O texto explica a importância do grantmaking no contexto brasileiro e, a partir disso, traz dados do Censo GIFE para discutir o avanço dessa potente estratégia de atuação do campo da filantropia e do investimento social.
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Confiança na Filantropia
Nesta temporada, de cinco episódios, vamos abordar as tendências do Grantmaking. O segundo episódio é sobre a filantropia baseada em confiança, com a participação de Anderson Zanovello da CUFA-MT, Renata Saavedra, pesquisadora e jornalista focada em filantropia feminista e pela justiça social, e Guiné Silva da Fundação Tide Setubal.
Produção: Maranha Filmes | Apresentação: Uana Mahin
Um modelo baseado em confiança para aprendizado e Avaliação na Filantropia
Este guia – traduzido para o português pelo GIFE com autorização do Trust-Based Philanthropy Project – apresenta um modelo de aprendizagem que ajuda os financiadores a entender a percepção dos “grantees” sobre a abordagem da fundação na realização das suas doações e na construção de relacionamentos.
6 práticas de doação da Filantropia Baseada em Confiança
Não raramente as fundações acabam atrapalhando as organizações da sociedade civil (OSC) na execução do trabalho que elas sabem fazer tão bem. Essa situação pode atrasar o progresso das atividades, perpetuar desigualdades e dificultar as oportunidades de inovação e o crescimento das organizações.
A filantropia baseada em confiança reinventa essa dinâmica, na busca de um mundo no qual os financiadores e os donatários estabelecem uma parceria autêntica, centrada no espírito de servir.
Este guia – traduzido para o português pelo GIFE com autorização do Trust-Based Philanthropy Project – oferece insights e recomendações práticas para a transição da filantropia tradicional para a filantropia baseada em confiança.
Estratégias de grantmaking: o caso do Fundo Positivo
Criado com o fomento do poder público federal e com o objetivo de garantir a sustentabilidade do movimento social de HIV/Aids, o Fundo Positivo surge em 2014, tendo o grantmaking como sua principal estratégia de ação. Desde sua criação, apoia diretamente organizações da sociedade civil (OSCs), além de atuar na captação de recursos, uma vez que se trata de um fundo independente.
O presente material conta a trajetória do Fundo Positivo, as particularidades de sua criação, a mudança de foco da instituição com o passar do tempo, as atividades desenvolvidas atualmente e as estratégias de grantmaking e de captação de recursos. O caso foi desenvolvido a partir de conversa com Harley Henriques, fundador e coordenador geral do Fundo Positivo.
CRIAÇÃO
O Fundo Positivo foi criado em 2014, durante a gestão de Dilma Rousseff, a partir da compreensão, por parte do Ministério da Saúde, de que o movimento social para conscientização e tratamento de HIV/Aids foi fundamental para que a política de Aids do Brasil passasse a ser considerada referência global, enquanto resultado de uma construção conjunta entre sociedade civil e poder público.
Reconhecendo e legitimando a importância desse movimento, o Ministério fomenta, então, a constituição de um fundo que pudesse contribuir para a sustentabilidade do movimento. Houve um investimento inicial, durante o primeiro ano da instituição, no valor de R$ 500 mil, com recursos provenientes do Tesouro Nacional em parceria com um organismo bilateral, a Organização Panamericana de Saúde (OPAS).
Grantmaking enquanto atividade-chave
Ao contrário de outras iniciativas, o Fundo Positivo já nasceu com o repasse de recursos a terceiros como estratégia principal e essência da organização.
Esse posicionamento foi um aspecto importante quando teve início a captação de recursos, uma vez que empresas nacionais, enquanto as primeiras financiadoras do Fundo, passaram a enxergar os benefícios de apoiar um fundo independente. Ou seja, ao invés da própria empresa montar uma operação, o que demandaria alto investimento financeiro de infraestrutura e para a constituição de uma equipe capacitada, a vantagem fica em apoiar um fundo que tem a capilaridade nacional para ser responsável por fazer a distribuição e acompanhamento de recursos para as organizações selecionadas em todo o Brasil.
O fortalecimento da democracia é outro fator conectado à escolha da organização por ser exclusivamente grantmaker. Uma vez que a democracia é assegurada a partir de uma sociedade civil fortalecida, atuante e ativa, é necessário, portanto, expandir o olhar para além das empresas e corporações e observar e apoiar projetos voltados ao entorno, à comunidade e às populações menos favorecidas, que é o foco de organizações da sociedade civil.
Mudança de foco
Apesar de ter nascido como um fundo com foco no tema do HIV e Aids, ao longo dos primeiros anos de atuação, o Fundo Positivo percebeu que estava financiando projetos que extrapolavam esse campo específico e se relacionavam a temas como: grupo de mulheres, movimento negro e, principalmente, população LGBTQIA+, atuando para apoiar a promoção do acesso a direitos de grupos minorizados.
Assim, tomou a decisão de, em 2018, alterar sua missão institucional, que passou a focar no cuidado de pessoas a partir da saúde preventiva e diversidade e diminuição das desigualdades sociais.
Para isso, o Positivo investe no fortalecimento da sociedade civil, auxiliando OSCs e movimentos de base com respostas ao enfrentamento das desigualdades em saúde; defesa do direito à saúde pública universal, integral e equânime; prevenção e assistência às pessoas vivendo com IST´s/HIV/AIDS (infecções sexualmente transmissíveis); saúde sexual e reprodutiva; inclusão social; diversidade; acesso à justiça; promoção e defesa dos direitos LGBTQIA+, entre outras temáticas.
Particularidades de um fundo independente
Um elemento desafiador para o Fundo Positivo é que, ao contrário de instituições familiares ou empresariais, um fundo independente não conta com um mantenedor principal e/ou exclusivo, seja uma família ou uma empresa. Uma organização independente focada no grantmaking precisa investir na captação de recursos para que possa cumprir seu papel de financiadora.
Outra particularidade do Positivo foi o tipo de financiamento que recebeu ao longo do tempo. Enquanto muitos dos outros fundos independentes foram fomentados por fundações e outras instituições internacionais que criaram uma organização no país a partir de um endowment (estruturas que abrigam recursos financeiros provenientes de doações de pessoas físicas e jurídicas, e podem ser considerados como instrumento de garantia da sustentabilidade financeira de longo prazo), o Fundo Positivo, por ter sido fomentado pelo governo federal, contou com limitações jurídicas para o repasse de recursos e, por isso, conta, desde o início, com a missão de captar para financiar. As fundações internacionais correspondem a cerca de 70% dos recursos aportados no Fundo Positivo, enquanto as empresas nacionais correspondem a 30%.
PRÁTICAS
Fundos dentro de um Fundo
O Positivo segue o modelo de diferentes fundos dentro de uma mesma organização.
Ao todo, são três frentes:
- Fundo Saúde Preventiva, que engloba o programa de grantmaking em HIV e funciona a partir do lançamento de editais e financiamento de projetos;
- Fundo Positivo LGBTQIA+, lançado em 2021 voltado a ações de saúde mental, combate à insegurança alimentar, cuidados com saúde da pessoa idosa, direitos reprodutivos, empregabilidade, escolaridade, redução de danos e cultura da comunidade LGBTQIA+ e suas intersecções;
- Fundo Imigrantes, que, com o projeto “Empreendedorismo, saúde e direitos humanos para venezuelanos em região fronteiriça”, desenvolvido em Boa Vista e Pacaraima (RR) e Oiapoque (AP), visa melhorar a condição de saúde e reduzir a incidência de doenças entre migrantes venezuelanos e brasileiros que vivem em situação de vulnerabilidade, a partir do aumento do acesso aos cuidados de saúde e treinamento de promotores comunitários de saúde.
Além dessas três frentes, o Positivo também desenvolve ações de comunicação relacionadas à saúde preventiva.
Quem pode participar
O Fundo Positivo seleciona projetos de organizações da sociedade civil, redes e de movimentos de base, que sejam formalmente constituídos e institucionalizados e sem fins lucrativos.
Além disso, para estar apto à inscrição de projetos, é necessário que a organização observe alguns princípios:
- Capacidade de estabelecer relações horizontais: o Fundo Positivo busca uma relação construída conjuntamente, trabalhando com o movimento social, e não para o movimento social. Com isso, a ideia é estabelecer uma rede colaborativa pelo país, a partir de relações mais horizontais, de escuta;
- Advocacy: todos os programas do Fundo Positivo contam com um viés de advocacy, priorizando ações que tenham o potencial de influenciar políticas públicas;
- Conscientização: a conscientização sobre a garantia de direitos de grupos e populações minorizadas também é outro aspecto fundamental observado pelo Fundo nas ações que apoia.
Modelo de seleção
O modelo de seleção de iniciativas, projetos e ações por parte do Fundo Positivo varia entre edital e carta-convite.
O edital é utilizado em 80% dos casos com o objetivo de garantir equidade e maior participação de OSCs de todo o território nacional. Já o modelo de carta-convite é utilizado em casos onde não há concorrência, como no caso de redes que congregam diversas organizações em torno de um tema específico, como redes LGBTQIA+, por exemplo.
Seleção e indicadores
Com o passar dos anos e o crescimento da organização, o Fundo Positivo construiu o seu próprio portal de editais e gestão de projetos.
Para participar de determinado edital, as organizações devem realizar a inscrição – totalmente online – e enviar os documentos solicitados. Depois do fechamento do período de inscrições, o Fundo Positivo participa somente da primeira etapa da seleção de iniciativas, a etapa de habilitação, na qual há a conferência da documentação e dos critérios de participação e seleção de organizações e projetos aptos a participar.
Em seguida, todas as demais fases do processo de seleção ficam a cargo de um comitê externo, formado a cada edital por especialistas na temática em questão. O comitê se reúne a portas fechadas e trabalha em duplas, analisando as propostas inscritas a partir de um conjunto de indicadores:
– Replicabilidade;
– Capacidade da organização de executar o projeto;
– Sustentabilidade.
As iniciativas somam pontos, e aquelas que alcançarem um total de sete podem ser apoiadas pelo Fundo Positivo. Nem todas as organizações que podem receber recurso são, de fato, apoiadas, uma vez que cada edital conta com um orçamento determinado. Com isso, o comitê conta com outro modelo de processo decisório: as plenárias.
Juntos e reunidos, os especialistas devem selecionar um número determinado de iniciativas que o orçamento disponível permite apoiar. Nessa escolha, apenas um critério é observado em 100% dos editais: a regionalidade, ou seja, é necessário ter um equilíbrio de projetos vindos de todas as regiões do país, para que nenhuma seja favorecida ou desfavorecida.
Acompanhamento
Se a seleção fica quase 100% a cargo de um comitê externo, o acompanhamento dos projetos e ações selecionadas é tarefa do Fundo Positivo, que, enquanto fundo independente, valoriza muito e conta com uma política específica para a etapa de monitoramento e avaliação.
O acompanhamento acontece pelo portal de editais e gestão de projetos. Cada organização apoiada alimenta, mensalmente, uma planilha com as atividades realizadas naquele período. A ferramenta gera indicadores de impacto e resultado, que posteriormente são analisados pela equipe.
Além disso, a cada três meses, a instituição envia ao Positivo um relatório parcial, com o objetivo de facilitar esse acompanhamento do que está sendo feito por parte da instituição financiadora. O relatório conta também com uma parte destinada à prestação de contas financeiras. As instituições devem, ainda, executar 70% do recurso enviado para que possam receber a parcela seguinte, caso contrário o próximo recebimento é bloqueado.
O Fundo também escolhe, do total de organizações apoiadas por edital, um número de instituições que receberão visitas presenciais. São visitados projetos que, de acordo com os indicadores gerados pelo sistema, estão enfrentando algum tipo de dificuldade, e também projetos que estão caminhando bem.
Quanto ao prazo do apoio, cada edital conta com um período específico. A maioria teve uma duração entre oito e 12 meses. No futuro próximo, a instituição tem planos de testar apoios de 18 meses, considerando que, nos últimos anos, conseguiu estabelecer parcerias e contratos de maior prazo com fontes financiadoras. Em casos de aditivos para estender a parceria entre o Fundo Positivo e a organização apoiada, é pactuado caso a caso.
O Fundo Positivo enquanto captador de recursos
>Fontes e formas de captação
O Fundo Positivo dedica grande parte do tempo à captação junto a empresas e fundações nacionais e internacionais.
Além disso, em quase 100% dos casos, o apoio ao Fundo é realizado a partir de uma relação direta, isto é, o Fundo Positivo quase não participa de editais, mas entra em contato com as organizações que identifica que financiam projetos e temáticas semelhantes às trabalhadas pelo Positivo para alinhar um possível apoio.
Além disso, a mesma relação horizontal que tenta estabelecer com as organizações da sociedade civil que apoia, o Fundo Positivo busca garantir também com seus financiadores e apoiadores.
>Acompanhamento e reportes
O Fundo Positivo se adapta ao modelo de acompanhamento estabelecido por cada apoiador. Entretanto a grande maioria exige um relatório narrativo, financeiro e auditoria externa da instituição, que é realizado a partir dos relatórios que o Positivo recebe de seus apoiados, e uma auditoria externa, que pode ser geral, da instituição como um todo ou específica de cada apoiador.
>Boas práticas
Entre as principais boas práticas do Fundo Positivo enquanto um fundo independente que capta recursos estão:
- Investir na captação de recursos junto ao investimento social privado brasileiro, o que possibilitou ao Fundo uma experiência consolidada de financiamento e cooperação com empresas locais;
- Estabelecer relações horizontais e de respeito com financiadores e seus apoiados;
- Prezar pela construção coletiva;
- Atrelar o financiamento de ações ao fortalecimento institucional, ou seja, apoiar organizações aportando recursos financeiros, mas também disponibilizando formação em metodologia de acompanhamento, monitoramento e avaliação e advocacy.
APRENDIZADOS
O Fundo Positivo acumula uma caminhada de nove anos apoiando organizações da sociedade civil em prol da saúde preventiva e observando as diversidades que marcam a população brasileira. Em quase uma década, foram diversas experiências e aprendizados importantes:
Escutar a base
Realizar editais que não conversam com as demandas dos territórios seria tempo e recurso perdidos. Por isso, o Fundo Positivo investe em processos de escuta ativa das reais necessidades, com as pautas, agendas e temáticas das organizações da sociedade civil antes de lançar uma linha de financiamento.
Perspectiva do compartilhamento
O Fundo Positivo costuma dizer que não trabalha para o movimento social, mas com o movimento social. A ideia, portanto, não é favorecer uma ou outra organização, mas, sim, investir no fazer em conjunto para promover a melhoria, desenvolvimento e fortalecimento do campo social.
Mais do que aporte de recursos
Com o passar dos anos, o Fundo Positivo percebeu o que o grantmaking vai além do aporte de recursos, mas se relaciona também a um processo de construção de relações que fortalecem o campo social e da filantropia, os movimentos e organizações de base. Anualmente, o Fundo promove encontros com as organizações apoiadas, e nessas ocasiões percebe mais claramente que existe uma rede de instituições que colaboram entre si.
Grantmaking e política pública
A temática de atuação do Fundo Positivo ajudou a instituição a perceber que o grantmaking pode ser um importante aliado para influenciar positivamente as políticas públicas. Se há 10 anos existia apenas uma lei que resguardava os direitos de pessoas LGBTQIA+ no Brasil, hoje, graças ao movimento social que atua nessa agenda, são inúmeras leis que defendem esse grupo.
Desafio que permanece
Um dos desafios ainda presentes para o Fundo Positivo é mudar a percepção, de parte da sociedade, de que um fundo independente é um mero intermediário, um repassador de recursos, um prestador de serviços. O Fundo Positivo busca ressaltar que a organização está junto com o movimento social, produzindo narrativas, conhecimento, intervindo na política pública e gerando advocacy.
Filantropia Baseada em Confiança: Ferramenta de Autorreflexão
A filantropia baseada em confiança é uma abordagem holística que considera centrais os valores focados na equidade e conscientes das relações de poder, de forma a subsidiar quatro dimensões principais do trabalho de uma organização financiadora: 1) cultura, 2) estruturas, 3) liderança e 4) práticas.
Esta ferramenta – traduzida para o português pelo GIFE com autorização do Trust-Based Philanthropy Project – foi elaborada para ajudar os financiadores a compreender como a confiança aparece na organização e identificar áreas em que essa questão pode ser melhor explorada, lapidada ou aprofundada.
Filantropia Baseada em Confiança (FBC) em 4D
Este guia – traduzido para o português pelo GIFE com autorização do Trust-Based Philanthropy Project – destina-se a indivíduos que atuam como financiadores e que estão prontos para viver de acordo com seus valores para cultivar a filantropia baseada em confiança de forma holística e considerando as quatro dimensões desse trabalho: cultura, estruturas, liderança e práticas de doação.
Como aumentar a confiança na filantropia?
Um estudo realizado no ano passado pelo BID, o Banco Interamericano de Desenvolvimento, apontou que o Brasil é o último colocado no ranking de confiança dentre todos os países da América Latina e Caribe. No Uruguai, o país da América Latina em que a população mais confia nas pessoas e instituições, ele chega a 21%. A média mundial é de 25%. Já no Brasil, o índice é de 4,69%. Em equivalência, nem mesmo um em cada cinco brasileiros confiam na maioria das pessoas e instituições.
Mas qual a razão para tanta desconfiança? De que forma a falta dela afeta o terceiro setor, a filantropia e até mesmo a nossa competitividade? Como mudar isso?
Para refletir sobre o tema, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” convidou Leandro Karnal, professor, filósofo e historiador brasileiro. Em um papo leve e inspirador, foi possível mergulhar nas raízes do desafio e abrir a mente para novos caminhos.
Como se constrói confiança?
Doar é, a princípio, sobre escolha. Quem doa tem o direito de escolher para quem doar. E, além disso, de buscar saber se o dinheiro está sendo usado para aquilo que escolheu doar. Por outro lado, quando você doa, aquilo deixa de ser seu.
Será que os financiadores são capazes de ver um recurso que doou sendo aplicado em algo que não previam? Ou mesmo para uma ação que pode não “dar certo”? E será que as organizações que recebem recursos têm a coragem de propor esse tipo de conversa?
Este episódio de “O que será de nós?” vem em busca de tentar responder à pergunta: como se constrói confiança? Tentando entender, portanto, como construir uma relação de mais proximidade e parceria. Para isso, Diane Pereira Sousa recebe Erika Saez, diretora executiva do Instituto ACP, e juntas elas conversam com Thiago Vinícius, co-fundador da Agência Solano Trindade.
Shifting Relationships with Grantees: Advancing Trust-Based Philanthropy through Emergent Learning
When the Winston-Salem Foundation sought to sharpen its community investment focus in 2016, Foundation staff and the Board knew that how they went about this shift was just as important as the shift itself. Listening to the community, digging deep into an internal commitment to racial equity, and reimagining the roles of program officers launched the Foundation onto the dual pathways of trust-based philanthropy and emergent learning.
In this report, Brittney Gaspari, Vice President of Community Investment at the Foundation, describes how emergent learning tools and frameworks bolster the relationship-building and transparency so critical to trust-based philanthropy. Emergent learning is a framework for facilitating conversations among stakeholders that surface the group’s collective thinking about goals and hypotheses for their work over time, supporting ongoing learning and adaptation. Using emergent learning tools in conversations with the Foundation’s grantees helped the Foundation live out many trust-based practices: they did their own homework, streamlined paperwork, mitigated power imbalances among stakeholders, and centered their relationships with nonprofits and local partners.
“Trust-Based Philanthropy” and the Foundation Board
While the tenets of taking a trust-based approach may appeal to a funder in theory, there is always the question of practice, especially when it comes to the legal implications of unrestricted grants, improving access to funding, and minimizing paperwork for nonprofit partners. This article by Alana Petraske, a lawyer and advisor to philanthropies and nonprofits, disentangles many of the long-held connections between restrictive funding practices and legal obligations, with a particular examination of:
- Grantee due diligence,
- Unrestricted funding, and
- Reporting
Petaske underscores the importance of funders absorbing the burden of documentation for legal purposes, where individualized conversations with grantees take the place of one-size-fits-all funding applications and reports.
Decolonização do Grantmaking
Nesta temporada, de cinco episódios, vamos abordar as tendências do Grantmaking. O episódio que abre essa série é sobre a decolonização das práticas de doação e conta com a participação de Aline Odara, diretora-executiva do Fundo Agbara, Diane Pereira Sousa, presidenta do Instituto Comunitário Baixada, e Inimá Lacerda, gestora de programas no Fundo Casa Socioambiental.
Produção: Maranha Filmes
Apresentação: Uana Mahin
Estratégias de grantmaking: o caso do Fundo Agbara
Falar do Fundo Agbara significa, ao mesmo tempo, refletir sobre as consequências profundas do racismo, mas também a resistência, a busca por equidade e a memória e luta pela garantia de direitos do povo negro, principalmente de mulheres pretas.
Sendo o primeiro fundo filantrópico de mulheres negras do Brasil, o Agbara elabora, executa e oferece programas que abarcam aportes financeiros, formações técnicas e ações de apoio formativo e emocional, fortalecimento e empoderamento para mulheres negras de todo o país visando a garantia, o acesso e o exercício pleno de sua cidadania e direitos econômicos.
O material a seguir, que conta o surgimento e os princípios que direcionam as práticas de grantmaking da organização, foi elaborado a partir de conversa com Rosana Cristina Rodrigues Fernandes, gerente-executiva do Fundo Agbara.
CRIAÇÃO
Por conta de seu histórico de ativismo e mobilização social, Aline Odara começou a organizar, na região de Campinas, no Estado de São Paulo, ‘vaquinhas’ virtuais junto a pessoas próximas, para apoiar, mesmo que temporariamente, aqueles que mais precisavam durante a pandemia de Covid-19, que se revelaram, em sua maioria, mulheres negras. O aumento do número de casos de infectados, bem como a insegurança e medo de contaminação, fez com que aumentasse a demanda por apoio.
A inviabilidade de organizar vaquinhas individuais para cada caso fez surgir a ideia de sistematizar essas mini campanhas de financiamento coletivo, buscando que um grupo de doadores pudesse, durante certo período, contribuir com um valor fixo simbólico para constituir um caixa, que serviria, então, para apoiar as mulheres negras mais necessitadas.
Em poucos meses 600 pessoas estavam comprometidas a doar regularmente para o que viria a ser o Fundo Agbara, que surge, portanto, em um momento emergencial para apoiar a transformação socioeconômica de mulheres negras da região de Campinas.
‘Força e potência’
O Fundo traz no nome um de seus principais propósitos. Agbara, em Yorubá (um dos mais de 250 idiomas falados na Nigéria e em outros países da África Ocidental) significa força e potência. Com essa escolha, a organização busca mostrar seu propósito de valorização e orgulho da história e da cultura afro-brasileira, honrando sua ancestralidade. O Fundo também expressa, em suas propostas e ações, uma das virtudes ligadas ao Orixá Ogum, do Candomblé: a inovação, sempre buscando desbravar caminhos.
A mulher negra enquanto base da pirâmide
Mulheres negras estão mais sujeitas a um cenário de postos de trabalho precarizados, menor acesso à renda, políticas de saúde precarizadas, maior índice de pobreza, entre muitas outras consequências que inviabilizam a plena vivência de direitos básicos.
Atenta a esse cenário, a equipe do Fundo Agbara buscou, desde o início, estratégias para romper com esse sistema de precarização. Uma das primeiras respostas foi a promoção do acesso a direitos econômicos, para que, com as mínimas condições de vida garantidas – como a possibilidade de comprar alimentos e pagar suas contas –, essas mulheres pudessem buscar formas de ultrapassar os limites da sobrevivência e, com isso, começar a pensar em sua existência.
Apoio emocional e formativo
Por ter surgido próximo da base e manter esse contato frequente com mulheres negras, não demorou para que a equipe do Fundo Agbara percebesse que apenas o repasse de recursos financeiros não seria suficiente para apoiar as mulheres nas dificuldades sociais e econômicas que enfrentam diariamente.
