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Fundação Lemann: Fortalecimento para impacto

Ao longo dos anos, o trabalho da Fundação Lemann com organizações da sociedade civil (OSCs) de todo o Brasil ajudou a instituição a entender seu papel, não apenas como financiadora, mas também como viabilizadora do impacto social no Brasil por meio do apoio ao fortalecimento institucional dessas organizações.

Para a Fundação, essa ação se dá a partir de:

  • Capacitação estratégica das organizações apoiadas centrada no desenvolvimento das organizações e de seus líderes;
  • Apoio ao fortalecimento das organizações a partir de um diagnóstico claro das mudanças internas essenciais para alavancar o impacto desejado;
  • Suporte ao desenvolvimento estruturante e sustentável para a atuação das organizações apoiadas com indicadores claros do que é considerado sucesso.

Nos últimos anos, a Fundação desenhou trilhas de relacionamento personalizadas para cada organização apoiada. Atualmente, a instituição oferece apoio variado a mais de 50 OSCs com atuações diversas. Para atender às demandas e responder às necessidades de cada uma, são realizados desde workshops até consultorias personalizadas sobre os temas mais estruturantes e relevantes para a atuação de cada organização, com destaque para avaliação de impacto e captação de recursos.

Na prática

Conheça algumas das ações de fortalecimento institucional de OSCs que a Fundação Lemann realiza:

Captação de Recursos

  • Grantees (donatários) em estágio inicial: formação teórica sobre técnicas de captação no Brasil e construção da narrativa de suas histórias de impacto (com Associação Brasileira de Captação de Recursos, a ABCR – que há 20 anos vem apoiando organizações do terceiro setor – e Social Docs – produtora especializada em histórias de impacto);
  • Grantees em estágio mais amadurecido: consultoria estratégica individualizada (com CCS Fundraising – empresa com mais de 25 anos de experiência em fundraising internacional).

Avaliação de Impacto

  • Formação teórica em grupo seguida de sessões individualizadas de consultoria (com Plano CDE – parceiro com mais de 10 anos de experiência em avaliações de impacto no Brasil – e J-PAL – consultoria de referência internacional no tema e com atuação prévia nos projetos e redes de líderes da Fundação Lemann).

Atração de Talentos

Roda de diálogo para troca de experiências conduzida com o apoio das áreas de Gente & Gestão e Líderes da Fundação Lemann (respectivamente, com a apresentação de metodologias de seleção e ações para fortalecer a diversidade do time e a facilitação da conexão entre as organizações apoiadas e as redes de fellows e talentos da Fundação Lemann para apoio ao

Resultados

Cerca de 70% das organizações apoiadas relataram que as atividades de desenvolvimento institucional se mostraram relevantes para aprimorar seu desempenho no trabalho.

Aprendizados

Ao longo dos últimos anos, a Fundação Lemann aprendeu que:

  • Ações de desenvolvimento trouxeram valor estratégico às organizações apoiadas ao mesmo tempo em que reforçaram a importância da continuidade e perenidade nas interações e discussões sobre os temas;
  • Uma rede fortalecida e ativa de organizações apoiadas tem um grande potencial de estimular a troca contínua de experiências e ajudar a convergir iniciativas. Um desafio decorrente disso é o de manter a rede engajada organicamente;
  • São inúmeras as oportunidades de alavancar conhecimento interno, da própria Fundação, a partir da interação com as organizações apoiadas – a troca entre financiadores e grantees gera muito valor para ambas as organizações;
  • A diversidade de atuação e de equipe entre as organizações participantes das formações traz riqueza para as trocas e discussões, bem como mostra a importância de trilhas de desenvolvimento personalizadas que possibilitem o fortalecimento mútuo (tanto das organizações apoiadas como da Fundação);
  • A diversidade e a pluralidade na escolha dos grantees contribuem para a troca de aprendizados nas formações, mas também podem trazer desafios. É importante estruturar as trilhas considerando o nível de maturidade de cada organização e entendendo que cada nível tem diferentes demandas e desafios;
  • A partir de uma metodologia estruturada, o processo de diagnóstico avaliativo dos pontos de desenvolvimento das OSCs contribui para que cada organização possa identificar o aspecto mais crítico a ser priorizado pelo apoio institucional. Também é recomendável contratar atores externos para a condução desse diagnóstico;

É importante que esses desafios internos estejam elencados dentro das metas da própria OSC apoiada a fim de garantir priorização e tempo de dedicação por parte da organização.

Saiba mais

Para mais informações sobre a estratégia da Fundação Lemann de fortalecimento das OSCs para impacto, acesse o site da instituição.

“É importante promover trocas que se espalhem dentro das organizações, criar uma rede que se auto-engaje, ter um olhar sobre o que a organização apoiada declara como importante em seu atual momento e entender que o apoio técnico é tão importante quanto o apoio financeiro.”

“Nosso papel como financiador do terceiro setor é viabilizar o impacto social das organizações apoiadas de forma ativa e propositiva, nos engajando não só com os projetos, mas também com o desenvolvimento institucional de cada organização. Como grantmakers, precisamos contribuir para que as organizações financiadas construam um modelo de atuação sustentável e de alto impacto.”

Aline Okada, da área de Relacionamento Institucional e Parcerias da Fundação Lemann

Laudes Foundation: Desenvolvimento institucional e redes

Criada em janeiro de 2020 em resposta à demanda global urgente de acelerar a transição para uma economia justa e regenerativa, a Laudes Foundation carrega consigo os aprendizados adquiridos pelo Instituto C&A durante seus 25 anos de atuação na educação de crianças e adolescentes.

Em 2016, o Instituto mudou seu foco de atuação para a transformação da indústria da moda. A Laudes Foundation dá continuidade a esse trabalho, integrando também outras frentes de atuação voltadas a influenciar os fluxos de capital financeiro e a transformar a indústria da construção civil. Seu intuito é enfrentar, particularmente, as desigualdades e as mudanças climáticas por meio do suporte a iniciativas inovadoras, que inspirem e desafiem diferentes setores da economia.

Uma das principais heranças do Instituto C&A que marca também a atuação da Laudes Foundation é a lente transversal de desenvolvimento institucional e redes. Esse trabalho se materializa principalmente pelo investimento no fortalecimento das organizações apoiadas no Brasil e no mundo – contribuindo para que elas concretizem suas missões -, como também pelo incentivo ao trabalho colaborativo por meio de alianças.

Na prática

Os instrumentos utilizados variam desde grants voltados ao desenvolvimento institucional das organizações da sociedade civil (OSCs), ou seja, não vinculados a um projeto específico, até apoio à formação de redes e alianças, jornadas de capacitação e doações estratégicas para o fortalecimento do campo da filantropia e das organizações da sociedade civil no Brasil.

Resultados

Como resultados esperados, a Laudes Foundation busca contribuir para:

  • Melhorar o desempenho das organizações sociais de forma integrada e sistêmica;
  • Aumentar a resiliência das organizações apoiadas;
  • Promover a colaboração do campo por meio de redes e alianças;
  • Criar um ambiente cada vez mais favorável à transformação social almejada.

Aprendizados

  • Os melhores resultados em desenvolvimento institucional foram alcançados a partir da combinação entre uma abordagem individual – atendendo às necessidades específicas de cada organização apoiada -, e um processo de aprendizado coletivo por meio da troca de experiências;
  • Há muitos fatores que influenciam o desempenho de processos de desenvolvimento institucional, como o envolvimento das lideranças, confiança dos consultores externos envolvidos e a continuidade de processos. Uma eventual troca de lideranças da organização apoiada, por exemplo, pode afetar e comprometer os resultados;
  • É necessário entender as motivações de cada organização para se engajar em um processo colaborativo. Compreender e ter clareza quanto a esses interesses pode ajudar na gestão da iniciativa e no grau de envolvimento dos participantes;
  • Muitas vezes, as organizações apoiadas acreditam que suas principais limitações estão nas áreas de comunicação e captação de recursos. Mas, conforme se aprofundam na compreensão dos processos organizacionais, é possível identificar que essas limitações podem estar refletindo aspectos relacionados à capacidade de gestão e de planejamento. Entender e influenciar essas camadas mais profundas das organizações é o grande objetivo dos processos de desenvolvimento institucional.

Saiba mais

Conheça melhor o trabalho desenvolvido pela Laudes Foundation junto a seus grantees (donatários) no site da instituição.

“As organizações da sociedade civil enfrentam inúmeros desafios para melhorar seu desempenho. Em muitos casos, o financiamento dessas organizações está restrito a projetos específicos, limitando a capacidade das organizações de investir em sua própria estruturação e desenvolvimento de capacidades. Essa luta constante para sobreviver pode levar à perda de conexão entre as atividades e a missão institucional, além de desincentivar a colaboração.”

“Na Laudes Foundation, minha responsabilidade é implantar metodologias, ferramentas e treinamentos que ajudem nossos times a melhorar o desempenho de nossos grantees. É muito importante que esse trabalho seja feito com profundidade. Por exemplo: quando olhamos para uma organização apoiada sob a ótica do desenvolvimento institucional, algumas áreas são mais visíveis que outras.”

“Atuamos como grantmakers junto a organizações da sociedade civil em temáticas bem definidas. No entanto, se no todo não tivermos uma sociedade civil democrática e um espaço cívico garantido, nós e, provavelmente, todo o setor do investimento social privado, não alcançaremos nossos objetivos. Dessa forma, mesmo considerando a complexidade e imensidão do campo, conseguimos realizar alguns apoios que fogem das temáticas de atuação da Laudes e olham para o fortalecimento da sociedade civil como um todo. No tema de filantropia colaborativa, apoiamos, tradicionalmente, o GIFE, por exemplo.”

Fábio Almeida, gerente de desenvolvimento institucional e redes da Laudes Foundation

Itaú Social: Missão em Foco

O Itaú Social realiza um trabalho de longa data junto a organizações de base comunitária. Uma das iniciativas que compõem essa atuação é o programa Missão em Foco.

O programa seleciona organizações da sociedade civil (OSCs) de todo o Brasil que já participaram de editais da instituição e que, a partir de dados de monitoramento, demonstraram grande comprometimento com o desenvolvimento integral de crianças e adolescentes e dos territórios em que estão inseridas.

O objetivo da iniciativa é contribuir para que as ações que geram mais impacto se mantenham ativas e ampliem seu alcance.

Contexto

O Missão em Foco nasceu em 2017 a partir do reconhecimento de que, para garantir que ações educativas e protetivas sejam perenes e constantemente aprimoradas, é fundamental que as OSCs executoras dessas ações estejam fortalecidas institucionalmente.

Na prática, contudo, essas organizações enfrentam dificuldades de captar e direcionar recursos para este fim. A lógica de apoio a projetos – que no campo do investimento social privado brasileiro, tradicionalmente, é a forma mais comum de repasse de recursos financeiros – impede que as organizações realizem investimentos em áreas fundamentais para a sustentação de qualquer instituição, como recursos humanos, comunicação, planejamento, inovação, monitoramento de resultados e sustentabilidade econômica. E essa é uma grande barreira que, há anos, vem dificultando que as organizações avancem em suas missões.

Na prática

O programa Missão em Foco promove o apoio institucional a organizações da sociedade civil que apresentam bons resultados de monitoramento ao participarem das demais linhas de fomento disponibilizadas pelo Itaú Social, que são:

Para apoiar as demandas e necessidades específicas de cada organização, o programa, que tem duração de cinco anos, atua em três eixos: Recursos Flexíveis para a organização empregar da forma que achar melhor; Formação e Assessoria Técnica com cursos online, contratação de consultorias especializadas nas temáticas apontadas por cada organização e viabilização de intercâmbios; e Monitoramento e Avaliação do quanto a organização avança na ferramenta que mede o desenvolvimento institucional, preenchida pelo próprio grantee no começo do processo.

Resultados

Ao longo da trajetória do Missão em Foco, as organizações participantes adquirem maior percepção de si mesmas em termos de potenciais e fragilidades, a partir de autoavaliações, monitoramento, construção de indicadores e planos que requerem o pensamento institucional e não mais um olhar voltado apenas à execução de projetos pontuais.

O acompanhamento dos avanços institucionais é realizado a partir da Matriz de Desenvolvimento Institucional do programa, composta por duas grandes dimensões e 15 eixos:

A partir da combinação entre processos de autoavaliação, planejamento estratégico e acompanhamento periódico e sistemático, as OSCs apoiadas constroem um Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), sinalizando seus desafios e apontando os eixos que necessitam de apoio técnico, como assessoria técnica, cursos ou até mesmo intercâmbio com outra organização.

Entre os resultados dessas estratégias estão:

  • As organizações apresentaram crescimento de 44% em seu desenvolvimento institucional após três anos de apoio;
  • Variação na dimensão Gestão Pedagógica (22%);
  • Variação na dimensão Gestão Operacional (72%);
  • Na dimensão Gestão Pedagógica, os eixos que apresentaram maior variação foram Metodologia Participativa (40%) e Parcerias e Articulação em Rede (33%);
  • Na dimensão Gestão Operacional, os eixos que apresentaram maior variação foram Monitoramento e Avaliação (74%) e Gestão de Processos (58%);
  • Permanecem com desafios os eixos de Diversidade, Comunicação, Produção de Conhecimento e Gestão de Equipe, com notas entre 4,18 e 6,37. Esses eixos estão sendo trabalhados com as OSCs por meio das estratégias formativas de assessoria técnica, intercâmbios e cursos online (Plataforma Polo).

Aprendizados

O programa Missão em Foco trouxe muitos aprendizados, em grande parte devido à relação próxima e transparente entre o Itaú Social e as OSCs apoiadas. Conheça alguns deles:

  • Foco na missão institucional: por conta da maneira como a maioria dos financiamentos a projetos acontece, muitas organizações deixam de lado sua missão e o propósito para os quais foram criadas. Isso acontece pelo fato de, não raras vezes, terem a necessidade de se adaptar aos editais abertos. Um ‘mergulho institucional’ é imprescindível nesse contexto, a fim de que não se perca de vista o caminho que precisa ser percorrido para o alcance da missão.
  • Relação de confiança: a relação de confiança se constrói ao longo do tempo. No escopo do Missão em Foco, para que o processo de desenvolvimento institucional aconteça, é preciso haver disponibilidade e vontade de ambos – financiador e grantee – para a criação de ambiências de diálogo, escuta e construção conjunta de soluções.
  • Autonomia na utilização dos recursos: não é o financiador que indica onde e como os recursos deverão ser utilizados. Se uma organização passa pelo processo de seleção e faz um trabalho sério e relevante nos territórios em que atua, ela pode dizer com mais propriedade onde o recurso deve ser melhor aplicado para que sua missão seja alcançada. No entanto, isso não implica um trabalho solitário. É importante que se caminhe junto, auxiliando-as – caso seja necessário – a olhar estrategicamente e a fazer as melhores escolhas, garantindo que vigorem, assim, relações de corresponsabilidade.
  • Formação a partir da troca entre pares: os momentos de intercâmbio e trocas de experiências entre diferentes organizações têm se mostrado bastante contributivos no percurso de desenvolvimento institucional. Além de fortalecer a relação entre diferentes OSCs, a experiência de quem já superou alguns desafios é bastante rica, pois dialoga com aspectos muito práticos do dia a dia vivenciado por outras OSCs em contextos semelhantes.
  • Assessoria técnica específica: para que os desafios sejam superados, é preciso olhar para cada organização e entender seus tempos, possibilidades e formas de aprender. As assessorias técnicas são processos formativos feitos com base na autoavaliação e na priorização das demandas das OSCs apoiadas.
  • Monitoramento acessível e útil: construir indicadores e planilhas para serem apenas arquivadas não inspira ninguém a participar de processos de monitoramento. Assim, busca-se que o processo de monitoramento e avaliação dialogue com a capacidade das equipes técnicas e seja útil para o que elas realmente precisam.

Saiba mais

Todas as informações sobre o programa estão reunidas na página da iniciativa, no site do Itaú Social.

“As organizações da sociedade civil desempenham um papel fundamental na garantia de direitos das populações que vivem em contextos de vulnerabilidade social. Pela importância desse papel, é necessário apoiá-las de forma ampla, sem vincular os recursos apenas aos projetos que os financiadores entendem ser os melhores.”

“O Missão em Foco nos mostra como vale a pena estabelecermos relações transparentes com as OSCs. A partir de diálogo franco, conseguimos identificar as oportunidades de aprendizado e pensar os ajustes que são necessários. Não apenas nos percursos delas, mas nos nossos também.”

Camila Feldberg, gerente de fomento do Itaú Social

Editais para grantmaking no Brasil: uma análise das chamadas públicas de investidores sociais em 2019

No último mês, foi lançado o inédito relatório Editais Brasil, uma iniciativa do Prosas que analisou dados de quase 1.700 editais lançados para o país em 2019.

O estudo traz um panorama geral sobre 1.675 editais nacionais e internacionais, que permitiam inscrições do Brasil, lançados por 1.069 organizações públicas e privadas no ano passado. Identificou-se um montante geral de cerca de R$ 1,3 bilhões aportados por esse grupo de chamadas públicas.

Dentre as várias categorias de organizações que lançam chamadas públicas mapeadas pelo Prosas, estão empresas (incluindo aquelas de economia mista), institutos/fundações empresariais e institutos não empresariais (de cunho familiar, independente, organizações de base comunitária, etc.). É o conjunto dessas três categorias do relatório que, por similaridade com a classificação adotada pelo GIFE, foi considerado como editais lançados por Investidores Sociais Privados.

O objetivo deste artigo é fazer um recorte específico da Editais Brasil no âmbito do investimento social privado, com um olhar mais específico para as práticas de grantmaking. Segundo dados do último Censo realizado pelo GIFE, 64% dos investidores sociais respondentes relataram que fazem uso de editais para seleção de projetos, programas ou organizações para apoiar.

Panorama geral de editais lançados por empresas, institutos e fundações em 2019 (não exclusivos para grantmaking)

Foram mapeados 197 editais lançados por empresas, institutos e fundações em 2019, que representam cerca de 12% da quantidade de chamadas públicas no Brasil neste ano. 122 organizações deram origem a essa lista. Dentre as três classificações, as empresas foram as que lançaram mais editais, seguidas por institutos e fundações não-empresariais e, por fim, por institutos e fundações empresariais.

Quando se considera o valor investido via esses editais, a representatividade quase dobra, ficando em segundo lugar (somadas as três categorias) no ranking do perfil de organizações que mais repassaram recursos via chamadas públicas, perdendo apenas para Governos. Os editais dos investidores sociais privados somaram R$ 321,5 milhões, o que representa 25% do montante mapeado para o Brasil em 2019.

Dentre os investidores sociais, as empresas representam o maior valor aportado, seguidas pelos institutos e fundações não-empresariais e, depois, os institutos e fundações corporativos.

O valor médio por edital dos investidores sociais foi de R$ 2.747.994, o que significa quase 35% a mais do que a média geral das chamadas públicas no Brasil.

 Importante ressaltar que só foi mapeado o valor total disponível de 59% dos editais de empresas, institutos e fundações, o que significa que o valor envolvido certamente é ainda maior do que o mencionado.

Os editais lançados pelos investidores sociais tiveram diversas finalidades. Esse universo contempla chamadas públicas dentro de alguns contextos:

  • Empresas de energia que lançaram chamadas de eficiência energética;
  • Investidores sociais com chamadas voltadas para startups e/ou negócios de impacto social;
  • Empresas, institutos e fundações que administram algum espaço cultural e lançaram chamadas para curadoria de artistas ou obras;
  • Chamadas públicas voltadas para premiar ou incentivar pessoas e lideranças dentro de algum contexto específicos (ex: empreendedor social do ano, bolsas de pós-graduação para estudantes negros, entre outros);
  • Prêmios em categorias diversas como Música, Ciências e Tecnologia, Saúde, dentre outros.

O objetivo deste artigo a partir de agora é destrinchar as características da finalidade mais preponderante dentre os editais de empresas, institutos e fundações: o apoio a projetos e organizações da sociedade civil (OSCs).

Características dos editais para grantmaking

104 das 197 chamadas públicas dos investidores sociais privados tiveram como objetivo selecionar organizações sociais e projetos para apoio, o que na metodologia de classificação do estudo seria análogo às práticas de grantmaking[1] que o GIFE vem discutindo com seus associados.

Importante fazer a consideração de que, no mapeamento do Prosas, esses editais não se limitaram ao apoio às OSCs, mas contemplam também iniciativas de coletivos não formalizados, pessoas físicas ou mesmo de produtoras culturais (no caso, por exemplo, das leis de incentivo à cultura).

Quando se leva em conta o montante aportado para grantmaking, foram identificados cerca de R$ 158 milhões disponibilizados por investidores sociais privados via editais em 2019. Isso significa que 49% do montante total investido por empresas, institutos e fundações foi para grantmaking.

Essa representatividade pode chegar a 77% se forem desconsiderados da lista total os editais de eficiência energética, lançados por empresas de energia e que contemplam, em categorias pontuais, o apoio a iniciativas sociais, embora esse esteja longe de ser o foco principal dessas chamadas. Além disso, por se tratarem de chamadas compulsórias, fogem ao conceito de investimento social privado criado pelo GIFE.

Quando se analisam os públicos-alvo dos editais de grantmaking, os aspectos etários da infância e do idoso prevalecem, com quase 40% das oportunidades. Aqui há uma influência importante dos incentivos fiscais do Fundo da Infância e Fundo do Idoso, que ajudam que esses temas se evidenciem ainda mais. Na sequência, estão as chamadas direcionadas para as mulheres.

Na outra ponta, entre aqueles que menos apareceram, estão os editais voltados para a temática LGBT e povos originários e comunidades tradicionais.

Deve ser feita a ressalva que um mesmo edital pode ter mais de um público-alvo. Além disso, somente foram classificadas aquelas chamadas que, de fato, delimitaram um tipo de segmento a ser atendido, não considerando, portanto, aquelas que não especificaram ou que foram muito abrangentes para todos os públicos. Apenas 38% dos editais deixaram isso claro em seus regulamentos.

Quando se analisa a área de interesse dos editais, observa-se uma grande diversidade de temas, com certo destaque para alguns deles.

Defesa de Direitos foi o tema que teve maior quantidade de editais, com 32 chamadas mapeadas, representando quase 14% dos editais. Esse grupo basicamente se dividiu em dois grandes recortes: a) editais lançados por organizações participantes da Rede de Filantropia para a Justiça Social ou outros institutos/fundações independentes e; b) chamadas de incentivos fiscais voltados para conselhos e organizações ligadas aos direitos da infância e adolescência e idoso.

Em segundo lugar, com 29 editais e 13% das chamadas, a área de Cultura e Artes – muito influenciada pelas leis de incentivo à cultura em suas diversas esferas.

Em terceiro lugar, editais focados na seleção de projetos para Formação para o Trabalho, principalmente do público jovem e da zona rural. Destaque nessa categoria para os vários editais lançados pela Fundação Renova, em Minas Gerais e no Espírito Santo.

A área de Educação, tradicionalmente em primeiro lugar na lista dos temas preferidos do investimento social privado no Brasil, aparece apenas em quinto lugar na preferência dos investidores sociais via editais. Nossa visão, com base em nossa experiência e amparada pelo último Censo GIFE, é que isso acontece pelo fato dos investidores sociais tradicionalmente executarem diretamente projetos nessa área em vez de repassar recursos para terceiros.

Quando se verifica quem pode se inscrever nos editais, percebe-se que a maior parte dos editais de grantmaking (53,8%) é voltada para OSCs. Apenas 21,5% das chamadas de investidores sociais privados visavam apoiar grupos informais ou coletivos (12,4%) e pessoas físicas (9,1%).

Importante ressaltar que praticamente todos os editais que permitem inscrições de grupos informais são justamente dos fundos comunitários ou participantes da Rede de Filantropia e Justiça Social – o que reforça a importância desse grupo de investidores sociais independentes.

Uma hipótese para essa baixa presença de organizações não formalizadas e pessoas físicas é a dificuldade das empresas e seus institutos conciliarem os repasses para proponentes desse tipo com suas cada vez mais rígidas regras de compliance.

* A soma ultrapassa o número geral de editais de Apoio a projetos/OSCs (104), pois um mesmo edital pode permitir mais de um tipo de proponente.

Relevância do investimento social privado para editais de grantmaking no Brasil

Um dado curioso é que, quando se olha diretamente para o montante conhecido[1] na finalidade de “Apoio a Projetos/OSCs”, os investidores sociais privados (soma das categorias “Empresas”, “Institutos/Fundações Empresariais” e “Institutos/Fundações Não-Empresariais”) têm uma representatividade maior do que os governos – 33,9% contra 27,2% dos governos.

Isso é uma estatística bastante relevante para o campo do investimento social privado, considerando que os governos lideram a lista geral de editais tanto na quantidade quanto no valor aportado.

Dimensão geográfica dos editais

A maior parte dos editais de investidores sociais é direcionada para territórios específicos: dois terços dos editais de grantmaking no Brasil listaram municípios, estados ou regiões específicas – e o restante disso foram chamadas nacionais, isto é, que não comunicaram locais determinados em seus regulamentos. O cenário mais comum foram os editais que listaram apenas alguns municípios, geralmente relacionados ao território de atuação geográfica dos negócios da empresa.

Uma vez que a diversidade de municípios é imensa, os editais foram aqui classificados de acordo com os estados que foram contemplados e que tiveram pelo menos uma cidade mencionada nos regulamentos. É importante deixar claro que não se referem a chamadas necessariamente voltadas ao estado como um todo, mas pelo menos uma cidade, e que não significa que os projetos selecionados sejam dessas regiões:

Minas Gerais e São Paulo foram os estados com mais destaque quando analisamos individualmente. Surpreende o fato do Rio de Janeiro ser apenas o quarto colocado, atrás da Bahia e bem distantes dos dois primeiros colocados. O Maranhão também aparece numa boa posição, tanto por ser contemplado nos editais voltados para a região Nordeste quanto por algumas empresas atuantes no local como Instituto Alcoa, Mosaic Fertilizantes e VLI Logística.

Quando analisamos por região do país, o Sudeste e o Nordeste surpreendentemente estão praticamente empatados na primeira posição. Essa surpresa está embasada numa desigualdade histórica que sempre observamos em dados de investimento social entre a região Sudeste e o restante do país. Por exemplo, na Lei Rouanet a região Nordeste ficou em 2019 com apenas 4% do valor investido e o Sudeste com 78%.

É importante ressaltar que a análise aqui se restringe à quantidade de editais e dos locais onde eles são direcionados de acordo com seus regulamentos. Isso não significa que o valor distribuído via chamadas públicas está chegando nos estados fora do Sudeste, já que não há tantos dados disponíveis sobre os resultados dos editais e da distribuição geográfica dos recursos investidos. Um edital, por exemplo, pode permitir inscrições de algumas cidades da região Norte ou Nordeste, assim como do Sudeste, e por diversos motivos não terem aportado nenhum recurso “fora do eixo”.

De qualquer forma, esses números sugerem que, pelo menos no quesito intencionalidade, os editais trazem em sua essência uma característica de induzir recursos para regiões menos favorecidas quando comparamos com outros caminhos de seleção de projetos sociais. Ainda assim, não temos dados que nos mostrem se o recurso está efetivamente chegando nessas regiões para além do que consta nos regulamentos.

Outros dados relevantes sobre Apoio a Projetos/OSCs pelos investidores sociais privados

  • Peso dos recursos incentivados é maior no grantmaking via editais do que a média do ISP no Brasil: 41% do valor divulgado pelas chamadas da categoria Apoio a Projetos/OSCs foram provenientes de recursos incentivados. Esse percentual é substancialmente maior do que o observado sobre incentivos fiscais tanto no Censo GIFE (14%) e no BISC (21%)
  • Editais costumam se encerrar no segundo semestre: dos editais de grantmaking que se encerraram em 2019, 75,5% foram finalizados no segundo semestre do ano. Essa estatística é maior do que a média global do Brasil e tem bastante influência dos prazos dos incentivos fiscais federais, cuja seleção costuma ser no final do ano e os pagamentos se concentram majoritariamente em dezembro
  • Relevância da ferramenta do Prosas para gestão de editais de grantmaking: dos 107 editais mapeados de investidores sociais com a finalidade de Apoio a Projetos/OSCs, 43 foram geridos pela tecnologia do Prosas – o que significa 41,3% dos editais dessa categoria

NOTAS:
[1] Termo utilizado internacionalmente que se refere ao repasse de recursos (grants) para organizações da sociedade e projetos de terceiros.
[2] Lembrando que só sabemos o valor total de 37% dos editais, no geral, e 59% de empresas, institutos e fundações.

Para saber mais

Clique aqui para acessar o estudo Editais Brasil na íntegra. Caso queira acessar o relatório detalhado sobre editais para investimento social, selecione a opção “Relatório Setorial – Investimento Social Privado”.

Caso você seja um investidor social e tenha lançado algum edital em 2019 ou 2020, contribua com os próximos estudos ao compartilhar os resultados da sua chamada por meio deste link.

Construindo chamadas colaborativas: a experiência da Rede-Comunidade de Inovação Social

A única opção é o maior número possível de pessoas, no mundo inteiro, assumir esse compromisso de fazer a coisa certa. Trata-se de uma revolução das mais positivas: contra tudo o que possa levar de volta a comportamentos originalmente responsáveis por colapsos ecológicos (e econômicos) a favor da corrida para um futuro que privilegie a melhoria da qualidade de vida das pessoas e do meio ambiente como o objetivo primário de todas as nossas ações (Sarah Parkin, 2014, p. 25)

Em 2014, o Instituto Jatobás publicou a tradução do livro Divergente Positivo: liderança em sustentabilidade em um mundo perverso, da escritora e ambientalista Sarah Parkin. Nele, a autora descreveu o que entende por divergência positiva em um mundo perverso e como é possível se posicionar frente aos desafios da sociedade moderna, garantindo um mundo mais justo, respeitando os seres vivos e o meio ambiente. Tal propósito está alinhado à essência do Instituto Jatobás, que tem como missão “influir positivamente para a expansão da consciência e para a ação, na construção de um caminho coletivo, solidário e sustentável”. E que procura promover, estimular mudanças necessárias para a construção deste novo horizonte.

Sarah Parkin apresentou a ideia de uma liderança em sustentabilidade, capaz de enfrentar os desafios a partir da divergência positiva que, em brevíssimas linhas, pode ser definida como a “pessoa que faz as coisas certas em prol da sustentabilidade, a despeito de estar rodeado por estruturas institucionais erradas, processos equivocados e pessoas teimosamente não cooperativas” (Parkin, 2014, p. 25). O Divergente Positivo, portanto, é aquela pessoa comprometida com a liderança para a sustentabilidade, que acredita no que faz, tem conhecimento, engaja e mobiliza, integra um bem maior, é positiva, propõe soluções e trabalha duro.

Em 2015, o Instituto Jatobás investiu na criação da Rede-Comunidade, cujo propósito é fomentar agentes de transformação – coletivos e lideranças – por meio de conhecimento, recursos financeiros e conexões para a construção conjunta de soluções inovadoras. A iniciativa atua a partir de três frentes:

  1. Apoio a grupos: cultivo de potências por meio de apoio e acompanhamento a grupos e coletivos com o objetivo de impulsionar seu impacto social;
  2. Animação de rede: estímulo e articulação à colaboração com o objetivo de facilitar o acesso a ampla rede de pessoas dentre parceiros, financiadores e organizações complementares;
  3. Gestão do Conhecimento: Sistematização de pensamentos e práticas sobre inovação social, por meio da realização de seminários, encontros e produção de conteúdo

Inicialmente, a mobilização foi feita por meio da própria rede de relacionamento e a oferta de apoio metodológico para coletivos e pessoas com um mesmo propósito e que buscassem a colaboração e a inovação em sua ação. Entendendo a necessidade de ampliar o escopo, passou-se a elaborar e lançar editais para seleção de grupos que recebiam apoio metodológico para formatação da proposta e inovação social e, por fim, recursos financeiros para o desenvolvimento do projeto.

Com o objetivo de ampliar a mobilização e aumentar o alcance de sua ação, as chamadas de projetos passaram a ser realizadas com parceiros institucionais e em territórios específicos. Em 2018, com a Fundação Tide Setubal, o foco territorial estava na Zona Leste de São Paulo e as ações foram realizadas dentro do Galpão ZL. Já em 2019, a partir de uma parceria com a Fundação Alphaville, Fundação ABH e Macambira Sociocultural, a ação voltou-se para a zona Sul de São Paulo, o Atuação Perifasul.

O objetivo deste texto é promover uma reflexão sobre aprendizados e desafios enfrentados quando investidores sociais se unem para financiar uma causa, um projeto ou uma rede, e está baseado na sistematização de uma apresentação realizada durante o 6° encontro da Rede Temática de Grantmaking do GIFE, no final de 2019.

Muitos são os desafios a serem superados para criar um ambiente colaborativo. Dentre eles:

  • Aprender a compartilhar o sucesso é um grande desafio, principalmente para financiadores que nem sempre estão acostumados a abrir mão da “assinatura” do projeto. Nos espaços colaborativos, os resultados – sejam os positivos e negativos – são sempre coletivos
  • Comunicar bem a iniciativa para os públicos e parceiros que podem não entender exatamente quais os papéis de cada uma das instituições
  • Discutir e planejar bem como será o cofinanciamento. No caso aqui relatado, cada organização aportou o mesmo valor para o cofinanciamento. Mas, além dos recursos financeiros, é importante descrever e definir os recursos humanos e técnicos que serão disponibilizados para o projeto
  • Conhecer bem os territórios e públicos que pretende apoiar, por meio da escuta ativa e pesquisando outras experiências, para criar linhas de fomento alinhadas às necessidades locais
  • Estabelecer relações de confiança é um desafio, mas também uma grande oportunidade. Ao construir relações de confiança dentre um leque ampliado de parceiros, isso estende a capacidade de articulação e inserção no campo político do qual fazemos parte
  • Ter um compromisso coletivo, entre financiadores, para que os projetos apoiados, ao final do processo, saiam fortalecidos e conectados a uma rede ampla de parceiros e apoiadores

Apesar dos desafios, trabalhar em rede e conectado é a melhor forma de:

1 – Ampliar o impacto de suas ações

  • Otimiza e potencializa recursos – com as chamadas coletivas pode-se ampliar o valor fomentado por meio de matchfunding ou economizando em recursos técnicos e humanos. Com as equipes multidisciplinares e conectadas foi possível otimizar o trabalho, gerando responsabilidades compartilhadas
  • Gera mais flexibilidade – com a ação em conjunto foi possível lidar melhor com a burocracia dos apoios financeiros. Algumas organizações têm mais flexibilidade para testar e experimentar
  • Potencializa e fortalece as expertises de cada parceiro – no caso do Inova ZL: chamada de projetos 2019, a Fundação Tide Setubal ofereceu o espaço do Galpão ZL para a realização das atividades e todo seu potencial mobilizador e comunicador para melhor capilaridade do edital lançado. E a Rede-Comunidade ofereceu uma jornada de aprendizado e o acompanhamento direto com o desenvolvimento dos projetos apoiados. Foi criado um matchfunding para a premiação dos projetos selecionados
  • Constrói processos mais alinhados com a realidade local – e com isso, dificulta as armadilhas de criar ações que não respondam à realidade em que está inserida, evitando assim gerar desconfortos e baixo nível de empatia. Em rede, você aprende, escuta e melhora, valorizando a diversidade e a riqueza cultural local. Além disso, para realizar editais que respondam melhor às necessidades dos projetos e dos territórios, é fundamental a parceria com organizações locais, uma vez que estas conhecem a realidade da região
  • Amplia o impacto das organizações envolvidas – estar conectada com diferente atores relevantes do ecossistema e com maior poder de mobilização estende o alcance da ação, ampliando a possibilidade de impacto
  • Compartilha os erros e amplia a capacidade de testar e experimentar

2 – Gerar aprendizados compartilhados que estimulam o desenvolvimento e maturidade das organizações envolvidas

  • Assegurar que as ações conjuntas atendam os objetivos estratégicos de cada organização financiadora. O processo de planejamento pode ser intenso, muitas conversas antes de agir, mas isso é importante para alinhar bem as ações, já que são organizações com diferentes estratégias e propósitos
  • Ter bem definido os papéis e responsabilidades é importante desde o início. Alinhar bem a governança e compromissos de cada organização envolvida. Um termo de cooperação bem estruturado, evita desconfortos e conflitos no futuro
  • Trabalhar com parceiros requer a capacidade de ceder e ampliar os horizontes. Pode ser preciso abrir mão de alguns modelos e processos internos para construir algo novo
  • Aprender a trabalhar em equipe multidisciplinar e mais diversa

A intenção foi compartilhar esta experiência para promover uma reflexão sobre o trabalho em rede e abrir um canal de diálogo com financiadores, mas também com financiados. Desde 2018, a Rede-Comunidade acompanha e apoia as discussões do grupo Potências Periféricas, uma rede de líderes periféricos que propõe espaços de diálogo entre coletivos, empreendedores, organizações sociais das periferias e financiadores, com o objetivo de promover trocas horizontais que rompam barreiras para o entendimento mútuo. E que vem alertando sobre a necessidade de se ter uma visão mais empática frente aos financiados e suas realidades, para construir melhores processos de seleção, comunicação e relacionamento.

Para conhecer melhor sobre a rede, sugiro a leitura do texto Novas narrativas para o investimento social e acesso a recursos nas periferias, publicado na Sinapse do GIFE e citado abaixo no espaço de dicas de leitura. O Potências Periféricas foi contemplado pelo 2º edital do Fundo BIS e, em breve, lançará um site e um guia sobre investimentos para as periferias. Além do Potências Periféricas, existem diversas iniciativas e redes de coletivos, lideranças e movimentos sociais. Antes de apoiar, é recomendável buscar conhecer e entender melhor as necessidades e demandas desses movimentos.

Esta reflexão é um convite para que outros institutos e fundações trabalhem mais articulados e em redes. Não somente com seus pares – outros investidores sociais privados -, mas também com organizações da sociedade civil, movimentos sociais e lideranças, criando uma rede fortalecida que busca um mesmo propósito, que é a garantia de um mundo mais justo, respeitando os seres vivos e o meio ambiente, e combatendo as desigualdades e na luta por direitos.

Por fim, agradeço imensamente aos parceiros aqui citados, que aceitaram este enorme desafio que é fazer junto, e que também estão trilhando este caminho de aprendizado e de confiança.

Conheça algumas iniciativas e redes

Dicas de leitura

O Divergente Positivo: Liderança em Sustentabilidade em um Mundo Perverso (Editora Peirópolis, 2014), por Sarah Parkin

Rede-Comunidade de Inovação Social: Abordagem metodológica e prática (Instituto Jatobás)

Novas narrativas para o investimento social e acesso a recursos nas periferias, (GIFE), por Cássio Aoqui e Diana Mendes dos Santos

Potencialização de iniciativas sociais: uma ponte entre a colaboração e a confiança

Quando nos propusemos a construir uma ponte entre os investidores sociais, financiadores e filantropos e as lideranças e organizações sociais entre 2010 e 2011, pouco imaginávamos que viria pela frente uma travessia tão rica de acertos e erros, de desafios e aprendizados. Ao longo de nossa trajetória, vivenciamos dores e alegrias que nos convidam a refletir hoje, quase uma década depois dos nossos primeiros passos como ponteAponte, sobre uma questão que segue nos inquietando diariamente: afinal, como potencializar iniciativas de impacto socioambiental nesse delicado equilíbrio de sonhos, expectativas e perspectivas entre financiadores e financiados, fazendo da ponte a terceira margem de um rio chamado transformação social?

Se não vemos uma resposta única e universal, algumas pistas emergem nesse sentido. Primeiramente, na ponteAponte adotamos o termo “potencialização” e não “aceleração” nem “capacitação” por uma questão de observação prática de campo. Acreditamos que, muitas vezes, as ações não precisam ser “aceleradas”; pelo contrário, há momentos em que é necessário dar uma parada, “respirar pela barriga” e até mesmo voltar uns passos, no difícil balanço entre quantidade e qualidade. Entre escalabilidade e replicabilidade[1], escolhemos a segunda, sempre que possível. Questionamos também o termo “capacitar”, por acreditar que cada um já é em si capaz de contribuir para transformar realidades – e o fará melhor ainda ao desenvolver plenamente seu potencial, de forma emancipadora.

Ainda que nossa frente chamada de potencialização tenha surgido mais recentemente, em 2015, quando o Google nos convidou para acompanhar dez organizações da sociedade civil (OSCs) então vencedoras do segundo Desafio de Impacto Social – projeto que se estendeu por dois anos -, em um resgate histórico, notamos que essa lente para enxergar o mundo sempre esteve presente em nossas ações. Em nosso primeiro setênio, trabalhamos muito diretamente com as organizações sociais, aprendendo sobre seus desafios e construindo coletivamente soluções mais efetivas. Um de nossos primeiros trabalhos se deu em um lar de idosos em Bragança Paulista/SP, chamado Vila São Vicente de Paulo. Auxiliamos na cocriação de sua missão e visão, até então inexistentes, porém cientes de que o principal valor que agregamos ali foi promover um rico diálogo entre seus colaboradores nesse processo. Movimento semelhante ocorreu na parceria com a fundação suíça Womanity, em que apoiamos no decorrer de um ano o desenvolvimento institucional da OSC Mulher em Construção (RS), que recebia o financiamento da organização para esse fim.

Reflexão #1: potencializar(-se) é um fim em si, não só um meio (a jornada importa tanto ou mais do que o destino)

Nesse período, já atendíamos o CIES (SP), organização que se tornaria uma das mais reconhecidas na área de saúde do país. Por mais de cinco anos, desenvolvemos uma relação quase simbiótica com a OSC e sua equipe, em uma jornada de potencialização conjunta. De um lugar privilegiado, da perspectiva do financiado, acompanhamos reuniões com financiadores, apoiamos a formação de parcerias, fizemos inúmeras formações para atender o crescimento exponencial das equipes de trabalho. O que aprendemos dessas experiências, muitas vezes duras e frustrantes, foi a importância de parcerias genuínas, que testemunham os esforços e permitem troca de experiências e saberes sem imposições ou respostas padronizadas, respeitando as condições de cada uma das partes.

Reflexão #2: a potencialização começa dentro de casa – inclusive a do parceiro financiador

Uma das frentes que vimos atuando nos últimos anos é a de qualificação do grantmaking, por meio de potencializações realizadas diretamente com os financiadores, tanto para (re)desenharem sua Teoria de Mudança quanto para refletirem se as doações atualmente realizadas estão promovendo o maior (e melhor) impacto positivo possível. Um exemplo recente foi o trabalho que fizemos com o Instituto CCP, em que construímos coletivamente sua Teoria de Mudança envolvendo não só a equipe do instituto, mas também a alta cúpula da empresa, inclusive o CEO, que participou de todo o processo de cocriação, o que lhe permitiu não somente apontar diretrizes estratégicas, mas também aprender e ter uma nova experiência de qualificar sua visão sobre o campo socioambiental.