Notou-se a importância de um cuidado intencional com a saúde emocional e fortalecimento da autoestima desse público, para que pudesse, aos poucos, aprender a romper barreiras e crenças limitantes impostas pelo racismo estrutural, além da relevância de promover o acesso a formações e capacitações, de forma que essas mulheres conseguissem, de fato, sair de um emprego subalternizado, por exemplo, para concorrer a uma outra oportunidade ou comercializar seus próprios produtos.
Nesse sentido, o Agbara busca incentivar que as mulheres conquistem três autonomias: econômica, intelectual e emocional, pilares indissociáveis que caminham juntos.
Fazer com propriedade: a escolha pelo grantmaking enquanto fundo independente
“Em uma sociedade racista, não basta não ser racista. É preciso ser antirracista”.
A frase de Angela Davis, filósofa, professora, escritora norte-americana e ativista pelos direitos de mulheres e da população negra, justifica a escolha do Fundo Agbara pelo repasse de recursos financeiros a mulheres negras.
Mesmo avaliando que outras organizações já realizam essa prática com foco étnico-racial, o grande diferencial do Fundo Agbara é ser uma organização de base, preta e afro-referenciada, com o foco na população negra, feita por mulheres pretas para mulheres pretas.
A equipe compreendeu, portanto, que se posicionar como instituição grantmaker era uma escolha estratégica, uma vez que suas fundadores e outros membros têm essa proximidade e acompanham de perto as reais demandas e necessidades de mulheres negras, podendo, então, desenvolver uma prática de grantmaking diferente e inovadora, permitindo que esse público conseguisse, de fato, se identificar com a organização e seus propósitos.
A liberdade concedida pelo modelo de fundo independente possibilita alguns aspectos importantes, como um olhar cuidadoso e inovador para as transformações promovidas na vida das mulheres e a valorização de conquistas que não podem ser traduzidas em números.
Doa, mas também capta
Por ser um fundo independente grantmaker, o Fundo Agbara doa recursos, mas também capta. Por isso, busca colocar em prática algumas ações e também não compactua com determinados posicionamentos de parceiros e doadores. Confira:
>> Boas práticas:
– Alinhamento de valores;
– Organizações abertas ao diálogo, com métodos flexíveis que aceitem trocas e cocriação;
– Real compromisso com transformação social, racial e de gênero;
– Relações que possam ser construídas e mantidas no longo prazo;
– Processos facilitadores, com menos burocracia;
– Relacionamentos de confiança;
– Possibilidade de autonomia no uso de recursos.
>> Práticas não-aceitas:
– Manifestações racistas e discriminatórias, seja no trato com o Fundo Agbara ou na própria estrutura interna do parceiro;
– Processos muito burocráticos e engessados;
– Organizações sem espaço para cocriação.
PRÁTICAS
Princípios que ditam as regras
O Fundo Agbara conta com um conjunto de princípios muito nítidos que ditam as regras e a forma de atuação e relacionamento da instituição.
- Antirracismo – Enquanto um Fundo criado com o compromisso de transformar a realidade do racismo estrutural no país, o antirracismo é aplicado em todas as relações estabelecidas pelo Agbara, seja com investidores, parceiros, doadores e a sociedade em geral. A vinculação é feita somente com organizações com o compromisso de boas práticas verdadeiramente antirracistas.
- Acolhimento – Por ter surgido da base e mantido esse contato, a equipe do Fundo compreende que é necessário manter um viés de acolhimento, sempre buscando entender e se adaptar às reais necessidades de mulheres negras, que não devem ser tratadas como uma ‘massa única’, mas sim a partir de um olhar de valorização de indivíduos com suas particularidades, trajetórias e histórias próprias.
- Ancestralidade – Expressa no nome do Fundo, a ancestralidade é a vontade da organização em honrar e valorizar trajetórias de mulheres negras, sua cultura e valores, o que é aplicado no nome dos programas, na comunicação e em diversas ações.
- Transparência – Ética, responsabilidade e compromisso com a verdade são valores caros ao Fundo Agbara, que busca atualizar suas práticas e políticas regularmente.
- Colaboração e articulação em rede – Atuar de modo colaborativo e manter o Agbara aberto à inovação são posturas adotadas pelo Fundo a todo momento, seguindo uma cultura agregadora, que tem como base a construção coletiva.
Linhas de atuação
O Fundo Agbara conta com três linhas de atuação:
- Programas de inclusão socioprodutiva
- Consultoria de diversidade e inclusão
- Núcleo de Pesquisa da Mulher Negra
1. Programas de inclusão socioprodutiva e as jornadas formativas
Por entender que a necessidade de mulheres negras ia muito além de apoios pontuais, o Fundo Agbara passou a elaborar programas com jornadas formativas para ajudar na emancipação emocional e intelectual das participantes, bem como apoiar sua mobilidade socioeconômica.
Independente do programa em questão, todas as jornadas formativas têm em comum o objetivo de, para além do grantmaking, que as mulheres participantes possam, depois da formação, gerar mais recursos, ampliar as receitas de seus projetos e empreendimentos para, a partir disso, de fato promover essa transformação socioeconômica.
>> Método de inscrição
O Fundo Agbara optou por adotar a chamada pública enquanto método de inscrição para seus programas. As colaboradoras do Fundo podem indicar mulheres ou organizações para participar da seleção, além de também receberem indicação e realizarem busca ativa se compreenderem que a chamada pública não está alcançando determinado público ou região, como iniciativas de mulheres transgêneras, por exemplo.
Entretanto, todas as potenciais apoiadas devem realizar suas inscrições e passar pelo processo de candidatura e matriz avaliativa, para que não haja favorecimento de alguma indicação ou participante.
>> Processo seletivo e matriz avaliativa
Podem participar dos processos seletivos das chamadas públicas do Fundo Agbara: mulheres negras (pardas ou pretas), cisgêneras ou transgêneras, com pelo menos 18 anos, de qualquer nacionalidade, residentes em qualquer cidade do Brasil, com uma iniciativa de geração de renda com, no mínimo, um ano de existência e o desejo de promover o desenvolvimento institucional dessa iniciativa.
Todas as chamadas públicas possuem formulários específicos. Depois de encerrado o período de inscrições, as candidaturas passam por uma análise inicial onde são avaliados os pré-requisitos eliminatórios de cada chamada. As propostas aptas passam para a fase seguinte, em uma análise a partir da matriz de avaliação do Fundo, com critérios específicos para análise de impacto, de resultados positivos e de mudanças socioeconômicas, isto é, um processo para avaliar o potencial de desenvolvimento, de inovação e comprovação das atividades.
Além disso, a matriz avaliativa também conta com análises de interseccionalidades, isto é, um olhar cuidadoso para aspectos que colocam as mulheres negras em maior posição de vulnerabilidade, como é o caso de mulheres com mais de 50 anos, pessoas com deficiência (PCDs), pessoas LGBTQIAP+, mães solo e mães solo com mais de três filhos e egressas do sistema penitenciário. Por fim, o Fundo estabelece cotas por regiões do país, a fim de garantir multiplicidade de perfis, narrativas, valorização de trajetórias e intercâmbios culturais.
As mulheres/iniciativas selecionadas também passam por uma entrevista com a equipe do Fundo, com o objetivo de entender o ponto de partida da participante, em um processo de acolhimento e compreensão de suas trajetórias e objetivos. Nessa etapa, o Agbara avalia o potencial de desenvolvimento da mulher e de sua iniciativa, entendendo algumas variáveis como realidade de vida e do território no qual está inserida e outros aspectos que a cercam.
>> Envolvimento da equipe
Se antes toda a equipe do Fundo Agbara participava do processo de seleção de iniciativas, com o passar do tempo foram sendo definidos critérios e processos mais padronizados.
Atualmente, a equipe de programas é responsável por operacionalizar a maior parte das etapas de triagem, utilizando a ferramenta Matriz de Seleção, os marcadores da Matriz de Decisão e a classificação de pontuações adicionais (perfis em maior vulnerabilidade).
Após a triagem, chega-se a um quantitativo reduzido de candidaturas. Na etapa seminal, as organizações passam por entrevistas com membros da equipe Agbara, geralmente das áreas executiva e de programas, com o objetivo de compreender o ponto de partida da participante e o potencial de desenvolvimento da mulher e de sua iniciativa, em um processo de acolhimento e compreensão de suas trajetórias e objetivos.
Por fim, há um comitê final composto pelas pessoas participantes do processo e equipe de gestão do Agbara, que analisa a classificação final e apontamentos registrados nas entrevistas e delibera as organizações finais.
>> Acompanhamento
O acompanhamento das mulheres e iniciativas apoiadas pelo Fundo Agbara se dá por um sistema de formulários, com indicadores específicos para compreender a evolução de cada caso.
O Fundo Agbara faz uso de elementos do questionário de inscrição e das entrevistas iniciais para coleta de dados e compreensão do estágio das iniciativas antes de serem apoiadas pelo Fundo.
Durante a realização do apoio, são aplicadas avaliações após todas as formações e coleta de dados sobre engajamento na plataforma das formações online, com o objetivo de mensurar o desempenho das participantes durante a jornada e realizar eventuais ajustes. Depois das mentorias, por exemplo, também são coletados depoimentos tanto das mentoradas como das mentoras.
A organização também realiza um processo de avaliação final seis meses depois do encerramento do programa para identificação do estágio atual e análise comparativa das variações e estágio de desenvolvimento das iniciativas e lideranças negras.
Em muitos casos, as mulheres ainda permanecem próximas ao Agbara por integrarem a Rede de Mulheres Agbara, o que também facilita seu processo de acompanhamento durante os encontros, nos quais a equipe do Fundo também aplica avaliações e pesquisas de satisfação para entendimento sobre o nível de engajamento, identificação de temas e oportunidades de novas formações.
>> Relacionamento com apoiadores
O Fundo Agbara acredita na importância de um relacionamento próximo e transparente com seus apoiadores. Por isso, investe em diferentes tipos de comunicação e articulação, para não só manter a proximidade, mas também com o objetivo de reportar os resultados obtidos pelos programas.
O Fundo Agbara:
- Realiza reuniões periódicas;
- Participa de eventos promovidos por organizações apoiadoras;
- Convida a participação dos apoiadores em eventos, atividades e formações promovidas pelo Fundo Agbara;
- Investe em comunicações por e-mail;
- Envia relatórios após a finalização dos programas e relatórios de resultados e impactos semestrais e anuais.
Além disso, por ser um próprio captador de recursos, visto que é um Fundo, o Agbara também investe em algumas ações, posicionamentos e diretrizes que ajudam na hora de captar recursos. São elas:
- Participação de plataformas nacionais e internacionais de captação;
- Realização de prospecção ativa de contatos e potenciais parceiros e investidores;
- Realização de curadoria de organizações, agendas globais, eventos e atividades para que o Fundo esteja presente, apoie ou pratique incidência;
- Aplicação em editais;
- Realização de campanhas próprias ao longo do ano.
2. Outras frentes
Além da frente dedicada exclusivamente ao grantmaking, o Fundo Agbara conta com outras duas linhas de atuação. Uma delas é a consultoria de diversidade e inclusão, com a promoção de serviços de consultoria de diversidade e inclusão, principalmente para empresas e organizações do setor privado, apoiando o desenvolvimento de práticas antirracistas.
A outra é o Núcleo de Pesquisa da Mulher Negra. Ainda em fase de desenvolvimento, o Núcleo tem como objetivo auxiliar na geração de dados e informações estratégicas que ajudem o setor público com dados para a criação e a definição de políticas públicas voltadas aos direitos de mulheres negras, bem como o setor privado para adoção de práticas que olhem diretamente para esse público.
O Fundo Agbara também conta com outras iniciativas recorrentes voltadas à promoção dos direitos das mulheres negras, relações étnico-raciais, políticas públicas, enfrentamento da violência e justiça social, como as Jornadas Antirracistas, eventos online e gratuitos com a participação de especialistas e parceiros do Fundo para discutir o pensamento antirracista com a sociedade como um todo, o Festival Agbara da Mulher Negra, que promove um diálogo e valorização da cultura, bem-estar e conhecimento da pauta étnico-racial e afro-brasileira de forma ampla, além de ações de advocacy relacionado a pauta étnico-racial.
APRENDIZADOS
Três anos depois da criação e estruturação do Fundo Agbara, que surgiu inicialmente de uma situação emergencial e deu continuidade à sua prática por entender uma janela de atuação de uma organização formada por pessoas negras para apoiar pessoas negras, a equipe soma alguns aprendizados com a experiência. Confira a seguir os destaques:
>> Linguagem simplificada
Ao longo do tempo, o Fundo Agbara teve relatos de mulheres que não se inscreviam em editais por entenderem que aquelas iniciativas não eram para elas. Simplificar processos, desde a forma de divulgação de uma chamada pública, até a disposição das regras de participação, foi um aprendizado importante para a equipe, de forma que todas as mulheres se sentissem pertencentes.
>> Desburocratização
O Agbara compreende que processos complexos, excessivamente burocráticos e demandantes contribuem para afastar mulheres negras e colocar sobre elas uma pressão que potencialmente fará com que se sintam incapazes e inaptas. A ideia, portanto, é estabelecer parcerias com organizações que entendem a importância de mecanismos facilitados e simplificados.
>> Resposta às necessidades que surgem
A equipe do Fundo tem notado, por exemplo, a presença de mulheres com câncer nas últimas turmas de seus programas, o que acendeu o alerta para a elaboração de respostas e soluções às questões que surgem em cada turma das chamadas públicas. Por se tratar de grupos de mulheres diferentes, muitas vezes de várias regiões do país, com seus próprios costumes, é necessário que o Fundo sempre esteja aberto e disposto a ouvir as necessidades e, eventualmente, promover adaptações para possibilitar a continuação da participação daquela mulher.
>> Adaptabilidade: ouvir as demandas
Conectado ao aprendizado anterior, ter disposição para ouvir as demandas das mulheres de cada turma se mostrou fundamental ao longo do processo. É possível que o grupo de uma determinada chamada pública demande atividades presenciais e outro grupo não. Nesse caso, o Fundo Agbara alinha individualmente com cada um como será o programa a ser desenvolvido.
>> Mensuração e matriz de avaliação
O formato de seleção e avaliação das mulheres, organizações e iniciativas evoluiu ao longo do tempo. A organização foi aprimorando o formato de seleção com perguntas e critérios mais específicos, que ajudam a identificar a potencialidade de cada caso. O formato de aplicação das entrevistas iniciais também passou por uma evolução, com a definição do melhor momento para essa conversa entre o Fundo e a apoiada.
>> Equilíbrio
Apesar de ser guiado pelo fio condutor da inovação, o Fundo Agbara atua de forma humanizada, com o objetivo de não perder a conexão com as mulheres negras que atende ou com sua equipe. Com isso, a ideia é unir inovação com ancestralidade e profissionalização, sempre valorizando a conexão emocional e o desenvolvimento das mulheres e suas iniciativas.
Passos práticos para descolonização da filantropia
O texto discute como os filantropos podem distribuir seu poder e capital financeiro de forma a promover justiça social e equidade.
Abordagem decolonial
O tema Decolonial está em destaque em várias áreas, incluindo filantropia, pesquisa, desenvolvimento e sociedade civil. Este episódio de “Impacto na Encruzilhada” discute como adotar uma abordagem decolonial na atuação de impacto socioambiental implica em repensar visões, abordagens e práticas construídas ao longo de séculos de história.
Participatory Grantmaking: has its time come?
The Ford Foundation commissioned this paper to explore participatory approaches, especially participatory grantmaking, and their potential use by foundations. This publication synthesizes several existing participatory frameworks, identifies common components, and applies these to philanthropy as a “starter” framework that can, hopefully, be used as a springboard for ongoing discussion and development among grantmakers and non-grantmakers.
Strategies for Narrowing the Power Gap in Philanthropy
Effective grantmaking organizations intentionally redefine the power balance with grantees, recognizing that grantmakers and grantees are equal partners in the quest for impact.
In this Action Planner, PEAK Grantmaking provides recommendations, along with key questions and resources, to help funders recognize and narrow the power gap in their grantmaking practices.
Como os povos originários enxergam a doação?
A reivindicação dos povos originários pelo respeito aos seus direitos não é um assunto novo e, nos últimos anos, inúmeros problemas se agravaram. Além da perda crescente de territórios, as violações passam por preconceito, agressão e falta de acesso a saúde e outros serviços públicos essenciais. Os desafios atuais fizeram com que diferentes etnias indígenas passassem a se mobilizar ainda mais nas esferas política e social, em busca de soluções que vão além de apoios emergenciais. No Dia Internacional dos Povos Indígenas, o que é possível aprender com os povos originários sobre as práticas de doação? Como fazer para fortalecer as suas causas, que, afinal, dizem respeito a todos?
Neste episódio, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou sobre a doação na perspectiva dos povos originários de diferentes etnias e entrevistou Kleber Karipuna, liderança indígena do povo Karipuna do Amapá, atuante na luta do movimento indígena há mais de 20 anos, coordenador de projetos da Articulação dos Povos Indígenas do Brasil (Apib) e liderança de base da Coordenação das Organizações Indígenas da Amazônia Brasileira (Coiab).
Tendências da filantropia em 2023
Este episódio de “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” apresentou as principais tendências para a filantropia em 2023. A entrevistada da vez foi a Ana Flávia Godoi, fundadora e CEO da rede Conexão Captadoras, consultora sênior do Fundo Baobá para Equidade Racial e da AFG Consultoria.
Durante o bate-papo, os ouvintes têm a oportunidade de se atualizar sobre as principais tendências para o setor, apontadas por relatórios internacionais, e refletir sobre o impacto delas no contexto brasileiro.
Grantmaking with a Racial Justice Lens: A Practical Guide
“Grantmaking with a Racial Justice Lens: A Practical Guide” provides grantmakers with reflections, frameworks and tools built from the direct experience of activists and funders for advancing racial justice in any philanthropic setting.
Giro decolonial na filantropia: entre o paradoxo e a urgência
O artigo advoga pelo giro decolonial na filantropia, que busca resistir à lógica da colonialidade e repensar a filantropia de forma antirracista, antipatriarcal e inclusiva, valorizando os saberes do Sul Global.
What Donors Want – Ep. 14: Interview with Edgar Villanueva
In the fourteenth episode of What Donors Want, a podcast by I.G. Advisors, Rachel Stephenson Sheff sits down with social justice philanthropy expert, Edgar Villanueva, to discuss ‘Decolonizing Wealth’ – his book that offers hopeful and compelling alternatives to the dynamics of colonisation in the philanthropic and social finance sectors. They delve into Edgar’s advice on fundraising as a grant-maker and non-profit leader, explore considerations around ethical fundraising, and discuss the unique role of non-profits in decolonisation.
Estratégias de grantmaking: o caso do Movimento Bem Maior
Criado em 2018, a partir da crença de que todas as pessoas na sociedade podem ser corresponsáveis pelo progresso em múltiplos desafios sociais, o Movimento Bem Maior (MBM) tem como principal objetivo fortalecer o ecossistema filantrópico no Brasil, bem como a cultura de doação.
Para isso, investe tanto em organizações da sociedade civil de base comunitária, como em grandes organizações que atuam pela melhoria de temáticas específicas – como educação, inclusão produtiva e engajamento cívico –, além de apoiar o desenvolvimento e o fortalecimento do terceiro setor como um todo.
O relato a seguir foi produzido a partir de conversa com Carola Matarazzo, diretora-executiva do Movimento Bem Maior, e Richard Sippli, diretor de operações e desenvolvimento institucional da organização.
CRIAÇÃO
A constituição do Movimento Bem Maior partiu da vontade e atuação de Elie Horn, chairman da Cyrela e fundador do MBM. Em 2015, quando toma a decisão de fazer de sua filantropia um compromisso público, Elie e Susy Horn assinam o The Giving Pledge, uma iniciativa que convida bilionários do mundo a fazer um comprometimento de doar grande parte de sua riqueza para a filantropia ainda em vida ou em testamento.
A associação a esse grupo de pessoas dispostas a usar de seus recursos financeiros para contribuir com causas sociais fez com que Elie desejasse mobilizar outras pessoas, do Brasil e da América Latina, a também compreender o valor e a importância da filantropia e da cultura de doação na busca por justiça social e fortalecimento da democracia.
A trajetória culmina em 2018, quando surge a ideia de institucionalizar essa prática, criando uma organização dedicada a desenvolver o campo da filantropia e do terceiro setor. Para dar vida à nova organização, Elie convida Carola Matarazzo para liderar essa empreitada.
Filantropia para fortalecer a filantropia
Mobilizar pares, conectar diferentes elos, formar redes e investir recursos financeiros em organizações sociais são as principais ações desenvolvidas pelo Movimento Bem Maior para alcançar sua missão e multiplicar o impacto positivo em causas da sociedade.
A escolha pelo modelo de uma organização grantmaking foi realizada observando o que de melhor o grupo tinha em mãos: recurso financeiro e o conhecimento do setor e das causas por parte de membros da equipe.
Além disso, a organização se constitui como uma oportunidade de experimentar a filantropia sob outros formatos, partindo desse modelo de reunir em uma só instituição o investimento de um grupo de filantropos para ser aplicado em diferentes causas e agendas.
Assim, por estimular a vivência da filantropia via pessoa física – modelo bastante diferente do que é realizado em braços de responsabilidade social no instituto da empresa que cada filantropo já tinha, ou nas doações dos respectivos Family Offices – o MBM funciona, então, como um espaço de aprendizado, para que cada um desses integrantes possa se desenvolver e perceber a importância da atuação coletiva e colaborativa em um país com diversas demandas sociais.
Se cada um tem um grau de maturidade e crenças sobre o que considera mais relevante em termos de áreas de atuação, entender sobre o processo de entrar em consenso com outros e também elencar as pautas e agendas mais relevantes são possibilidades de alinhamento e amadurecimento oferecidas pelo MBM, que, atualmente, conta com 11 filantropos.
PRÁTICAS
Princípios e valores transversais
O MBM conta com alguns princípios e valores que são observados desde o âmbito mais interno, no funcionamento cotidiano da organização, bem como no relacionamento com as instituições selecionadas para receber recursos financeiros do Movimento. São eles:
- Colaboração: se sozinho se vai mais rápido, juntos chega-se mais longe. Essa é a importância do trabalho em rede: soluções eficazes para desafios complexos devem ser construídas e executadas coletivamente;
- Confiança: se a desconfiança paralisa e limita a atuação, assumir riscos, ter a humildade de compreender que não se sabe tudo e confiar na expertise das organizações que estão na linha de frente e conhecem o território em que atuam é fundamental;
- Transparência: ligada a colaboração e confiança, a transparência é um importante alicerce para que as intenções e as expectativas estejam alinhadas entre todas as diferentes partes que atuam junto ao MBM. Além disso, permite que outros possam entender melhor as ações e atividades do Movimento e, assim, se engajem e/ou aprendam a partir das experiências;
- Senso de urgência: considerando que milhões de pessoas estão, hoje, no Brasil, em situação de vulnerabilidade, é necessário agir rapidamente e com precisão. O senso de urgência está diretamente ligado ao respeito ao outro e à responsabilidade moral a partir da escolha do MBM por atuar no setor filantrópico.
Estruturando a carteira de investimento social privado
A carteira de investimento social privado do Movimento Bem Maior foi formada combinando o impacto que os filantropos desejavam ver no Brasil com a estratégia já definida para o MBM de atuar com doações em prol do fomento à filantropia e à cultura de doação.
Com isso, optou-se por fortalecer e apoiar o desenvolvimento de organizações sociais, para que sejam capazes de potencializar os recursos que recebem e, assim, ampliar o impacto positivo de suas ações.