Reflexão #3: ela é transversal a tudo o que fazemos

Até mesmo quando nos propusemos a redigir relatórios anuais de atividades para OSCs, direcionamos esforços para a potencialização. Um exemplo foi o trabalho que coconstruímos com a Pró-Saber, em 2016. Ao longo de todo o ano realizamos encontros com a equipe para ajudá-la a refletir sobre que tipo de relatório queriam, a pensar em indicadores, em formas de coletar os dados, antes de efetivamente elaborar o relatório, de forma que o conhecimento de todo o processo fosse absorvido pela organização e não se resumisse a “mais um documento que será lido por (muito) poucos”.

Nessa jornada de construções coletivas, compreendemos que a relação entre financiadores e grantees, sejam eles OSCs, sejam coletivos, movimentos sociais, organizações em rede ou ainda congêneres, pode ser mais qualificada e efetiva ao se estruturar tendo como base seis pilares que consideramos fundamentais no contexto atual: colaboração, diálogo, empatia, diversidade, flexibilidade e confiança.

Pilar #1: Colaboração

Quando falamos em potencialização, estamos falando em compartilhar conhecimentos e experiências, em aprender uns com os outros, independentemente de se estar no lugar do financiador, do intermediário, de quem recebe o investimento e da comunidade ou território. Ou seja: em criar comunidades de aprendizado. Para isso, a colaboração deve transbordar do discurso para a realidade, tendo em vista o impacto coletivo.

Exemplo disso é o programa Potencializa, desenvolvido pela ponteAponte em 2018 com o objetivo de potencializar jovens de contextos periféricos de São Paulo para se fortalecerem como agentes de transformação social local. Após um piloto solo, que gerou incontáveis aprendizados internos, entendemos que seria importante estruturar uma rede de parceiros para qualificar o programa, mesmo que implicasse menos autonomia e protagonismo da nossa parte. Em 2019, lançamos a segunda edição, coordenada por pesquisadoras da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP) e contando com recursos financeiros da Pró-Reitoria de Cultura e Extensão Universitária (PRCEU), além das parcerias com o British Council (metodologia Active Citizens), o CAVC (idiomas) e a Escola Aberta do Terceiro Setor (cursos e videoaulas). Atualmente, o programa é executado por alunos bolsistas e voluntários da FEA, com a supervisão de docentes e apoio da ponteAponte, e totaliza o equivalente a R$ 310 mil em contrapartidas para os jovens selecionados – o que jamais teríamos atingido sozinhos, sem colaboração.

Pilar #2: Diálogo

Acreditamos que o diálogo também é um fim em si, não só um meio – e quando ele acontece com escuta ativa de todas as partes, amplificam-se os resultados da experiência para muitos outros aspectos além do objetivo proposto em si.

Um exemplo de potencialização baseada em diálogo de que nos orgulhamos foi o Movimento Coletivo, que cocriamos com a equipe de sustentabilidade e valor compartilhado da Coca-Cola Brasil no final de 2017. Em 2018, implementamos um edital (Alimentação +Nutrição), resultando em seis OSCs que trabalham nessa temática selecionadas entre mais de 360 de todo o país. Não se tratou de uma relação em que o financiador (Coca) se limitou a aportar recursos financeiros para as organizações, como é muito comum no investimento social privado. Houve um interesse genuíno do financiador de acompanhar e aprender com as iniciativas, com diálogos transparentes, críticos e construtivos, abordando limitações como a natureza do negócio da empresa (fabricante de bebidas açucaradas) e buscando caminhos conjuntos e aprimoramentos constantes, em uma potencialização em 360 graus. Outra inovação que implementamos nesse processo foi a potencialização cruzada, hoje presente em todos os nosso projetos do tipo: um intercâmbio de saberes entre as próprias organizações, que se visitaram umas às outras e aportaram relevante conhecimento técnico entre si, para além da tradicional abordagem colonizadora, de “cima” para “baixo”.

Pilar # 3: Empatia

Um dos maiores desafios do mundo atual, a nosso ver, está ligado à visão reducionista que traduz o mundo – e seus respectivos problemas sociais – em polarizações dignas de códigos de programação – 0 x 1, bem x mal, certo x errado, OSCs x empresas, financiados x financiadores -, sem uma abordagem sistêmica baseada em complexidade. Soluções efetivas dependem de integração, que não acontecerá sem empatia e entendimento mútuo.

Quando alicerçados em uma construção coletiva e empática, os programas sociais decerto apresentam maior robustez e efetividade nos resultados. Em 2018, por exemplo, a Fundação Tide Setubal fez uma escuta ativa com dezenas de lideranças periféricas para então desenhar seu novo programa, que resultou no edital Elas Periféricas, voltado a mulheres negras de periferias da capital paulista. O próprio edital foi cocriado com essas lideranças, que apoiaram toda a construção do regulamento, da linguagem aos critérios de seleção, com facilitação da nossa equipe. Neste ano, já estamos potencializando o segundo grupo de selecionadas, totalizando 11 coletivas (como se autodenominam) em um processo contínuo de trocas horizontais e conhecimentos, com mentorias, formações e oficinas – algumas das quais facilitadas por elas para elas mesmas.

Pilar # 4: Diversidade

“[…] buscamos encontrar uma diversidade regional, geracional, institucional, racial, temática e de gênero […]”. Em todas as nossas chamadas abertas (editais, prêmios, desafios e mapeamentos), incitamos nossos parceiros financiadores a apresentar esse excerto nos respectivos regulamentos, pois entendemos que as diversidades são potencializadoras em si.

Um deles foi a Fundação Arymax, que, em 2018, fundamentou seu Concurso de Projetos para jovens de 18 a 30 anos no princípio da diversidade. Todo o processo de potencialização que conduzimos ao selecionarmos dez projetos sociais contou com uma riqueza especial de trocas e experiências entre o grupo, a fundação e nossa equipe. De músicos e grafiteiros das periferias de São Paulo a empreendedores em microcrédito, geração de empregos e formação política recém-saídos das escolas de negócios mais tradicionais do país – ou de mulheres negras fomentando startups entre empreendedores negros a lideranças LGBTQ acolhendo esse público vítima de violência e outras vulnerabilidades sociais. Apesar do pouco tempo de convívio (cerca de 4 meses), a parceria entre todos foi além do investimento social, concretizando-se em relações que se mantêm até hoje.

Pilar #5: Flexibilidade

Diante dos complexos desafios sociais, em um ambiente cada vez mais dinâmico e de incertezas, a flexibilidade é um fator-chave para qualificar a relação entre financiadores e organizações apoiadas. Abertura à experimentação, a nosso ver, deveria ser em alguma medida princípio de toda relação de grantmaking, ainda que dependa de mudança de mindset e culturas organizacionais muitas vezes engessadas, burocráticas e pouco eficientes.

Uma referência que trazemos é o programa Amigo de Valor, do Santander, um dos maiores programas de arrecadação do país, com recursos incentivados destinados a apoiar iniciativas que atuam em prol dos direitos das crianças e adolescentes. Desde 2019, potencializamos 67 projetos em contextos dos mais diversos: geográficos (de Barueri/SP a Glória do Goitá/PE), de formato e porte organizacional (OSCs e prefeituras por meio de secretarias de assistência social) e de eixos temáticas (de acolhimento institucional a medidas socioeducativas). Sem flexibilidade, resiliência, repactuações e realinhamentos frequentes e um genuíno interesse do financiador em trabalhar junto com os projetos, acompanhando de perto e potencializando-os, seria inviável manter uma relação de parceria por exemplo no cenário atual da Covid-19, em que muitos dos selecionados tiveram de interromper ou mudar totalmente sua forma de atuação.

Pilar #6: Confiança

Por fim, para que todos os demais pilares se sustentem no longo prazo, a confiança – acima do controle e entre todas as partes envolvidas – mostra-se fundamental na relação entre financiadores e agentes de transformações sociais. É para esse patamar que o investimento social privado precisa urgentemente dar um salto e se reinventar.

Como dissemos, nosso primeiro programa de potencialização se deu em 2015, no Desafio Google de Impacto Social. E, desde então, temos tido o privilégio de ser uma ponte na construção de relações de confiança entre os envolvidos. No caso da gigante de tecnologia, por exemplo, foram doados mais de R$ 11 milhões em dez OSCs, com um tíquete médio superior a R$ 1 milhão por organização. Ao longo dos dois anos de potencialização, entretanto, nenhuma nota fiscal sequer foi solicitada às organizações. Na base dessa atitude está uma relação de confiança estabelecida por meio do comprometimento de todos em prol do alcance dos impactos sociais almejados e do acompanhamento de perto, “na alegria e na tristeza”, de cada uma das vencedoras do desafio.

Pela nossa expertise, uma estratégia de grantmaking alicerçada nesses seis pilares não estará blindada de erros, falhas e críticas, mas seguramente construirá relações mais genuínas e fomentará transformações sociais mais efetivas. Os seis pilares acima mencionados, não à toa, tornaram-se em 2017 os valores da própria ponteAponte, que nos guiam todos os dias. Reconhecemos que não é o caminho mais fácil; no entanto, entendemos que é a jornada mais coerente que os financiadores podem percorrer em direção a um mundo mais justo, integrado e sustentável.


NOTAS
[1] Considerando que escalabilidade refere-se ao crescimento endógeno, de dentro para fora, controlado por um agente e patenteável, enquanto replicabilidade é a forma de expansão exógena, baseada em parcerias e compartilhamento de metodologias (dados, saberes e conhecimentos aberto).

Para saber mais

Para aprofundar de forma crítica a reflexão sobre potencialização e a relação entre financiadores e agentes de transformação social, recomendamos a leitura do artigo Novas narrativas para o investimento social e acesso a recursos nas periferias, publicado na Sinapse, do GIFE. Nele, apresentamos o estudo do caso “Potências Periféricas”, realizado por meio de observação participante ao longo de mais de um ano de um grupo de coletivos periféricos de São Paulo, resultando em um manifesto com 12 fatores culturais e comportamentais (de mudança de paradigma, know-how e visão empática) e 12 fatores técnicos (de comunicação, processos de seleção e relacionamento/parcerias) direcionados a investidores sociais que queiram estabelecer uma relação genuína e não colonizadora com lideranças das mais diversas periferias do país.

Tendências para a atuação de grantmakers brasileiros na nova década

Atualmente, desafios sociais, políticos, ambientais, econômicos e de saúde pública parecem ganhar proporção e contornos cada vez mais complexos. Para encontrar e promover soluções que ajudem a superá-los, é preciso uma sociedade civil fortalecida, dinâmica, solidária e capaz de articular seus diversos atores, conhecimentos, capacidades e, claro, recursos financeiros.

É nesse contexto que a filantropia brasileira assume um papel ainda mais estratégico como agente de transformações sociais, num esforço coletivo para que, no curto, médio e longo prazo, os recursos continuem chegando a organizações, causas, iniciativas e projetos comprometidos com a produção de bem público. Assim, as práticas de doação e grantmaking têm ganhado cada vez mais importância dentro dos arranjos para o fortalecimento da cidadania e democracia e para a sustentabilidade da sociedade civil no Brasil.

Dados do Censo GIFE 2018 sobre a distribuição orçamentária total das 133 organizações investidoras sociais respondentes revela que, embora a execução direta de projetos próprios ainda seja preponderante em volume financeiro, os investimentos em projetos de terceiros cresceram de 21% para 35%, de 2016 a 2018, alcançando a proporção mais alta da série histórica.

Entre 2011 e 2018, houve queda na proporção de investidores sociais privados com perfil híbrido (tanto apoiam terceiros quanto operam seus próprios projetos) de 52% para 38% e simultâneo aumento na parcela de organizações essencialmente financiadoras de 15% para 23%. Os respondentes essencialmente executores, que, em 2011, representavam 32% do total de organizações, em 2016 correspondiam a 43% dos investidores sociais privados, atingindo seu ápice. Em 2018, esse percentual caiu para 40%.

Dados como esses mostram que as práticas de grantmaking vêm adquirindo peso no campo do investimento social privado brasileiro e apontam uma tendência de atuação mais estratégica e em conjunto com as organizações de base para propor respostas e soluções aos diversos desafios sociais, mobilizando cada vez mais recursos privados para a produção de bem público.

Gráfico 1 – Organizações por forma de atuação (2011, 2014, 2016 e 2018)

Fonte: Censo GIFE 2018 (página 49)

Gráfico 2 – Organizações por forma de atuação e tipo de investidor social privado (2016 e 2018)

Fonte: Censo GIFE 2018 (páginas 49 e 50)

Conheça a visão de filantropos e executivos de organizações financiadoras sobre as tendências e a importância da prática de grantmaking nos próximos anos.

  • Aumento da visão e importância, no campo do investimento social privado, do fortalecimento da cultura de doação e das práticas de grantmaking para causas públicas da sociedade civil brasileira;
  • Apoio a temas mais contemporâneos e alinhados com as grandes questões do mundo atual: mudanças climáticas, água, equidade de gênero e racial, segurança pública, democracia, dentre outros, assim como a permanência e o fortalecimento do apoio a causas estruturantes como educação, cultura, inclusão produtiva e renda, etc.;
  • Aumento da prática de grantmaking nos países do Sul global;
  • ‘Profissionalização’ da doação: Teoria de Mudança clara, baseada em evidências e acompanhada de monitoramento e avaliação para tomada de decisões e geração de impacto;
  • Experimentação de atuação intersetorial, em vez de se especializar em temas específicos;
  • Maior colaboração e ação coordenada entre filantropos, como formação de redes para troca de experiências e aprendizados, bem como de iniciativas conjuntas de financiamento;
  • Aproximação do setor do investimento social privado com a agenda de organizações que possuem atuação comunitária e pela justiça social, o que tem incentivado institutos e fundações a apoiar de forma direta essas iniciativas;
  • ‘Boom’ de aceleradoras e programas de inovação abertos nas empresas, a fim de repensar modelos de negócio e de receita e promover melhorias incrementais no que já costumam fazer;
  • Maior consenso, no Brasil, sobre o papel do ISP no fortalecimento do ecossistema de investimentos e negócios de impacto, seja apoiando organizações intermediárias (aceleradoras, incubadoras, avaliadoras, etc.) ou experimentando novos mecanismos e serviços financeiros para além da doação (como empréstimo, dívida, etc.).
Importância do apoio institucional

A doação voltada ao desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil (OSCs) e outros tipos de grantees (donatários) tem despontado como uma das principais tendências na atuação dos financiadores.

A necessidade do fortalecimento institucional das OSCs apoiadas é incorporada, cada vez mais, à atuação dos investidores sociais privados, como mostram dados do Censo GIFE 2018.

A maioria dos respondentes (64%) repassou recursos para OSCs, totalizando R$ 511,3 milhões. A parcela dos investidores sociais que realizou apoio institucional (desvinculado de projetos/programas) passou de 24% para 30% entre 2016 e 2018.

Confira, a seguir, algumas reflexões sobre a importância do apoio ao fortalecimento institucional das OSCs:

  • O fortalecimento das OSCs faz com que suas reivindicações e posicionamentos sejam levados em conta na aprovação de leis, no direcionamento dos orçamentos e no desenho de políticas públicas;
  • As OSCs possuem grande capilaridade – tanto nos territórios, como nas causas de atuação -, de modo que os recursos podem ser aplicados de forma mais eficaz para o atendimento de populações que possam estar em situação de vulnerabilidade;
  • O repasse de recursos financeiros às OSCs reconhece o conhecimento específico desses atores para lidar com os desafios dos territórios e permite que as organizações tomem decisões acerca da melhor gestão e alocação dos recursos com base nesse conhecimento;
  • As organizações não vivem apenas de projetos e atividades que tenham começo, meio e fim. É necessário custear despesas administrativas, investir em comunicação, equipamentos, etc. e ter um corpo de lideranças estável, que aprende e se aprimora ao longo do tempo. É o apoio institucional que permite à organização se desenvolver como um todo e olhar de maneira mais global para sua missão e estratégias de ação;
  • O apoio institucional requer um doador capaz de reconhecer os resultados de seu apoio no conjunto dos resultados obtidos pela organização. É um financiador disposto a ser menos detalhista no monitoramento de cada doação, que dá mais flexibilidade e discricionariedade à organização e aposta na capacidade daquele grupo de pessoas de incidir sobre um determinado tema;
  • O apoio a projetos, no entanto, não é dispensável. É importante haver uma composição do apoio institucional e do repasse de recursos a projetos, pois permite que as organizações pensem em estratégias de curto e médio prazo, visualizando concretamente a transformação social almejada;
  • É importante encontrar convergência entre a agenda do financiador e a agenda das OSCs em um processo de escuta e diálogo e não de imposição – de parte a parte.

Vozes dos  grantmakers

“O grantmaking tem duas importâncias fundamentais: a primeira é o fortalecimento da sociedade civil e a segunda é o exercício da solidariedade.”
Ana Toni, diretora executiva do Instituto Clima e Sociedade (iCS)

“Em todos os setores da sociedade, temos vivenciado tempos de transformação e de profundo questionamento dos modelos atuais vigentes frente à velocidade das mudanças, à urgência e à complexidade dos desafios sociais, ambientais, cidadãos e políticos. A filantropia, obviamente, não passa imune a esse contexto e vem procurando adensar reflexões que a permitam, de um lado, sintetizar um balanço dos principais legados de sua trajetória histórica e, de outro, dialogar com as críticas que tem recebido com vistas a reinventar-se.”
Fábio Deboni, gerente executivo do Instituto Sabin

“A tendência de filantropia colaborativa aumenta a chance de construção de um olhar de longo prazo, além de estimular um ambiente rico e aberto à inovação e à disseminação de conhecimentos. Essa tendência viabiliza, ainda, a mitigação dos riscos, o aumento da escala de recursos financeiros e humanos e a geração de maior impacto.”
Georgia Pessoa, diretora executiva do Instituto Humanize

“Estamos vivendo um momento de inflexão e crise e dois pontos são chave para o desenvolvimento das estratégias da filantropia de vanguarda ou aquela mais focada nos direitos humanos, políticas públicas e mudanças sistêmicas. Um é a pandemia de Covid-19, que está gerando uma demanda enorme por recursos e mudando paradigmas da sociedade. O outro ponto é que o contexto político mudou muito nos últimos anos e a filantropia estratégica estava ainda em processo de testar e desenhar as melhores alternativas nesse novo contexto quando veio a pandemia. Espero que sejamos criativos e reflexivos para implementar bons programas de financiamento que contribuam para o enfrentamento desses dois grandes desafios.”
Inês Mindlin Lafer, diretora do Instituto Betty e Jacob Lafer

“Uma sociedade civil sem organizações fortes resulta no empobrecimento de ações e ideias, na falta de escuta dos territórios e, principalmente, no aumento do esgarçamento do tecido e da coesão social. No atual contexto, todas essas considerações adquirem maior importância, desvelando, de forma contundente, que as desigualdades e as questões das periferias e dos movimentos sociais atingem toda a sociedade e não apenas os mais pobres. Aprenderemos isso de forma concreta no próximo período.”
Neca Setubal, presidente do Conselho de Governança do GIFE

Para saber mais

GIFE
O Grupo de Institutos Fundações e Empresas (GIFE) é a associação de investidores sociais brasileiros. O GIFE atua para o fortalecimento de práticas e ações a serviço do bem comum no país, trabalhando para expandir, qualificar e fortalecer o investimento social privado, diversificar e ampliar atores e recursos, criando referências e estimulando boas práticas de gestão, bem como articulando o setor com a sociedade e agenda pública.

Grantcraft
Plataforma de conhecimento que disponibiliza centenas de conteúdos sobre a prática de grantmaking.

Worldwide Initiatives for Grantmaker Support (WINGS)
Rede de associações filantrópicas, instituições acadêmicas, redes, organizações de apoio e financiadores de 45 países ao redor do mundo, cujo objetivo é fortalecer, promover e liderar o desenvolvimento da filantropia e do investimento social privado.

Instituto para o Desenvolvimento Social Privado (IDIS)
Organização que atua para aumentar o impacto do investimento social privado, construindo parcerias e projetos, bem como produzindo e compartilhando conhecimentos.

Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Ana Toni (Instituto Clima e Sociedade), Fábio Deboni (Instituto Sabin), Georgia Pessoa (Instituto Humanize), Inês Mindlin Lafer (Instituto Betty e Jacob Lafer) e Neca Setubal (Fundação Tide Setubal e GIFE).

O coronavírus transformando os editais de financiamento

Minha trajetória profissional na filantropia brasileira começou trabalhando com editais. Contratado por uma organização britânica que estava reabrindo seu escritório no país, eu era responsável tanto por prospectar oportunidades com financiadores internacionais como por gerir projetos apoiados por essas mesmas instituições.

Foram alguns anos de dedicação a essa que é uma das formas mais disseminadas na filantropia mundial de se escolher organizações e projetos para serem financiados.

Aprendi muito nesse período, e aprendi bastante depois também, quando passei a me dedicar cada vez mais a estudar e entender a sustentabilidade financeira das organizações da sociedade civil, seja pelo olhar de quem capta (meu campo profissional, como diretor executivo da Associação Brasileira de Captadores de Recursos – ABCR), como pelo olhar de quem doa (inicialmente meu campo de estudo acadêmico, que depois se juntou também ao profissional, já que a própria ABCR hoje atua em todo o espectro da sustentabilidade).

Para mim, os editais são uma das formas mais objetivas e democráticas que existe, porque aproxima em condições de oportunidade aqueles que se candidatam ao apoio do financiador, e diminui a possibilidade de se perpetuar algo que invariavelmente acontece: o apoio financeiro dentro da “bolha” – financiadores aportando recursos sempre nas mesmas organizações (que, às vezes, mantêm as mesmas lideranças), por décadas a fio. É o que eu chamo de “filantropia do compadrio”, infelizmente ainda comum em parte da estrutura de investimento social privado brasileira.

Mas por mais que eu goste de editais como modelo de seleção objetiva de organizações e projetos a receberem apoio, eles não estão livres de vícios.

Um dos problemas principais, e que mais me incomoda ao ver um edital, é quando eu percebo que o financiador vai gastar mais no processo inteiro do que vai efetivamente doar. Sim, há editais que são “caros” e demandam uma equipe e estrutura muito grandes para sua efetivação, tornando-os completamente ineficientes. Eu já vi, por exemplo, edital que concedia passagens de avião no qual o financiador visitava – de avião – as organizações candidatas para então decidir quais iriam receber, no máximo, duas dezenas de passagens.

Outro problema é a burocracia. Até hoje é muito comum financiadores exigirem uma grande lista de documentos antes mesmo de analisar as propostas apresentadas. E aí a instituição recebe centenas, às vezes milhares de candidaturas e documentos, quando poderia pedi-los só depois de decidir 10 ou 20 finalistas que realmente terão mais chances de serem contemplados.

Por fim, tem a cultura da dependência. A regra deveria ser simples e mais ou menos assim: financiamento maior para organizações maiores, financiamento menor para organizações menores, sempre proporcional ao tamanho da receita anual da organização. Mas não foram poucas as vezes em que eu vi editais financiando com grandes valores organizações com receita anual pequena. E isso significa fazer da organização fortemente dependente do financiador, uma das piores coisas que alguém que está doando recursos pode querer.

Muito bem. Mas esses são alguns dos problemas que eu habitualmente identifico ao observar os editais de financiamento, e poderia até indicar alguns outros tantos, mas esse não é o objetivo deste texto. O objetivo deste curto artigo é mostrar que, não obstante tudo isso, os editais estão melhorando, e um dos motivos para isso é a emergência trazida em razão da pandemia da Covid-19.

Como ficam os editais em tempos de pandemia?

De fato, com o coronavírus não dá para esperar: um financiador que queira escolher organizações para receber o seu apoio – seja em dinheiro ou em produtos – não dispõe de meses para finalizar um processo completo de edital. Ele tem que agir logo e, por isso, tem que ser menos burocrático. E isso está acontecendo nos vários editais que tenho analisado.

Essa agilidade na decisão também torna o processo como um todo muito mais barato e prático. As decisões são rápidas, as exigências são menores – e a própria pandemia impede práticas que, no meu entender, já eram anacrônicas antes, como visitar as organizações para conhecê-las mesmo quando o tamanho do financiamento é pequeno.

Também me parece que os financiadores têm sido muito inteligentes na escolha das organizações e projetos que vão financiar. De forma geral, há muitos editais apoiando pequenos projetos, sejam de base comunitária ou local, abertos a organizações também com poucos recursos e estrutura. E, por outro lado, há editais que financiam grandes volumes que estão acessíveis a grandes organizações.

E, parece-me, a urgência trazida pela pandemia fez praticamente sumir algo que particularmente me incomoda no processo dos editais, mas que estava se tornando cada vez mais comum: o envio de vídeos para seleção.

Ainda que seja impossível não reconhecer que estamos todos praticamente conectados o tempo todo, e que a linguagem visual é muito mais fácil de desenvolver que a linguagem escrita, selecionar organizações e projetos por meio de vídeos personaliza o processo, o que o torna muito mais frágil.

No vídeo, mesmo que de forma involuntária, o risco de se deixar atrair por critérios subjetivos é muito grande. A forma como o vídeo é editado, o perfil de quem fala, o carisma de quem aparece na tela, etc. Tudo isso são fatores que chamam a atenção de quem seleciona, e proporcionam que apareçam vieses que não deveriam fazer parte de um processo que, pelo menos, se pretende objetivo de seleção. Sem vídeos, as escolhas são mais equilibradas e levam em consideração apenas o que realmente deve ser considerado: a proposta apresentada.

Para além dos editais

Mas a relação entre financiadores e organizações apoiadas não é feita só por editais, e a pandemia tem proporcionado boas iniciativas que vão além deles, mesmo em um momento que os financiadores não têm muito tempo para escolher.

Um dos exemplos são as campanhas de financiamento coletivo.

Esse período do coronavírus contribuiu para reforçar três maneiras distintas de se apoiar a sociedade civil: a) por meio de iniciativas de matching (se você doar, eu doo também); b) a partir de campanhas de incentivo à doação dentro da estrutura organizacional do próprio financiador – geralmente, doação de funcionários de empresas; e c) o acesso à base de clientes do investidor social para ampliar o número de doações.

Nas campanhas de matching temos exemplos como a Salvando Vidas, do BNDES, provavelmente a maior campanha com esse modelo no país, no qual o banco vai doar até 50 milhões de reais, sendo 1 real para cada real doado na plataforma online. O foco nessa campanha são hospitais.

Outro exemplo é o Matchfunding Enfrente, liderada pela Fundação Tide Setubal, na qual são doados 3 reais para cada real doado na plataforma. Organizações de base comunitária e social que queiram participar da Enfrente devem se cadastrar no site, que já lista dezenas delas aptas a receber as doações – eu mesmo já contribuí com algumas.

No que diz respeito a campanhas de doação de funcionários, os exemplos são vários também. Institutos corporativos, como o CCP e o Cyrela fizeram mobilizações internas e arrecadaram centenas de milhares com seus colaboradores – em alguns casos fazendo, elas também, matching do valor arrecadado. O mesmo aconteceu com empresas, como a Engie, do setor de energia.

Mas, sem dúvida, a iniciativa mais interessante, inovadora e impactante foi a mobilização da base de clientes dos investidores sociais para estimular a doação – em especial das empresas. De forma geral, elas até já ofereciam a possibilidade de se realizar doações por meio da sua estrutura corporativa, o que foi alavancado enormemente nos últimos meses. A Fundação Banco do Brasil, por exemplo, mobilizou mais de 17 mil clientes da sua mantenedora, o banco de mesmo nome, e de outros parceiros corporativos e institucionais. O Uber Eats gerou mais de 450 mil reais em doações de refeições de seus clientes, e o iFood alcançou quase 1 milhão de reais em doações em abril, com 88 mil doadores distintos em sua base de clientes. Um número enorme para uma ação de um aplicativo de celular.

Todas essas iniciativas contribuem para transformar a relação entre o financiador e quem é financiado, o doador e quem recebe a doação. E são muito, muito positivas, estando todas listadas no Monitor das Doações COVID 19, iniciativa da ABCR que já identificou mais de 5 bilhões de reais em doações nesse período, e 330 mil doadores.

Elas proporcionam que a filantropia brasileira se expanda para além dos atores tradicionais. Elas incorporam tecnologia, ampliam a comunicação, aproximam o doador do impacto a ser gerado.

De forma geral, um dos impactos imprevistos da pandemia é uma certa “democratização” do investimento social privado. Agora, todo mundo pode se sentir filantropo, escolhendo causas e acompanhando de perto o impacto que está gerando.

Isso é diferente e, até certa forma revolucionário, considerando o que tínhamos até então. Se essas práticas de doação vão se consolidar não sabemos ainda, mas certamente estamos todos trabalhando para que isso aconteça.

A relevância do grantmaking: a experiência do Fundo Brasil de Direitos Humanos

Este artigo tem por objetivo apresentar a atuação do Fundo Brasil de Direitos Humanos, posicionando o trabalho da fundação no campo da filantropia para a justiça social, e oferecendo justificativas e inspiração para a ampliação do grantmaking como mecanismo relevante para a promoção e a defesa dos direitos humanos no país.

A reflexão está baseada nos mais de 13 anos de trabalho do próprio Fundo Brasil, bem como na interação com outros fundos e redes, nacionais e internacionais, na busca por aprimorar e potencializar os impactos do grantmaking.

No Brasil, a Rede de Filantropia para Justiça Social reúne fundações comunitárias e fundos, com o objetivo de aprofundar o debate sobre a assim chamada filantropia comunitária – que se propõe a fortalecer as vozes e o poder das comunidades para possibilitar a construção de soluções próprias para os problemas que enfrentam – e sobre suas diferenças fundamentais em relação à filantropia tradicional. Um debate que, como explica a publicação Expandindo e Fortalecendo a Filantropia Comunitária no Brasil, de novembro de 2019, é feito a partir de uma perspectiva decolonial. Trata-se, portanto, de uma tentativa de “recuperar os saberes apagados e desvalorizados pela colonialidade” e de “empoderar saberes e comunidades vítimas da colonização e seus legados, e não de impor sobre elas uma epistemologia opressora” (p. 5).

Os entendimentos amadurecidos no âmbito da Philanthropy for Social Justice and Peace (PSJP) – rede internacional criada em 2007 que trouxe para o centro do debate de filantropia as fundações e fundos voltados para o apoio às iniciativas por justiça social e paz -, também reforçam a prática de aportar recursos para a defesa de causas nos campos dos direitos humanos e do desenvolvimento sustentável.

Desde a sua origem, o Fundo Brasil de Direitos Humanos foi pensado para apoiar organizações de base dedicadas à promoção e defesa dos direitos humanos. Criado por ativistas de causas diversas – terra e território, enfrentamento ao racismo, direitos das mulheres e dos povos indígenas, entre outras -, foi idealizado como uma estratégia para mobilizar recursos e destiná-los à promoção e à defesa dos direitos humanos no território nacional.

Ao mesmo tempo, pautas históricas das reivindicações sociais no país, bem como as que surgiram a partir do marco da Constituição de 1988, continuavam a impulsionar a expansão de múltiplas formas organizativas da sociedade civil, distribuídas por toda a imensidão do território brasileiro. Era preciso independência e autonomia aos pequenos grupos, coletivos, organizações de base, redes temáticas e indivíduos, em sua dedicação à defesa de direitos.

Neste sentido, o Fundo Brasil atua de forma estratégica no apoio à sociedade civil organizada para a luta por direitos. Capta recursos junto a diversos atores – como agências de cooperação e fundações internacionais e nacionais, além de indivíduos – e os destina a projetos que propõe ações coletivas voltadas à defesa e promoção de direitos humanos. Além disso, com amplo conhecimento do campo, das iniciativas, tendências e urgências pelo país, garante que o apoio chegue à ponta, com especial destaque para grupos que desenvolvem trabalhos fundamentais, mas têm pouco ou nenhum acesso a outras fontes de recursos. Impulsiona, ainda, a articulação, a formação ou consolidação de redes de atuação temáticas ou circunstanciais. Constitui também fundos de resposta rápida para apoio a emergências em vários temas e com pequenos recursos, como é o caso do Fundo de Apoio Emergencial: Covid-19.

O Fundo Brasil entende o grantmaking como uma ferramenta que traz para o centro do debate político uma pluralidade de proposições sobre quais são os direitos fundamentais da cidadania e como promovê-los e expandi-los. Ilumina pautas e estratégias locais, construídas a partir de saberes diversos e distintos entendimentos de país e de mundo. Democratiza a construção de um país mais igualitário, empoderando sujeitos, impulsionando o desenvolvimento comunitário e coletivo, fortalecendo vozes para que protagonizem suas próprias causas.

Cria, ainda, pontes entre grupos de base com afinidades de pautas ou interesses comuns, e destes com parcelas da sociedade interessadas em investir no desenvolvimento sustentável de coletividades por todo o país.

Desafios do contexto brasileiro

Não há dúvidas de que o setor da filantropia no Brasil está crescendo. No entanto, ampliar a prática do grantmaking, especificamente, ainda é um desafio de grande proporção. É preciso expandir a compreensão desta ferramenta como validação e impulsionamento das iniciativas autônomas da sociedade civil organizada, bem como o entendimento sobre a relevância disso para a construção de um país mais justo.

Também é necessário ampliar a atividade de grantmaking no Brasil, hoje ainda largamente dependente de recursos internacionais. Neste sentido, o Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE) trouxe uma boa notícia em seu Censo mais recente, lançado em novembro de 2019. O levantamento, com 133 respondentes, mostrou crescimento no percentual de entidades que fazem grantmaking: de 16%, em 2016, passaram a 23%, em 2018. Também aumentou a proporção de investimentos em projetos de terceiros, de 21%, em 2016, para 35%, em 2018. Deste grupo, 80% desenvolvem projetos próprios; eram 87% em 2016.

Sem dúvida é preciso fazer mais. O Imposto sobre Transmissão Causa Mortis e Doações (ITCMD), de atribuição dos governos estaduais, ainda representa um entrave para o aporte de valores mais substanciais às iniciativas da sociedade civil; desta forma, desestimula a cultura de doação. A alíquota, progressiva, pode chegar a até 8% do total doado, cobrada, no caso do Estado de São Paulo, das doações acima de R$ 69.025,00, o equivalente a 2.500 Unidades Fiscais do Estado de São Paulo (UFESPs), em 2020 estipulada em R$ 27,61.

Está em curso no Senado Federal uma Emenda Constitucional que pretende vedar a cobrança da alíquota de 4% a 8% sobre as transmissões e doações às organizações da sociedade civil e aos institutos de pesquisa sem fins lucrativos. Uma pesquisa do GIFE, em parceria com a FGV Direito SP, publicada no ano passado, constatou que apenas três países tributam doações a organizações sociais: Brasil, Croácia e Coreia do Sul.

A legislação desfavorável se estende à falta de um Marco Bancário da Doação, que impõe diversas dificuldades à realização de doações para as organizações sociais. E, por fim, somente no ano passado foi sancionada uma regulamentação específica para fundos patrimoniais e endowments no Brasil, ainda limitada a algumas áreas de atuação, mas que possibilita novas oportunidades para o desenvolvimento da filantropia no país.

Experiência prática: como fazemos

Conforme mencionado anteriormente, o Fundo Brasil foi criado por ativistas que conhecem profundamente o campo dos direitos humanos e a necessidade de fortalecer a atuação de grupos, coletivos e organizações formadas por defensoras e defensores de direitos. Instituído como uma fundação, o Fundo Brasil se organiza a partir de um sistema de governança que prevê alternância de poder e diferentes instâncias estabelecidas – atualmente, Conselhos Consultivo, de Administração e Fiscal, e Superintendência. Todas as instâncias, ao longo dos 13 anos de história da fundação, sempre foram compostas por integrantes de organizações sociais, grupos e coletivos relevantes na luta em defesa dos direitos humanos, em diferentes causas, de todo o país.

A principal forma de apoio do Fundo Brasil é realizada por meio de chamadas públicas, editais lançados anualmente que têm como público alvo organizações, grupos e coletivos em todo território nacional. Desde o primeiro edital, lançado em dezembro de 2006, o processo de escolha de projetos inclui um Comitê de Seleção independente, formado por ativistas do campo com amplo conhecimento de suas pautas e dos atores fundamentais aos seus temas.

O resultado das chamadas busca corresponder a uma diversidade regional, buscando contemplar ações de todas as regiões do país, e também à diversidade temática do campo dos direitos humanos, apoiando grupos que atuem no enfrentamento ao racismo, em defesa dos direitos de mulheres, crianças e adolescentes, juventudes, população LGBTI+, povos indígenas, comunidades quilombolas e tradicionais, entre outros enfoques.

O edital é também um instrumento que permite mapear o campo e suas demandas em função do largo número de projetos recebidos. A chamada deste ano recebeu 2.000 propostas de todo o país. Por meio de análise e sistematização das iniciativas recebidas, a fundação consegue estar alinhada às demandas mais atuais do campo da defesa de direitos humanos. E, mais do que isso, é capaz de antecipar necessidades e movimentos para responder a elas. Um exemplo foi o edital Direitos Humanos e Desenvolvimento Urbano, de 2012, que apoiou com dois anos de antecedência a luta popular contra desapropriações e violações do direito à cidade no contexto das grandes obras para a Copa do Mundo de Futebol Masculino no Brasil (2014).

Em nome de preservar a capacidade de apoiar os grupos que estão realmente na ponta, no dia a dia do trabalho pelo fortalecimento da democracia, o Fundo Brasil assume riscos e aceita desafios. Desde o começo, a fundação apoia projetos de grupos, coletivos, redes e organizações de base não formalizados e sem CNPJ. Esta é uma postura política que afirma a confiança da fundação na capacidade dos grupos de base de protagonizarem suas causas e mudarem suas realidades, de criarem as estratégias mais efetivas para o enfrentamento às violações que se propõem a superar.

A afirmação de confiança continua nas etapas de prestação de contas. O relatório financeiro é simplificado e focado em descrição breve dos desembolsos feitos no âmbito da proposta apoiada, sem necessidade de apresentação de notas fiscais. Não quer dizer que o Fundo Brasil descuide dos recursos destinados aos grupos apoiados, ou que permita o mau uso destes recursos. Trata-se de outra metodologia aplicada à análise de resultados, que compara as atividades propostas, as narrativas daquilo que foi efetivamente executado e a adequação de todo o processo à descrição dos gastos feitos no âmbito do projeto. Tudo é feito de acordo com as exigências legais, com registros e informações submetidos a auditoria externa anual, que é realizada na instituição como um todo.

Da percepção e da experiência acerca da crescente relevância de incentivar e apoiar as articulações do campo surgiram os Editais Específicos, focados em um único tema definido a partir de reflexões internas da governança e da equipe da fundação sobre demandas identificadas no campo, como o já mencionado Direitos Humanos e Desenvolvimento Urbano e os posteriores Enfrentamento ao Tráfico de Pessoas, Juntos Contra a Violência que Mata a Juventude Brasileira e Enfrentando o Racismo a Partir da Base, entre outros.

O mesmo movimento levou à ampliação dos encontros, rodas de conversa e atividades formativas para os grupos apoiados. Hoje, além das visitas de monitoramento a projetos selecionados em todos os editais, a equipe do Fundo Brasil organiza e facilita encontros regionais, realizados em várias cidades pelo país, que se somam a um grande encontro nacional com todos os grupos apoiados no ano, realizado desde 2007. Estes encontros permitem a construção conjunta de análises sobre a conjuntura, os trabalhos realizados e as dificuldades enfrentadas, e ainda possibilitam que os grupos apoiados pensem coletivamente possíveis caminhos de soluções e estratégias de ações em parceria.

A força do apoio e da articulação

Um exemplo de projeto apoiado materializa resultados do conjunto de estratégias aplicadas pelo Fundo Brasil. Violações dos direitos das populações indígenas marcam a história do estado do Mato Grosso do Sul. A partir dos anos 70, o povo Guarani Kaiowá intensificou um processo organizativo que culminou na formação do movimento Aty Guasu (Grande Assembleia) para articular apoio mútuo na resistência a despejos e nas ações de recuperação de territórios para comunidades deste povo expulsas ao longo do século 20.

No começo da década de 2010, esse movimento, que durante a ditadura militar existiu quase clandestinamente, ganhou repercussão nacional. O Fundo Brasil apoiou consistentemente a articulação dos Guarani Kaiowá em uma série de editais. Os apoios ajudaram a consolidar a força da luta histórica desses povos.

Em 2012, com o apoio do Fundo Brasil, Tonico Benites participou ativamente da grande ação de comunicação que denunciou ameaças de despejo da comunidade Pyelito Kue, no município de Iguatemi. Uma carta de protesto dos indígenas foi publicada no Facebook – e deu início à grande onda de “sobrenomes” Guarani-Kaiowá nos perfis de brasileiros de todos os estados, que perdurou por meses. Protestos, aulas e rodas de conversa foram realizadas em dezenas de cidades pelo país. A defesa do território dos Guarani Kaiowá entrou no imaginário de brasileiras e brasileiros. E, embora os problemas não estejam equacionados, não saiu mais, até hoje.

Esta é apenas uma das experiências que demonstram o papel estratégico do grantmaking no fortalecimento da auto-organização e do protagonismo de populações na defesa de suas causas. Fundos e fundações que fazem grantmaking no Brasil, para além de apoiadores financeiros, são atores estratégicos, capazes de identificar iniciativas fundamentais e fortalecer a autonomia da sociedade civil.

Grantmakers como as organizações que se reúnem na Rede de Filantropia para a Justiça Social apoiam e potencializam a articulação de pessoas e comunidades, para que venham à tona suas visões de país e de mundo, suas estratégias de enfrentamento das exclusões, seu conhecimento. O grantmaking concretiza apoios com os olhos no futuro: mira lá na frente e ajuda a construir, coletivamente, os caminhos para um país mais justo.

Para saber mais

Leituras recomendadas

Para saber mais sobre o cenário atual da filantropia para justiça social no Brasil e filantropia comunitária, veja a publicação da Rede de Filantropia para Justiça Social.

Aqui, a reportagem completa O dia em que todo mundo virou Guarani-Kaiowá (Brasil de Direitos).

Sobre o ITCMD, aqui segue um panorama por Estado, feito pelo GIFE; o projeto de emenda constitucional que prevê isenção em doações para organizações sociais; e a publicação realizada também pelo GIFE, em parceria com a FGV Direito SP, Fortalecimento da sociedade civil: redução de barreiras tributárias às doações.

Aqui está o projeto de lei que pretende alterar o Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB) para Sistema Brasileiro de Movimentações Financeiras, possibilitando desenvolver instrumentos específicos para as organizações.

E, por fim, o livro Fundos Patrimoniais Filantrópicos – Sustentabilidade para Causas e Organizações, do IDIS – Instituto de Desenvolvimento de Investimento Social.

O uso de ferramentas na gestão de grantmaking: a experiência do Instituto Clima e Sociedade

O episódio apresenta o uso de ferramentas na gestão do grantmaking, abordando – a partir da experiência do iCS – suas funcionalidades, vantagens e desafios, desde a etapa da seleção dos grantees até a fase de prestação de contas.