A carteira de investimentos foi, portanto, dividida em dois pilares: Impulso e Foco.
>> Pilar Impulso: é o pilar destinado ao investimento no desenvolvimento do ecossistema de suporte à filantropia para potencializar a habilidade da sociedade e de seus cidadãos de se engajarem e agirem efetivamente.
O MBM compreendeu que dialogar única e exclusivamente com as organizações da sociedade civil (OSCs) não seria suficiente para promover o fortalecimento da filantropia, uma vez que as organizações pertencem a uma cadeia sistêmica maior e mais complexa.
Assim, percebeu-se a importância de um fortalecimento do ecossistema como um todo. E, para tal, seriam necessários critérios e diretrizes bem definidos, considerando o vasto universo de mais de 800 mil OSCs no Brasil.
Com isso, o investimento no ecossistema de cultura de doação é realizado pelo MBM a partir de cinco eixos.
- Advocacy: abrange o contexto legal onde as OSCs existem;
- Pesquisa: fomento a produção e transparência de dados sobre o setor;
- Narrativas: importância de aprimorar os diálogos e debates sobre o setor e a forma como é retratado na mídia, bem como potencializar a produção de conteúdo de qualidade e trazer visibilidade a teses inovadoras e boas práticas;
- Redes: incentivo a fóruns, conferências e demais oportunidades de trabalhar por objetivos comuns;
- Desenvolvimento institucional de organizações = pilar Foco.
Além disso, em 2022, o MBM conduziu a frente de Impulso com base em quatro conceitos-chave – os 4 C’s – desenvolvidos por membros da Wings e do Philea. São eles: Capacidade, Credibilidade, Conexões e Capabilidade (com uso detalhado mais adiante).
>> Pilar Foco: este pilar versa sobre o desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil, com diferentes escopos e de várias regiões do país.
Para alcançar sua missão de fomentar a filantropia, era necessário escolher uma destinação para os recursos financeiros doados pelos filantropos e outros atores que passaram a fazer parte do MBM. Em um primeiro momento, foi decidido que o Movimento Bem Maior atuaria a partir de causas que já eram relevantes aos membros do grupo, sendo a principal delas a educação. Com isso, o pilar foco tem como principais agendas: educação, inclusão produtiva e engajamento cívico.
Independente da área de atuação, entretanto, o pilar Foco tem como premissa financiar as organizações para que se desenvolvam e se fortaleçam em sua prática, com liberdade para investir os recursos da forma que julgar mais urgente e relevante, visando gerar transformações mais duradouras para a instituição. Portanto, não se trata de doações programáticas, mas de doações flexíveis.
Outro fator que motivou a escolha por um investimento difuso, isto é, distribuído em diferentes agendas e temáticas, é a crença no fato de que ter um grupo forte de filantropos olhando com intencionalidade para determinadas causas incentiva que mais doadores possam também se debruçar nas causas e, eventualmente, passem a investir nas agendas, por conta do senso de credibilidade trazido pelo grupo de filantropos que constitui o MBM.
A possibilidade de realizar investimentos de risco é outro ponto positivo do tipo de apoio realizado pelo MBM, uma vez que recursos públicos ou provenientes das áreas de responsabilidade social de institutos empresariais, na maioria dos casos, devem ser mais certeiros e, portanto, diminuem as chances de experimentações e validações de modelos e projetos.
Os modelos de seleção
Lembrando que o pilar Foco tem uma atuação voltada a três eixos de atuação – educação, inclusão produtiva e engajamento cívico –, o Movimento Bem Maior faz uso de diferentes modelos de seleção das organizações e iniciativas que serão apoiadas.
>> Programa Futuro Bem Maior: criado para potencializar pequenas organizações sociais situadas em municípios de alta vulnerabilidade social, a seleção acontece em forma de edital voltado exclusivamente para o fortalecimento de OSCs, independente de sua agenda de atuação, observando, sobretudo, a relevância das organizações e suas iniciativas para o seu território de atuação. Já foram realizadas quatro edições do programa, com mais de 43 mil pessoas beneficiadas diretamente e 173 mil indiretamente apenas nas três primeiras edições.
>> Projetos especiais: o Movimento Bem Maior julga relevante abrir a possibilidade de seus filantropos e outros membros do grupo trazerem ao movimento causas, agendas, temáticas e organizações já pertencentes a seus portfólios individuais para que recebam também investimento por parte do MBM.
>> Organizações atuando a nível nacional: o MBM apoia diretamente organizações que atuam a nível nacional para influenciar e melhorar políticas públicas nas três agendas:
- Em educação, foram priorizados projetos, organizações e iniciativas que conversam diretamente com a articulação e implementação da Base Nacional Comum Curricular (BNCC).
- Em inclusão produtiva, o MBM visa apoiar instituições que trabalham com o fortalecimento de lideranças sociais.
- Em engajamento cívico, são priorizados projetos que envolvem a promoção da importância do voluntariado e da ação da sociedade civil organizada, e também o fortalecimento de lideranças políticas.
Nessa frente, a seleção das iniciativas é feita majoritariamente a partir de uma busca ativa por parte da equipe do Movimento Bem Maior, que procura conversar com especialistas do setor em questão para compreender as principais demandas e prioridades da área para o país e, com isso, descobrir quais organizações atuam para responder a esses desafios.
Já no pilar Impulso, a escolha pelas organizações que receberão apoio se dá a partir da forma com que elas se conectam ao sistema de avaliação dos 4C’s:
- Em capacidade, são priorizadas organizações que, desenvolvendo suas capacidades e com uma boa gestão de recursos, podem desempenhar um papel importante na mudança da cultura de doação no país;
- Em credibilidade, são priorizadas organizações e projetos que impulsionam o ecossistema da filantropia a partir de ações para a qualificação do debate público sobre o tema;
- Em conexão, o MBM investe em organizações e projetos que promovem a formação de redes e incentivam o aprendizado entre pares, bem como compartilhamento e disseminação de conhecimento;
- Em capabilidade, o MBM apoia organizações de diversos escopos na melhoria de seus planejamentos e a ganhar segurança nos processos de tomada de decisão, auxiliando lideranças sociais a aplicar ferramentas para o cumprimento de suas ações com mais eficácia e eficiência.
Nesse caso, a seleção das organizações também se dá por um movimento ativo do MBM, que busca compreender e identificar, a partir de pesquisas e estudos e com um olhar macro para o setor e para seus cinco eixos de atuação – advocacy, pesquisa, narrativas, redes e desenvolvimento institucional de OSCs – eventuais lacunas e focos de investimento.
Critérios de seleção
Apesar de cada frente de apoio contar com alguns critérios específicos, uma vez que organizações de base comunitária e organizações que atuam a nível nacional têm características muito distintas entre si, o Movimento Bem Maior conta com um conjunto de critérios de seleção que se aplicam de maneira transversal:
- Credibilidade do ator/organização para o ecossistema;
- Histórico da organização;
- Articulação no território com demais envolvidos, sejam internos ou externos ao ecossistema;
- Alinhamento conceitual e visão compartilhada sobre a importância da cultura de doação e todos os eixos do projeto/iniciativa em questão;
- Princípios de boa governança, que envolvem respeito ao arcabouço legal de acompanhamento dos projetos;
- Apoio a atores que conversem com o eixo narrativo do investimento, isto é, que não se contradizem em seus projetos e iniciativas, mas que caminhem na mesma direção;
- Relevância da organização ou iniciativa para destravar outros processos importantes no setor.
Metodologia de acompanhamento
Por considerar a alta relevância de um processo de acompanhamento bem estruturado dos projetos e organizações selecionadas, o Movimento Bem Maior formou uma equipe especialmente designada para montar a metodologia de acompanhamento.
O primeiro passo é estabelecer uma relação de confiança com as organizações, deixando claro que o MBM acredita em sua expertise e que elas têm autonomia para decidir qual é a melhor forma de aplicar o recurso recebido e abertura para compartilhar tanto as realizações como os desafios com o MBM. O Movimento também conta com um serviço de apoio no desenvolvimento da teoria de mudança para as organizações que ainda não contam com um plano bem definido.
Baseado na teoria de mudança de cada organização, o MBM monta painéis com as metas de cada projeto, para facilitar esse acompanhamento “em tempo real” por parte da equipe, sempre mantendo uma relação próxima de diálogo com as organizações. Isso demonstra o quanto o processo é flexível, uma vez que, na primeira reunião com as organizações depois de a parceria ser estabelecida, as instituições definem, conjuntamente, a periodicidade dos encontros de acompanhamento: se bimestrais, trimestrais ou, até, mensais.
Nos relatórios periódicos, a organização deve apresentar ao MBM aspectos referentes ao uso dos recursos com eficácia e eficiência, pontuando o que a organização se dispôs a fazer e de que forma aplicou o investimento. A ideia central, entretanto, é deixar claro ao MBM de que forma o investimento está ou não possibilitando o desenvolvimento da organização.
No caso do programa Futuro Bem Maior, por exemplo, que apoia organizações de base comunitária e coletivos, muitos dos quais não contam com um estatuto, o Movimento tem alguns parâmetros de segurança, como ter dois responsáveis pela organização e a abertura de uma conta específica para receber o recurso.
Além disso, o MBM criou a Comunidade de Projetos, que abrange iniciativas e ações que já foram ou que ainda estão sendo apoiadas, com o objetivo de manter uma relação de proximidade com as organizações. Isso facilita também que o Movimento atue na conexão de atores no ecossistema, fazendo pontes, promovendo parcerias e conectando pares com interesses semelhantes.
APRENDIZADOS
Os cinco anos de existência do Movimento Bem Maior ajudaram a organização a aprender com seus processos e, a partir disso, aprimorar práticas de seleção e acompanhamento em prol da melhoria do ecossistema filantrópico brasileiro. Conheça alguns dos principais aprendizados do período:
Prática diária da escuta ativa
Por valorizar uma filantropia colaborativa e de confiança, o Movimento Bem Maior investe na prática da escuta ativa, realizada diariamente, enquanto uma de suas ferramentas mais relevantes para compreender as maiores e mais urgentes necessidades e demandas das organizações apoiadas, bem como a forma mais otimizada de apoio que o MBM pode oferecer.
Acreditar no processo
Compreender que não há resposta para tudo e que muito pode ser descoberto ao longo de um processo de financiamento, por exemplo, ajudou o Movimento Bem Maior a seguir em frente ao longo dos anos, mesmo sem total clareza sobre qual era a teoria de mudança de determinada organização ou como uma mensuração de resultado seria feita.
Transparência e troca de experiências
O Movimento Bem Maior acredita na importância da comunicação de suas ações e compartilhamento de experiências. Isso envolve executar suas iniciativas e apoios da forma mais transparente possível, dividindo acertos, erros, dúvidas e possíveis caminhos.
Diálogo franco
O princípio da transparência também se aplica no relacionamento com as organizações apoiadas, que devem estar envolvidas em processos transparentes e de diálogos francos com a instituição doadora, que, por sua vez, se mantém sempre à disposição para conversas e trocas.
Ajuste de processos internos
Principalmente durante a pandemia de Covid-19, o Movimento Bem Maior notou que muitas organizações selecionadas para receber apoio optaram por mudar o escopo de seus projetos em razão da emergência sanitária. A alteração em si não foi uma questão, uma vez que o MBM já parte do princípio de um uso flexível de recursos. Entretanto foi necessário não só que as organizações comunicassem as novas rotas e atualizassem os documentos de acompanhamento, mas que o próprio Movimento entendesse como poderia adaptar seus processos para melhor acompanhar as instituições nesse período.
Autorreflexão
Ao longo dos anos, o Movimento Bem Maior investiu em processos de autorreflexão e análise de suas ações, questionando as próprias conclusões e métodos, com o objetivo de aprimorar não só sua maneira de apresentação, mas também seu relacionamento com as organizações, o diálogo com o setor e a busca por novas referências.
How is Trust-Based different from Conventional Philanthropy?
While two institutions may share the same mission, how they carry it out can vary widely. Trust-based philanthropy flips the script on conventional philanthropy by promoting a culture of sharing power, centering relationships, and fostering mutual accountability. While the two approaches are not always diametrically opposed, this overview highlights some key areas of distinction wherein trust-based philanthropy reimagines conventional norms.
Doar sem controlar: porque doações livres e flexíveis funcionam melhor
Integrantes do Movimento por uma Cultura de Doação destacam a importância das doações flexíveis e irrestritas para organizações e movimentos sociais, enfatizando os desafios para o acesso a esse tipo de recurso.
O artigo demonstra como doações irrestritas podem ser transformadoras, permitindo que as organizações atuem de forma autônoma e tenham seu impacto multiplicado. Além disso, essa prática ajuda a estreitar a confiança entre doadores e Organizações da Sociedade Civil (OSCs), o que é fundamental para promover o desenvolvimento social.
Panorama da relação entre investidores sociais e organizações da sociedade civil
Fortalecer OSC como papel central da filantropia
Organizações da sociedade civil (OSC), movimentos sociais e coletivos têm um importante papel na manutenção e fortalecimento da democracia brasileira na medida em que defendem e promovem direitos básicos e essenciais à vida humana. Para que cumpram suas missões e exerçam suas atividades, precisam de autonomia.
Em anos mais recentes, com a chegada da direita conservadora ao Governo Federal, a autonomia de atuação e até mesmo a própria existência das OSC foram colocadas em risco em razão dos sistemáticos ataques a estas organizações e suas lideranças e dos sucessivos desmontes dos espaços participativos da agenda pública. O que vemos hoje é uma massiva descrença no governo e uma reforçada confiança nas empresas e nas OSC enquanto instituições, conforme retratado na edição mais recente do Edelman Trust Barometer.
Portanto, neste momento de reafirmação da democracia brasileira e retomada da agenda socioambiental, o investimento social e a filantropia têm, mais do que nunca, o importante papel de contribuir para a sustentabilidade financeira e o fortalecimento das organizações da sociedade civil.
A última edição do Censo GIFE, com dados referentes ao ano de 2020, mostrou que 81% dos 131 respondentes apoiaram organizações da sociedade civil por meio de diferentes estratégias, envolvendo ou não recursos financeiros. Uma parcela um pouco menor, mas ainda significativa de investidores sociais (64%), repassou recursos financeiros para organizações da sociedade civil, chegando ao montante de R$2,16 bilhões. Esse é um volume bastante expressivo, considerando que os investimentos sociais totais somaram R$5,3 bilhões naquele ano.
Porém o número em si não é suficiente para afirmar que as organizações da sociedade civil foram de fato fortalecidas por meio do apoio. A proposta deste artigo é, portanto, refletir sobre os caminhos possíveis e necessários para o fortalecimento das OSC.
Estratégias e Formatos de apoio
O grantmaking, entendido aqui como o repasse de recursos financeiros, de forma estruturada, para organizações ou iniciativas de interesse público, é uma importante estratégia de atuação da filantropia e do investimento social privado para o fortalecimento de organizações da sociedade civil. Diferentes estratégias de apoio estão presentes no grantmaking brasileiro.
A estratégia de apoio mais frequente entre atores da filantropia e do investimento social privado é a programática. O Censo GIFE 2020 mostrou que 63% dos respondentes optaram por apoiar iniciativas de OSC de forma pontual/ eventual, 62% apoiaram iniciativas de OSC a partir de linhas programáticas preestabelecidas e/ou processos de seleção/editais regulares e 61% apoiaram OSC via desenvolvimento de iniciativas conjuntas com outras organizações compartilhando autoria, governança e processos de tomada de decisão. Um percentual menor de respondentes (47%) realizou apoio institucional a OSC.
O apoio institucional, desvinculado de iniciativas, conhecido também como financiamento livre ou flexível, é uma importante estratégia do grantmaking para o fortalecimento de organizações da sociedade civil. Apesar do crescimento observado entre as edições de 2018 (30%) e 2020 (47%) do Censo GIFE, é muito pouco difundido ainda na filantropia brasileira.
Por trás do apoio institucional ou flexível está a crença de que ninguém saberá melhor do que a organização ou iniciativa donatária como melhor aplicar o recurso para gerar impacto. Está também o entendimento de que nenhuma organização ou iniciativa se sustenta no médio ou longo prazo apenas com recursos programáticos, sem conseguir remunerar seus custos indiretos e investir no seu desenvolvimento institucional.
Um Guia lançado recentemente pelo Edge Funders Alliance e traduzido para o português em parceria com o GIFE aponta 5 aceleradores e 5 barreiras para que as doações passem a ser flexíveis e plurianuais. Entre os aceleradores está o surgimento de crises que acabam por estimular essa estratégia de apoio e, entre as barreiras, está a propensão dos conselhos de fundações e institutos ao controle. Esses são dois temas que abordaremos com mais profundidade nos próximos parágrafos.
O apoio emergencial
As emergências e crises socioambientais, como catástrofes naturais ou a pandemia de Covid-19 que vivemos recentemente, funcionam como catalisadores de doações e ações de solidariedade de forma responsiva. Entretanto o apoio emergencial não se sustenta, tanto em volume de recursos quanto em flexibilidade para sua utilização, quando olhamos no longo prazo.
Apesar de um fluxo maior de recursos no contexto da pandemia, as OSC encontravam uma série de dificuldades para manter suas estruturas e operações. Isso significa que, apesar do setor ter doado maiores volumes, estes ainda não focaram em estratégias de longo prazo e de manutenção e saúde financeira das OSC.
Um debate que vem se colocando no campo do ISP e da filantropia, na sua relação com as OSC e nas práticas de grantmaking, é o do repasse de recursos em momentos de emergências em contraposição ao repasse sistemático para o apoio ao desenvolvimento sustentável (inclusive apoiado na Agenda 2030 da Organização das Nações Unidas).
O chamado apoio emergencial se caracteriza por acontecer de forma pontual em resposta a adversidades climáticas, crises econômicas ou sanitárias ou de outra natureza que acometem uma comunidade ou população num determinado momento em sua história.
Entendemos que ambas formas de apoio são essenciais no universo filantrópico, cada uma com suas particularidades e urgências. Entretanto o que vemos muitas vezes acontecer é um pico acentuado de investimentos e repasses de recursos em situações de emergência e um patamar bem mais baixo de investimentos contínuos, de longo prazo, capazes de mover ponteiros no combate a estruturas de desigualdades.
Não foi diferente com a pandemia da Covid-19. No Brasil, a partir dos dados dos 131 investidores sociais respondentes do Censo GIFE 2020, 57% das OSC apoiadas financeiramente por eles foram para iniciativas de enfrentamento da Covid-19.
Apesar do volume de recursos repassados a OSC no contexto da pandemia ter aumentado drasticamente, muitos investidores sinalizam ter sido algo pontual devido ao contexto vivido. Dos R$2,16 bilhões repassados a OSC, quase 70% foram para iniciativas de enfrentamento da Covid-19.
Críticas e provocações apontam que os profissionais e voluntários das OSC, de redes, coletivos, movimentos sociais e ativistas eram aqueles que estavam na linha de frente, nos territórios, arriscando muitas vezes suas vidas para levar algumas soluções às populações locais enquanto investidores e suas equipes reduziram operações e puderam ficar em casa.
Quanto ao impacto da Covid-19 no relacionamento com OSC, os investidores sociais apontaram o crescimento no diálogo e nos canais de comunicação com OSC apoiadas, o que deve permanecer após a pandemia. Já a flexibilização das regras para uso dos recursos deve permanecer apenas para 8% dos 39% que adotaram a prática na emergência.
No curto prazo, vemos que os avanços em termos de recursos não significaram propriamente o fortalecimento das OSC e de terceiros apoiados, na medida em que foram pontuais, podendo mesmo ter inchado a estrutura de algumas organizações que posteriormente se viram sem condições de manter as operações estruturadas na emergência. Por outro lado, no médio e longo prazo, parece haver espaço para mais troca, diálogo e aproximação entre investidores e os demais atores do chamado terceiro setor, a fim de se articular cada vez mais de forma colaborativa para o endereçamento de questões sociais complexas.
Confiança ou controle?
As formas de fazer doações ou grantmaking por parte de institutos, fundações e fundos para OSC são diversas e são permeadas de valores que se alinham com a cultura da organização, com o perfil do conselho e com premissas de qual deve ser o impacto socioambiental atingido. No entanto, esses valores podem carregar consigo práticas de controle, restrições e limitações para a atuação das OSC parceiras, não as fortalecendo integralmente.
A partir desse cenário, uma série de iniciativas vêm buscando promover um paradigma de confiança, de compartilhamento de poder e de corresponsabilidade. Muitas vezes associado ao movimento Shift the Power, lançado em 2016 pelo Global Fund Community Foundations (GFCF), o modelo busca transicionar de modelos de desenvolvimento verticais, de cima para baixo, para modelos baseados nas pessoas e suas comunidades.
Da mesma forma, foi lançado em Janeiro de 2020 o Trust-Based Philanthropy Project (TBPP) para endereçar desequilíbrios de poder entre fundações e OSC. O projeto elenca práticas de grantmaking baseadas em confiança e dimensões organizacionais a serem trabalhadas. Doar com confiança é se colocar em uma relação mais profunda e duradoura com as organizações e as pessoas envolvidas em todo o processo.
O Censo GIFE reforça a importância da confiança nas relações entre doadores e donatários, demonstrando que a confiabilidade e transparência das OSC e/ou de seus líderes é o critério prioritário para investidores sociais selecionarem quais organizações apoiar. Entretanto indica também uma tendência na concentração das doações em poucas organizações, mais conhecidas e que acabam tendo mais credibilidade para os doadores.
Tais critérios apresentam um caráter subjetivo. O que funciona em termos de confiabilidade em uma OSC para um determinado financiador pode não funcionar para outro. Da mesma forma, não há um critério de transparência que dê conta da heterogeneidade do setor. Alinhamento de valores e teorias de mudança estruturadas e aplicadas podem ser caminhos para lidar com essa subjetividade na hora de financiar o terceiro setor.
Outra pauta bastante relevante são as barreiras para esse apoio ou os fatores que impedem que ele aconteça. Nessa frente ganham destaque os desafios de monitoramento, avaliação e mensuração das iniciativas das OSC. Fomentar essa pauta, seja por meio da produção e disseminação de conhecimento sobre ela, seja por meio de financiamento para que as OSC possam contratar profissionais avaliadores é fundamental ao desenhar uma parceria de longo prazo.
Considerações Finais
Há muito ainda por ser feito para avançar o setor da filantropia e do investimento social privado no reconhecimento de soluções locais e de lógicas distintas de impacto. Muito se discute sobre o modelo de desenvolvimento desejado para a nossa sociedade e para o Brasil. O que muitas experiências apontam é que provavelmente não haja uma resposta única.
Problematizar o conceito de impacto, aproximar-se de organizações e outros atores que estão nos territórios vivendo e trabalhando continuamente, estabelecer vínculos e relações, cultivar confiança, financiar a longo prazo e de forma flexível, oferecer mais do que recursos financeiros, pesquisar, atuar com transparência e ter práticas de escuta são desafios colocados ao setor.
As organizações se encontram em diferentes momentos de suas jornadas em relação às OSC e aos outros atores parceiros. Contudo, olhando para os dados do Censo GIFE, vemos que ainda há uma concentração de execução de projetos próprios que podem não endereçar estruturas de desigualdades que tanto agridem a parcelas imensas da população.
Mudar essa chave, promover mudanças sistêmicas e fortalecer atores locais podem ser foco de uma filantropia que vem se desenhando transnacionalmente. A troca de práticas e informações é fundamental nesse processo, da mesma forma que a produção de conhecimento para que a filantropia cumpra o papel de apoiar e fortalecer as OSC na sua pluralidade desejada em uma sociedade democrática.
Referências
Edelman Trust Institute. 2023 Edelman Trust Barometer – Relatório Nacional. 2023. Disponível em: https://www.edelman.com.br/sites/g/files/aatuss291/files/2023-04/2023%20Edelman%20Trust%20Barometer_Brazil%20Report_POR%20%281%29_0.pdf. Acesso em: 30 mai. 2023.