Uma rubrica chamada crise

A filantropia parece engrossar sua musculatura
em tempos de crise humanitária
ótimo!
parece não fugir da sua missão

mobiliza pessoas e recursos
se amplifica em rede
e tenta deixar de lado divergências menores
pra fazer chegar doações, donativos e recursos
na ponta
em comunidades e
em organizações da sociedade civil
que estejam em condições de maior vulnerabilidade

parafraseando o poeta
‘todo artista tem que ir onde o povo está’

mas
(sempre há senões)
como seguir canalizando esses apoios
sem sangrar na própria carne?

como prosseguir fazendo pontes
e fazendo doações, donativos e recursos chegarem na ponta
sem que as organizações que fazem essa intermediação
se enfraqueçam neste processo?

afinal, elas também precisam ser apoiadas
e também padecem de desafios crônicos de sustentabilidade

aceitamos no setor fundacional
mobilizar recursos que cheguem em sua totalidade
na ponta
mas
conseguimos convencer nossos boards
a também financiar o lado institucional destas organizações intermediárias?

isso passa pelo debate de grantmaking
que vira e mexe nos provoca aqui e acolá

sem essas organizações
que intermediam relações com a ponta
com toda sua capilaridade e redes de confiança
com pessoas e comunidades
nós conseguiríamos fazer chegar na ponta
todas as doações, donativos e apoios
de forma eficiente e eficaz?

em outras palavras
o que seria de nós, institutos e fundações
sem essa turma?

essa crise em que estamos todos inseridos
deveria nos fazer discutir também
nosso modus operandi como investimento social privado
que
tem preferido executar seus próprios projetos
do que em apoiar (pra valer)
organizações da sociedade civil

deveríamos repensar
nos tais overheads
rubricas de salários, taxas administrativas
e parar de nos enganarmos
como rubricas enjambradas
nos projetos destes parceiros

afinal, nossos salários e estruturas institucionais
já estão minimamente assegurados
mas os destas organizações não
a crise deveria também nos fazer refletir
seriamente se todo o pacote de compliance
ao qual estamos inseridos
é de fato
um meio necessário para fins justos, éticos e idôneos

não, amigo(a) leitor(a)
não estou defendendo o descontrole total
dos recursos e da sua gestão

mas tenho me perguntado
será que não temos pesado demais a mão do
combo do compliance?

poderíamos também aproveitar para debater
questões estruturantes que sustentam nossa sociedade
os lucros abusivos de grandes bancos
o não debate sobre taxação de grandes fortunas
o papel do Estado como indutor de bem-estar social (ou não)
além do nosso próprio papel
como setor fundacional

por vezes com mais cara corporativa
do que de sociedade civil

sim, há muito avanço já construído no setor
evoluímos em gestão, em compreensão, em repertórios
mas ainda estamos distantes
de uma das nossas possíveis missões como setor
que é o de fortalecimento da sociedade civil

de suas organizações
de suas distintas formas de expressão
com ou sem cnpj
de dentro e de fora do eixo
conhecidas ou desconhecidas
com ou sem modelo de negócio
e com todas as suas (nossas) fragilidades

tem-se dito tanto por aí que
‘há muitos tons de cinza’
em nossos modos de ‘fazer o bem’
de gerar impacto positivo
e seja lá o nome que quisermos usar

mas
será que essa diversidade de cores
sabores
sotaques
ruídos
e modos de fazer
têm repercutido
em nossas caixas de ferramenta do ISP?

deixemos um pouco de lado
nosso ímpeto de auto-defesa do nosso setor
e
aceitemos com humildade
nossas limitações como setor

estamos, como ISP
numa prateleira de privilégios
enquanto nossos targets
beneficiários
parceiros
fornecedores
e como quisermos chamar

estão numa situação
muito mais desafiadora que a nossa

antes, durante e depois desta crise

nada contra cestas básicas
ou donativos
mas o que elas precisam mesmo
é de recursos financeiros
o menos carimbado possível

Para saber mais

Por que executar os próprios programas? (GIFE)

Oportunidade para transformar a filantropia no Brasil

No momento que escrevemos este texto, mais de R$ 5,3 bilhões foram doados por empresas e indivíduos, nos últimos dois meses, para enfrentar os efeitos da pandemia no Brasil, de acordo com o Monitor das Doações COVID-19, da Associação Brasileira de Captadores de Recursos (ABCR).

O valor é 63% superior ao total investido/doado por ano pelos associados do GIFE respondentes do Censo GIFE 2018 (R$ 3,25 bi), o que demonstra uma grande mobilização da filantropia brasileira para enfrentar os efeitos danosos da pandemia.

Diversas organizações da sociedade civil (OSCs), movimentos, coletivos e grupos não formalizados estão sendo fundamentais para conectar os recursos emergenciais às populações mais vulneráveis, demonstrando sua capilaridade e eficiência para fazer chegar a ajuda a quem realmente precisa. A grande maioria das OSCs, porém, já fragilizadas por sucessivas crises econômicas e de credibilidade, corre sérios riscos de saírem ainda mais fracas da crise ou até serem obrigadas a encerrar suas atividades.

A atenção ao curto prazo e à emergência, portanto, pode estar ocultando uma crise de médio prazo. Em outras palavras, a demanda para o trabalho estratégico das OSCs deve aumentar após a pandemia, mas não sabemos se elas terão recursos financeiros para manter suas equipes e sua estrutura fixa para enfrentar os efeitos nocivos posteriores à crise (aumento da desigualdade, aumento da violência doméstica, atraso na aprendizagem das crianças, precarização das condições de vida de famílias vulneráveis etc.).

O artigo publicado pela McKinsey & Company em 21/05/2020 – A transformative moment for philanthropy (“Um momento transformador para filantropia”), ainda que refletindo a realidade americana, pode trazer alguns indicativos para serem avaliados por investidores sociais brasileiros, catalisando transformações há muito preconizadas. O estudo indica 5 pontos de transformação:

  1. Reduzir o ônus para os grantees
  2. Acelerar o ritmo e volume de doações
  3. Parceria com outros doadores para ir mais longe e mais rápido
  4. Investir mais em comunidades locais
  5. Apoiar o setor público

Mas o que é válido destes pontos para nossa realidade brasileira? Como articular disponibilidade de recursos dos financiadores com capacidade de fazer chegar os recursos a quem mais precisa (das OSCs, movimentos, grupos e coletivos)? Do que as OSCs precisam neste momento e no momento pós pandemia?

Não são perguntas fáceis de serem respondidas.

Um grupo de diversas organizações intermediárias do campo social, com apoio do GIFE e de alguns de seus associados, está conduzindo um Estudo para avaliar os efeitos da Covid-19 nas OSCs brasileiras. O estudo, que pretende ser o mais abrangente desta natureza no Brasil, já conta com a participação de mais de 2.000 OSCs, amostra bastante representativa do setor brasileiro. Os resultados do Estudo estarão disponíveis na segunda quinzena de junho de 2020.

Inspirado pelas provocações do artigo da McKinsey e baseado em dados preliminares do Estudo citado acima, deixamos algumas questões aos investidores sociais brasileiros para reflexão:

  1. Reduzir o ônus para os grantees
  • Para relações de grantmaking anteriores à Covid-19, os recursos que estavam provisionados com um determinado foco podem ser redirecionados para atender à pandemia? Existe espaço para alterações contratuais para incluir a mudança nas prioridades das OSCs neste momento?
  • Como criar mais agilidade e flexibilidade para as doações sem perder a necessária accountability dos recursos repassados?
  • Como os financiadores podem trocar informações sobre OSCs, de forma a diminuir custos transacionais (de auditorias e seleção de OSCs) e aumentar a chance de bons resultados?
  1. Acelerar o ritmo e volume de doações
  • A pandemia ampliou os recursos investidos pela sua empresa, fundação ou instituto para impacto social?
  • O momento atual abre espaço para ampliar o volume de recursos a serem doados no futuro?
  • A pandemia abre espaço para se discutir novos modelos de transferência de recursos para a sociedade, ampliando estratégias de grantmaking, por exemplo?
  • Há espaço para se discutir modelos de grantmaking mais flexíveis, apoiando equipe fixa e custos operacionais das OSCs, ao invés dos modelos tradicionais de apoio a projetos?
  1. Parceria com outros doadores para ir mais longe e mais rápido
  • Como ampliar a integração de estratégias de grantmaking entre diferentes investidores sociais?
  • Quais os desafios para integrar ações de grantmaking?
  • Quais as boas práticas brasileiras de filantropia colaborativa? O que demonstram estas experiências?
  1. Investir mais em comunidades locais
  • A pandemia mudou a percepção dos investidores sociais sobre a capacidade das OSCs? O que isso pode representar em relação às políticas de investimento social da sua empresa, fundação ou instituto?
  • Quais os desafios para alinhar as visões dos investidores sociais brasileiros (de origem empresarial, em grande parte) com as visões das OSCs, movimentos, coletivos e grupos, especialmente os de base comunitária? Como facilitar este diálogo?
  • Como ampliar a escuta e dar mais voz a grupos periféricos e tradicionalmente marginalizados (pobres, negros) no debate nacional sobre impacto social?
  1. Apoiar o setor público
  • Como fomentar a integração entre a filantropia e o papel do Estado para atender aos efeitos de curto prazo (saúde e assistência social), mas também a médio prazo?
  • Como o momento de polarização nacional está dificultando o trabalho da filantropia com o poder público e como neutralizar os efeitos desta polarização para fazer avançar uma agenda de transformação social (ou no mínimo evitar retrocessos)?

Talvez a Covid-19 seja o momento que precisávamos para fazer avançar, de forma mais rápida, as pautas e temas necessários para amadurecer a filantropia brasileira.

Os fundos independentes na promoção de grantmaking: a experiência da Rede de Filantropia para a Justiça Social

A pesquisadora fala sobre as especificidades e os aprendizados da atuação de fundos na prática de grantmaking e reflete sobre a importância desse tipo de iniciativa para o fortalecimento institucional das organizações e grupos da sociedade civil, especialmente durante o momento de pandemia e no pós-crise.

As oportunidades para o grantmaking no fomento à cultura de doação no Brasil

Em um ensaio recente, a escritora, historiadora e ativista Rebecca Solnit expressou, de forma viva e clara, que apesar de invisíveis e imateriais, vivemos em várias estruturas que se sobrepõem. Formadas por ideias, visões, valores que emergem de conversas, artigos, editoriais, livros, mídias sociais, protestos e demonstrações; e versam sobre gênero, raça, classe social, sexualidade, poder, clima. Refletem, também, ideias sobre compaixão, generosidade, coletividade[1]. As grandes estruturas se formam e, ao longo do tempo, passamos a viver dentro delas sem necessariamente as enxergar.

Solnit se refere às estruturas de pensamento, que dão forma – em diferentes níveis de consciência – às estruturas de um campo. Desde outubro de 2019, o Movimento por Uma Cultura de Doação, uma rede colaborativa de pessoas e organizações dedicada à promoção da cultura de doar no Brasil, conduz um processo de mapeamento diagnóstico das estruturas do campo da doação no país (atores, organizações, ações, financiadores), bem como a formulação de uma agenda estratégica para o seu desenvolvimento. Mapeamento este baseado em achados de trabalhos anteriores e da experiência atual de atores do campo, colhidas em uma série de entrevistas, workshops e consulta com especialistas.

Tornar visível as estruturas de um campo de atuação é essencial como norte para quem o desenvolve ou pretende desenvolvê-lo. Quanto mais bem mapeados seus atores, desafios e oportunidades, mais bem empregados serão os esforços e recursos para seu fortalecimento, evitando ações sobrepostas e identificando pontos acupunturais que ainda não estão sendo pressionados como oportunidades. O papel do grantmaking é essencial para este processo e o desenvolvimento da filantropia brasileira certamente avançará se contar com uma estrutura sadia de financiamento de suas iniciativas.

No entanto, esta não é uma ideia nova. Basta olharmos para países nos quais nos inspiramos, como Estados Unidos e Inglaterra, e por mais diferentes do Brasil, culturalmente e em relação à sua história filantrópica, é notável o volume de investimento disponível para doação e os resultados alcançados. Dois dos muitos exemplos disponíveis são a Lilly Family School of Philanthropy, fundação familiar americana focada em aumentar a compreensão sobre filantropia e melhorar as suas práticas, ou da Charities Aid Foundation, na Inglaterra, que produz pesquisa e conhecimento sobre doações, nacional e internacionalmente, com alguns excelentes trabalhos que versam também sobre o Brasil.

O que é novo – ou, em outras palavras, não investigado e não sabido – é a estrutura de pensamento que está embasando o processo de investimento na filantropia brasileira. Historicamente, sabemos que a filantropia brasileira foi financiada por recursos da cooperação internacional, seguido de algumas fundações internacionais privadas[2], até que em um determinado momento tais fontes de recursos passaram a enxergar o Brasil como um país cuja fortalecida economia e riqueza interna eram capazes financiar seu próprio processo de desenvolvimento, e passaram a direcionar seus investimentos para países mais pobres do eixo sul.

Desde então há um discernível processo de construção interna do campo filantrópico no país, com aumento de organizações estruturantes tanto na área do doar como na de mobilizar recursos. Ainda assim, comparado com a riqueza existente no Brasil e suas inúmeras necessidades socioambientais, nosso campo filantrópico é pequeno. A pergunta iminente é: o que está faltando para que recursos inundem o fortalecimento desse campo?

Indo ainda mais fundo nesse olhar para as estruturas de pensamento: e os recursos que já fluem por meio da filantropia brasileira, que valores estão disseminando para o campo em formação? Nos Estados Unidos aproximadamente 18% dos recursos são doados por fundações, 5% por corporações e 9% por legados, enquanto 68% é doado por indivíduos[3], em vida. É preciso atentar que é a minoria privilegiada em recursos e educação formal – que carrega em si determinados arquétipos de pensamento – que forma o centro do campo estrutural da filantropia e influencia os outros 68%. Há, no caso da filantropia, uma responsabilidade humana e ambiental imensa neste centro, que precisa ser reconhecida e cuidada para que o grantmaking seja uma ferramenta fomentadora de inovações e não mantenedora da relação desigual de poderes (status quo).

Nos Estados Unidos todo o campo filantrópico está em uma fase de desenvolvimento mais avançada do que no Brasil, o que significa que há exemplos a serem observados. Ao mesmo tempo, há tempo de termos o cuidado de identificar quais arquétipos de pensamento embasam o fazer filantrópico americano (ou de outros países) e decidir se são estes os que queremos para o Brasil. Abrir este espaço de reflexão e conscientização é um papel fundamental do grantmaking brasileiro, permitindo que a voz brasileira do doar seja ouvida. Descobrir o que é verdadeiramente da nossa cultura e, partindo dela, provocar uma reflexão em grande escala sobre o doar como forma de integração social, de construção de um paradigma onde cada indivíduo é peça importante na formação da sociedade que queremos ver desenvolvida no país.

A grande vantagem de sermos iniciantes no processo de construção das estruturas do campo – ainda que já tenhamos algumas décadas de história – é que ainda há tempo para parar, respirar, observar as estruturas de pensamento subjacentes ao doar e decidir que mundo filantrópico e humano queremos fomentar com cada uma de nossas ações. Os recursos provenientes do grantmaking dão forma ao próprio campo às causas ao seu redor, e os tempos atuais – de pandemia e de mundo – pedem que paremos e (re)pensemos que valores queremos dentro e fora das nossas estruturas, em especial, da nossa estrutura filantrópica brasileira.

NOTAS:
[1] Solnit, R. “How Change Happens”. Setembro, 2019. www.lithub.com.  Tradução livre da autora deste ensaio.
[2] Mendonça, P et all. “Arquitetura Institucional de Apoio às Organizações da Sociedade Civil no Brasil”. https://ceapg.fgv.br/sites/ceapg.fgv.br/files/u26/livro_articulacaod3.pdf [3] Distribuição dos USD 427.71 bilhões de acordo com o “Giving USA 2019”, da Giving USA Foundation.

O grantmaking no contexto internacional: a experiência da Fundação Ford

O especialista reflete sobre a experiência de uma organização internacional com mais de oito décadas de atuação no mundo todo, como também aponta os caminhos e as diferentes estratégias adotadas pela Fundação ao fazer grantmaking no Brasil.

Como fica a relação com grantees durante a pandemia de Covid-19?

Muitos são os registros de como o investimento social privado (ISP) tem reagido à pandemia de Covid-19. A maioria foca em novos investimentos feitos em função desta crise: são muitas as compilações de quanto foi investido, onde, com qual propósito, mostrando a grande capacidade mobilizadora do ISP brasileiro de responder à esta demanda urgente.

Neste breve artigo, gostaria de abordar um outro aspecto, menos debatido: como fica a relação entre doador e donatário (grantee) durante a crise? Não penso aqui em doações novas, que foram dadas em função da emergência trazida pelo rápido avanço da doença, mas sim nas relações que já estavam estabelecidas anteriormente: grantees que já tinham seus projetos aprovados, atividades a desenvolver, metas a cumprir, relatórios a entregar.

O GIFE elencou cinco Diretrizes para atuação da filantropia e do investimento social na crise da COVID-19. Uma delas é “Fortalecer os canais de diálogo, cooperação e suporte em face das organizações e projetos apoiados, assegurando a continuidade dos fluxos de doação e financiamento das atividades, promovendo a flexibilização necessária de prazos e estratégias diante da crise e buscando a soma de esforços em todas as demais dimensões a colocar-se para a superação dela”. Entendo que esta diretriz não se limita a organizações e projetos apoiados em função da Covid-19, mas inclui também o diálogo, a continuidade de financiamento e a flexibilização em relação a grantees prévios, cujo trabalho não tem a doença e suas consequências como seu eixo central. Sendo assim, gostaria de dar alguns exemplos de como esta diretriz se realiza na prática e algumas sugestões para concretizá-la ainda mais.

Escrevo com base em minha experiência, de atuar em uma organização que é, ao mesmo tempo, doadora e donatária. O Instituto Clima e Sociedade – iCS atua na intermediação de recursos filantrópicos, captando com grandes doadores internacionais e nacionais e fazendo doações para uma ampla gama de organizações da sociedade civil brasileira. Este duplo papel nos permite, muitas vezes, aprender com nossos financiadores e com a filantropia internacional de modo geral, e adaptar esta experiência para nossa atuação como doadores aqui no Brasil. Aprendemos também muito com nossos pares, tanto os demais membros do GIFE, como também os membros da Rede de Filantropia para a Justiça Social, que são, como nós, grantmakers que captam recursos junto a diversos financiadores.

Nas primeiras semanas de março, recebemos no iCS muitos e-mails dos nossos financiadores. A maioria seguia mais ou menos um padrão: nos informar sobre como o próprio financiador estava adaptando seu trabalho (cancelamento de eventos, trabalho remoto); dizer para o grantee ficar à vontade para entrar em contato e para conversar com financiador sobre quaisquer dificuldades. Alguns também sinalizavam a possibilidade de maior flexibilidade em função da pandemia, garantiam que compromissos financeiros assumidos seriam honrados, ou que seu orçamento de grantmaking para 2020 não seria afetado pela crise econômica provocada pela Covid-19. O iCS também enviou cartas para seus grantees, uma delas está disponível em nosso site.

Cartas deste tipo foram um importante primeiro canal de diálogo, tal como preconizado na diretriz do GIFE. Como grantee, as cartas que mais me marcaram foram as mais humanas – nas quais não é apenas um financiador escrevendo para seus donatários, mas essencialmente, um ser humano, impactado pela nova realidade, escrevendo para outros também impactados. Um exemplo que destaco foi a carta enviada pelo presidente da Hewlett Foundation, que reconhece até adversidades pessoais que seu próprio staff pode ter para trabalhar de casa, como não ter espaço adequado e precisar cuidar de crianças que não estão indo a escola – além dos desafios emocionais.

Destaco esta carta porque me parece essencial trazer o aspecto humano para a relação entre financiador e donatário. Pode ser um primeiro passo para desconstruir um pouco a desigualdade de poder tão comum nestas relações. Reconhecendo que somos todos humanos, somos também todos falíveis. Sempre é bom lembrar que o financiador é quem controla o recurso financeiro, mas não necessariamente quem domina a verdade.

No iCS, além de enviar as cartas da direção, os coordenadores de portfólio entraram em contato com cada um de nossos grantees, para conversar sobre esta nova realidade, saber como as organizações estavam lidando com isso e se colocar à disposição.

Aliás, é interessante perceber que conversas remotas durante a crise nos aproximam mais – é uma forma de “entrar na casa” uns dos outros. Quando aprendemos que a pessoa do outro lado tem um cachorro que late durante a videoconferência, cria-se uma intimidade não existia nos ambientes profissionais. Mas vale lembrar que, ciente das desigualdades entre financiador e grantee, é necessário “entrar na casa” do grantee com muito respeito.

Outro canal de diálogo que vi alguns financiadores criarem para seus donatários foram surveys em que os donatários pudessem expor suas necessidades, dificuldades, adaptações, etc. Nos EUA, um grupo de financiadores se uniu para perguntar aos seus grantees especificamente sobre seus desafios tecnológicos para trabalho remoto, depois criou um edital para dar um apoio específico para atender estas necessidades.

Quanto aos fluxos de doação: no caso do iCS, logo no começo do isolamento social, fizemos um esforço para acelerar nosso grantmaking, inclusive para garantir aos nossos grantees segurança de fluxo de caixa. Alguns apreciaram isso. Porém, percebemos que, por mais que nossa intenção fosse a melhor possível para beneficiar nossos grantees, alguns estavam com dois tipos de dificuldade para nos submeter propostas. De um lado, as dificuldades práticas, de trabalhar em casa sem condições tecnológicas adequadas, precisando se dividir entre tarefas domésticas, cuidados com crianças e idosos, e trabalho profissional. De outro lado, o enorme desafio de repensar a atuação de suas instituições diante esta nova realidade. Já aprovamos muitas doações desde o início do trabalho remoto, mas várias ainda estão em processo de construção, exatamente por conta destes desafios.

Isso me leva a mais um ponto: a boa intenção do financiador, de ajudar o grantee, ouvir suas necessidades, etc., não deve se tornar mais um peso para o grantee. Os telefonemas, e-mails e surveys para saber como o grantee está enfrentando a pandemia não podem ser tão frequentes que tomem um tempo significativo do grantee. Isso não vai acontecer para quem tem poucos financiadores, mas pode acontecer com quem tem vários. Da mesma forma, a vontade do financiador de dar doações logo não deve ser um peso adicional para o grantee que, por ventura, não tenha condições ainda de submeter uma proposta e toda a documentação necessária.

Quanto à flexibilização de prazos e estratégias, pelo que vi, está sendo comum flexibilizar prazos de relatórios. Muitos financiadores (inclusive o iCS) informaram aos seus donatários que seriam compreensivos se eles precisassem de mais tempo para enviar relatórios, ou até para terminar de executar os recursos. Soube de alguns financiadores que foram além, e dispensaram seus grantees do envio de relatórios escritos, que, em alguns casos, foram substituídos por conversas telefônicas. É um exemplo bem interessante, em que o financiador assume mais trabalho interno – seu staff precisa registrar que houve a conversa telefônica e qual sua conclusão sobre o que foi relatado – em prol de liberar o grantee para se concentrar em sua atividade fim.

Uma instituição que apoia o iCS inicialmente informou que seria compreensivo com atrasos de relatórios. Alguns dias depois, esta fundação dos EUA foi além e adiou o término de todas as doações vigentes em quatro meses – sem nem perguntar ao grantee se este adiamento seria necessário. Foi uma estratégia inteligente, pois não só dá um certo alívio para o grantee de ter mais tempo para executar os recursos, como também desafoga o próprio financiador, tanto em termos de carga de trabalho para processar novas doações, como também um alívio financeiro, pois adia uma possível renovação de doação. Quem não precisasse deste tempo adicional poderia submeter relatórios quando terminasse de gastar todos os recursos, não precisando esperar até o final desta prorrogação.

Uma outra forma importante flexibilização é uma troca de apoio a projetos por apoio institucional. Em alguns casos, isso acontece de maneira formal, como um adendo aos contratos de doação. Porém, o mais comum provavelmente é um combinado informal para usar os recursos da doação para cobrir os gastos operacionais básicos, que pode ser registrado apenas através de uma alteração orçamentária.

Não se trata apenas de duas vias burocráticas diferentes para registrar um acordo de usar os recursos de forma diferente do originalmente previsto. Quando o financiador muda a doação para apoio institucional, ele sinaliza uma valorização da organização, um interesse maior em sua preservação, e uma confiança maior. O apoio institucional em alguns casos é quase um cheque em branco: a mensagem do financiador é que o órgão responsável pela governança institucional decidirá sobre o uso dos recursos. Quando se muda o orçamento, é um combinado mais específico, por exemplo: já que sua instituição não gastará com viagens e eventos, use este recurso para pagar seu aluguel ou parte de sua equipe. Ainda assim, para alguns grantees, ouvir isso pode ser um alívio enorme, pode garantir uma sobrevida a sua instituição.

Infelizmente, soube que vários financiadores dizem que serão flexíveis com seus grantees, mas na prática esta flexibilidade se refere apenas a prazos e não à estratégia. Como comentou a direção de uma instituição próxima: “como não somos uma organização de assistência, muitos financiadores não querem que seus recursos sejam usados para a assistência. Mas precisamos que nossos beneficiários fiquem vivos. Então, mesmo não sendo nossa tradição doar cesta básica, neste momento percebemos que isso é essencial. Infelizmente, nem todos os financiadores concordam”.

Nos EUA, mais de 700 fundações assinaram um manifesto se comprometendo a afrouxar ou eliminar as restrições às doações atuais; fazer novas doações o mais irrestritas possível, reduzir as exigências impostas aos grantees durante esse período desafiador, comunicar-se de forma proativa e regular sobre suas decisões; comprometer-se a ouvir seus parceiros e apoiar, conforme o caso, grantees que defendam mudanças importantes nas políticas públicas para combater a pandemia e oferecer uma resposta de emergência justa para todos.

Por fim, as organizações se comprometem “a aprender com essas práticas de emergência e compartilhar o que elas nos ensinam sobre parcerias eficazes e apoio filantrópico, para que possamos considerar ajustar nossas práticas mais fundamentalmente no futuro, em tempos mais estáveis, com base em tudo o que aprendemos”. De fato, creio ser este um ponto essencial.

Na mídia e nas redes sociais se comenta sobre o que a humanidade pode aprender com esta nova realidade imposta pelo coronavírus. Muitos falam de mudanças práticas: o trabalho remoto será mais comum, haverá mais deslocamentos por bicicleta, etc. Há esperança também de mudanças mais profundas: a humanidade pode se tornar menos consumista, mais solidária, se perceber mais interdependente, lutar contra as desigualdades, acreditar mais na ciência. Espero que tudo isso se concretize.

Espero também que, no âmbito da filantropia, no futuro, possamos identificar a Covid-19 como tendo provocado mudanças de ordem prática na relação entre financiadores e grantees, como mais apoio institucional (e não só apoio a projetos) e simplificação de burocracias. E, ainda mais importante do que as mudanças práticas, que este triste processo que a humanidade está vivendo nos leve a valorizar mais organizações da sociedade civil – incluindo, neste amplo conjunto de OSCs, tanto os detentores de recursos, como os que captam para poder sustentar suas atividades, e estabelecendo, entre ambos, uma relação de maior confiança, respeito e genuína parceria.

Investimento social privado em prol dos negócios sociais: o case do Lab Habitação

Financiar soluções sustentáveis para habitações para população de baixa renda é uma das frentes do Instituto Vedacit. Entre os projetos com nosso apoio, o Lab Habitação é um exemplo de como o investimento social privado colaborativo pode ser trazer grandes resultados.

O Lab Habitação: Inovação e Moradia é um programa de aceleração de curto prazo para potencializar negócios de impacto social com soluções inovadoras no setor de habitação no Brasil, realizado pela Artemisia, Gerdau, Tigre e Votorantim Cimentos, além do nosso Instituto.

Historicamente, sabemos que atuar em rede é um grande desafio para todos nós, seja no setor da construção civil ou no campo do investimento social privado. Fomos programados para tornar as nossas instituições protagonistas e isso requer, em muitos casos, assumir a liderança. Já tivemos experiências em que o financiamento conjunto não foi exatamente o que esperávamos. Mas não desistimos, pelo contrário. Nos fortalecemos com os aprendizados e construímos uma agenda conjunta que funciona muito bem com o Lab.

Para a experiência colaborativa funcionar na prática, é preciso mudar o mindset de autoria e entender que não existe um único protagonista e nenhum dos envolvidos deve se sobressair, independente do valor doado por cada parceiro. É preciso construir uma relação horizontal entre todos os envolvidos, em que o papel da liderança é alternado em diferentes momentos.

No Lab Habitação trabalhamos com uma governança colaborativa. A Artemisia, aceleradora pioneira no Brasil em negócios de impacto, organiza as informações e permeia as interações. Todos os participantes têm acesso às mesmas informações, sabem de todas as ações e concordam com os próximos passos, em prol do interesse comum. Não existem agendas ocultas e nem ninguém tem vantagem sobre o outro, não existe competição entre as envolvidas.

Nosso olhar está voltado para beneficiar o progresso do ecossistema de negócios sociais com soluções inovadoras que possam impactar positivamente as condições de moradia da população de baixa renda. O empreendedor que participa do Lab Habitação atua em sua própria comunidade, desenvolvendo sua solução localmente e, consequentemente, incentivando o ecossistema local.

O Lab Habitação se preocupa com a jornada do empreendedor. Para além do apoio financeiro, trabalhamos com uma série de ferramentas para o negócio social se desenvolver. Nos preocupamos com o todo, preparamos o empreendedor para as rodadas de investimento, para a relação com os investidores anjo, ajudamos com fluxo de caixa e fornecemos uma série de ferramentas de gestão.

Ao nosso lado no Lab, Orlando Nastri Neto, do Instituto Votorantim, acredita que o Programa é uma grande oportunidade de aprendizado sobre as maiores dores da habitação no Brasil. “Temos a oportunidade de fazer a interlocução com importantes influenciadores do mercado e novas apostas em soluções e produtos inclusivos. É papel do investimento social privado fomentar empreendedores sociais neste tema, fortalecendo o ecossistema que irá aportar melhorias em uma faixa considerável da população brasileira, que ainda vive sob vulnerabilidade”, acrescenta.

Também parceiro nessa empreitada, Rafael Salomão, gerente de Inovação do Grupo Tigre, concorda. “Cuidar da água para transformar a qualidade de vida das pessoas é o propósito da Tigre. Sabemos que, tanto a precariedade do saneamento, quanto o déficit habitacional, estão entre os grandes problemas sociais que o país enfrenta. Nesse contexto, apoiar iniciativas como o Lab Habitação é colaborar, por meio da inovação, para o desenvolvimento de novos negócios, que ofereçam soluções que ajudem a tornar as moradias de milhares de brasileiros mais dignas e confortáveis. Faz parte do nosso legado de contribuir para a construção de um mundo melhor”.

Um dos diferenciais do programa é explorar o capital intelectual das empresas, com as mentorias feitas pelos profissionais. Esse movimento traz benefícios para ambos os lados. Enquanto as startups aprendem com as técnicas de gestão empresarial e conhecimento de mercado pelas grandes empresas, os executivos aprendem com os empreendedores a expandir o olhar para outras oportunidades e têm acesso a novos mercados.

Outro aspecto importante que vale destacar é preocupação com a perenidade dos negócios. Em uma crise como a que enfrentamos atualmente, as startups que estão se desenvolvendo, em fase inicial ou de estruturação, ficam fragilizadas, não têm fluxo de caixa suficiente e nem estrutura para se manter. Precisamos pensar em mecanismos de suporte para apoiá-las financeiramente e tecnicamente. Se não, todo o trabalho de aceleração e o investimento realizado pode ser perdido em um mês.

Com este intuito, foi criado o Fundo emergencial Volta Por Cima. Parceria entre Artemisia, FGVcenn, ANIP (Articuladora de Negócios de Impacto da Periferia) e Banco Pérola, com apoio do Instituto Vedacit e de mais de dez entidades, o Fundo concede crédito com juros zero e acompanhamento a 50 negócios de impacto social, que participaram de um dos ciclos do Lab Habitação. O objetivo é apoiar a sobrevivência desses negócios, pois geram renda, empregos e são fundamentais na economia na qual estão inseridos.

Pensar no pós é o grande diferencial, já que “um vício” recorrente no terceiro setor é financiar um negócio social durante um tempo determinado e esperar que, após esse período, ele se desenvolva sozinho, quando muitas vezes o projeto ainda não está preparado para isso. Se não agirmos rapidamente em um momento como esse, essas startups correm um sério risco de acabar antes mesmo de prosperar. Nossa atuação conjunta, visando o desenvolvimento a longo prazo, é essencial para o progresso do ecossistema de negócios sociais.

Para saber mais

Conheça a Tese de Impacto Social em Habitação Social

A importância do grantmaking: a experiência da Fundação FEAC

A entrevista aborda estratégias, desafios e aprendizados sobre a prática de grantmaking da Fundação FEAC. Leandro compartilha reflexões sobre a importância de realizar o repasse de recursos financeiros aos grantees, além de todas as outras formas de apoio.

Fundos patrimoniais: desafios e benefícios da Lei 13.800/19

A Lei nº. 13.800, de 4 de janeiro de 2019, estabeleceu a regulamentação para a criação de fundos patrimoniais (endowments) no país. Algumas instituições públicas e privadas foram precursoras na estruturação de seus fundos patrimoniais filantrópicos, sendo que a maioria delas contou (ou está contando) com o apoio do Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) nesse processo. Assim, nesse espaço compartilhamos os aprendizados desses meses desde a aprovação da Lei, com o objetivo de ajudar grantmakers e investidores sociais que ainda buscam compreender as oportunidades e desafios de criarem seus próprios fundos patrimoniais.

Os fundos patrimoniais (ou endowments) são um caminho para a sustentabilidade de longo prazo de organizações sem fins lucrativos e universidades. São estruturas destinadas a realizar a gestão de um conjunto de ativos formado por doações filantrópicas, cuja aplicação financeira gera recursos para apoiar causas de interesse público, como a educação, a saúde, a cultura e o meio ambiente. Para garantir a perpetuidade, objetivo da maioria dos fundos patrimoniais ao redor do mundo, sua estrutura deve prever a preservação do valor principal, composto pelas doações recebidas. Assim, somente o rendimento real (descontada a inflação) resultante do investimento deste conjunto de doações poderá ser utilizado, garantindo o objetivo de perpetuidade do fundo.

Os endowments podem ser criados em benefício de uma instituição, como o Harvard Endowment (um dos maiores e mais conhecidos fundos patrimoniais universitários do mundo), ou em favor de uma causa social específica como o da Rockefeller Foundation (que destina seus recursos para o bem-estar social e populações vulneráveis). A forma de constituição e regras de funcionamento dos endowments variam de acordo com a legislação de cada país, mas em todo o mundo são instituídos como entidades sem fins lucrativos.

No Brasil, alguns importantes fundos patrimoniais surgiram ainda antes da regulamentação, a partir dos anos 1950, entre eles o da Fundação Bradesco (1956), da Fundação Maria Cecília Souto Vidigal (1965), do Instituto Unibanco (1982) e da Fundação Itaú Social (1993). Esses fundos patrimoniais compartilham o objetivo de se tornar o legado de um investidor social privado (familiar, empresarial ou ambos) assim como fizeram Bill e Melinda Gates e a família proprietária da empresa Ford, com a criação de seus endowments.

Não gera surpresa, então, que o primeiro fundo patrimonial filantrópico instituído após a promulgação da Lei 13.800/19 seja de origem familiar: o Fundo Rogério Jonas Zylbersztajn, criado por Raikel Zylbersztajn, em memória de seu filho, com a finalidade de “fomentar e promover causas de interesse público, voltadas para a população em geral”. No entanto, a aprovação da Lei dos Fundos Patrimoniais vem impulsionando mais a formação desta estrutura por outros grupos de atores sociais.

A movimentação em torno da criação de novos endowments no país não vem sendo liderada por investidores sociais familiares pensando em seu legado (como é comum em outras partes do mundo), mas por instituições públicas e privadas buscando fortalecer sua própria sustentabilidade financeira por meio de um instrumento de diversificação de suas fontes de recursos. A Pontifícia Universidade Católica (PUC) do Rio de Janeiro e a Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) se lançaram no desafio de criar seus fundos patrimoniais. Outras universidades e instituições da área da cultura como o Museu de Arte do Rio também estão nessa trajetória.

Questões tributárias podem justificar uma menor movimentação por parte dos investidores sociais familiares, uma vez que não há incentivos fiscais à doação em vida de grandes fortunas (como ocorre, por exemplo, nos Estados Unidos). Entretanto, questões culturais também parecem ter relevância no debate em torno da constituição de grandes fundos patrimoniais filantrópicos familiares no Brasil.

Investidores sociais privados familiares, aparentemente, receiam a perda de controle sobre a gestão financeira dos recursos de sua atuação filantrópica, uma vez instituído um fundo patrimonial sob as regras da Lei 13.800/19. Além disso, a preocupação com o legado filantrópico ainda é tema pouco difundido em nossa sociedade.

Essas questões podem seguir trajetória semelhante à onda de profissionalização de empresas familiares, que aconteceu em décadas anteriores no Brasil. Muitas famílias equacionaram os desafios do legado e sucessão em seus negócios, por meio da profissionalização. Entretanto, o mesmo ainda não ocorreu em relação ao legado e sucessão na filantropia, o que coloca o destino de programas e projetos socioambientais bastante consolidados nas mãos de novas gerações, cujas motivações e interesses filantrópicos muitas vezes não convergem com os da geração anterior.

Poucas famílias nos abordaram para discutir a estruturação de fundos patrimoniais visando o planejamento do legado e sucessão na filantropia familiar. Porém, assim como ocorreu no âmbito empresarial nas últimas décadas, as famílias paulatinamente estão percebendo a importância desse instrumento para profissionalização de sua filantropia e garantia da perpetuidade do apoio a uma causa ou organização da sociedade civil.

A Lei 13.800/19 buscou endereçar essas questões de perpetuidade, o fundo patrimonial na Lei brasileira é estruturado para perdurar no longo prazo. E também buscou endereçar a profissionalização da gestão. Mas alguns destes aspectos ainda permanecem como desafios na formação de fundos patrimoniais no Brasil, em especial a governança e a mobilização de recursos.

Com normas de proteção ao patrimônio e seguindo princípios de boa governança, a Lei dos Fundos Patrimoniais propõe a seguinte estrutura: uma organização gestora do fundo patrimonial (OGFP), instituída na forma de associação ou fundação, capta e gere doações e o patrimônio acumulado; aplicando os ativos no mercado e resgatando somente rendimentos líquidos de inflação, que são destinados a uma (ou mais) causa ou instituição apoiada.

A legislação determina a segregação contábil, administrativa e financeira do patrimônio do fundo patrimonial e da instituição apoiada. Isso evita que problemas financeiros, trabalhistas, fiscais ou outros, ocorridos na instituição apoiada, venham a afetar os ativos do fundo patrimonial.

A gestão desses ativos é orientada por políticas de investimento, resgate e utilização de recursos, desenhadas por um órgão consultivo e aprovadas pelo órgão deliberativo da OGFP, seu Conselho de Administração.

A Lei 13.800/19 determina parâmetros específicos para a governança da OGFP. Esses parâmetros são baseados nas melhores práticas do tema e representam um importante desafio na estruturação de fundos patrimoniais filantrópicos no Brasil, principalmente àqueles destinados a apoiar com exclusividade uma instituição pública ou privada.

Nesses casos, a instituição pública ou privada que recebe os recursos do fundo patrimonial tem um assento garantido no Conselho de Administração da OGFP, para endereçar maior garantia de autonomia programática.

O receio da perda da autonomia programática por parte dos gestores de instituições apoiadas exclusivas tem sido recorrente em diversos dos casos que acompanhamos. Porém, vale reforçar que um fundo patrimonial (e uma OGFP) vinculado a uma instituição apoiada exclusiva existe para ajudar a instituição a desenvolver sua causa, e não o contrário. Em nenhum momento a OGFP deveria interferir na estratégia, programas e projetos desenvolvidos pela instituição apoiada para o cumprimento de suas finalidades socioambientais.

É claro que nada impede que os órgãos de governança da OGFP contem com mais de um membro indicado pela sua instituição apoiada exclusiva. Na realidade essa medida pode agilizar a conformação desses órgãos e a criação da OGFP. Deve-se, no entanto, considerar os seguintes fatores:

Diferença de perfil dos conselheiros das duas organizações. A instituição apoiada pode ter excelentes conselheiros, que muito contribuem para as definições estratégias que fomentam o avanço de sua causa. Infelizmente, esses mesmos conselheiros podem não ser os mais indicados para apoiar a finalidade da OGFP de captar, gerir e destinar recursos para a instituição apoiada. Recomenda-se para os fundos patrimoniais a composição de uma governança diversa, capaz de promover uma boa gestão técnica dos recursos e, simultaneamente, atrair doações para o crescimento do fundo patrimonial.

Transparência.  É preciso garantir que o sistema de “checks and balances” (freios e contrapesos) e a robustez da prestação de contas não sejam comprometidos quando há grande coincidência entre os órgãos de governança da OGFP e sua instituição apoiada exclusiva. Além disso, deve-se atentar aos potenciais conflitos de interesses que podem surgir a partir dessa sobreposição.

Aspectos legais de instituições apoiadas públicas exclusivas. A composição dos órgãos de governança de OGFPs de instituições públicas com muitos membros da instituição pública apoiada pode caracterizar um ambiente de órgão público, ao passo que a OGFP deve, obrigatoriamente, ser uma organização de caráter privado (ainda que apoie de forma exclusiva uma instituição pública).

Participação dos doadores e outros stakeholders. É importante abrir espaço para a participação de outros stakeholders na governança do fundo patrimonial, além daqueles ligados à instituição apoiada. Não endereçar esta questão pode prejudicar a legitimidade da OGFP e sua consequente capacidade de captar recursos em nome da instituição apoiada exclusiva.

Importante lembrar que uma governança bem estruturada, baseada nas melhores práticas, reforça o compromisso com a causa, inspira segurança e atrai parceiros e investidores. Aliás, também ajuda a potencializar a captação de recursos, grande desafio não somente à estruturação de fundos patrimoniais filantrópicos, mas também às organizações sem fins lucrativos em geral.

O legado ou herança, por exemplo, é uma fonte relevante de recursos para fundos patrimoniais filantrópicos ao redor do mundo. Entretanto, ainda não vemos muitas heranças direcionadas de forma organizada a causas filantrópicas, ou endowments criados para dar continuidade a um investimento social familiar.