GIFE – Grupo de Institutos Fundações e Empresas. Censo GIFE 2020. 2021. Disponível em: https://sinapse.gife.org.br/download/censo-gife-2020. Acesso em: 30 mai. 2023.
Funding for Real Change. Acelerando doações equitativas. 2023. Disponível em: https://static1.squarespace.com/static/6261ff415b4a971493f26914/t/64635ce3990d1747e7c1e451/1684233451847/FRC_Portuguese_23.pdf. Acesso em: 30 mai. 2023.
Trust Based Philanthropy Project. Practices. Disponível em: https://www.trustbasedphilanthropy.org/practices. Acesso em: 30 mai. 2023.
*Pamela Ribeiro é Coordenadora de Programas no GIFE e Patricia Kunrath é Coordenadora de Conhecimento no GIFE. Imagem do Congresso GIFE.
Estratégias de grantmaking: o caso da Umane
A Umane é uma associação civil independente, isenta e sem fins lucrativos, que administra um fundo patrimonial e apoia iniciativas no âmbito da saúde pública.
Com o objetivo de contribuir com um sistema de saúde mais resolutivo e melhorar a qualidade de vida da população brasileira, a associação financia iniciativas que trabalham pelo fortalecimento da atenção primária, saúde materno-infantil, enfrentamento às condições crônicas e promoção da saúde.
A associação optou por valorizar a expertise de tantos atores espalhados pelo Brasil que já trabalham focados nessa causa. Por isso, adota um perfil exclusivamente grantmaker. Nessa trajetória recente, já soma aprendizados, como a importância do estabelecimento de parcerias, para atuar em desafios complexos, como é o caso da saúde pública.
Confira a seguir as escolhas e os caminhos percorridos pela associação. O material foi elaborado a partir de uma conversa com Evelyn Kowalczyk dos Santos, coordenadora de projetos na Umane e responsável pela criação e articulação desses projetos junto aos parceiros.
CRIAÇÃO
Com a venda do Hospital Samaritano, em 2016, houve a criação de um fundo patrimonial responsável por manter a então recém-criada Associação Samaritano – atual Associação Umane. Com um novo nome e marca, a Umane se estabelece como uma entidade filantrópica independente, com atuação social no âmbito da saúde pública brasileira.
Parte dos rendimentos obtidos na gestão do fundo patrimonial é utilizada anualmente para o investimento em projetos de promoção à saúde e prevenção de doenças crônicas não transmissíveis (DCNTs), aspectos que o sistema público de saúde encontra dificuldades em garantir.
O segredo da prevenção e promoção de saúde
A missão de apoiar iniciativas transformadoras de prevenção de doenças crônicas não transmissíveis (DCNT) e a promoção de saúde que impactem a qualidade de vida dos brasileiros não foi escolhida por acaso. Isso porque diversas pesquisas indicam que investir na prevenção traz retornos até sete vezes mais altos do que o valor inicialmente aplicado, o que, por sua vez, significa melhoria da qualidade de vida da população no presente e uma economia financeira no futuro com a saúde.
Além disso, observando o cenário no Brasil e no mundo, a Umane notou a oportunidade de atuação com esse viés, tendo em vista a cultura ainda fragmentada e hospitalocêntrica, isto é, que coloca hospitais e clínicas como principais atores do sistema de saúde, restando, portanto, atenção insuficiente por parte das políticas públicas a etapas fundamentais como a prevenção de doenças e atenção primária à saúde.
Outros fatores também influenciaram na forma que a Umane decidiu se estruturar internamente em termos de programas e frentes de apoio e atuação. O funcionamento do sistema público de saúde é um desses fatores e, pensando em facilitar e potencializar a interlocução com gestores públicos, a Umane optou por criar três programas e linhas de apoio:
- Programa de Atenção Integral às Condições Crônicas;
- Programa de Fortalecimento da Atenção Primária à Saúde (APS);
- Programa de Saúde Materno Infantil e Juvenil.
As três áreas foram também definidas por serem janelas de oportunidade de prevenção. O fortalecimento da atenção primária à saúde é fundamental à medida que é a base para a organização do sistema de saúde como um todo, já que um acompanhamento de atenção primária e universal forte é capaz de entregar resultados para todos os outros níveis de atendimento.
A saúde materna e juvenil é uma área na qual o Hospital Samaritano contava com expertise e parcerias relevantes e, sendo assim, a Umane optou por dar seguimento a essa atuação. E, por fim, a atenção integral às condições crônicas se mostra ainda muito relevante no país, pois, mesmo a sociedade sabendo dos fatores de risco e a importância da prevenção, na prática, os casos ainda continuam aumentando.
Ao escolher essas três áreas, o objetivo da instituição é aliar o potencial de retorno dos investimentos a uma atuação relevante.
Descentralização, expertise e grantmaking
Compreender que não existe uma solução única para um desafio altamente complexo como a saúde pública no Brasil foi um dos principais fatores que levou a Umane a optar por ser exclusivamente grantmaker.
Com isso, ao invés de criar uma equipe interna de especialistas em diversas áreas da saúde, o que, por si só, seria muito desafiador e custoso, a associação confia no conhecimento de seus parceiros implementadores, compreendendo que são eles que melhor compreendem as especificidades e as necessidades de cada território.
Essa é uma estratégia para, além de fortalecer atores e organizações locais, desenvolver e apoiar iniciativas robustas e estruturantes, promovendo uma abordagem sistêmica para desafios complexos, tal qual o campo da saúde precisa.
PRÁTICAS
Ética, compromisso com a sociedade, respeito pela missão da instituição, perenidade e vontade de fazer o bem são valores que perpassam práticas internas e externas da Umane.
Isso porque, por contar com um fundo patrimonial próprio, cujos rendimentos são utilizados no apoio a projetos na área da saúde, a associação é isenta de qualquer tipo de interesse privado, sendo sua principal preocupação promover avanços na área da saúde pública brasileira. Esses princípios também são utilizados na busca por parceiros e implementadores de projetos.
Ainda, a associação tem uma crença na importância de trabalhar em parceria e articulação com o Sistema Único de Saúde (SUS), para que seja possível alcançar seu objetivo de impactar a saúde pública de forma sistêmica. Por isso, busca organizações que atuem junto ao SUS e que queiram desenvolver novos formatos, programas e serviços nos territórios em parceria com gestores e serviços de saúde do próprio Sistema.
A diversidade dos métodos de seleção
A Umane não conta com um modelo de seleção de projetos único. Conforme a necessidade, escopo, território e desafio, pode lançar mão de diversos formatos de seleção, como editais, carta-convite, busca ativa e indicações, já que sua prioridade é organizar o apoio, o grant, com o objetivo de alcançar e promover um resultado, com menos foco na continuidade de uma prática de seleção em si.
Além do próprio site da Umane contar com um campo destinado à inscrição de projetos e contato com a instituição, atualmente a associação tem trabalhado com busca ativa de organizações e temáticas nas quais deseja atuar ou indicação por parte de parceiros. A estratégia foi definida principalmente considerando a equipe enxuta da Umane, se comparada ao volume de projetos apoiados, o que reforça a necessidade de pensar sobre uma alocação de esforços mais direcionada e eficiente.
Entre os pontos positivos da estratégia de busca ativa estão a flexibilidade quanto à duração do apoio, já que muitas instituições têm janelas de atuação muito rígidas caso estejam conectadas a políticas públicas e oportunidades nos territórios. Isso inviabiliza, por exemplo, que aguardem o tempo de um edital. Além disso, esse modelo de seleção também permite que a Umane e a organização parceira entendam mutuamente seus valores, princípios, expectativas e orientação estratégica, já que todo o processo é definido de forma colaborativa e participativa. Assim, a busca ativa possibilita que os projetos estejam adequados e alinhados ao que as duas instituições precisam.
Edital e carta-convite são dois tipos de modelos de seleção ainda não utilizados, mas que constam nas possibilidades futuras.
Aplicação de critérios
Mais do que a forma como o projeto foi selecionado, o que mais impacta na decisão de apoio é o alinhamento temático e forma de atuação alinhados à missão da Umane.
Assim, são apoiados somente projetos ou iniciativas de organizações da sociedade civil, sem fins lucrativos ou sem qualquer tipo de repasse de recursos aos cofres públicos, e que tenham como objetivo impactar a saúde pública a partir de ações de prevenção e promoção da saúde ou fortalecimento da atenção primária à saúde.
A Umane avalia também se as iniciativas contam com planos de sustentabilidade financeira ou construção de capacidade para continuidade da ação ao longo do tempo, bem como articulação com o poder público.
O território de atuação não se limita a um estado, e pode acontecer em todo o Brasil.
Trâmite de projetos e a matriz de avaliação
Depois que a organização ou projeto é mapeado ou indicado à Umane, tem início o trâmite interno para que a organização se torne parceira executora. A equipe de prospecção realiza reuniões iniciais com diversas organizações para que as duas instituições se conheçam melhor e a Umane avalie se o projeto tem aderência ao mandato da instituição.
Em caso positivo, a organização recebe documentos para preenchimento, que são analisados pela equipe de projetos, que pode fornecer feedback. Com a documentação pronta, é a hora da reunião com a equipe de monitoramento e avaliação, que, junto com a organização a ser apoiada, montará uma matriz lógica de avaliação, com indicadores de monitoramento e acompanhamento para todo o ciclo desse projeto, enquanto for apoiado pela Umane.
A matriz é realizada antes mesmo do projeto estar, de fato, aprovado para receber financiamento. Isso porque ter uma estratégia de avaliação desde a primeira fase facilita que as atividades executadas realmente estejam direcionadas para alcançar o objetivo da proposta, além do fato do processo de monitoramento ser desenhado para facilitar o aprendizado.
Além disso, a associação adota uma postura de não estabelecer prazos rígidos para potenciais parceiros, compreendendo que, por atuarem junto ao setor público, muitas organizações dependem de prazos externos para desenvolver seus trabalhos.
Todos esses materiais, incluindo o escopo do projeto e o modelo de avaliação, são apresentados pela organização proponente para o comitê de filantropia, que recomenda ou não sua aprovação e aprofundamento das informações, e, posteriormente, o projeto pode seguir para apresentação à diretoria e conselho de administração da Umane, que farão uma avaliação para definir se o apoio será efetivado.
Acompanhamento individualizado
Por se tratar de uma gama variada de projetos possíveis dentro da área da saúde, a Umane também adota um monitoramento individualizado para cada iniciativa apoiada. Um projeto de pesquisa, por exemplo, que futuramente irá resultar no lançamento de um artigo, pode não demandar o mesmo grau de acompanhamento de uma iniciativa que atua em todas as Unidades Básicas de Saúde (UBS) de uma determinada região em situação de vulnerabilidade em São Paulo, por exemplo.
A associação solicita reportes para alimentar os relatórios trimestrais de prestação de contas, pactuados de forma personalizada, assim como as visitas a campo e reuniões periódicas.
Outra prática comum é a união do processo de acompanhamento para iniciativas que são apoiadas pela Umane e por um cofinanciador. Ou seja, com o objetivo de simplificar a prestação de contas, a associação e cofinanciadores podem optar por um processo único, para que as organizações reportem os resultados a ambos de uma só vez. Com isso, a ideia é que o parceiro implementador passe a maior parte do tempo de fato desenvolvendo a iniciativa, e o mínimo tempo possível prestando contas.
Além disso, a Umane acredita que processos avaliativos devem ser conduzidos de forma a garantir o aprendizado de todos os envolvidos. Isso significa que, durante a avaliação, ao final do primeiro ano de um projeto, com duração prevista de três anos, por exemplo, é possível repactuar ações e rever indicadores, caso a execução da iniciativa não esteja saindo como o planejado. Por isso, a importância de todos os profissionais estarem alinhados aos indicadores e metas pactuados ao início de cada apoio, e aproveitarmos o momento de avaliação como aprendizado, em um processo de melhoria contínua.
Atuação incipiente
Por mais que a atuação do investimento social privado tenha crescido na área da saúde durante a pandemia de Covid-19, a saúde pública ainda não conta com a atenção, volume de investimentos e número de organizações suficientes do ISP para o tamanho do desafio que a área representa ao Brasil.
Há uma gama de serviços que o SUS presta todos os dias à população, como a vigilância sanitária, que vão além do atendimento em unidades hospitalares, sendo, portanto, do interesse de todos que a área receba mais investimentos e atenção.
Nesse sentido, a Umane compreende que é importante incentivar o debate sobre o tema e fazer um chamamento para que outras instituições passem a atuar nessa agenda.
APRENDIZADOS
Pensando historicamente em novos formatos de trabalhar melhor o tema da saúde pública, de forma a impactar o máximo de vidas possíveis, a Umane busca compartilhar alguns aprendizados a partir do seu trabalho nestes três anos enquanto associação formalmente constituída. Confira:
>> Importância da visita a campo
Para evitar a implementação de práticas nos territórios a partir da visão de profissionais e organizações que não conhecem a realidade daquele local, a Umane aposta na visita das iniciativas apoiadas, com o objetivo de conhecer as comunidades e entender as dinâmicas locais. Isso se torna ainda mais importante na área da saúde, considerando, por exemplo, que duas UBS em um mesmo município, mas em regiões diferentes, podem apresentar grandes diferenças entre si. A ideia é compreender como melhor apoiar os projetos ao longo do tempo.
>> SUS e perenidade do serviço
Construir um hospital e uma unidade de atendimento em um bairro específico – que demandam investimentos vitalícios – não representa uma opção viável para resolver o desafio da saúde. A Umane compreende que atuar com o SUS é sinônimo de uma visão de longo prazo e sustentabilidade do investimento para realmente alcançar um impacto sistêmico. Mesmo assim, foi preciso, ao longo de sua atuação, entender o melhor desenho para essa atuação conjunta, compreendendo que os tempos de setor público são diferentes e que imprevistos e eventuais atrasos nos planejamentos devem ser considerados desde o início.
>> Causas raiz e possíveis soluções
Foi necessário compreender que diferentes territórios podem ter desafios com a mesma causa raiz, mas com propostas de soluções completamente diferentes, a depender das especificidades das localidades. Ou seja, não se trata de replicar uma solução que deu certo da mesma forma em todo o país, mas entender cada contexto e ter opções para endereçar as melhores soluções potenciais para aquele território junto aos gestores públicos.
>> Relação de parceria com gestores públicos
Promover relações de parceria com gestores públicos, reforçando que não se trata de substituir o trabalho desses servidores, é outro ponto importante. Para a Umane, é fundamental entender onde a organização pode somar, garantindo que cada um preserve suas capacidades e vocações. Iniciativas alinhadas às prioridades identificadas por gestores públicos para aquele território tendem a se desenvolver mais rapidamente do que projetos desenhados por organizações que não conhecem a realidade do local em questão.
>> Confiança e parceria com instituições implementadoras
A Umane entende que não é conhecedora de todos os temas existentes dentro da grande área da saúde. Por isso, adota uma postura de confiar na expertise e conhecimento daqueles que vivenciam diariamente as maiores necessidades dos territórios.
>> Atualização sobre evidências mundiais de saúde pública
A Umane entende como indispensável manter-se atualizada no que tange às regulamentações, recomendações, evidências de saúde pública e direcionamentos com base em evidências científicas publicados por órgãos como Organização Mundial da Saúde, Organização Pan-Americana da Saúde, Ministério da Saúde, entre outros, que visam permitir uma vida mais saudável à população. Trabalhar de acordo com essas diretrizes é a garantia de que todos estejam alinhados.
*Este texto foi elaborado pelo Estudio Cais a partir de entrevista com Evelyn Kowalczyk dos Santos, coordenadora de projetos na Umane. Imagem do projeto Experiências que Alimentam (realizado pelo CREN), do Programa de Saúde Materno Infantil e Juvenil.
Disseminando a filantropia comunitária pelo país
Dentre os vários adjetivos utilizados para qualificar a filantropia (como estratégica, de risco, colaborativa etc.), o “comunitária” talvez seja o que mais democratiza o conceito. Isso, porque quando se estimula que a doação e a generosidade realizada pelas pessoas tenha como foco o próprio território em que elas se encontram, o resultado tende a ser uma comunidade mais fortalecida e resiliente, com maior capacidade até para contribuir com iniciativas fora dela.
E é esse princípio que fez do Dia de Doar, atualmente, o principal disseminador da filantropia comunitária no país.
Para quem não conhece, ao invés de ser uma iniciativa tradicional, centralizada, com uma mesma mensagem e narrativa que se repete independentemente do público, o Dia de Doar é um movimento diverso e de múltiplas oportunidades.
Para as organizações sem fins lucrativos de todo o país, funciona como um grande estímulo para captação de recursos, que pode trazer resultado ou não para a instituição, a depender da sua estratégia, engajamento com seu público etc.
Já para as empresas, o Dia de Doar, a versão brasileira do movimento internacional GivingTuesday, é um bom argumento para promoverem a generosidade dos seus funcionários, dos fornecedores, acionistas e, claro, da sua base de clientes.
E funciona muito bem também para órgãos públicos, para igrejas, sindicatos etc.
Essa é uma das características principais do Dia de Doar e, muitas vezes, uma das mais difíceis de ser compreendida: a de que é um movimento aberto, descentralizado, no qual cada um participa à sua maneira. Por isso não há um único Dia de Doar, há milhares, em todo o país, alcançando milhões de pessoas com uma ideia singela e poderosa: temos que ser generosos sempre.
Esse espírito descentralizado e inovador do Dia de Doar deu origem a algo que não se imaginava em seu início no país, mas que acabou surgindo naturalmente, tornando a iniciativa o maior programa de estímulo à filantropia comunitária do Brasil (e, vale dizer, o mais barato também, como será explicado mais à frente).
A filantropia comunitária faz-se presente quando há a mobilização de recursos voluntários da comunidade para o desenvolvimento da própria comunidade (ou seja, doações locais). Jenny Hodgson e Anna Pond entendem a filantropia comunitária tanto como força e como forma de construção de confiança, recursos e ativos locais (…), dando à comunidade local mais controle sobre seu próprio destino (2018, p. 3).
Já para a Rede Comuá (nome atual da então Rede de Filantropia para a Justiça Social), a filantropia comunitária está associada a noções que incluem, dentre outras: a) investimento de recursos financeiros e outros ativos locais; b) o foco em questões locais para o desenvolvimento; c) o fortalecimento do poder comunitário e de lideranças locais (2019, p. 21).
Tudo isso está presente no que o Dia de Doar estimula, mas não é habitualmente visto de forma espontânea na maioria dos países chamados de não-desenvolvidos, como o Brasil. Por isso, é comum se fazerem presentes por aqui fundações internacionais (em geral norte-americanas) que acreditam na filantropia comunitária e trazem o conceito e dinheiro de fora para estimular iniciativas nacionais no tema.
De forma geral, as fundações internacionais acreditam que, para a filantropia comunitária se consolidar, é preciso que ela seja institucionalizada em organizações denominadas “fundações comunitárias”, seriam criadas pela comunidade e financiadas pela própria comunidade. Na prática, e com raras exceções (como o ICOM, em Florianópolis), a institucionalização da filantropia comunitária no Brasil tem dado origem a organizações que se mantém dependentes de recursos de fora da comunidade – em especial das próprias fundações internacionais que as apoiaram na sua criação – e que têm baixa capacidade de engajamento local.
O Dia de Doar inverte esse jogo.
Por iniciativa das próprias localidades, que desde 2014 têm se apresentado voluntariamente para liderar iniciativas locais do Dia de Doar, surgiram as campanhas comunitárias.
As campanhas comunitárias são mobilizações realizadas dentro dos territórios, no engajamento das pessoas que lá residem, para que doem e impactem positivamente a sua própria comunidade.
Elas não seguem uma regra unificada e não exigem burocracia para acontecerem, e em cada comunidade a campanha é organizada de acordo com a realidade local, capacidade das lideranças locais e estrutura disponível.
A primeira campanha comunitária do país foi o “Dia de Doar Limeira”, que apareceu espontaneamente, inspirada no Dia de Doar. E, por muito tempo, a mais conhecida de todas foi a “Doa Sorocaba”, da cidade de mesmo nome, no Estado de São Paulo, que chegou a ser citada no livro do co-fundador do GivingTuesday, Henry Timms (2018, p. 51).
Aos poucos elas foram se espalhando por todo o país e se diversificando. Vieram as campanhas de bairro, como o “Doa Leopoldina” (da Vila Leopoldina, na cidade de São Paulo), as campanhas estaduais, como a “Doa Sergipe”, e até as campanhas temáticas, como o “Dia de Doar Kids”, que estimula a generosidade das crianças e jovens no país.
Suas lideranças têm os mais variados perfis: são pessoas da comunidade, de organizações locais ou às vezes até sem vínculo algum com ONGs; lideram empresas; ou, em alguns casos, são representantes da administração pública local, como na “DoaSãoJosé” e na campanha “Dia de Doar Gramado”, que até hoje é conduzida por um vereador da cidade.
São todas independentes, em que a tomada de decisões e o protagonismo são da própria comunidade, além de estimularem a formação e/ou o fortalecimento de alianças e redes locais.
Em 2022 foram realizadas campanhas em todas as regiões do país. Juntas, resultaram em pelo menos 181 mil reais mobilizados e 58 toneladas de alimentos doadas (ABCR, 2022), além de engajarem milhões de pessoas, com diverso eventos realizados, cobertura da mídia local e muito mais.
Em São Luís (MA), por exemplo, o resultado do trabalho realizado por dezenas de lideranças juntas foi uma ação de dia inteiro em um dos principais pontos comerciais da cidade, que sensibilizou milhares de munícipes para que doassem para organizações locais. O “DiadeDoarSãoLuís” não parou por aí e as pessoas continuaram juntas e atuantes, chegando inclusive a conseguir barrar a alteração de uma lei municipal que prejudicaria o financiamento das instituições da cidade.
Já em Itu, no interior de São Paulo, várias organizações se juntaram e fecharam uma das principais praças da cidade para realizar um domingo de incentivo à generosidade, com shows, apresentações culturais, feira de ONGs etc.
Liderado pela Associação Brasileira de Captadores (ABCR) desde 2014, e parte do ecossistema do Movimento por uma Cultura de Doação, o Dia de Doar em 2022 contou com menos de 40 mil reais para apoiar diretamente e promover as campanhas comunitárias pelo país.
Com menos estrutura e recursos que outras iniciativas que atuam no tema e que são financiadas com capital internacional, o Dia de Doar desenvolve suas atividades com o que é mobilizado localmente pela equipe da ABCR, lidando com a realidade nacional de poucas pessoas – físicas e jurídicas – investindo no fortalecimento da estrutura da filantropia.
Para conseguir ganhar escala organicamente o Dia de Doar optou por falar diretamente com as comunidades e organizou duas ações principais: uma rodada de encontros dentro dos próprios territórios (foram mais de 20 palestras pelo país) e um edital de apoio às campanhas comunitárias, que escolheu 34 delas para receberem 500 reais para alavancar os movimentos locais.
O resultado foram 72 campanhas comunitárias ativas em 2022, cada uma criando a sua própria mobilização, conversando diretamente com a população e construindo seus estímulos únicos de incentivo à doação.
Essas são algumas das características que fazem com que o Dia de Doar seja hoje o principal programa brasileiro de incentivo à filantropia comunitária no país, ainda que ao mesmo tempo também o mais “barato” e com melhor “custo benefício” de todos – de acordo com Relatório do Dia de Doar 2022, o retorno em doações gerado pela sociedade foi pelo menos 23 vezes maior que o investimento realizado no ano pela ABCR.
Mas o estímulo que o Dia de Doar dá à filantropia comunitária não deve ser visto como um fim em si mesmo, e sim o começo de um permanente movimento de fortalecimento do território para que este se aproprie dos recursos disponíveis e construa seu próprio caminho de generosidade.