O Brasil ainda precisa aumentar e amadurecer sua Cultura de Doação. Entretanto, o crescimento significativo de doações devido à pandemia da Covid-19 mostrou o potencial filantrópico do país, que pode perdurar com mecanismos confiáveis e transparentes para o estabelecimento de relações duradouras entre doadores e beneficiados. Nesse sentido, possuir um plano de mobilização de recursos estruturado é fundamental para uma instituição que busca atrair recursos, em especial se tratando de recursos para um fundo patrimonial.

Outro caminho importante para a atração de recursos para os fundos patrimoniais filantrópicos no Brasil são as chamadas ‘receitas não tradicionais’, como, por exemplo, doações decorrentes de obrigação assumida em termos de ajuste de conduta, acordos de leniência e colaboração premiada[1].

A ‘filantropização via privatização’, conceito criado pelo professor Lester Salamon, da Johns Hopkins University, propõe que parte dos valores advindos da privatização de empresas públicas seja destinada a fundos patrimoniais, formados para beneficiar causas da sociedade.

Também são fontes de recursos não tradicionais para os fundos patrimoniais filantrópicos as multas decorrentes de danos ao meio ambiente e ao patrimônio, e valores recuperados em ações de combate à corrupção, entre outros. Caminhos promissores não faltam, mas a implementação destas trilhas depende de ajustes na lei, superação de entraves burocráticos e atuação conjunta do Poder Público e da sociedade civil.

Como mencionamos, o desejo dos brasileiros de apoiar causas socioambientais vem crescendo. Em apenas dois meses após o início da pandemia do Covid-19, mais de R$ 5 bilhões foram doados por mais de 300 mil pessoas. Em pouco tempo, foram criadas diversas iniciativas para enfrentar o colapso na saúde e economia, como fundos emergenciais, que se propõem a dirimir os impactos da pandemia em diferentes setores[1].

Ainda é cedo para prever uma mudança de comportamento e um impacto de longo prazo na Cultura de Doação no país, mas esse movimento mais uma vez comprova que o brasileiro é solidário e que se mobiliza em torno de causas relevantes. Faltam mais estímulos, especialmente os incentivos fiscais. Pena que a Lei não endereçou de forma ampla essa questão, mas estamos diante da chance de exercer nosso papel social e atuar pela equidade e justiça socioambientais. Os fundos patrimoniais são certamente uma importante ferramenta para alavancar esse processo.

NOTA:
[1] Contanto que não haja transferência de recursos da Administração Pública aos fundos patrimoniais (art.13, §6º, cc art. 17, Lei nº. 13.800/19).
[2] Como o Fundo Emergencial para a Saúde, instituído pelo IDIS, pela BSocial e pelo Movimento Bem Maior, com o apoio de diversos parceiros.

Para saber mais

Fundos Patrimoniais Filantrópicos – Sustentabilidade para causas e organizações (IDIS)

Brazil’s New Endowment Law Could Strengthen Philanthropy and Democracy Around the Globe (Stanford Social Innovation Review)

Something amazing just happened in Brazilian politics (Alliance Magazine)

IDIS led an education and advocacy strategy to build support for an Endowment Law, capítulo publicado em Impact Case Studies: Promoting an enabling environment for philanthropy and civil society (Wings)

Eight-year long fight for new law in Brazil (Charities Aid Foundation CAF-UK)

Lei de Endowments pode transformar o Brasil (Capital Aberto)

Regulação de fundo patrimonial pode elevar doação de fortunas (Folha de S.Paulo)

O impacto da lei dos fundos patrimoniais (Gazeta do Povo)

Lei dos Fundos Patrimoniais Filantrópicos completa 1 ano (IDIS)

Recursos não tradicionais para Fundos Patrimoniais de OSCs (IDIS)

Brumadinho: e depois da comoção? (IDIS)

A aprovação da lei dos Fundos Patrimoniais e sua repercussão (IDIS)

Apoio e fomento às periferias urbanas

Durante uma década a Fundação Tide Setubal atuou pelo desenvolvimento das periferias com foco no Jardim Lapena, zona leste de São Paulo, nosso território de prática local.

A presença diária no bairro permitiu conhecer e reconhecer uma periferia potente, criativa e com capacidade de renovação e inovação. Por outro lado, reafirmou que a segregação entre centro e periferia reduz oportunidades sociais e econômicas para quem vive nessas regiões da cidade, destacando a importância de tê-las como prioridade no orçamento público e nas ações do investimento social privado e da sociedade civil, quando se pretende a busca pela equidade.

As periferias são múltiplas, com características que as aproximam, e diferenças que as tornam únicas. Por isso, a crença de que o território importa é uma diretriz em nossa atuação institucional.

Nesse sentido, a partir de 2017, a Fundação Tide Setubal inicia sua atuação para outros territórios com a perspectiva de conhecer e apoiar outras experiências de desenvolvimento e enfrentamento às desigualdades. Realizamos três passos importantes para estruturar a nossa operação de apoio e fomento às periferias:

  1. Diálogo com outros institutos e fundações que realizam apoios financeiros a pequenas iniciativas e projetos – realizamos um benchmarking para conhecer mais sobre alguns modelos de repasse de recursos praticados junto às iniciativas nas periferia e para entender melhor as possibilidades e os desafios para o campo da filantropia.
  2. Conversa com agentes periféricos, atuantes em diferentes territórios da cidade de São Paulo – esses encontros nos apresentaram uma série de possibilidades, nos mostrando a importância de não querer reinventar a roda, mas de aprender e aprimorar iniciativas que já foram desenvolvidas, assim como inovações e novos jeitos de fazer que vêm sendo experimentados a todo momento pelas periferias.
  3. Alinhamento institucional – como forma de organizar e ter uma operação de apoio mais estratégico para “fomentar iniciativas que promovam a justiça social e o desenvolvimento sustentável de periferias urbanas e contribuam para o enfrentamento das desigualdades socioespaciais das grandes cidades”, foram criadas 7 (sete) linhas de apoio e fomento às causas. São elas: 1. fortalecimento de organizações e redes periféricas; 2. fortalecimento de lideranças periféricas; 3. fortalecimento e divulgação de soluções para periferias; 4. desenvolvimento da prática local; 5. fomento à pesquisa; 6. mobilização de ISP e sociedade civil; 7. comunicação de causas. Ainda dentro da nossa estratégia de apoio e fomento a agentes e causas, foram criados dois caminhos possíveis para as doações. Um dos caminhos é de apoio institucional e execução de projetos que consideramos de caráter estratégico, desde que estejam alinhados com a nossa missão institucional. O outro caminho é por meio de editais e parcerias para fomentar iniciativas que estejam fora do nosso ecossistema, mas que passamos a ter contato em razão da estratégia de divulgação e seleção previamente definida.

Descobrimos, nas rodadas de conversa com parceiros e agentes das periferias, que a diversidade e equidade racial são temas transversais que aparecem em poucos editais de financiamento, evidenciando que há uma minoria de atores e fundações definindo questões de raça e gênero como prioridades. A partir desse dado e do desafio de criar oportunidades de desenvolvimento humano, social e econômico para quem vive nas periferias, definimos como uma de nossas estratégias o apoio às iniciativas que promovam a equidade de gênero e raça com o edital Elas Periféricas, além de fortalecer iniciativas inovadoras das juventudes e fomentar uma cultura empreendedora comprometida com mudanças efetivas nas periferias. Para quem quer saber mais sobre a temática, uma boa dica de leitura é o ISP por Equidade Racial, conteúdo em textos e vídeos produzido pelo GIFE.

Outro elemento importante identificado nessa construção é a mudança de olhar para os territórios periféricos. É inegável o desejo das fundações e institutos em contribuir com a transformação da realidade de territórios empobrecidos e negligenciados por políticas públicas efetivas. Mas, para transformar, é necessário apreciar as coisas que já acontecem nas periferias brasileiras. Reconhecer as potências e as inteligências desses lugares é o primeiro passo no caminho para uma construção de alianças e parcerias fortes. Na prática, deve-se criar canais de diálogos permanentes e contextualizados com lideranças periféricas, privilegiando o “fazer junto” e “fazer com” os territórios, em contraposição ao “fazer para”. Com a reafirmação de que o território importa, é fundamental reconhecer a especificidade de cada território para a promoção de ações para o fortalecimento de organizações, redes, lideranças e soluções das periferias de modo que se potencialize as narrativas das periferias urbanas e suas iniciativas territoriais.

Em minhas trocas e diálogos com os agentes periféricos, percebo que há muito tempo as periferias não desejam mais ser objeto de estudos para especialistas, por isso, é fundamental não dizer o “como” a periferia deve fazer, mas ter um olhar empático e verdadeiro para as formas como os agentes periféricos produzem as soluções para esses territórios. A liberdade de criação e a originalidade dos coletivos e organizações são princípios inegociáveis, por isso, é muito importante respeitar a autonomia e as formas de criação dos grupos. Garantir o espaço de fala e protagonismo dos agentes periféricos é um ponto de atenção na construção de novos programas e projetos. Alinhado a esse olhar, é fundamental na estruturação e a criação de modelos de apoio uma linguagem mais acessível, pois os fomentos via modelo de edital (tradicional) não são os que mais agradam a este público por entenderem que são modelos muito engessados.

É preciso inovar com iniciativas como o da Fundação Tide Setubal que, por meio do Matchfunding Enfrente, tem mobilizado as periferias de todo o país com soluções de enfrentamento do novo coronavírus, garantindo a autonomia, autoria, protagonismo e flexibilidade no fomento. O Matchfunding Enfrente nos trouxe a possibilidade de apoiar financeiramente iniciativas de organizações formalizadas e não-formalizadas (grupos e coletivos), ou seja, CNPJ e CPF, e tem nos conectado a diversas lideranças periféricas, diferentes inovações e redes atuantes em todo o país.

No artigo Novas narrativas para o investimento social e acesso a recursos nas periferias, os autores Cássio Aoqui e Diana Mendes dos Santos investigam e abordam os fatores críticos de acesso a partir da perspectiva de lideranças periféricas da cidade de São Paulo. Este artigo é um excelente ponto de partida para as fundações e institutos que desejam iniciar o relacionamento e a estruturação dos seus investimentos junto às periferias.

Seja qual for o modelo escolhido, fica evidente que a clareza da intencionalidade do apoio e do repasse de recursos às periferias precisa estar colocado desde o início da relação. No momento da estruturação das linhas de apoio, é importante ponderar que as organizações das periferias não almejam apenas recursos financeiros para execução de projetos. Muitas organizações demandam apoio técnico para a sustentabilidade e desenvolvimento institucional e isso precisa entrar na conta, considerado que as pessoas recebam recursos financeiros para que se evite a precarização da execução das iniciativas e para que possam construir uma narrativa empreendedora das suas ações.

No contexto atual, há uma boa oportunidade para o campo na transformação da relação com quem já foi beneficiário para o papel de parceiro, com capacidade de criação e execução de inovações e soluções, que podem começar localmente e ainda ganhar escala com apoio e articulação do investimento social privado. Em várias frentes de atuação e áreas temáticas com as quais estamos conectados existem redes estratégicas que precisam ser consideradas na criação de projetos e programas para o desenvolvimento das periferias e favelas para que contemplem ações coletivas, conexão com outras iniciativas, com outros territórios, promoção de intercâmbios e trocas com o objetivo de fortalecer as potências e trajetórias periféricas. O investimento social privado tem o poder de abrir portas e criar pontes para quem inova e faz coisas incríveis, diminuir as distâncias entre as redes, promover a visibilidade de agentes periféricos ao apostar em ideias disruptivas.

Por fim, e talvez, um dos pontos mais importante nessa curta reflexão: precisamos encontrar meios para aumentar a colaboração e diminuir a competição entre as organizações e iniciativas das periferias, muitas vezes criadas por meio dos editais tradicionais. Acredito que um caminho possível seja a ampliação de alianças entre os atores do investimento social privado articulados com diversos agentes, entre os quais as periferias e suas lideranças com os seus saberes e inteligências reconhecidos e tratados como autores e parceiros, não apenas como fonte ou objeto, na efetiva busca de soluções para os seus territórios.

Como terminar uma relação de financiamento de forma eficiente

Finalizar o apoio financeiro aos grantees (donatários) é parte inevitável de um processo de grantmaking. A tarefa, porém, não é simples. Para fazer isso da melhor forma, é necessário pensar com antecedência em uma estratégia que contemple as necessidades e expectativas de ambos os lados: grantees e grantmakers (financiadores). O guia The Effective Exit Managing the End of a Funding Relationship, do GrantCraft, reúne boas práticas e dicas de financiadores que encontraram formas exitosas para finalizar relações de apoio financeiro a organizações, amenizando e superando as tensões que costumam surgir nessa fase da parceria. Este infográfico foi inspirado na publicação, que apresenta uma série de aprendizados sobre como essa etapa pode ser uma oportunidade para aumentar a capacidade de um grantee encontrar novas fontes de recursos e até potencializar o valor doado pelo financiador.

Como desburocratizar a prestação de contas

Quando falamos em prestação de contas, a primeira palavra que vem à mente é ‘burocracia’. Por isso, a desburocratização desses processos tem sido tanto uma demanda recorrente entre os grantees (donatários), como também uma necessidade entre os grantmakers (financiadores) que busquem construir novas dinâmicas de relacionamento com as organizações apoiadas e ganhar mais agilidade e êxito nos projetos. Este infográfico apresenta um panorama de modelos, ferramentas, tendências, exemplos, recomendações e dicas que, além de facilitar a prática cotidiana, podem contribuir com a capacitação de financiadores e grantees no tema.

Como potencializar a captação de recursos em OSCs

Um dos principais desafios das organizações da sociedade civil (OSCs) é, sem dúvida, mobilizar recursos para sustentar sua atuação e, consequentemente, o impacto e os resultados de suas atividades no médio e longo prazo. Quais estratégias são mais eficazes? Quem são os potenciais financiadores e como se conectar a eles? Qual é a melhor narrativa para alcançar esse público? Responder essas perguntas pode ser o ponto de partida para as organizações apoiadas avançarem no tema. Neste infográfico, financiadores, especialistas e outros profissionais que pensam e lidam em seu dia a dia com a demanda das OSCs por recursos tecem um panorama de boas práticas, recomendações e dicas para a hora de oferecer e/ou apoiar a capacitação de organizações da sociedade civil e outros perfis de grantees (donatários) no tema.

Fundação FEAC: Programa Qualificação da Gestão de OSCs

O Programa Qualificação da Gestão de OSCs investe na formação de lideranças e profissionais de organizações da sociedade civil (OSCs) do município de Campinas/SP a fim de que as organizações adotem boas práticas para que possam atuar de forma autônoma, com processos de gestão eficientes, conformidade, regularidade e, principalmente, impacto social significativo.

O programa se dedica a provocar uma reflexão sobre propósitos, práticas e efetividade e a incentivar a avaliação continuada das estratégias adotadas a partir do que é preconizado pela missão das organizações.

A iniciativa é uma realização da Fundação FEAC e conta com diversos apoios e parcerias técnicas para a concretização de todos os projetos e etapas que compõem o programa.

Objetivos

Organizações da sociedade civil capazes de propor, desenhar, testar, implantar e escalar soluções geradoras de impacto social positivo e duradouro.

  • Desenvolver capacidade organizacional;
  • Reconhecer e disseminar boas práticas;
  • Incentivar a inovação social;
  • Promover a cultura institucional de monitoramento, avaliação e aprendizado contínuos, sistêmicos e cíclicos.

OSCs consolidadas e reconhecidas pela comunidade local e geradoras de desenvolvimento social.

  • Inspirar líderes sociais a serem críticos, articuladores, capazes de mobilizar recursos e engajar pessoas para uma causa;
  • Provocar organizações da sociedade civil a terem clareza de propósito, foco no impacto e na construção de legado;
  • Incentivar a adoção de processos estruturados e robustos de governança e transparência;
  • Promover a universalização dos mecanismos de sustentabilidade baseados na responsabilidade e ética das práticas de gestão.

Fomentar oportunidades de desenvolvimento do terceiro setor em Campinas/SP.

  • Estimular o empreendedorismo social;
  • Motivar a formação e estruturação de coletivos, movimentos e demais modelos de sociedade civil organizada;
  • Apoiar a atuação articulada entre as organizações;
  • Ampliar e intensificar projetos e iniciativas nas áreas de vulnerabilidade e risco social.

Na prática

A primeira etapa do Programa Qualificação da Gestão de OSCs consiste em um workshop sobre o cenário e tendências do terceiro setor. Nesse momento, as organizações também são desafiadas a conseguir, ao menos, um novo doador.

As organizações selecionadas seguem para a segunda etapa da iniciativa, um processo de certificação realizado a partir do envio de documentos, visitas técnicas e entrevistas. Além do certificado, o relatório proveniente desse diagnóstico é considerado relevante pelas organizações, pois aponta quais aspectos precisam ser aprimorados e melhor desenvolvidos.

As OSCs certificadas – que alcançam ou ultrapassam 70% da pontuação máxima – são encaminhadas ao projeto Gerir Estratégico, que oferece uma formação composta pelos módulos Sustentabilidade Econômica, Informação Pública, Captação de Recursos, Gestão e Governança e Responsabilidade Financeira.

Já as organizações não certificadas – ou seja, que não atingem a pontuação mínima de 70% – são direcionadas ao projeto Gerir, cuja formação contém os seguintes módulos: Gestão Administrativa-Financeira, Planejamento Operacional e Implantação e Comunicação de Resultados. Ao final da formação, essas organizações passam novamente pelo processo de certificação para terem a oportunidade de participar também do Gerir Estratégico.

Critérios da certificação

O processo de certificação do programa conta com a parceria técnica da Phomenta – negócio social com o propósito de levar educação em gestão e inovação às OSCs -, cujos princípios de avaliação são baseados em padrões internacionais de Transparência e Boas Práticas Sociais do International Committee on Fundraising Organizations (ICFO), um comitê composto por agências de monitoramento de OSCs de 21 países.

Alguns dos aspectos avaliados são: Gestão e Governança, Potencial de Impacto Social, Sustentabilidade Econômica, Transparência na Informação Pública e Responsabilidade Financeira.

Aprendizados

  • Foi observado que, muitas vezes, as OSCs já contam com um razoável nível de conhecimento, mas necessitam de incentivo para, de fato, mudar suas práticas;
  • Esse incentivo deve ser prático, interativo, integrado e colaborativo.

Conheça a seguir algumas das iniciativas que integram o Programa Qualificação da Gestão de OSCs:

Gerir

Projeto de formação voltado ao aperfeiçoamento da gestão e da operação de OSCs. A formação é composta por quatro módulos, 16 encontros e 14 temas.

Gerir estratégico

Projeto de formação que incentiva a adoção de estratégias que contribuam para a ampliação do potencial de impacto social positivo das OSCs por meio de uma atuação sustentável, efetiva e ampliada.

Ponto Org

Assessorias coletivas; produtos de conhecimento; e oficinas, palestras e workshops sobre temas relevantes que qualifiquem os processos de gestão, a operação e os projetos das OSCs.

Rodada Social

Promove a aproximação entre OSCs e empresas dispostas a realizar repasses financeiros por meio de projetos qualificados, gerando organizações capazes de transformar ideias em bons projetos, prospectar e engajar parceiros e mobilizar recursos para suas iniciativas.

Renova CEBAS

Assessoramento técnico e administrativo para renovação da Certificação de Entidades Beneficentes de Assistência Social (CEBAS) nas áreas de Assistência Social e Educação Infantil.

Incubadora Hub

Voltada a entidades de base comunitária, assessora grupos de pessoas ou organizações que realizam ações sociais e buscam meios para se constituírem em uma organização da sociedade civil, formalizando suas atividades e contribuindo para a geração de um impacto social significativo.

Saiba mais

Para mais informações sobre o Programa Qualificação da Gestão de OSCs, acesse a página da iniciativa no site da Fundação FEAC.

“Às vezes, nós focamos em transmissão de conhecimento, enquanto a dificuldade maior está em combinar conhecimento, atitude e prática.”

“A relevância das organizações da sociedade civil está diretamente associada à capacidade de fazerem frente a complexos desafios sociais e/ou ambientais, cujas soluções exigem mais do que boas intenções. Vontade de ajudar o próximo e habilidade para mobilizar recursos compõem apenas o ponto de partida deste percurso.”

“Organizações da sociedade civil devem se posicionar como articuladoras do processo de transformação social, buscando, de forma objetiva, resultados mensuráveis e impactos positivos e duradouros. Por isso, o Programa Qualificação da Gestão de OSCs propõe que as organizações passem cada vez mais a pautar sua atuação nas boas práticas, na inovação e em processos de gestão eficientes.”

Nathalia Garcia, líder do Programa Qualificação da Gestão de OSCs

Práticas e processos de monitoramento e avaliação em grantmaking

A avaliação é considerada um dos pilares para o fortalecimento e ampliação da legitimidade do campo do investimento social privado no Brasil. Em tempos de desafios sociais, econômicos e políticos, muitos institutos, fundações e empresas têm utilizado a avaliação como forma de assegurar que suas ações estejam cada vez mais alinhadas com a produção de bens públicos.

Impulsionadas por necessidades diversas – como correção de “rotas” e aperfeiçoamento dos projetos, prestação de contas para o Conselho, sistematização de métodos e aprendizados, comunicação dos resultados, orientação para a tomada de decisão, entre outras -, as práticas de monitoramento e avaliação podem ser processos promotores de intenso aprendizado organizacional e acúmulo de conhecimento no setor, bem como de estreitamento dos elos entre os diversos atores envolvidos, suscitando reflexões permanentes sobre o papel dos financiadores como agentes de transformação social e aproximando as instituições de seu sentido público mais amplo.