Por isso, é fundamental seguir apoiando tanto novas campanhas, como a institucionalidade da filantropia comunitária, estimulando o surgimento das fundações locais e outras iniciativas semelhantes.
Ou seja, não é sobre ações isoladas ou conquistar financiadores e/ou marcas relevantes para financiar cada projeto próprio. É sobre construir a consciência nas pessoas de que a mudança começa na própria comunidade, a partir da iniciativa delas, da mobilização do território, e sempre de dentro para fora – nunca ao contrário. E é isso que o Dia de Doar proporciona.
João Paulo Vergueiro é diretor para América Latina e Caribe do GivingTuesday e professor da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP).
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE CAPTADORES DE RECURSOS. Dia de Doar mobiliza mais de 28 milhões de pessoas, com ações comunitárias em 72 cidades e abrangência em todas as regiões do país. São Paulo, 2022. Disponível em https://captadores.org.br/abcr/dia-de-doar-mobiliza-mais-de-28-milhoes-de-pessoas-com-acoes-comunitarias-em-72-cidades-e-abrangencia-em-todas-as-regioes-do-pais/. Acessado em 11 de março de 2023.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE CAPTADORES DE RECURSOS. Relatório do Dia de Doar 2022. São Paulo, 2023.
HODGSON, J. e POND, A. How Community Phylanthropy Shifts the power. [S.l]: Grantcraft – Leadership Series, 2018.
REDE DE FILANTROPIA PARA A JUSTIÇA SOCIAL. Expandindo e fortalecendo a filantropia comunitária no Brasil. Rio de Janeiro: Ape’Ku, Selo Doar para Transformar, 2021. 2ª edição.
TIMMS, H. e HEIMANS, J. O novo poder. São Paulo: Editora Intrínseca, 2018.
Acelerando doações equitativas: o momento para normalizar o financiamento plurianual e flexível é agora
Este guia de táticas, recursos, exemplos e pontos de partida se propõe a ajudar financiadores e OSC a aproveitar o momento de mudança impulsionado pela situação de pandemia (Covid-19). Procura-se auxiliar conselheiros, CEO, gestores de programas e os próprios donatários a superar preconceitos dos conselhos e outras barreiras, a fim de acelerar a mudança em direção ao financiamento plurianual e flexível e à adoção de práticas que gerem impacto maior e parcerias mais fortes com seus donatários.
Desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil: reflexões sobre uma jornada que vive enquanto a organização existir
Em agosto de 2022 o Instituto ACP realizou um encontro presencial de dois dias com lideranças e profissionais de gestão das organizações apoiadas. Aproximadamente 45 pessoas de 14 organizações estiveram presentes. Este texto é fruto da vontade de compartilhar um pouco do que brotou em nós a partir desta vivência.
“Se estivermos dispostos a aceitar o desafio de nos tornarmos inteiros, não podemos abraçá-lo sozinhos – pelo menos, não por muito tempo: precisamos de relacionamentos confiáveis para nos sustentar, de tenazes comunidades de apoio para sustentar a jornada em direção a uma vida não dividida“.
Parker J. Palmer
Tinha tudo pra não ser. Ou para estarmos divididos.
Dois dias de encontro presencial, em ano eleitoral. Duas ou três pessoas de cada organização, numa área verde, em Parelheiros, periferia de São Paulo. Um chamado feito pelo financiador às organizações apoiadas. O mote? Olhar para a jornada de apoio vivida até aqui. Celebrar também o encerramento do primeiro grupo de organizações que finalizaram o ciclo de 3 anos e aprumar os próximos. E ampliar os vínculos desta chamada comunidade de aprendizagem, que até então só se conhecia virtualmente.
As ousadias do encontro moraram nos detalhes. O local escolhido permitia que um grupo de quase cinquenta pessoas – lideranças e profissionais de gestão das organizações – sentassem em roda. No centro, um arranjo de flores e uma vela. Não havia crachás e perguntar (e esquecer) os nomes era parte do processo de se manter conectado, presente. De noite, festa na fogueira. Em uma das manhãs, apresentações contando aprendizados. Em outra, o compartilhar de histórias de vida que nos levaram até ali. Sem palestrantes e sem palco, o show era de todas as pessoas presentes. Do espontâneo brotou poesia, manifesto e uma agenda a ser pautada.
Foi assim que foi. Com seriedade e descontração. Com profissionalismo e humanidade. Celebrando conquistas e olhando com coragem para as faltas.
As trocas e os aprendizados que aconteceram nesse encontro foram tantos, que deu vontade de registrar e compartilhar alguns deles, com a intenção de nos provocar e seguir aprendendo juntos.
RELAÇÃO ENTRE DOADORES E ORGANIZAÇÕES QUE RECEBEM OS RECURSOS: É POSSÍVEL SER VERDADEIRAMENTE PRÓXIMO E PARCEIRO?
Estabelecer uma relação próxima com as organizações que apoia é o desejo de muitos doadores. O Instituto ACP tem um portfólio pequeno de organizações apoiadas – 14 em 2022 – e esse é um elemento importante, que permite ter tempo de cultivar relações mais profundas com cada uma delas. Ainda assim, sempre que falamos de relação, isso depende dos dois lados – nesse caso, quem faz a doação e quem a recebe.
Parece haver uma tendência, já quase intrínseca à filantropia institucional, da relação entre doador-apoiado se estabelecer apenas de forma a cumprir exigências e apresentar resultados do apoio realizado. Quem recebe os recursos tende a querer aparecer “bem na foto”, o que costuma também agradar a quem doa, que então pode sentir que está alcançando os bons resultados que deseja com a sua doação. Os gestores têm boas notícias para levar aos seus Conselhos e demais doadores, e todos ficam felizes. Mas qual o espaço real de aprendizado quando uma relação assim se estabelece?
Nossa experiência na Comunidade de Aprendizagem do Instituto ACP, bem como sua prática de doação, tem sido a de construir junto com as organizações um espaço de aprendizagem para ambos os lados. A premissa é que o destino dos recursos doados são definidos pelas próprias organizações a partir de uma diretriz chave: que sejam usados em iniciativas que são parte de um plano de desenvolvimento e fortalecimento institucional. O plano pode (sabemos que irá) mudar ao longo dos 3 anos de parceria. Uma relação dessa ordem, em primeira instância, pede confiança. Mas confiança não se pede, nem se pré-estabelece: se constrói. Para além de uma das partes envolvidas ter os recursos e a outra estar recebendo, é preciso encontrar este espaço onde se pode olhar conjuntamente para o que se deseja, inclusive aceitando e acolhendo as fragilidades e desafios do caminho.
Em um processo de doação, também precisamos reconhecer, o tempo todo, que é a organização apoiada que está à frente da caminhada, logo é ela quem acaba mais exposta e, portanto, quem também deve ser mais cuidada. Se, de algum modo, ela sentir que o apoio financeiro pode ser descontinuado (por falhas ou mudanças de rota), ela irá evitar ao máximo falar sobre seus tropeços ou dúvidas. Então cabe aos financiadores dar o primeiro passo: afirmar que a parceria – pelo tempo combinado – não está em jogo. E que ajustes não são um problema, desde que se possa conversar sobre eles, aprender juntos.
Será que nós, doadores ou gestores de organizações doadoras, somos mesmo capazes de fazer isso? De dar as mãos e acolher erros? De ver um recurso que doamos ser usado para algo que não “deu certo”? Qual lente temos que usar para conseguir ver valor em situações assim? Onde está o ganho daquilo que muda de rota e é refeito? Somos realmente capazes de acreditar que errar é parte do processo e também gera aprendizado?
“Essa transparência da gente ter revisto e mudado (o que tinha sido planejado) e ir se adequando, pensando no desenvolvimento institucional, é o que foi um ganho muito importante dentro dessa parceria: poder ter essa transparência” (profissional de organização apoiada pelo IACP).
Talvez uma relação transparente seja o ganho. E que, com ela, se abram possibilidades para criarmos espaços de reflexão que fazem diferença tanto para a organização apoiada quanto para a causa na qual ela atua. Pit-stops (nome que usamos para as nossas reuniões bianuais de acompanhamento), conversas reflexivas, processos facilitados de troca de conhecimento como espaços de reflexão mais do que de avaliação. Ou melhor, de avaliar também, desde que de forma reflexiva e não punitiva ou julgadora.
Há que tirar do caminho a expectativa de que a organização faça tudo certo, mas sim que ela se abra para aprender, de forma honesta e dedicada. Assim como nós, doadores, também precisamos estar abertos para reconhecer nossos erros e fazer ajustes, reconhecer que também não temos as respostas, afinal, a transformação socioambiental que move todo o campo é muito maior que todos nós, é extremamente viva e complexa, e precisamos reconhecer isso conjuntamente se quisermos realmente avançar.
Ao contrário do que se imaginaria, ao sair do lugar avaliativo que os financiadores normalmente ocupam, temos aberto espaço para que as próprias organizações se tornem mais críticas sobre seu fazer, aprimorando e se empoderando ainda mais de sua própria atuação. A liberdade de olhar para os erros e fazer ajustes permite que o compromisso com a transformação social esteja no centro e não corra o risco de ser esquecida por receio de assumir erros, colocando-os debaixo do tapete (junto com possíveis novas – e melhores – ideias de como seguir).
“O financiador normalmente fica no lugar de avaliador. Mas a (própria) organização também precisa se avaliar. Nosso comprometimento é o mesmo com vocês e com outros financiadores, mas a relação traz liberdade para tudo, inclusive (de conversar) sobre os erros” (profissional de organização apoiada pelo IACP).
É nesse sentido que a liberdade de atuação da organização tem nos parecido tanto premissa quanto resultado.
Ao mesmo tempo, um dos desafios que percebemos que uma relação mais próxima traz é, justamente, o tamanho. Como encontrar o tamanho apropriado para manter uma relação de qualidade e profunda com cada organização apoiada?
“Foi fundamental ter tempo de abrir conversas longas, ouvir com atenção e até me permitir me meter onde não fui chamada (…). Qual a equação no Instituto ACP para que a gente sempre tenha, principalmente das lideranças, mas também em todo espaço e equipe, o tempo para uma troca que seja de fato profunda e genuína?”(profissional do IACP).
A qualidade da relação parece tanto pressupor tempo, como também a dedicação de pessoas com maturidade profissional para se dedicar a elas. Parece haver uma escolha entre quantidade versus profundidade, mas, na prática, o que está sendo pedido é que reconheçamos nossas próprias limitações, assim como as potencialidades. Somos capazes de pensar em escala como algo que acontece em rede e não necessariamente como algo que podemos controlar? Ou ainda como algo que diga respeito tanto à profundidade da transformação quanto à quantidade de pessoas ou questões endereçadas? Quais paradigmas estamos mantendo vivos ao abrir mão de relações mais profundas e verdadeiras?
É um desafio encontrar o valor do seu tamanho, frente à enormidade dos desafios atuais. Ao mesmo tempo, não reconhecê-lo é desperdiçar seu real potencial.
DOAÇÃO PARA FORTALECIMENTO INSTITUCIONAL | TABU, MITO OU REALIDADE?
Está nos congressos gifes, fóruns idis, nas alliances, wings, abcerres, redes de filantropia para a justiça social, movimentos por culturas de doação. Está no Censo GIFE: o fortalecimento institucional da sociedade civil é a quarta área temática de atuação mais importante para os respondentes da pesquisa e 66% afirmam atuar com esse tema. Está no discurso e até mesmo no número. Mas quando olhamos para a prática e a realidade, elas nos revelam que ainda temos muito o que avançar.
Em uma de nossas conversas no encontro, por exemplo, uma organização branca, de São Paulo, com 15 anos de história e referência na sua agenda de atuação, relata que ao longo da sua história recebeu apenas 3 apoios institucionais [1] dos seus mais de 60 doadores. Dá pra imaginar então como será a realidade de organizações de base e periféricas Brasil afora?
O Instituto ACP escolheu o desenvolvimento e o fortalecimento institucional como causa, e tem dedicado recursos financeiros e não financeiros para apoiar projetos que fazem parte dos planos de desenvolvimento e fortalecimento institucional das organizações que apoia. Temos percebido justamente que esse recurso que apoia o que muitos não desejam apoiar também tem feito muita diferença na nossa relação com as organizações. Tendo muitas vezes um orçamento menor do que as próprias organizações que apoiamos, com muita frequência ouvimos sobre a relevância desse apoio e o tipo de relação que estabelecemos, em um tema muito árido de se conseguir doação, onde aspectos burocráticos e relações desiguais de poder tem se mantido como regra.
Ao olharmos mais profundamente para o jeito que o campo filantrópico brasileiro apoia o desenvolvimento institucional, parece que ainda encontramos uma série de desafios fundamentados por mitos arraigados em padrões do nosso tempo e que podem dificultar uma real contribuição às organizações. Nascem questionamentos: como esse apoio tem sido feito? Que olhar sobre desenvolvimento institucional tem predominado? O que ainda precisa mudar?
Como forma de provocar essa conversa, elencamos alguns dos mitos que identificamos:
Mito 1: oferecer apenas capacitações e formações é suficiente para promover o desenvolvimento ou fortalecimento institucional
Cenário: A organização que recebe meu apoio é muito dependente dele, então vou oferecer a ela um curso de captação de recursos. A formação indica que ela melhore a sua comunicação, crie um site, alimente as suas redes sociais, faça uma teoria da mudança, melhora suas habilidades de formular projetos, contrate um profissional de captação de recursos, tenha um relatório anual, seja transparente, crie estratégias de relacionamento com os seus doadores etc. Pronto, agora ela já sabe tudo que precisa ser feito, já dei a minha contribuição para o seu desenvolvimento. No entanto, a ‘dependência’ continua. Será que ela não está fazendo o que aprendeu na formação?
Ainda que o conhecimento seja muito necessário, implementar as estratégias e ideias que cada organização precisa tem custo financeiro e é preciso dinheiro para pagar a conta. Por isso, fazem-se tão necessárias as doações de recursos financeiros para concretizar os movimentos identificados. O conhecimento é significativo quando complementado por recursos que viabilizem sua implementação, do contrário costuma ser desperdiçado ou ainda gerar uma sensação de angústia e frustração de quem sabe o que poderia ser feito, mas não tem os meios para colocá-lo em prática.
Mito 2: bons consultores do mercado vão resolver os problemas de gestão das organizações
Cenário: Já entendi que preciso apoiar com dinheiro, então vou contratar uma consultoria – experiente no mercado tradicional e escolhida por mim – boa em gestão para ‘arrumar a casa’ da organização que eu apoio. O time de consultores, que conhece bem a gestão de empresas, mas nem tanto do campo socioambiental, entrega um PDF diagramado e lindo com todos os processos de gestão que precisam ser seguidos. O relatório acaba na gaveta e a minha doação para desenvolvimento institucional apoiando consultorias renomadas.
Profissionais consultores são muitas vezes necessários e podem fazer uma diferença enorme, mas é preciso que a organização lidere, dê o tom e a direção do trabalho. A decisão final da escolha dos profissionais deve ser da organização, bem como é importante que os consultores tenham afinidade com a organização e experiência no terceiro setor. Além disso, é importante que o conhecimento necessário para implementar qualquer processo exista ou seja desenvolvido dentro da organização apoiada durante o processo, para que possa se manter após o término da consultoria, o que demanda tempo e dedicação da própria equipe da organização (que precisa estar interessada e disponível), bem como tempo e dedicação dos consultores.
Mito 3: vamos transformar essa organização em 1 ano
Cenário: Pedi um plano de desenvolvimento institucional para o próximo ano para a organização que apoio e estou disposto a doar pra ele. Será meu ano de ‘faseout’, antes de deixar de apoiá-la. O plano tem muitos aspectos que precisam ser cuidados, identificados em um profundo diagnóstico.
É preciso reconhecer o tempo e as necessidades das organizações apoiadas tanto quanto das que apoiam (doam), assim como o fato de que mudanças organizacionais levam tempo. Na maioria das vezes, muito mais que um ano ou dois. Da mesma forma, é preciso assumir o fato de que desenvolvimento e fortalecimento institucional é um processo contínuo de aprimoramento da organização e da sua atuação no mundo. É para sempre, ou melhor, para toda a vida da organização e, se um apoiador deixa de apoiar, ela precisará de outro que o faça.
Mito 4: pagar salário não é desenvolvimento institucional
Cenário: Doei e desapeguei. Se eu doei esse dinheiro, ele não é mais meu. Mas tem como esse recurso não ser usado para folha de pagamentos de pessoal? Ou para a lista fixa de gastos mensais? Me parece pouco inovador… que diferença isso pode fazer?
Toda. Enquanto o robô que capta recursos, que cuida das pessoas e projetos não for inventado, é preciso reconhecer que o maior ativo de qualquer organização da sociedade civil são as pessoas, e que se desejamos desenvolver uma habilidade em uma organização, na imensa maioria dos casos, a melhor forma de fazê-lo será trazer para dentro alguém que possua essa habilidade e a dissemine internamente. Doar para o fortalecimento institucional é também doar para remunerar, valorizar, investir em pessoas e sustentar processos que são pouco visíveis, mas absolutamente essenciais.
O DESAFIO REAL DE LIDAR COM TRANSFORMAÇÃO SOCIAL: O TEMPO QUE O TEMPO TEM
“Movimento social é para vida. O que a gente faz é muito grande” (profissional de organização apoiada pelo IACP).
Não é novidade para ninguém que os desafios socioambientais que enfrentamos hoje são imensos. Ainda assim, ou talvez justamente por isso, parece haver um combinado implícito na hora de pensar nossa atuação, reduzindo-os e fragmentando-os para poder lidarmos com eles em projetos de um, três ou cinco anos. Qual o tempo real de um processo de transformação? Como nossa atuação pode reconhecer sua contribuição, sem perder de vista o real tamanho do desafio?
Imersos em uma cultura de aceleração, a corrida contra o tempo das iniciativas que atuam com transformação ainda acumula um elemento a mais: a salvação do mundo, do outro. A urgência da necessidade daqueles que dependem do nosso trabalho.
É verdade que estamos vivendo no limite. O clima não pode esperar. A fome não pode esperar. A violência não pode esperar. Mas a urgência que se impõe acaba muitas vezes distorcendo a própria possibilidade de transformação, gerando tamanha sobrecarga e pressão que é impossível seguir, sustentar a atuação pelo tempo necessário. Equipes exaustas e pouca atenção ao que acontece na vida institucional das iniciativas, sempre com foco na sua atuação no mundo, no seu fazer, como se a realidade externa fosse apartada da interna.
“É como se o mundo todo dependesse da gente. A gente mesmo se coloca nesse lugar” (profissional de organização apoiada pelo IACP).
É muito comum que se crie uma cobrança permanente por excelência, justificável pela necessidade do mundo. Não se pode errar, nem descansar, nem desanimar. Será isso humanamente possível? Ou para isso é preciso se desumanizar?
Em prol das urgências, o campo como um todo vai, sem perceber, consolidando uma tendência de objetificar as pessoas. Tratá-las como meio, como instrumento, para alcançarmos o resultado esperado. A pressão recebida por parte dos doadores, vai sendo viralizada, entre equipe das organizações e também com seu público de atuação. Paulo Freire tem uma provocação profunda sobre essa questão, quando afirma que “quando a educação não é libertadora, o sonho do oprimido é ser o opressor.”. Será que enquanto campo, estamos nos tornando ou podemos nos tornar nossos próprios opressores? Será que estamos deixando de construir espaços que nos libertem rumo a novos paradigmas de relação?
A urgência e a aceleração certamente não são questões específicas do nosso campo, mas sim transversal à sociedade atual, já debatida por diversos autores como Byung-Chul Han que traz a ideia de sociedade do cansaço: uma sociedade hiperativa que, na verdade, é hiper passiva, porque não se permite mais pensar e então apenas reproduz. Ou Jonathan Crary, que traz à consciência o modelo de trabalho atual – 24/7 – que institui a disponibilidade absoluta – e, portanto, um estado de necessidades ininterruptas, sempre encorajadas e nunca aplacadas.
Mas, justamente nessa atuação que lida com transformações tão profundas, o espaço de reflexão não pode soar como luxo. Há de se diferenciar ausência de planejamento e visão, que geram ineficiência, da necessidade real de tempo para reflexão, auto-observação e colheita de aprendizados, tempos de pausa, que geram possíveis mudanças de rota, capacidade de adaptação, versatilidade e coerência. Ter tempo de respiro, de olhar para seu fazer, de cuidar de quem faz são atitudes que corroboram com a transformação desejada, e não ao contrário.
Para além disso, ainda há uma visão muito romantizada do setor, que se expressa em dois aspectos bem evidentes. O primeiro é a imagem idílica de que trabalhar com transformação social é trabalhar com pessoas maravilhosas, cuja motivação é sempre boa, num ambiente de puro cuidado e bem estar. A realidade, no entanto, é tão diversa quanto em qualquer outro setor e, pelo que acabamos de relatar, o ambiente pode também se tornar estressante.
O segundo é de que todos que trabalham nesse campo são (ou deveriam ser) voluntários, trabalham apenas pela causa, num mundo onde o dinheiro não importa e as contas se equilibram como mágica.
Um excesso de idealismo muitas vezes traz a sensação de que atuar profissionalmente neste campo e receber por este trabalho é algo pouco altruísta. Temos dificuldade de remunerar bem os profissionais do campo socioambiental. Como pagar bem aqueles que estão atuando em prol do outro ou de uma causa? E esse questionamento não é apenas de fora, mas também de dentro, dos próprios profissionais. Como posso receber bem sabendo que há tanto ainda por fazer? Qual o limite entre meu bem estar e egoísmo? Perguntas legítimas que não tem uma resposta óbvia, mas que são parte de uma construção saudável entre trabalho e bem viver, entre a coerência interna e externa de uma organização.
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É preciso que reconheçamos – de verdade, de corpo e alma, enquanto indivíduos e instituições, sejamos doadores ou donatários – que investir em desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil é investir em suas missões e, portanto, é investimento em transformação social dos mais relevantes. Talvez justamente por ser menos óbvio, faça-se um dos mais necessários para aqueles que decidem dispor recursos a serviço de um Brasil mais justo e de uma sociedade civil organizada cada vez mais fortalecida.
[1] Apoios institucionais são, neste caso, recursos para apoiar diretamente a organização e não aqueles atrelados a projetos específicos que ela executa.
Ana Biglione é consultora e facilitadora de processos de desenvolvimento organizacional e aprendizagem, principalmente no Brasil e América Latina. É fundadora e sócia da Noetá e da Philó, e atua em parceria com diversas pessoas e organizações, tais como a Proteus Initiative (África do Sul). Formada em Administração de Empresas pela FGV-SP, e Mestra em Prática Social Reflexiva pela Universidade Alanus, Alemanha. É consultora da Comunidade de Aprendizagem do Instituto ACP.
Erika Saez é atualmente diretora executiva do Instituto ACP e membro do Comitê Coordenador do Movimento por uma Cultura de Doação. Formada em Comunicação Social e mestre em Cooperação, Globalização e Desenvolvimento. É autora do livro Filantropia Colaborativa, coautora do livro Cuidar de quem cuida do coletivo: desafios, provocações e caminhos para a gestão e o desenvolvimento de pessoas que atuam em organizações da sociedade civil. Organizou diversas publicações e podcasts sobre o campo da sociedade civil organizada e investimento social.
*Foto: Mariana Brunini
Guidelines for Re-granting
In spring 2011 Grant Makers for Effective Organisations (GEO) surveyed all Oak Foundation programme staff and interviewed select staff from Oak and peer organisations to better understand re-granting practices. GEO summarised its findings into a report to Oak Foundation in August 2011. A panel of Oak staff used the report to draw up these guidelines.