No entanto, de acordo com os dados do Censo GIFE 2018, monitoramento e mensuração de impacto são ainda algumas das principais dificuldades na percepção dos investidores sociais na hora de apoiar organizações da sociedade civil (OSCs). A mensuração do impacto dos projetos ou programas foi apontada por 36% dos respondentes, enquanto a dificuldade de monitorar e avaliar iniciativas de OSCs, por 14%.

Gráfico 1 – Organizações por duas principais dificuldades para apoiar OSCs

Fonte: Censo GIFE 2018 (página 59)

Ao mesmo tempo, percebe-se o quanto a prática tem avançado no campo. Quando perguntados sobre sua estrutura para monitoramento e avaliação de projetos ou programas, 76% dos respondentes do Censo GIFE 2018 afirmaram refletir sistematicamente sobre os processos de monitoramento e avaliação para poder melhorá-los e implementá-los nos próximos anos, e 71% deles preveem recursos para tal finalidade.

Quando o assunto são as dificuldades e barreiras encontradas por investidores sociais privados para avaliar projetos ou programas, o Censo GIFE mostrou que os altos custos de desenvolvimento de uma boa avaliação foram indicados como entrave por metade dos respondentes (50%). Em segundo lugar está a dificuldade de mensurar o impacto (46%), seguida de falta de tempo (38%) ou habilidade das equipes (25%). Questões relacionadas aos métodos de avaliação e aos recursos humanos disponíveis também foram mencionadas por uma parcela importante das organizações respondentes. Somente 11% não identificaram obstáculos para o desenvolvimento de avaliações de projetos ou programas.

Desafios ainda presentes

Membros de equipes de associados ao GIFE e outros especialistas no assunto elencaram os principais desafios na hora de gerir e monitorar a relação com os grantees (donatários), bem como de identificar e avaliar os resultados e impactos da parceria. São eles:

  • Estabelecimento e manutenção de um diálogo transparente e contínuo entre financiador e grantee;
  • Estratégia de monitoramento e avaliação alinhada entre financiador e grantee para nivelamento de expectativas e objetivos;
  • Construção de relações de confiança e transparência entre todos os envolvidos a fim de ser possível observar os efeitos, tanto positivos quanto negativos, da intervenção;
  • Crescente complexidade das intervenções sociais implementadas ou apoiadas, o que gera mais demandas no acompanhamento, monitoramento e avaliação da parceria por parte do financiador;
  • Graus de importância e níveis de instabilidade do contexto no qual atuam as iniciativas apoiadas, que podem afetar os resultados do financiamento;
  • Mudanças sistêmicas – que é o impacto de longo prazo que se espera de uma relação de financiamento – exigem trabalho de colaboração entre atores diversos;
  • Sistemas de monitoramento e avaliação que sejam contínuos, focados em aprendizado organizacional e na promoção da gestão adaptativa;
  • Distância entre atores da avaliação, seja das equipes ou avaliadores externos contratados pela organização financiadora, e públicos-alvo ou territórios das iniciativas;
  • Implementação de estratégias de monitoramento e avaliação cada vez mais personalizadas que consigam integrar os resultados;
  • Manutenção de indicadores e dados atualizados, especialmente quando a organização financiadora não detém uma equipe própria de monitoramento e avaliação para acompanhamento dos financiamentos e apoios aos grantees;
  • Dificuldade de consenso sobre o conceito de impacto (diretos, indiretos, resultados de curto, médio ou longo prazo, transformações sistêmicas, etc.) e diversos desafios de ordem metodológica dentro de cada um deles. Isso também pode ter relação com o nível de subjetividade que se percebe em grande parte das avaliações de impacto.

Lições e recomendações

A seguir, especialistas em monitoramento e avaliação e profissionais de instituições do investimento social brasileiro dão dicas e indicam conteúdos de referência para quem quer se aprofundar no assunto.

  • Estabelecer relações equilibradas, transparentes e de confiança mútua é um pano de fundo essencial para uma avaliação que potencialize ainda mais as ações em parceria;
  • Comunicar-se de forma clara: garantir alinhamentos e pactuações entre todos os envolvidos, bem como manter as lideranças a par de todo processo e das especificidades do apoio destinado ao fortalecimento institucional para alinhamento de expectativas;
  • Estabelecer um processo de monitoramento e avaliação mais qualificado permite uma gestão mais estratégica e uma comunicação mais efetiva sobre o programa. Esses pontos contribuem para o fortalecimento institucional das organizações de dois modos: de forma direta, com o aprimoramento das intervenções e, de forma indireta, com diálogo com outros financiadores para que também façam apoios nesses moldes;
  • Utilizar a avaliação para geração de aprendizados e aperfeiçoamento da ação e da própria prática de avaliação;
  • Estabelecer relação de corresponsabilidade quanto aos processos de monitoramento e avaliação com as equipes dos grantees;
  • Realizar acompanhamento próximo e personalizado para entender a dinâmica e o contexto de atuação de cada grantee;
  • Trabalhar o sentido do monitoramento e avaliação também em relação aos próprios contextos e necessidades dos grantees, alinhando-o às estratégias de comunicação e captação de recursos, para além do processo de ação-reflexão-ação. Isso pode trazer mais engajamento e adesão por parte das organizações apoiadas.

PARA SABER MAIS

Better Evaluation
Rede global que visa melhorar a prática e a teoria da avaliação por meio da co-criação, curadoria e compartilhamento de informações.

What Funders Can Do to Promote Impact Measurement
Artigo aborda estudo do New Philanthropy Capital (NPC) sobre práticas de medição de impacto de instituições filantrópicas do Reino Unido.

Whose Impact Are We Measuring? Proving the Efficacy of Participatory Grantmaking
Artigo sobre doações participativas, aquelas que compartilham o poder de decisões sobre estratégia e critérios com as comunidades ou organizações apoiadas.

Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Ana Lima (Conhecimento Social), Ana Maria Barbosa Carminato (Fundação Itaú Social), Camila Cirillo (GIFE) e João Martinho (Laudes Foundation).

Movimento Arredondar: Programa de Acompanhamento

De doação em doação, o Movimento Arredondar alimenta o caixa de dezenas de organizações da sociedade civil (OSCs) espalhadas pelo Brasil.

O sistema tem uma lógica simples: na hora de pagar a conta em um estabelecimento, o cliente é convidado a arredondar o valor total e doar os centavos para apoiar causas sociais.

A conta é arredondada em centavos até o próximo número cheio. Por exemplo, R$ 14,90 viram R$ 15,00. As doações nunca passam de R$ 1,00, mas com milhares de lojas oferecendo a opção, milhões de reais são revertidos em verbas para projetos e causas sociais nas mais diversas áreas. O total doado até hoje já contabiliza mais de R$ 4,7 milhões.

Na prática

O dinheiro arrecadado pelo Arredondar é distribuído entre organizações certificadas. O processo de certificação é realizado, em sua maior parte, em parceria com a Phomenta – negócio social cujo propósito é levar educação em gestão e inovação às OSCs. As organizações certificadas passam a integrar o portfólio do Movimento Arredondar e são indicadas para os varejistas parceiros. Elas também participam, muitas vezes, dos processos de treinamento a fim de que os profissionais do varejo conheçam mais de perto a atuação das organizações, assim como o impacto de cada doação realizada.

Para garantir esse monitoramento, o Movimento realiza um processo de acompanhamento das 33 organizações que hoje recebem recursos, com o intuito de avaliar os resultados e o impacto gerado pelas doações.

O Programa de Acompanhamento é composto por quatro ferramentas:

  • Prestação de Contas Financeiras (semestral)
    Planilha descritiva de custos abarcados pelo recurso doado pelo Movimento Arredondar.
  • Relatório da/o Beneficiária/o (com série histórica)
    Instrumento utilizado para avaliação do impacto qualitativo da organização apoiada. Neste documento, o grantee traz a história e o depoimento de um beneficiário impactado – independente se o recurso utilizado foi proveniente do Movimento Arredondar.
  • Webinar de Acompanhamento
    Videoconferências para sanar dúvidas e refletir colaborativamente sobre o Movimento e o fortalecimento das organizações beneficiadas.
  • Documentos de Revisão (anual)
    Documentos de base analítica para certificar a permanência da organização no Movimento: relatórios de atividades, auditoria, certidões de débitos, revisão de estatuto, etc.

Diálogos Redondos

Paralelamente, o Movimento Arredondar promove um modelo de formação que pressupõe um fortalecimento institucional em rede.

Os Diálogos Redondos tratam de temas de interesse dos grantees, tais como Liderança, Comunicação Institucional, Gestão de Parcerias, Avaliação de Resultados, Prestação de Contas e Transparência, entre outros.

Os encontros são realizados virtualmente e contam tanto com a participação de especialistas, como com exposições sobre a conjuntura e painéis organizados pelas organizações integrantes do Movimento.

Os debates são gravados e sistematizados para registro e compartilhamento com toda rede.

Resultados

Um dos principais resultados do programa é a possibilidade de estabelecer junto às organizações um processo de acompanhamento descomplicado e, ao mesmo tempo, confiável.

Em 2019, R$ 1.014.795,60 foram distribuídos entre 34 OSCs localizadas nos estados do Espírito Santo, Goiás, Minas Gerais, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e São Paulo.

Aprendizados

O trabalho em rede é a principal alavanca de aprendizados da iniciativa. No modelo de distribuição de recursos do Movimento Arredondar, uma organização apoiada arrecada para, pelo menos, mais duas organizações da sociedade civil, o que gera uma ampla colaboração entre as organizações. Assim, todo o esforço em campanhas de engajamento e prospecção de novos grantees agrega valor para toda a rede.

Saiba mais

Para mais informações sobre como participar do Movimento Arredondar, visite o site da iniciativa. Para conhecer melhor as organizações que fazem parte do Movimento, acesse aqui.

“Como movimento, queremos fazer junto com as organizações e pensá-las estrategicamente no médio e longo prazo.”

“O Programa de Acompanhamento permite às organizações prestar contas de forma ágil e, a nós, garantir a transparência e o engajamento da ação. É uma via de mão dupla que construímos juntos.”

Manuela Beserra, coordenadora de investimento social do Movimento Arredondar

Aprendizados no financiamento dos negócios de impacto

Para gerar o maior impacto positivo possível a partir de uma relação de financiamento, conhecer bem os diferentes tipos de grantees (donatários) e suas especificidades é fundamental para aprimorar a atuação de organizações financiadoras e qualificar suas práticas de grantmaking.

Um dos grantees que têm recebido cada vez mais atenção por parte de institutos, fundações e empresas são os negócios de impacto, que, segundo a definição da Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto, “são empreendimentos que têm a intenção clara de endereçar um problema socioambiental por meio da sua atividade principal (seja seu produto/serviço e/ou sua forma de operação). Atuam de acordo com a lógica de mercado, com um modelo de negócio que busca retornos financeiros, e se comprometem a medir o impacto que geram”.

Desde 2016, o GIFE mobiliza a Rede Temática de Negócios de Impacto, que se dedica a discutir as diferentes possibilidades de atuação das instituições do setor de investimento social privado com os negócios de impacto. A produção de conhecimento sobre o tema, no âmbito do Censo GIFE e por meio de publicações como Olhares sobre a atuação do investimento social privado no campo de negócios de impacto (2018), é outro indicativo da aproximação do setor com o ecossistema de impacto e serve de base para a tomada de decisões quanto aos grants, como mostram os dados do Censo GIFE 2018: entre 2016 e 2018 aumentou de 10% para 26% a porcentagem de respondentes que disseram repassar recursos para negócios de impacto ou aceleradoras e outras organizações intermediárias.

Gráfico 1 – Organizações por tipos de terceiros para os quais repassam recursos (2016 e 2018)

Fonte: Censo GIFE 2018 (página 51)

Conheça, a seguir, alguns dos aprendizados e caminhos percorridos por investidores sociais privados que apostam no financiamento desse tipo de iniciativa.

Desafios ainda presentes

Alguns entraves têm desafiado institutos, fundações e empresas a embarcarem de vez no apoio a negócios de impacto. São eles:

  • Pouco conhecimento sobre o tema;
  • Necessidade de convencimento das estruturas de governança da organização financiadora sobre a destinação de recursos aos negócios de impacto;
  • Dificuldade para definir a orientação estratégica e as trilhas metodológicas desse tipo de apoio;
  • Exigência em desenvolver novas habilidades e incorporar novos repertórios na capacidade já instalada das equipes para lidar com essa agenda;
  • Necessidade de buscar orientação jurídica especializada para lidar com as implicações e riscos envolvidos, que precisam ser bem conhecidos e mapeados.

Caminhos, aprendizados e dicas

  • A alocação orçamentária pode se dar de inúmeras formas. Uma das 15 recomendações da Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto sugere que, até 2020, 5% dos orçamentos de institutos e fundações sejam destinados para o desenvolvimento e fortalecimento deste campo;
  • Antes de financiar o setor, o grantmaker deve buscar compreender quem são os atores que compõem o ecossistema de impacto e quais são as principais demandas do campo. Um negócio de impacto pode ser uma organização da sociedade civil, um negócio social, uma cooperativa, uma startup, uma organização que reinveste no próprio negócio ou um negócio que distribui dividendos. Ao conhecer melhor todas as possibilidades, o financiador poderá decidir se deseja apoiar organizações intermediárias (aceleradoras, incubadoras, organizações de avaliação, estruturadoras de novos instrumentos) e/ou diretamente os empreendimentos;
  • Além dos empreendimentos e das organizações intermediárias, apoiar negócios de impacto implica alocar recursos financeiros (com e sem retorno) e não-financeiros também na produção de estudos, pesquisas e conhecimentos sobre o tema; na capilarização do setor nas diferentes regiões do país; entre outras demandas e possibilidades;
  • A aposta nas organizações intermediárias com base na crença de que por meio delas é possível, de forma rápida, gerar negócios qualificados, com maturidade e prontos para serem investidos tem se mostrado desafiadora: muitas vezes, essas organizações são elas mesmas frágeis em termos de equipe, orçamento e desenvolvimento institucional, e ainda necessitam de apoio financeiro e/ou técnico;
  • Experiências de coinvestimento, a exemplo do FIIMP – Fundações e Institutos de Impacto, podem gerar aprendizados e minimizar riscos. Durante 2017 e 2018, 22 organizações – entre fundações e institutos familiares, empresariais e independentes – se reuniram para experimentar conjuntamente diferentes formas de investimentos em negócios de impacto a partir de uma variedade de mecanismos financeiros. Em 2018, uma nova rede de organizações deu origem ao FIIMP 2;
  • A filantropia e o investimento social privado têm potencial para apoiar o fortalecimento do ecossistema de impacto atraindo também o capital privado que seria alocado em negócios tradicionais;
  • O Blended Finance, um mix de recursos não-reembolsáveis (doação) com recursos reembolsáveis (empréstimo e outros) é uma modalidade inovadora que assume a necessidade de unir os dois ‘bolsos’ para ampliar o leque de organizações e soluções de impacto aptas a ser beneficiadas por esses instrumentos. Já há perceptível avanço nessa agenda no Brasil e no mundo, bem como novas iniciativas emergindo a partir dela. Institutos e fundações podem ampliar as possibilidades de fomento ao campo, considerando esse tipo de mix como uma abordagem mais próxima das práticas que historicamente o investimento social privado já realiza;
  • Os negócios de impacto periféricos emergem com força e trazem à tona o desejo e a potência de pessoas de comunidades para empreenderem seus próprios negócios de impacto que atendam a pessoas de suas comunidades. A partir dessa inquietação, diversas iniciativas da periferia ganharam impulso nos últimos anos e seguem conquistando seu espaço dentro do campo dos negócios de impacto, contando cada vez mais com apoio de financiadores.

PARA SABER MAIS

As 15 recomendações da Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto para impulsionar o ecossistema brasileiro

A formulação é fruto de um processo de estudo e escutas para construir recomendações que pudessem, no período de cinco anos, fazer avançar a agenda de investimentos e negócios de impacto no Brasil.

Artigos publicados no site do GIFE:

Livros e publicações:

Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Celia Cruz (Instituto de Cidadania Empresarial) e Fábio Deboni (Instituto Sabin).

Como construir relações de confiança entre financiadores e grantees

A construção de uma relação contínua e colaborativa entre financiadores e grantees (donatários) é fundamental para promover vínculos que vão além do caráter estritamente financeiro ou de prestação de serviços.

É importante reconhecer que há saberes, capacidades e habilidades complementares entre esses atores. No fim do dia, aspectos como colaboração, cocriação, transparência e autonomia farão toda a diferença para a construção de relações saudáveis e produtivas que culminarão na produção de bens públicos para toda sociedade.

A confiança é ponto crucial neste processo e o setor tem valorizado este aspecto. Segundo dados do Censo GIFE 2018, por exemplo, a confiabilidade e a transparência no caso específico das organizações da sociedade civil (OSCs) são questionadas por uma parcela pequena dos investidores sociais respondentes. Quando perguntados sobre os motivos pelos quais não apoiam financeiramente as OSCs, apenas 1% deles declararam pouca confiança e outro 1% alegaram dificuldade de encontrar OSCs confiáveis e transparentes.

Gráfico 1 – Organizações por dois principais motivos para não apoiar OSCs

Fonte: Censo GIFE 2018 (página 61)

Há uma série de práticas e processos que tangibiliza essas relações de confiança. A seguir, confira algumas dicas e recomendações, voltadas principalmente a financiadores, que podem encurtar o caminho para tornar as parcerias com grantees mais próximas, fortalecidas e duradouras.

  • Iniciar a construção dessa relação de confiança mútua já no processo seletivo e ir fortalecendo-a a cada nova etapa: a assinatura do contrato, por exemplo, é um momento importante para alinhar expectativas – tanto em termos de compromisso como de entregas;
  • Fortalecer a transparência por parte do financiador: deixar claros elementos como estratégia, interesse, valores, etc. Definir e comunicar uma metodologia estruturada de como a relação de financiamento será acompanhada pode trazer credibilidade e confiança para o processo de grantmaking;
  • Estabelecer uma comunicação clara e objetiva com os grantees, lembrando que a forma como essa comunicação é feita exige atenção e cuidado para que a linguagem seja um canal de aproximação da realidade dos financiadores à realidade dos grantees, e não de distanciamento. O exercício da empatia é imprescindível;
  • Fomentar o diálogo constante e a escuta ativa: construir uma relação contínua e solidária transforma um vínculo estritamente financeiro em algo mais colaborativo, confiável e duradouro;
  • Promover interação e aprendizado compartilhados com retornos avaliativos que incentivem a crítica construtiva e a flexibilidade para mudanças de rota: é sabido que, em um primeiro momento, nem sempre as coisas dão certo no âmbito de um processo de inovação. Por isso, é preciso aprender para aprimorar;
  • Garantir abertura para receber devolutivas dos grantees, o que pode ser feito de forma propositiva como parte dos processos cotidianos ou por meio de survey anônimo;
  • Estabelecer processos dialógicos, que considerem não apenas a avaliação do financiador, mas também a autoavaliação do grantee, fomentando espaços em que o grantee se sinta à vontade para falar não só o que os financiadores tradicionalmente costumam querer ouvir, mas o que, de fato, acontece na realidade;
  • Garantir que não haverá sanção por parte do financiador ao menor sinal de fragilidade ou desafio demonstrado pelo grantee: quanto mais as organizações apoiadas compartilham seus dilemas, desafios e superações, mais se constroem as condições para apoiá-las e para aprender sobre o que, de fato, acontece na ponta;
  • Promover espaços permanentes de interação e suporte técnico contínuo, que permita o acompanhamento do progresso e apoie o grantee na superação dos desafios, instigando mais do que impondo. Isso pode ser feito, por exemplo, por meio de videoconferências e workshops presenciais;
  • Demonstrar a todo tempo a importância do grantee para a estratégia de investimento social do financiador: é fundamental reconhecer que há saberes, capacidades e possibilidades complementares dos dois lados – um ponto em que os interesses se encontram;
  • Enxergar os grantees como fontes de geração de conhecimento e experiência, incentivando um relacionamento colaborativo entre os grantees e a equipe de suporte técnico do financiador, a fim de promover aprendizados a partir dos esforços coletivos;
  • Estabelecer um ponto de equilíbrio na parceria sem criar dependência: o grantee precisa saber que pode contar com o financiador para rever estratégias, além de articular parcerias e contatos. Por outro lado, é importante que demonstre engajamento e busque apoio em outras redes;
  • Direcionar recursos ao fortalecimento institucional da organização apoiada, mesmo dentro de um projeto específico, estabelecendo, por exemplo, um repasse antecipado e flexível, de modo que o grantee decida como, onde e quando utilizar – saindo da lógica do controle e tutela para a lógica da corresponsabilidade;
  • Criar uma rede de financiadores que possa oferecer editais e fomentos que se complementem, em vez de se tornarem competitivos entre si.

PARA SABER MAIS

How foundations listen to the people they seek to serve: A field scan
Entrevista com representante da Fundação Hewlett sobre pesquisa que estuda a utilização dos feedbacks pelos grantmakers das pessoas e comunidades alvo do impacto das iniciativas financiadas.

More than Money: Making a Difference with Assistance Beyond the Grant
Publicação do The Center for Effective Philanthropy sobre a oferta de assistência para além do grant.

Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Ana Toni (Instituto Clima e Sociedade), Camila Feldberg (Itaú Social), Fábio Almeida (Laudes Foundation), Inês Lafer (Instituto Betty e Jacob Lafer), Luiza Souza (Instituto Clima e Sociedade), Isabel Pato (Instituto Jatobás), Mariana Luz (Fundação Maria Cecilia Souto Vidigal), Marina Feffer (Generation Pledge e Fundação Arymax) e Wagner Silva (Fundação Tide Setubal).