These guidelines will help programme staff develop a re-granting project and establish the optimum re-granting relationship. The aim of these guidelines is not to prescribe a particular approach or structure for re-granting but to bring together the experience in re-granting of Oak programme staff and their peers in other foundations. Each section of the guide ends with examples, mostly from Oak Foundation’s work, that illuminate the guidelines.
Grantmaking: um retrato do financiamento a terceiros no Brasil
Grantmaking é um termo inglês, sem tradução precisa em português, que define uma estratégia de atuação da filantropia e do investimento social adotado por alguns dos diversos atores do campo – sejam eles fundações, institutos, empresas e outros investidores sociais. Essa estratégia consiste no repasse de recursos financeiros, de forma estruturada, a terceiros, seja para apoio institucional (desvinculado de iniciativas), seja para iniciativas a partir de linhas programáticas preestabelecidas, processos de seleção, editais regulares, doação e/ou patrocínio pontual e eventual.
Compreender como os investidores sociais financiam outras organizações é fundamental para analisar as formas de atuação da filantropia no Brasil. Nesse sentido, este infográfico, criado a partir de dados do Censo GIFE 2020, traz um retrato do que aconteceu com o volume de recursos repassados a terceiros pelos investidores sociais frente ao cenário ocasionado pela pandemia de Covid-19.
Estratégias de grantmaking: o caso da B3 Social
A B3 Social é uma associação sem fins lucrativos responsável pela atuação social da B3, a bolsa do Brasil, formalmente constituída em 2007 para contribuir com a redução de desigualdades sociais no Brasil.
Por meio da busca ativa de organizações, apoia programas, projetos ou ações com atuação baseada em evidências que promovam melhorias estruturais na educação pública brasileira.
O apoio às organizações da sociedade civil (OSC) e seu programa de voluntariado estão conectados a diversos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, como o ODS 2, que versa sobre fome e agricultura sustentável; o ODS 3, sobre saúde e bem-estar; o 4, sobre educação de qualidade para todos; o 5, sobre igualdade de gênero; o 8, sobre trabalho decente e crescimento econômico; o 10, sobre redução das desigualdades e, finalmente, o 17, sobre parcerias e meios de implementação.
Atualmente, são duas categorias de investimentos: por recurso e apoio direto e via leis de incentivo.
Confira a seguir a história da criação da B3 Social, as escolhas realizadas quando o assunto é encontrar as organizações sociais que serão apoiadas, as mudanças de rota por conta da pandemia de Covid-19 e os aprendizados durante esses anos de existência.
O material foi elaborado a partir de conversa com Fabiana Prianti, gerente de investimento social na B3 Social e Julia Salem, analista de investimento social na B3 Social.
CRIAÇÃO
Se atualmente a B3 Social tem como propósito contribuir com a redução de desigualdades sociais no Brasil por meio do investimento e financiamento de organizações e projetos que atuem pela melhoria da educação pública brasileira, nem sempre foi assim.
Em 2007, houve a fusão das bolsas Bovespa e BM&F, que já tinham iniciativas de responsabilidade social e corporativa, só que com enfoques diferentes dos atuais. Naquela época, era realizado, por exemplo, o patrocínio de atletas de alto desempenho, além de um centro de formação de jovens na região do Brás, em São Paulo, que atendia cerca de 300 pessoas por ano. As ações passaram a ser gerenciadas pelo Instituto BM&FBOVESPA.
Com uma nova fusão, desta vez com a Cetip, que resultou, mais tarde, na criação da B3, a bolsa do Brasil, todas as áreas passaram por uma mesma provocação: rever sua atuação visando maior impacto. Assim, a área de responsabilidade social decide descontinuar os projetos e ações existentes e posicionar a instituição como grantmaker.
É criada, então, a partir do Instituto BM&FBOVESPA, a B3 Social, que assume a responsabilidade pela atuação social da companhia.
Grantmaker: tendência internacional
A escolha por ser uma organização única e exclusivamente grantmaker foi baseada em diversos fatores que apontavam para a mesma direção.
Em um processo de benchmarking com outras organizações para compreender melhor sua atuação, a B3 Social notou que realizar os próprios projetos não seria o melhor caminho para promover avanços e melhorias das desigualdades sociais, pois, considerando as diversas temáticas escolhidas dentro do campo da educação, seria necessário montar um grande time de especialistas e dispor de um altíssimo volume de recursos para investimento.
Além disso, a organização correria o risco de ficar concentrada em poucos locais de atuação, não sendo o ideal ao considerar o tamanho e a complexidade do Brasil, sobretudo na pauta das desigualdades, e o impacto em escala que a B3 Social desejava.
A B3 Social é uma financiadora de projetos, o que permite atuar com escala e eficiência, apoiando iniciativas sociais com ações baseada em evidências. A organização usa seu conhecimento em gestão, impacto e avaliação de resultados para selecionar e financiar projetos sociais via doação direta ou leis de incentivo fiscal.
Além disso, ao observar o cenário mundial, como institutos e fundações corporativas, empresas de tecnologia, bancos e outros pares da B3, notou-se a tendência de apoiar projetos de terceiros em detrimento de um perfil implementador de projetos próprios, o que também foi comprovado em diversas análises de relatórios produzidos pelo GIFE, que sublinha a tendência de um investimento social privado (ISP) mais doador e menos executor.
A ideia, portanto, é reconhecer que muitas pessoas e organizações competentes e eficientes já contam com amplo conhecimento sobre temas diversos na educação e estão realizando bons projetos e ações que precisam de apoio nos territórios.
A escolha por educação
Ao optar por ser grantmaker, a B3 Social decidiu apoiar projetos que contribuíssem no combate às desigualdades sociais e, para isso, optou pelo pilar da educação pública.
No processo de redefinição de sua estratégia, a organização entendeu que estava muito focada em indivíduos concentrados em São Paulo, quando, na verdade, o intuito era produzir impactos e mudanças estruturais a nível nacional. A isso, somam-se evidências de que a educação pública de qualidade é um dos principais pilares para a transformação social, com o potencial de alavancar o crescimento do Brasil.
Entretanto, mesmo com esse direcionamento, ainda se tratava de um tema muito amplo, sendo necessário afunilar ainda mais as possibilidades de investimento.
Em 2019, a organização contrata um instituto de economia em educação que apoia o processo de definição das frentes prioritárias de atuação dentro da educação, com a lógica de onde o investimento social poderia alavancar desafios importantes. São elas:
- Alfabetização;
- Combate ao abandono e evasão escolar;
- Desenvolvimento de habilidades socioemocionais;
- STEM (sigla em inglês para designar as disciplinas de ciências, tecnologia, engenharia e matemática);
- Formação para a vida e o trabalho.
PRÁTICAS
Princípios e critérios transversais
A B3 Social conta com uma matriz de alinhamento estratégico utilizada para avaliar os apoios que serão realizados nas dimensões estratégica e de complexidade. Os critérios dessa matriz informam a escolha de todos os projetos apoiados, permitindo uma comparação analítica do potencial de alinhamento de todos os projetos com a estratégia da B3 Social.
Um dos critérios de seleção é que a ação, projeto, programa ou organização tenha um olhar intencional e direcionado para a questão da diversidade e inclusão. Isso significa que um projeto que faça formação de jovens para o mercado de trabalho, por exemplo, deve apresentar estratégias, ações e metas especialmente direcionadas para recortes como meninas, mulheres e pessoas negras.
Outros critérios relevantes são: o potencial que o projeto tem de influenciar políticas públicas, a atuação em diversos territórios, buscando promover a descentralização dos recursos do investimento social privado do eixo Rio-São Paulo, bem como atuação de forma estruturante e escalável, devido à crença de que são essas as iniciativas com maior capacidade de promover impacto social duradouro.
Outro critério relevante é o projeto ou ação ser baseado em evidências. No edital da B3 Social, a organização solicitante deve preencher os tipos de evidência utilizados para a concepção do projeto proposto, como teoria da mudança, estudos científicos, análises de dados, entre outros. O objetivo é demonstrar se o projeto tem, de fato, potencial de gerar impacto. Esse critério é associado a outros, como a capacidade de monitorar e avaliar os resultados de curto e longo prazo.
A B3 Social conta, ainda, com dois princípios de atuação que regem todo o modelo de atuação, desde a prospecção de projetos até a avaliação: a confiança na expertise das organizações apoiadas e transparência nos critérios de seleção, avaliação e monitoramento.
Mesmo com todos esses critérios e premissas, a B3 Social ainda sentia falta de uma base de evidências científicas mais robusta para apoiar a escolha dos projetos, diante não só da grande diversidade de tipos de projeto apoiados, mas também a dificuldade em comparar projetos com atuações distintas. Por isso, em 2022 a organização deu início à construção de sua teoria da mudança, o que trouxe um novo olhar para o potencial de impacto e indicadores das propostas avaliadas.
Filantropia estratégica
| O princípio da confiança nas organizações conversa diretamente com a filantropia estratégica, abordagem de atuação no qual a B3 Social se inspira. Em linhas gerais, esse modelo coloca o impacto em primeiro lugar e tem como característica principal uma parceria personalizada, financeira e não-financeira, com apoio estratégico no longo prazo e gestão e mensuração de impacto, sempre baseada em dados e evidências. O objetivo é fortalecer a estrutura, a gestão e os processos das organizações apoiadas, trazendo aspectos não financeiros para as organizações, como uso de dados, conexões e participações em eventos, por exemplo. |
Foi o processo de construção da teoria de mudança que permitiu à B3 Social criar uma nova classificação dos projetos, que ajuda na avaliação das iniciativas apoiadas e permite a identificação baseada em evidências sobre como cada projeto se conecta com a redução de desigualdades sociais, que é a missão da B3 Social. São três os pilares de impacto:
- No indivíduo – projetos e iniciativas com foco direto em questões enfrentadas por indivíduos;
- Na comunidade/escola – projetos e iniciativas com impacto que vai além dos beneficiários diretos, mas também nos arredores e fortalecendo a comunidade escolar;
- No sistema – projetos e iniciativas que atuam de forma mais ampla, com potencial de influenciar políticas públicas de educação.
Reduzindo o funil: modelo de seleção
O modelo de seleção das organizações e projetos que serão apoiados pela B3 Social se dá exclusivamente por carta convite. Ao longo do ano, a B3 Social faz uma prospecção ativa, isto é, recebe indicações e busca organizações que atuam por uma mudança estruturante na educação pública brasileira. Nesse processo, a equipe já observa quais instituições mais se alinham com sua matriz estratégica e teoria da mudança.
A partir daí, as organizações escolhidas são convidadas a submeter projetos. A aplicação dessas iniciativas requer tempo e dedicação, uma vez que o volume de documentos a serem preenchidos é alto. O processo de due diligence (processo de investigação e análise aprofundada sobre uma organização ou empresa) é rigoroso, com análise de questões que vão desde o funcionamento da organização a ser apoiada até o mapeamento de riscos. Todas as instituições que entram na carteira de apoio da B3 Social passam por esse caminho.
Campanha de indicação de organizações
| Anualmente, a B3 Social realiza uma campanha de indicação de organizações junto a seus funcionários. Durante um período, os colaboradores podem indicar organizações sociais para concorrer a um apoio de R$ 10 mil. Em 2022, 148 instituições foram contempladas. Essa é uma maneira da B3 apoiar e reconhecer causas importantes para os funcionários por meio do apoio a pequenas e médias organizações sociais. |
Vantagens e desvantagens do modelo de carta convite
– Vantagens:
- Otimização do tempo e das equipes das organizações solicitantes, pois somente aquelas que realmente têm condições operacionais e técnicas de passar no processo de seleção serão convidadas a apresentar um projeto;
- Trata-se de uma seleção mais direcionada e, portanto, amplia as chances de caminhos mais assertivos e resultados mais efetivos;
- Um número menor de projetos para avaliar permite uma leitura mais aprofundada por parte da B3 Social, aumentando o entendimento do potencial de impacto de cada projeto e permitindo discussões estratégicas e esclarecimento de dúvidas se necessário;
- Possibilita um feedback individual no caso de não aprovação, tendo em vista o número reduzido de organizações.
– Desvantagens:
- Ao realizar prospecção ativa das organizações, é inevitável conversar com as que já estão no circuito de investimentos. Falar com quem está ‘fora da bolha’ é mais desafiador e, assim, corre-se o risco de existir organizações fora do radar que não são alcançadas com esse modelo de seleção.
A relação entre B3 e apoiadas
A B3 Social busca estabelecer uma relação próxima com cada instituição em sua carteira de investimentos. Além do processo de monitoramento e avaliação, a B3 Social promove uma série de oportunidades formativas para as organizações sociais apoiadas.
A principal delas é o encontro anual, que reúne as organizações mais estratégicas da carteira para um dia de palestras e trocas na B3. Além desse encontro, são realizados momentos online e conexões individuais entre parceiros, bem como divulgação periódica de conteúdos relevantes para a rede de organizações apoiadas.
Entre as características da relação que a B3 estabelece com as organizações apoiadas estão:
- Autonomia para que a organização social tome as decisões estratégicas do projeto;
- Diálogo constante para que o apoio seja também um processo formativo;
- Cronogramas e formas de pagamento personalizadas, que façam sentido para cada projeto;
- Conexões com outros parceiros para ampliar impacto e atuação em rede;
- Relevância para mensuração e gestão de impacto social;
- A B3 Social sempre busca exercitar a escuta ativa ao ouvir o que as organizações sociais precisam, avaliando como é possível apoiá-las enquanto financiadora de projetos.
Monitoramento e avaliação
A ideia é que cada processo de acompanhamento não seja encarado como uma auditoria, mas como um processo formativo, no qual todos os envolvidos possam aprender e, com isso, elevar o impacto do projeto.
Tudo é acordado em contrato. Na reunião inicial da parceria, são estabelecidas as metas do projeto e cada organização recebe um kit de acompanhamento, composto pelo relatório padrão – em planilha de excel -, bem como todos os indicadores que serão solicitados nas reuniões trimestrais de acompanhamento, a depender do tema e do pilar de impacto no qual o projeto se encaixa.
A cada três meses, a organização envia para a B3 Social o relatório preenchido, que passa a ser personalizado para cada iniciativa apoiada. A equipe interna revisa o conteúdo e marca a reunião de acompanhamento com a pauta pré-acordada, em um movimento de promover maior transparência e permitir que a reunião seja um momento de troca e discussão estratégica, e não apenas uma apresentação do que foi feito no período. A ideia é que a B3 Social consiga dividir sua visão externa enquanto apoiadora que acompanha diversos projetos.
Por se tratar de projetos muito diferentes entre si, mesmo que atuem no grande tema que é a educação, o acompanhamento é pensado individualmente. Há os indicadores padrão para projetos que atuam nos mesmos temas e pilares de impacto e os indicadores específicos para cada proposta.
Além disso, os projetos são avaliados utilizando os mesmos critérios de seleção da matriz de alinhamento estratégico. Ou seja, se no momento da seleção uma organização recebeu nota máxima em ‘influenciar políticas públicas’, esse é um dos principais indicadores que será observado no acompanhamento, com o objetivo de avaliar se o projeto está atingindo o potencial de impacto previsto no momento da sua aprovação.
Nos relatórios de acompanhamento, são solicitados indicadores quantitativos e qualitativos, como depoimentos e histórias de sucesso, com bastante espaço disponível para a organização comentar o que julga relevante. Todos os relatórios passam por um processo de análise interna na B3 Social, e são devolvidos às organizações com comentários e observações em tom propositivo. O modelo costuma ser bem recebido pelas instituições, que se sentem olhadas em suas particularidades por uma equipe interessada no aprimoramento das práticas realizadas.
Ao final de cada período de acompanhamento (realizados quatro vezes ao ano), o time de monitoramento apresenta para toda a equipe da B3 Social e lideranças internas os resultados de cada projeto, os destaques e pontos de atenção, permitindo conversas estratégicas sobre direcionamentos futuros.
Continuidade do apoio
A B3 Social não tem uma regra que determina a duração de seus apoios, que são analisados caso a caso. Para solicitar apoio para um novo projeto ou renovação de apoio, a organização precisa passar novamente pelo processo seletivo, que é aberto anualmente.
No momento de definição de quais organizações serão convidadas na carta convite, o time de acompanhamento e avaliação apresenta ao time de prospecção os resultados de todos os projetos aprovados anteriormente, para definição de quais serão convidados para submeter um novo projeto e quais não obtiveram os resultados esperados. Quando o projeto não está atingindo os resultados, são marcadas reuniões para discussão dos pontos de atenção de forma transparente. Dessa forma, no caso de não renovação, a organização é informada anteriormente a respeito dos pontos de atenção na implementação do projeto.
APRENDIZADOS
Desafios e mudanças de rota
Prestes a iniciar sua primeira rodada de seleção de organizações no seu novo modelo de atuação, a B3 Social precisou mudar os planos em razão da pandemia de Covid-19. Com isso, todo o recurso reservado para aquela rodada foi destinado ao combate dos impactos da pandemia, além de o conselho aprovar, de maneira perene, um aumento considerável de recursos anuais a serem destinados para projetos sociais. Durante a pandemia, os recursos doados foram destinados para projetos ligados à saúde, alimentação e renda. A B3 Social ainda realiza apoios na frente emergencial, mas em menor escala se comparado aos aportes de 2020.
Outra mudança importante no planejamento da B3 Social foi a forma com a qual os projetos eram analisados e comparados internamente. No início da organização, todas as iniciativas eram comparadas entre si, o que gerava análises não equiparáveis, tendo em vista que as propostas não tinham a mesma área de atuação. Por isso, a B3 Social optou por criar os três pilares de impacto, o que facilitou as comparações entre projetos com semelhanças entre si.
Além desses, outros desafios surgiram ao longo do processo:
– Foco: ter um desenho bem definido dos temas de atuação da B3 Social, de forma a não expandir em excesso;
– Expectativa de mensuração do impacto: em muitos casos, sobretudo em um campo complexo como educação, são necessários investimentos de médio e longo prazo para que seja possível notar mudanças. Por isso, a pergunta ‘qual foi o impacto?’, com a expectativa de um valor numérico, deve ser encarada com cuidado. Nesse sentido, é importante um processo de elucidação para quem não atua no setor;
– Alinhamento do conselho: ter o apoio do conselho da instituição, seja empresarial ou familiar, é importante e conecta-se com o desafio da expectativa de mensuração do impacto. Se o conselho compreender de forma nítida os processos de investimento e os resultados, as reuniões e alinhamentos acontecerão com maior facilidade;
– Menos auditoria, mais acompanhamento qualitativo: durante seu primeiro ano, a B3 Social promoveu um acompanhamento semelhante aos moldes de uma auditoria. Porém, tendo em vista que seu objetivo era estabelecer uma relação de parceria com as organizações, passou a promover acompanhamentos com caráter formativo, compreendendo que esse era um potencial que agregaria para as organizações.
Aprendizados
Dezesseis anos depois da constituição oficial da B3 Social, são muitos os aprendizados para que a organização conseguisse potencializar seu modelo de trabalho. Confira a seguir experiências e lições aprendidas durante esse período:
>> Redesenho da área de atuação e cuidado com expectativas
Pensar intencionalmente as áreas nas quais a B3 Social mais pode fazer a diferença e diminuir, portanto, o número de organizações que são contatadas durante a prospecção foi uma estratégia útil para não criar expectativas que não poderão ser alcançadas posteriormente, já que apenas um número reduzido de organizações conseguem percorrer e passar por todo o processo de due diligence da empresa.
>> Explicar modelo de grantmaking
Compreender que algumas organizações ainda não conhecem o modelo de grantmaking adotado pela B3 Social, isto é, de fazer o apoio, seja financeiro e não financeiro, juntamente com um acompanhamento da aplicação dos recursos e desenvolvimento das ações foi fundamental para melhorar o diálogo com as organizações apoiadas em prol de relacionamentos poderosos de parceiras, que possibilita ideias em conjunto e conexões.
>> Parcerias e rede
Compreender e aceitar que uma organização não conseguirá resolver todos os problemas sozinha foi fundamental para a B3 Social, mentalidade que foi transmitida às instituições da carteira de investimentos a partir dos encontros anuais. Em março de 2023, foi realizada a segunda edição, no qual mais de 40 organizações se reuniram para trocar experiências e conhecimentos. Na ocasião, também foi importante que as instituições se reconhecessem como parte de uma rede seleta de organizações que podem realizar projetos entre si.
>> Abrir mão do controle
Abrir mão do controle foi um grande aprendizado que pode ser observado em diferentes momentos, como no encontro anual das instituições apoiadas, quando a B3 Social incentiva que os conhecimentos circulem de forma mais autônoma, ou a partir de sua compreensão de que as organizações podem ou não seguir as sugestões durante o processo de acompanhamento. Isso significa que, enquanto apoiadora e financiadora, a B3 Social continuará a dar sugestões de caminhos e possibilidades, mas não encerrará o financiamento caso essas orientações não forem acatadas.
>> Importância do feedback voltado aos destaques
Se no início da B3 Social a equipe focava no que as organizações ainda precisavam melhorar, com o passar do tempo, as reuniões de acompanhamento começaram a destacar para as apoiadas o que elas fazem de melhor. Ou seja, ao mesmo tempo em que é importante reforçar pontos de melhoria, também é necessário elencar diferenciais e fortalezas das instituições.
>> Escuta e perfil voltado a melhorias
A B3 Social tem um perfil de resposta rápida ao erro e voltado a melhorias. Nesse sentido, investe em processos de escuta das organizações apoiadas, com o objetivo de colher feedback sobre suas ações. Todas as instituições que participam do processo de aplicação de projetos, bem como aquelas que encerram um período de apoio, são convidadas a preencher um questionário de satisfação. As respostas são consideradas no desenho das edições seguintes de seleção e apoio.
*Este texto foi elaborado pelo Estudio Cais a partir de entrevista com Fabiana Prianti, gerente de investimento social na B3 Social e Julia Salem, analista de investimento social na B3 Social. Foto de Cauê Diniz.
A descolonização da filantropia está avançando?
O texto aborda a necessidade da descolonização da filantropia, promovendo estratégias que reconheçam e enfrentem as desigualdades históricas entre doadores e quem recebe as doações/subvenções.
Com foco no território nacional, destaca a importância de práticas baseadas na confiança e, ainda, no apoio a grupos temáticos para reversão do quadro atual.
A decolonização da filantropia no combate à desigualdade
Este conteúdo é um convite para todas as pessoas do Terceiro Setor olharem para dentro e repensarem o seu próprio papel na superação de estruturas de desigualdades.
Edgar Villanueva traz reflexões sobre a urgência da prática de decolonização para a filantropia. Como diria o autor: “Nosso setor pode parar de transmitir o vírus colonizador para a próxima geração de líderes e instituições e redistribuir recursos para restaurar o equilíbrio”.
Racial Equity and Philanthropy: Unlocking Social Progress by Addressing Structural Racism
What if philanthropy did whatever it takes to finally achieve racial equity? What would that look like? For many funders, it is hard to say, but this report can help. Across the United States, organizations, collaboratives, networks, and grassroots efforts are addressing structural racism in their work – and their achievements and lessons learned offer funders a behind the curtain look at what it takes to truly create lasting social change.
Human Rights Grantmaking Principles
These principles are intended to help funders align their grantmaking practices with human rights values. They were developed by Ariadne – European Funders for Social Change and Human Rights, Human Rights Funders Network (HRFN), and Gender Funders CoLab in consultation with their members, peer funder networks, and representatives from civil society organizations that receive human rights funding.
Estratégias de grantmaking: o caso do Instituto Ibirapitanga
Criado em 2017 como uma organização dedicada à defesa de liberdades e ao aprofundamento da democracia no Brasil, a trajetória do Instituto Ibirapitanga se difere da história de outros institutos e fundações com características semelhantes.
O cineasta Walter Salles e seu irmão e documentarista, João Moreira Salles, vivenciaram, durante aproximadamente dois anos, um processo de aprendizado para conhecer mais a fundo o trabalho de organizações da sociedade civil (OSC) e a natureza da filantropia no Brasil. Ao final desse período, fundaram os Institutos Ibirapitanga e Serrapilheira.
À frente da concepção do Ibirapitanga, Walter Salles estudou causas que encontravam ressonância com suas preocupações pessoais e analisou o cenário atual do Brasil em busca de agendas nas quais um instituto de caráter doador tivesse maior potencial de contribuição.
Confira a seguir o percurso de criação do Instituto, suas práticas e escolhas quando o assunto é apoiar e incentivar o avanço de agendas socioambientais no país. O material foi elaborado a partir de conversa com Andre Degenszajn, diretor presidente do Instituto Ibirapitanga.
CRIAÇÃO
A vontade por uma contribuição sistemática em causas e agendas socioambientais no Brasil foi a principal motivação para a fundação do Instituto Ibirapitanga.
A organização foi fundada em 2017 por uma vontade do cineasta Walter Salles em criar algo mais significativo em termos de instituição que pudesse contribuir com causas socioambientais, uma vez que já realizava apoios mais pontuais e menos sistemáticos. Desde então, o Instituto opera com recursos próprios a partir dos rendimentos de um fundo patrimonial.
Algumas características pessoais de Walter Salles ajudam a explicar o caminho percorrido pelo Instituto. Apesar do desejo de criar uma organização para reunir ações de investimento em desafios e agendas importantes para o Brasil, não havia uma causa definida de antemão, já que o doador nunca se percebeu como um filantropo. Walter Salles acreditava que o Ibirapitanga não deveria ser um reflexo de seus desejos e interesses pessoais, mas que, a partir de seu trabalho, encontrasse questões pertinentes e relevantes em uma área na qual pudesse produzir contribuições significativas.
Jornada de aprendizado
Partindo da motivação compartilhada em realizar investimentos mais estruturados, Walter Salles e seu irmão, o documentarista João Moreira Salles, passaram por um período de aprendizado de cerca de dois anos, quando conheceram experiências, organizações, fundações e associações dentro e fora do Brasil.
A dupla transitou por diversos espaços e organizações, como o GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas), e conheceu pessoas como Andre Degenszajn, atualmente diretor presidente do Instituto Ibirapitanga, e Ana Toni, que, por meio da Gestão de Interesse Público Pesquisa e Consultoria (GIP), estruturou diversas conversas e reuniões para que os irmãos pudessem compreender um pouco mais sobre o ambiente da sociedade civil e da filantropia.
Em sequência a esse processo, Walter Salles procurou Andre para apoiá-lo na estruturação do que viria a ser o Instituto Ibirapitanga, enquanto João Moreira Salles seguiu com a criação do Instituto Serrapilheira, dedicado a apoiar o desenvolvimento da ciência no Brasil.
Imaginação institucional
A primeira etapa de elaboração do Instituto foi chamada de imaginação institucional, um período de conversas iniciais para explorar questões gerais de interesse do doador e discutir o perfil geral da organização que seria criada.
Nessa fase, já com a participação da Iara Rolnik, que viria a assumir a posição de diretora de programas do Instituto Ibirapitanga, foram feitas doações quase que experimentais, antes que o Instituto fosse de fato consolidado e suas estratégias programáticas definidas. Essa foi uma forma de gerar aprendizado conforme o processo se desenvolvia.
Uma das poucas definições de partida trazidas por Walter foi a escolha do nome Ibirapitanga. A palavra tem origem tupi-guarani e é uma das nomenclaturas do pau-brasil. ‘Ybirá’ significa pau ou árvore, e pitanga, vermelho, uma referência à coloração do cerne do seu tronco, utilizado no tingimento de tecidos, e faz alusão à retomada de uma identidade própria do Brasil a partir da ibirapitanga, algo originário do país e expropriado pelos colonizadores.
Seja pelas suas qualidades, seus usos ou sua ausência, a ibirapitanga traz na sua história as marcas da construção do Brasil. Como destaca o escritor Eduardo Bueno no epílogo de Pau-brasil (2002), ela seria “a metáfora mais bem acabada, mais perfeita e mais pertinente dos recursos naturais do Brasil; o símbolo botânico da usurpação de nossa cidadania e de nossa própria omissão ao longo do processo”.
O Instituto Ibirapitanga é, então, criado em 2017 como uma organização dedicada à defesa de liberdades e ao aprofundamento da democracia no Brasil.
Por que ser grantmaker?
Foi nessa fase de imaginação institucional, antes mesmo de definir as estratégias programáticas do novo instituto, que ficou decidido que o Ibirapitanga se constituiria como uma organização doadora (grantmaker).
A opção foi por apoiar organizações, movimentos e coletivos da sociedade civil brasileira que desejam produzir transformações estruturais positivas no país.
Assim, a escolha por realizar doações se dá a partir da visão de transformação que a equipe do Instituto tem, a qual defende que a sociedade brasileira conseguirá lidar com problemas e desafios estruturais à medida que contar com organizações da sociedade civil fortalecidas, colaborando e interagindo entre si, formulando suas próprias teorias de mudança, construindo coalizões e estratégias de enfrentamento e exercendo controle social sobre o governo.
Outro ponto que contribuiu para a escolha foi a percepção de que potenciais soluções para desafios socioambientais encontram-se muito mais em organizações que atuam nos territórios ou na linha de frente do que nos financiadores. Nesse sentido, é necessário ativar esses conhecimentos, provocar as organizações e estimular o trabalho.
Entretanto, é válido ressaltar que o papel de um doador não é algo distanciado, mas sim uma interação com as organizações atuantes em um processo de reconhecimento de ativos, capacidades e conhecimentos da sociedade civil, o que, por sua vez, possibilita a alocação de recursos e estabelecimento de diálogo para enfrentamento coletivo de problemas que, na maioria dos casos, não são solucionáveis apenas por uma iniciativa ou organização.
Definindo a atuação: a importância do potencial de contribuição
Mesmo que não tivesse uma única causa orientadora, a estruturação do Instituto precisava de um ponto de partida. Por isso, diversas conversas foram realizadas inicialmente para entender quais, dentre as diversas causas que mobilizavam o doador, poderiam se constituir como um programa consistente, relevante e viável.
Mais do que observar a relevância dos temas, considerando a impossibilidade de elencar em ordem de importância as agendas socioambientais, foram consideradas as áreas nas quais o Instituto poderia trazer contribuições mais significativas, o que também incluía observar a existência ou não de um campo de trabalho promissor, a demanda de atuação na área em questão, o sistema de financiamento, as redes estabelecidas, entre outros pontos.
Uma linha que foi definida com certa rapidez foi a de equidade racial. Já a outra frente de ação surgiu, de início, orientada à redução no uso abusivo de agrotóxicos. Por ser uma área ainda pouco consolidada, foram pesquisadas organizações e especialistas para que a equipe analisasse a viabilidade ou não de um programa a partir deste campo. Depois de um período de estudos, foi definido o recorte de apoio à construção de sistemas alimentares justos, saudáveis e sustentáveis.
A atuação do Instituto é organizada, então, em dois programas: Sistemas alimentares e Equidade racial, cada qual com três linhas prioritárias para apoio a iniciativas.
As duas áreas foram escolhidas pela equipe por considerarem ambas definidoras para o desenvolvimento do país e para sua inserção internacional. São agendas críticas para definir a qualidade da democracia brasileira, para a redução das desigualdades e para limitar os impactos sobre o clima e a saúde das pessoas.
Processos participativos
Todo o processo de definição das estratégias programáticas e áreas de atuação do Instituto Ibirapitanga foi participativo.
O processo de definição das duas frentes de atuação foi acompanhado por diálogos com mais de 100 atores e organizações em cada uma das áreas para compreender as questões, reconhecer os desafios, dilemas e oportunidades de incidência, além de começar o processo de construção de legitimidade do Instituto.
Esse é um dos momentos centrais que marca o início da trajetória do Ibirapitanga. Se na etapa de imaginação institucional havia sido definida a criação de um Instituto para apoiar OSCs, a equipe entendeu que um dos primeiros passos desse processo deveria ser uma ampla escuta de integrantes do setor, com o objetivo de compreender como eles percebem os desafios e soluções possíveis e o potencial de contribuição de um novo instituto como o Ibirapitanga.
A experiência foi fundamental, pois permitiu conhecer mais sobre os temas e iniciar um campo de relacionamento para a nova instituição. Nesse processo, o Instituto contou também com o apoio e contribuição de especialistas para ajudar a estabelecer o contorno da estratégia em cada uma das áreas.
Na frente de Equidade racial, participaram Sueli Carneiro, filósofa, doutora em Educação pela Universidade de São Paulo (USP) e coordenadora executiva do Geledés Instituto da Mulher Negra, e Denise Dora, advogada, defensora de direitos humanos e diretora regional da Artigo 19, organização internacional que defende a liberdade de expressão e informação. Já na frente de Sistemas alimentares, colaborou Ricardo Abramovay, professor sênior do Instituto de Energia e Ambiente da USP. Atualmente, os três integram, juntamente com Walter Salles e outros profissionais, o conselho de administração do Ibirapitanga.
As conversas com os especialistas foram seguidas de dois encontros com ativistas e pesquisadores para momentos de imersão, que deram origem às duas primeiras publicações do Instituto Ibirapitanga, seguindo seu princípio de sistematização, produção e divulgação de conhecimento sempre que possível.
PRÁTICAS
Programas e linhas prioritárias
O Instituto Ibirapitanga organiza sua atuação em dois programas: Sistemas alimentares e Equidade racial.
O primeiro, com o objetivo de contribuir para a construção de sistemas alimentares saudáveis, justos e sustentáveis, conta com as seguintes linhas prioritárias:
- Abordagens sistêmicas sobre alimentação;
- Alimentação e saúde;
- Transição para sistemas alimentares sustentáveis.
Já o programa Equidade racial, ao reconhecer o racismo como elemento estrutural das desigualdades no Brasil, apoia iniciativas nas linhas prioritárias:
- Ampliação da representatividade simbólica e política da população negra;
- Consolidação das iniciativas de ação afirmativa;
- Fortalecimento de movimentos antirracistas.
Apesar de ter programas e linhas definidas, não se tratam de medidas imutáveis. As linhas prioritárias do programa Sistemas alimentares, por exemplo, foram recentemente reformuladas. Os parâmetros, portanto, devem ser revistos sempre que necessário para que possam dialogar com o contexto e o cenário atual, possibilitando, inclusive, uma eventual incorporação de novas temáticas.
Submissão simplificada
Enquanto uma instituição grantmaker, o Instituto prioriza parcerias com iniciativas que dialogam com suas prioridades e linhas programáticas, que são selecionadas por meio de: identificação direta (carta-convite) ou editais específicos, ambos via apresentação de propostas por meio de seu sistema de gestão de doações.
Um diferencial da prática do Instituto é a abertura permanente a propostas não solicitadas: a todo momento, qualquer organização que desejar submeter uma proposta ao Ibirapitanga pode fazê-lo via site, mesmo que não conheça ninguém da equipe do Ibirapitanga para intermediar o processo.
O Instituto também optou por criar um processo de submissão simplificada das iniciativas para financiamento. Na primeira etapa, as interessadas devem preencher uma carta de intenção, que consiste em um documento mais curto, apenas para que o Instituto possa compreender aspectos básicos da organização, bem como linhas gerais do projeto. Caso essa tenha alinhamento com a estratégia e se houver a possibilidade de apoio, a proponente é convidada a apresentar uma proposta completa e detalhada, que então é avaliada internamente.
Em alguns casos, a ideia apresentada inicialmente encontra ressonância junto ao Instituto, mas ainda precisa ser melhor desenvolvida. Nessas ocasiões, o Ibirapitanga realiza um processo de diálogo com a organização para refinamento da submissão e uma nova avaliação.
Com esse formato, a ideia é que o maior filtro de propostas aconteça justamente na primeira fase, o que desobriga as instituições a arcarem com os custos para elaborar projetos extensos e complexos de submissão e que podem não receber apoios.
O Instituto também solicita que, no momento de submissão, as inscritas indiquem a qual linha prioritária a iniciativa se alinha melhor, como uma forma de evidenciar desde o princípio as prioridades de atuação do Instituto.
Pouco controle, mais confiança
Um dos princípios do Instituto Ibirapitanga na relação com as instituições apoiadas é exercer menos controle sobre o que pode ou não ser feito com os recursos financeiros repassados. Na maioria das vezes, quando um apoio é concedido, a beneficiada pode custear qualquer tipo de despesa com o recurso, mesmo que ao longo da execução a proposta inicialmente apresentada ao Instituto seja alterada.
Uma das únicas solicitações é que a equipe do Ibirapitanga seja informada sobre mudanças significativas ao longo da parceria. O princípio dessa postura é o fato de que o Instituto confia que as organizações têm capacidade de tomar a melhor decisão sobre a alocação de recursos a cada momento de sua trajetória.
A mesma lógica se aplica na prestação de contas. Para o Instituto, trata-se menos de uma forma de controle do que está sendo feito e mais um instrumento para compreender a lógica do trabalho realizado. Dessa forma, cada entidade deve apresentar um relatório final – narrativo e financeiro – que descreve o que foi implementado de fato com o recurso recebido.
APRENDIZADOS
Passados cinco anos de atuação desde sua criação em 2017, o Instituto Ibirapitanga teve a oportunidade de ocupar diferentes espaços, debater e dialogar com múltiplos atores, sentar-se à mesa com organizações de inúmeros portes, desenhos e configurações. Tudo isso trouxe conhecimento e aprendizados em sua trajetória. Confira alguns saberes e desafios que o Instituto carrega:
Uso de estratégias complementares às doações
Com a prática, o Instituto percebeu que, além das doações, poderia ter um papel mais ativo no fortalecimento institucional das organizações, apoiando suas capacidades ou promovendo o aprendizado entre pares. Assim, em 2022, realizou um projeto piloto de um programa de fortalecimento institucional. Foram escolhidas seis organizações que já recebiam apoio do Ibirapitanga para terem sessões de diálogo com consultoras visando identificar desafios e criar interação entre elas. A experiência vai até o primeiro trimestre de 2023 e, então, será analisada internamente a possibilidade de criação de uma estratégia mais ampla nessa frente.
Potencial de cruzamento dos programas
Quando o Instituto teve início em 2017, os programas se desenvolveram paralelamente e operavam a partir de lógicas distintas, sem alinhamento entre si. Com o passar do tempo, a necessidade de buscar intersecções entre os programas tornou-se evidente, de modo a evitar que se constituíssem de maneira dicotômica: de um lado, um programa constituído quase integralmente por organizações negras, na linha de Equidade racial; do outro, quase todas as organizações brancas beneficiadas na linha de Sistemas alimentares. Por isso, passou a promover intersecções entre as duas temáticas, o que, inclusive, conferiu mais coerência ao trabalho desenvolvido pelo Instituto.
Desafio quanto ao sistema de monitoramento
Para acompanhar os apoios concedidos, o Instituto Ibirapitanga desenvolveu um processo de monitoramento das doações. Entretanto, a equipe está estudando a melhor forma de funcionamento da solução, que ainda exige muito tempo de leitura de relatório, feedback e interação com as organizações. Na prática, a gestão desse sistema exige mais tempo do Ibirapitanga e das organizações apoiadas do que seria desejável.
Protagonismo versus suporte
Considerando que o Ibirapitanga concede apoios para fortalecer o trabalho desenvolvido pelas OSCs e optou por ser um Instituto que trabalha para ampliar espaços de participação, incidência e atuação de terceiros, o resultado dessa mobilização não deveria ser um protagonismo do próprio Ibirapitanga, que se enxerga mais como uma organização de suporte. Mas a equipe tem identificado que, em certos momentos, é interessante e importante que o Instituto tenha uma voz pública mais forte. O desafio atual é equilibrar esses dois lados: ter alguma projeção e, ao mesmo tempo, abrir espaço e dar suporte ao protagonismo de outras organizações.
*Este texto foi produzido com a colaboração de Andre Degenszjan. Foto de Valentina Fraiz / Acervo Ibirapitanga.
Generosity and Impact Aren’t Enough: Let’s Judge Philanthropy on How Well it Shifts Power
The writer and editor Tate Williams has developed an uneasy ambivalence toward philanthropy over the years he has been writing about it. It stems from a kind of inner conflict over the fact that nearly every case of philanthropic impact is also a case of concentrated wealth exerting its power. This time, he writes about a new concept that may change the way to measure philanthropy: the shifting power.
How can power-shifting philanthropy learn from power-shifting programmes?
When a philanthropist takes a power-shifting approach to deciding who, when and how to donate then the impact of that gift is transformed. This article details what’s necessary to start making power-shifting in philanthropy possible.
Resetting the Grantor-Grantee Relationship
Simple changes in mindset and behavior can break the cycle of strain and mistrust in grantor-grantee relationships. In this way, Matthew Forti and Dave Peery share some examples, based on their experiences, that provide an illustration of how to build better relationships to unlock real value for the communities both – grantors and grantees – serve.
Project Grants Still Need Not Be the Enemy: An Equity-Oriented Update One Year Later
On a CEP blog post, Rodney Christopher made a controversial statement: that institutional funders do not have to defend or explain why multiyear general operating support (MYGOS) is not their primary form of funding. In this post, he argued that project grants need not be the enemy. If funders adequately and fairly account for overhead costs within project grants, they can be an important tool to combatting the nonprofit starvation cycle, especially when they are multi-year. One year later, here is an update on that discussion.
Estratégias de grantmaking: o caso do Instituto ACP
Muito antes de definir as duas estratégias centrais do Instituto ACP – o investimento direto em organizações da sociedade civil (OSCs) referência em suas áreas de atuação e apoio a iniciativas de escala, que possam fortalecer e beneficiar o conjunto das OSCs -, Antonio Carlos Pipponzi, com o desejo de deixar um legado, reúne a família para que possam investigar suas vocações filantrópicas e aprender conjuntamente sobre a atuação da sociedade civil organizada.
Durante cerca de um ano, filhos e sobrinhos tiveram a oportunidade de entender de perto o funcionamento do terceiro setor a partir de doações e acompanhamento de organizações do campo. Os aprendizados reunidos a partir dessa experiência, bem como outras vivências e trajetórias, somadas a inúmeros alinhamentos e planejamentos, deu origem ao instituto familiar em 2019, que atua a partir de apoio para o desenvolvimento e fortalecimento institucional a organizações da sociedade civil que atuam em diferentes agendas e iniciativas que contribuem para fortalecer o próprio campo e pautar esta agenda.
Confira como é a implementação e as estratégias de grantmaking adotadas pelo Instituto ACP. O material foi elaborado a partir de conversas com Erika Sanchez Saez, diretora executiva do IACP, e Rodrigo Pipponzi, fundador doador do IACP e presidente do Conselho.
CRIAÇÃO
Um pouco da história: falar sobre o Instituto ACP é falar sobre uma expertise familiar que foi canalizada em um instituto familiar.
Criado oficialmente em 2019, o Instituto ACP, que traz o nome de Antonio Carlos Pipponzi, foi criado pela segunda geração de uma família empresária. Antes de reunir a atuação social da família em um mesmo escopo, vivenciaram um período de reflexão e dedicação para compreender as vocações filantrópicas e quais caminhos poderiam seguir no ecossistema da filantropia brasileira.
O filho mais velho de Antonio Carlos, Rodrigo Wright Pipponzi, enquanto empreendedor, fundou a Editora Mol, um negócio de impacto social cuja renda das publicações se transforma em doações a OSCs, o que o permitiu transitar e discutir diariamente esse ambiente da sociedade civil.
A mudança de posição de Antonio Carlos – de presidente da empresa para presidente do Conselho – possibilitou que passasse a pensar em novas maneiras de colaborar com o desenvolvimento do país. Além disso, a trajetória profissional de Rodrigo influenciou que o pai olhasse com mais profundidade para o tema da doação e para a importância da atuação das organizações da sociedade civil.
Com o desejo de deixar um legado, Antonio Carlos Pipponzi convida seus filhos e sobrinhos a pensarem sobre a criação de um instituto familiar. Durante um ano de aprendizado conjunto, com apoio de uma consultoria, conhecem mais do terceiro setor por meio do acompanhamento de doações experimentais para OSCs escolhidas pelos membros da família por serem atuantes em causas que faziam sentido para cada um.
Com o fim da experiência, a família decide criar o Instituto ACP para centralizar todo o processo de filantropia e investimento social privado.
Trajetória familiar e potencial de mudança
A trajetória empreendedora da família Pipponzi e o processo de investimento em organizações da sociedade civil deu pistas de um possível nicho de atuação e foco a ser escolhido para o novo Instituto. Durante a vivência de investimento nas OSCs, foi possível identificar desafios estruturais e institucionais comuns a grande parte das organizações, desde dificuldades de pagar contas no dia a dia, atrair e reter talentos até ampliar seu conhecimento técnico para gestão.
A experiência de Rodrigo na Editora Mol também ajudou a direcionar a escolha da causa de atuação do IACP, já que o empreendedor notava desafios semelhantes em todas as organizações apoiadas pela Mol. A importância do que chama de “verba não carimbada”, isto é, que não é destinada a um projeto específico e pode ser usada da forma que a organização identificar como fundamental para sua atuação, começou a chamar sua atenção durante sua experiência na Editora Mol.
Ao mesmo tempo, a família identifica um desejo grande de não apenas doar, mas participar das parcerias e contribuir com as organizações para além do investimento financeiro. Entende, também, que a sua contribuição potencial é maior em temas relacionados ao desenvolvimento da gestão e governança das organizações.
Percebendo que essa é uma demanda não atendida das OSCs e que esse posicionamento seria inovador e estratégico no campo da filantropia brasileira, define-se o foco do Instituto ACP, criado formalmente em 18 de abril de 2019.
O Instituto ACP é, então, criado com o propósito de contribuir para o fortalecimento institucional das organizações da sociedade civil brasileira para que sejam vetores de desenvolvimento do país.
Por que ser doador?
Segundo o Mapa das Organizações da Sociedade Civil, existem hoje, no Brasil, 815.676 OSCs. Nesse universo, há muitas iniciativas com impacto comprovado, mas que carecem de recursos de financeiros ou que poderiam alcançar melhores resultados se não existissem tantas sobreposições de ações ou se o setor atuasse ainda mais em colaboração, algo que avançou, mas que precisa ser ainda mais fortalecido.
Um ponto crucial nesse contexto, que vem sendo debatido nos últimos anos por organizações do campo, como o GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas), é a importância do fortalecimento institucional das organizações da sociedade civil e o reconhecimento de que a filantropia brasileira ainda é muito executora de projetos próprios.
Atenta a esse cenário, a equipe decide que o IACP seria uma organização grantmaker, isto é, majoritariamente doadora de recursos. Dessa forma, pode não apenas incentivar que outras instituições façam a mesma escolha, mas também potencializar organizações apoiadas com possibilidade de incentivar outros movimentos, coletivos, grupos e frentes em seus respectivos territórios e causas, além de promover mais escalabilidade, um dos critérios de seleção de organizações do IACP.
Além disso, o Instituto também desenvolveu, a partir desse perfil escolhido, uma estratégia de atuação que combina as aspirações dos membros com as reflexões que estão sendo feitas no campo da filantropia brasileira. Trata-se, portanto, de um jeito de fazer que coloca como prioridade os desafios e questões que estão sendo debatidos no setor e a interação constante entre quem doa e quem recebe.
PRÁTICAS
Para desenvolver o seu trabalho, o Instituto ACP aposta em duas estratégias centrais.
Na linha estratégica correspondente ao investimento direto, o IACP apoia planos de desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil que são referência em suas áreas de atuação. São exemplos de iniciativas apoiadas: projetos de planejamento estratégico e tático; fortalecimento de governança; avaliação; desenvolvimento de capacidades para mobilização de recursos e parcerias; maior eficiência administrativa e de gestão; desenvolvimento de lideranças e times; comunicação e inovação; dentre outros.
Já a estratégia de investimento em escala do IACP tem como premissa a importância da atuação em rede, do apoio e fortalecimento da infraestrutura do campo e da possibilidade de viabilizar boas iniciativas que contribuem com o fortalecimento do conjunto de organizações da sociedade civil por todo o Brasil. A frente de atuação envolve doação para iniciativas como estudos, pesquisas e eventos, e organizações de infraestrutura do campo, bem como a produção e disseminação de conhecimento para o desenvolvimento organizacional e a promoção de serviços e negócios focados em demandas de desenvolvimento institucional das OSCs.
Ciclo de seleção
Por se tratar de uma organização grantmaker com uma equipe reduzida, a seleção das organizações que podem apresentar projetos para apoio na linha estratégia de investimento direto são contatadas via carta convite.
O Instituto ACP convida que cada organização apresente seu plano de desenvolvimento institucional, as prioridades do plano, incluindo a forma como o IACP poderia apoiar e os recursos necessários. Há, inclusive, à disposição das OSCs, horas de consultoria de uma profissional que apoia as organizações com reflexões para elaboração do plano que será apresentado para financiamento.
Depois da apresentação do plano a uma banca com pessoas do time executivo e do Conselho do Instituto, o grupo define quais organizações serão apoiadas.
São utilizados seis critérios para selecionar as iniciativas: tenham um histórico de realizações; sejam referências na sua área de atuação; possuam perfil colaborativo, flexível e aberto para relações de parceria e trocas constantes; apresentem desafios ou oportunidades estratégicos e latentes para o seu desenvolvimento institucional; demonstrem ter bons planos para superá-los; tenham lideranças inspiradoras, que sejam porta-vozes da sua causa de atuação, comprometidas e que demonstrem capacidade de realização.
Caso o valor solicitado seja maior do que o disponível, a proposta é readequada em conjunto com a organização. A direção executiva comunica o resultado da seleção individualmente a cada OSC candidata.
Após a seleção, o Instituto envia uma carta de boas-vindas a cada organização selecionada e realiza uma primeira reunião de trabalho – um kick-off – em que se alinha expectativas com a revisão do plano de apoio.
Valores e princípios
Confiança e transparência, diálogo e empatia, compromisso, aprendizagem mútua e desburocratização. O conjunto de cinco valores e princípios não só orientam a relação com as organizações apoiadas, mas toda a forma de fazer do Instituto ACP.
Na frente de apoio direto, por exemplo, no estabelecimento das parcerias com as OSCs, o IACP optou por fazer contratos de doação livre, uma vez que esse formato desobriga a apresentação de notas fiscais que comprovam a destinação dos recursos recebidos caso fosse um contrato de doação com encargos.
Cada organização deve apresentar um projeto necessariamente focado em desenvolvimento institucional. Em um acordo verbal com o IACP, as OSCs comprometem-se a destinar os recursos àquele fim. Esse processo mostra que os princípios adotados pelo Instituto conversam entre si: para que essa desburocratização seja possível, é necessário confiança no acordo verbal entre as duas partes.
O IACP também trabalha com flexibilidade e abertura no trato com as organizações. Em quase 100% das organizações apoiadas, há processos de revisão do plano aprovado inicialmente, que perde sentido à medida que sua implementação avança.
O diálogo e empatia também marcam forte presença desde o momento do acordo com as organizações: na primeira reunião com o IACP, cada participante conta, de forma detalhada, sua trajetória de vida e o que lhe levou até aquele lugar. Isso ajuda a criar conexões e empatia.
A prestação de contas também é diferente: são em formato de reuniões nos quais o IACP prioriza ouvir sobre os aprendizados, desafios e soluções encontradas para superá-los e as realizações positivas das organizações apoiadas.
Além dessas, outras escolhas refletem a implementação dos princípios no dia a dia da instituição, como a realização de apoios com duração mínima de três anos, o que demonstra uma relação de compromisso e confiança do IACP para com as organizações apoiadas.
Fortalecimento das OSCs: muito além do financeiro
Além do repasse financeiro que deve ser destinado ao projeto de desenvolvimento e fortalecimento institucional das organizações da sociedade civil, o Instituto ACP também promove outros tipos de apoios durante o ciclo de relacionamento com as OSCs, uma vez que sua estratégia está baseada em quatro pilares:
– capital financeiro (doação de recursos financeiros para projetos de desenvolvimento organizacional);
– capital intelectual (ampliação de conhecimento e troca entre pares);
– capital social (colaboração na articulação e pontes);
– capital humano (fortalecer equipes e lideranças por meio de mentorias, coaching e assessoria em gestão de pessoas).
Apesar da oferta de múltiplos apoios, o Instituto ACP trabalha com a premissa de que todas as escolhas pertencem às organizações. Ou seja, a equipe institucional faz sugestões, mas nenhuma delas é obrigatória.
Entras as iniciativas oferecidas está, por exemplo, o coaching para as lideranças, no qual o profissional que oferecerá as formações pode ser indicado pelo Instituto ou escolhido pela própria organização.
Outras oportunidades às quais as organizações têm acesso na frente de capital humano são as mentorias técnicas para aspectos mais específicos, como briefing para avaliação de impacto, assessoria para gestão de pessoas e uma conversa anual com o presidente do IACP, Antonio Carlos Pipponzi.
Uma prática que tem sido disseminada no campo do investimento social privado, as Comunidades de Aprendizagens, também é desenvolvida pelo Instituto ACP, mas ganhou novos contornos. Em um espaço de apoio mútuo, os membros das instituições beneficiadas podem compartilhar conhecimentos e experiências entre si e com organizações parceiras.
A Comunidade de Aprendizagem pode ser vivenciada pelos participantes em três modelos: em dois encontros gerais anuais; em encontros dos Grupos de Afinidade, nos quais os participantes dividem-se em pequenos grupos com temáticas específicas para compartilhar suas trajetórias; e, por fim, nos encontros com especialistas, mapeados e convidados a partir dos principais interesses das organizações.
O formato tem dado tão certo que, em 2023, o Instituto tem planos de levar a Comunidade a um novo patamar com a criação de um podcast.
Por fim, o IACP busca também, ao longo de todo o processo de apoio, promover conexão direta das OSCs com potenciais investidores e indicação de fornecedores às organizações parceiras, a partir de suas demandas e necessidades para o fortalecimento institucional.
APRENDIZADOS
Desde sua criação oficial em 2019, o Instituto ACP tem acumulado conhecimento, práticas e novos aprendizados diante dos desafios enfrentados no dia a dia, no diálogo e na articulação com as organizações da sociedade civil apoiadas.
Os ensinamentos se dão em múltiplas frentes, desde a decisão sobre qual seria o modelo de governança mais adequado que conversasse com a missão e os propósitos do Instituto, a própria causa de atuação do IACP e adequação de expectativas quanto aos resultados dos apoios, até a seleção das parcerias e realização dos processos cotidianos. Confira a seguir alguns destes aprendizados:
– Construção de um modelo de governança
Definida a missão e a área de atuação do Instituto, um desafio relevante foi o formato de governança. Há obrigatoriedade de envolver todos os membros da família no Instituto, mesmo aqueles que não têm interesse em fazê-lo? Com o tempo, a equipe, principalmente Rodrigo Pipponzi, entendeu que essa participação deveria ser exercida por aqueles que desejassem.
– Trabalhar em família
Unir pais e filhos em um mesmo propósito – seja um negócio ou um instituto familiar – pode ser desafiador. Paciência, humildade e disposição em aprender e construir coletivamente são aprendizados que a família Pipponzi acredita que tem construído e vivenciado nesta experiência.
– Processos de desenvolvimento institucional não têm fim
Em alguns casos, é possível notar, depois de três anos de apoio do IACP, diferenças nítidas e grandes transformações nas organizações. Entretanto, não observar resultados espetaculares não significa que não houve desenvolvimento, pois processos de desenvolvimento institucional são perenes e para sempre, isto é, será necessário que a organização se comprometa constantemente com essa forma de fazer e invista no processo, independentemente do seu tempo de existência. Além disso, é importante considerar que cada organização está em um ponto da caminhada e tem um grau de maturidade diferente em relação às dimensões de desenvolvimento institucional. Assim, cada uma avança em uma velocidade diferente, a partir das suas possibilidades e capacidades naquele momento.
– Seleção das organizações
Atualmente, a seleção das organizações que poderão inscrever projetos para apoio é feita a partir de carta convite. O desafio do IACP é chegar a um modelo mais democrático e aberto de inscrição de projetos em um número que possa ser analisado pela pequena equipe do Instituto.
– Processos padrão, mas com flexibilidade
É possível ter processos padrão, mas é necessário ter muita flexibilidade no trato entre uma organização e outra. Isso porque cada organização é diferente, uma vez que são formadas por pessoas, com trajetórias, experiências, visões e conhecimentos distintos. Nesse sentido, é necessário algum nível de customização nas relações.
*Este texto foi produzido com a colaboração de Rodrigo Pipponzi e Erika Sanchez Saez. Foto de Mariana Brunini.
Project Grants Need Not Be the Enemy: Part 3
This is the final of a series of three articles that share the work of a collaborative of 12 large private funders, called Funders for Real Cost, Real Change (FRC). The first piece synopsized the group’s work and lessons about the importance of equity considerations in project grantmaking. The second shared the results of groundbreaking research on the impact of the starvation cycle on NGOs worldwide, based on data among organizations in 10 countries across five regions of the globe. This article describes four grantmaking approaches explored by FRC for project grants that cover true costs and support healthy, resilient and innovative organizations.
Five Accelerators of Equitable Grantmaking and How to Harness Them
A study found that crises like the COVID-19 pandemic to be one of five key accelerators propelling grantmakers to cover the full costs of achieving mission, in ways that share power with grantees, vest trust, and spur greater impact.
This article examines five accelerators of change, ways that leaders can harness them, and their overall implications for redefining foundation roles. Importantly, the findings calibrate the observations of grant providers with the experience of organizations doing the work.
Funders for Real Cost, Real Change: Indirect Cost Rate Guide
This guide provides a framework for determining and calculating an overall indirect cost (IDC) rate for a US-based nonprofit organization. This rate would then be applied to grants from participating funders, rather than calculating indirect costs on a funder-by-funder or grant-by-grant basis.
Breaking the Starvation Cycle: How international funders can stop trapping their grantees in the starvation cycle and start building their resilience
Humentum, in partnership with Funders for Real Cost, Real Change (FRC), released a groundbreaking research report revealing inadequate coverage of administrative costs by funders. The data demonstrates how international funders are trapping their grantees in a “starvation cycle” by not sufficiently funding their administrative or so-called overhead costs.
Key recommendations for funders coming out of the report are:
- consistently covering a full and fair share of all associated administration costs
- directly funding financial management capabilities for grantees and making some contribution to unrestricted funds
- systematically collecting data on the extent of adequate cost coverage.
Partnering for Philanthropic Impact: Developing the strategy and institutional capacity required to maximise Foundations’ impact through partnerships and systems leadership
This report draws on a year of Partnering for Philanthropic Impact inquiry, in collaboration with Johnson & Johnson (J&J) Foundation and Z Zurich Foundation, which are keen to strengthen their own institutional capacities to partner and to share their learning with the sector. These early insights, combined with TPI’s 17 years of experience in supporting the theory and practice of effective partnerships, inform the models that are presented in the report.
At the core of the report are four core models through which foundations are currently choosing to partner: Trusted Partner, Connector, Supporter and Systems Leader. In considering which partnering model is most appropriate to a particular foundation’s strategic goals, organisations can learn from the partnering journey taken by others and ensure the partnerships they engage in are as effective as possible.
Precisamos falar sobre colaboração
A colaboração é um dos ingredientes fundamentais para encarar os desafios estruturais e urgentes que se apresentaram após a pandemia da Covid-19. “Juntos somos mais fortes” parece ser o slogan ideal para o terceiro setor, mas será que é tão simples assim? Como se dá a colaboração entre setores tão diferentes? Quais as responsabilidades de cada um? Por que é tão difícil agir em conjunto?
Para iluminar essas e outras questões, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com a Erika Sanchez Saez, diretora-executiva do Instituto ACP e autora da publicação “Filantropia Colaborativa”, que faz parte da série “Temas do Investimento Social” do GIFE.
Precisamos de leis para doar mais?
A doação no Brasil ainda encontra entraves na legislação que impõe tributos e burocracias que dificultam e desmotivam doadores em potencial. Apesar dos avanços (como isenção da tributação em doações pós-morte e regulamentação dos endowments e fundos patrimoniais), há muito o que se fazer para que a cultura de doação entre em pauta nas leis e planos do governo.
Nesse contexto, como o advocacy pode impulsionar as mudanças necessárias? Quais são as principais pautas e reivindicações do setor que poderiam alavancar as doações? Será que é preciso mais leis para que as pessoas doem mais? Neste episódio, a advogada Aline Viotto, que atuou como coordenadora da área de advocacy do Grupo de Instituições, Fundações e Empresas (GIFE), explica em detalhes como funciona o advocacy e Luciana Quintão, presidente da ONG Banco de Alimentos, traz a experiência da instituição sobre como esse trabalho ajuda a influenciar o poder público no avanço de projetos de lei que visam a erradicação da fome.
Como taxar grandes fortunas para a justiça social?
Um relatório da Oxfam, lançado na segunda reunião do Fórum Econômico Mundial de 2022, abordou o risco de 250 milhões de pessoas caírem na extrema pobreza no mesmo ano. Enquanto isso, a fortuna dos bilionários já havia aumentado o equivalente a 23 anos em apenas 24 meses. Para mudar esse cenário, o documento cobrou que os governos instituam medidas tributárias que incluam a taxação de grandes fortunas.
No Brasil, dezenas de projetos de lei para instituir um Imposto sobre Grandes Fortunas nunca saíram do papel. Mas taxar grandes fortunas é a solução? Como isso funcionaria na prática? Para falar sobre o tema, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com Jefferson Nascimento, Coordenador de Pesquisa e Incidência em Justiça Social e Econômica da Oxfam Brasil.
Interest in participatory grantmaking leads to… where?
There was significant interest in Participatory Grantmaking at Philea’s Forum. But where will this interest lead? To harm? Or greater equity and justice in philanthropy?
This article presents some tips about how to implement Participatory Grantmaking correctly.
Os desafios e oportunidades de avanço do grantmaking no Brasil
Sistematização dos encontros da Rede Temática de Grantmaking do GIFE em 2022
Muito se fala em uma sociedade civil forte como ator fundamental para a defesa da democracia no Brasil. Para isso, é importante que as organizações da sociedade civil (OSCs) sejam financiadas e apoiadas sob múltiplos formatos, nos seus mais diferentes territórios e temas de atuação. Discutir aspectos conceituais e práticos sobre os modos de fazer grantmaking é um dos principais objetivos da Rede Temática (RT) de Grantmaking do Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE).
O grupo reúne diferentes organizações associadas ao GIFE que praticam a doação em seu dia a dia e consideram a importância de refletir coletivamente sobre os desafios, as oportunidades e as estratégias para um investimento social privado (ISP) brasileiro mais doador.
Atualmente, seis organizações se dividem na coordenação do grupo: Instituto ACP, Instituto Clima e Sociedade, Instituto humanize, Instituto Ibirapitanga, Itaú Social e Laudes Foundation.
Se comparada a outras RTs do GIFE, a Rede de Grantmaking foi lançada recentemente, no X Congresso GIFE, em 2018, durante a mesa: Cultura de doação e grantmaking: superando barreiras para um país mais doador.
Nesses quatro anos de existência, entretanto, foi possível promover inúmeros debates, que incluíram o próprio significado da palavra que dá nome à rede, além de reflexões como o que significa fazer doações a organizações da sociedade civil em um país tão desigual como o Brasil? Que tipos de apoios e financiamentos essas instituições mais precisam? Quais são as principais análises que organizações grantmakers devem fazer sobre sua própria prática?
O presente material tem como objetivo fazer uma sistematização não exaustiva dos debates trazidos pelos quatro encontros da Rede Temática de Grantmaking em 2022, sendo três realizados no formato online e um de forma presencial, em São Paulo, além de propor um chamamento para que mais organizações destinem tempo, recursos e esforços no financiamento, apoio e fortalecimento da sociedade civil brasileira nos próximos anos.
1º encontro de 2022
Data: 12 de abril de 2022
Formato: Online
Tema: Fortalecimento das organizações da sociedade civil
Debatedores:
- Adriana Barbosa, CEO da Plataforma PretaHub e Presidente do Instituto Feira Preta;
- Lucas Mauricio Silva, da equipe de relacionamento com parceiros e Endowment do Instituto Rodrigo Mendes;
- Naiara Leite, coordenadora executiva do Odara – Instituto da Mulher Negra;
- Domingos Armani, sociólogo, cientista político e consultor em desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil (mediação).
Mais do que promover um diálogo entre organizações doadoras, o primeiro encontro de 2022 da Rede Temática de Grantmaking do GIFE foi um espaço de escuta do conhecimento, da expertise, das experiências e visões de organizações da sociedade civil sobre uma agenda que, a cada dia, vem ganhando mais importância: o fortalecimento institucional das OSCs.
O tema torna-se ainda mais relevante diante dos dados do Censo GIFE 2020. 64% dos investidores sociais afirmaram repassar recursos para OSCs, mobilizando um montante de R$ 2,16 bilhões. Entretanto, embora o apoio institucional às organizações tenha aumentado em 17 pontos percentuais sua presença no campo, mais da metade dos respondentes ainda não adota essa estratégia de fortalecimento da sociedade civil.
Realizado de forma online, o evento contou com a participação de Adriana Barbosa, CEO da Plataforma PretaHub e presidente do Instituto Feira Preta, Lucas Mauricio Silva, da equipe de relacionamento com parceiros e Endowment do Instituto Rodrigo Mendes, e Naiara Leite, coordenadora executiva do Odara – Instituto da Mulher Negra, que comentaram sobre o significado de fortalecimento institucional, os principais desafios enfrentados em seu campo de atuação e quais experiências e aprendizados têm acumulado nesse processo de receber apoio destinado ao desenvolvimento de suas organizações.
Um dos pontos debatidos diz respeito a avanços e conquistas em agendas como equidade racial. Ao mesmo tempo que a notícia é boa, requer que OSCs atuantes nesse campo repensem e adaptem suas práticas, o que demanda tempo, empenho e recursos financeiros.
Outro ponto do diálogo foi o apego, ainda grande, por parte de grantmakers, ao financiamento pontual, voltado especialmente a projetos com prazos pré-definidos de 12, 18 ou 24 meses. Os participantes reforçaram que mudanças perenes em agendas sociais complexas, como é o caso do racismo, machismo, sexismo e educação inclusiva de pessoas com deficiência (PCDs) – temas trabalhados pelas organizações presentes no encontro -, não são possíveis apenas com apoios que têm começo, meio e fim.
A própria relação entre grantmakers e grantees, os doadores e beneficiários, também foi abordada. Não é incomum encontrar organizações doadoras que, ao buscar organizações da sociedade civil para apoio, alegam que essas não estão prontas: têm baixo nível de formalização e ausência de requisitos como auditoria externa e documentação em ordem. Isso porque, durante décadas, essas organizações foram invisibilizadas e não tiveram as mesmas oportunidades de desenvolvimento e aprendizado que outras. Além disso, a exclusão de parte das OSCs também implicou na não compreensão das terminologias e nomenclaturas usadas pelo campo de grantmaking, que conta com uma variedade de conceitos em inglês.
O tópico da relação entre as partes também engloba confiança e transparência, aspectos necessários para que, de um lado, a organização se sinta à vontade para explicar suas necessidades para o parceiro, e esse, por sua vez, consiga compreender os desafios enfrentados no campo em que a organização atua e nas ações desenvolvidas por ela.
O encontro contou, ainda, com uma breve apresentação da Conjunta, plataforma que visa promover o desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil. A nova iniciativa está sendo desenvolvida por múltiplas organizações grantmakers e profissionais do campo, com o objetivo de realizar uma reflexão aprofundada e colaborativa sobre práticas de gestão, conhecimento, ferramentas e recursos que fortaleçam a missão social das OSCs.
Confira as principais reflexões do encontro:
- Fortalecimento institucional está relacionado com uma visão mais sistêmica da instituição, observando aspectos como a relação com a equipe e com os apoiadores, modelos de governança, recursos aportados, entre outros;
- Apoiar o fortalecimento institucional de determinada organização significa aceitar que está apoiando a visão de mundo daquele sujeito político que promove ações em determinado território, agenda e recorte da população;
- O que mais tem impacto no campo não são projetos com começo, meio e fim, mas organizações que constroem trajetórias duradouras de atuação;
- Organizações sociais atuam em agendas e temas complexos, que não serão resolvidos, melhorados ou alterados apenas a partir de apoios pontuais;
- Para que uma organização consiga atuar para alcançar sua missão e objetivos, é necessário uma base organizacional que viabilize sua atuação;
- A lógica de apoios de curto prazo e voltados apenas a projetos não só inviabiliza o desenvolvimento e fortalecimento institucional das OSCs, mas gera incerteza, angústia e sofrimento mental para as organizações e suas equipes;
- Financiadores e instituições doadoras muitas vezes podem oferecer mais do que o recurso financeiro, como mentorias, apoios técnicos e promoção de conexões com outros apoiadores e parceiros.
2º encontro de 2022
Data: 20 de junho de 2022
Formato: Online
Tema: O processo de seleção e grants realizado por MacKenzie Scott para organizações da sociedade civil brasileiras em 2022
Debatedores:
- Giovanni Harvey, diretor executivo do Fundo Baobá;
- Eugenio Scannavino Netto, fundador e coordenador do Projeto Saúde e Alegria (PSA);
- Camila Feldberg, gerente de fomento no Itaú Social e uma das coordenadoras da Rede Temática de Grantmaking (mediação).
De acordo com estimativas da Forbes, MacKenzie Scott, autora, ativista e filantropa, já doou um total de 14,4 bilhões de dólares para mais de 1.500 organizações no mundo todo desde seu divórcio de Jeff Bezos, CEO da Amazon, em 2019. Em 2022, mais precisamente em março, foi anunciado que a filantropa havia escolhido 465 organizações da sociedade civil para doar 3,8 bilhões de dólares, sendo 16 organizações brasileiras.
O segundo encontro da Rede Temática de Grantmaking do GIFE em 2022 teve como objetivo entender o processo de seleção das organizações, os critérios utilizados e todas as etapas percorridas até a concretização da doação, buscando inspirar as práticas de grantmaking no Brasil.
Para isso, o grupo contou com a participação de Giovanni Harvey, diretor executivo do Fundo Baobá, e Eugenio Scannavino Netto, fundador e coordenador do Projeto Saúde e Alegria (PSA), representantes de duas organizações da sociedade civil (OSCs) escolhidas para a doação.
As instituições tiveram experiências diferentes no processo de recebimento da doação, o que indica, possivelmente, que ainda não há uma metodologia única para os repasses financeiros da filantropa. Se com uma das instituições o processo se estendeu por alguns meses, inclusive com solicitações para que a organização apresentasse seus propósitos e agenda de atuação, a outra passou por menos etapas e, desde o início, já sabia que se tratava de um processo que poderia resultar em uma doação.
Nos dois casos, entretanto, o ponto comum foi a exigência de sigilo absoluto sobre o repasse, bem como o poder conferido às donatárias: elas deveriam escolher se preferiam receber o recurso em uma ou mais parcelas, quando e sob qual formato.
O processo de prestação de contas é simplificado: cada organização deve produzir um relatório anual de, no máximo, três páginas, durante os três primeiros anos a partir do apoio para que a doadora possa compreender de que forma o recurso está sendo utilizado e qual impacto está produzindo.
Um dos principais pontos do debate foi a importância da doação de recursos livres, isto é, desatrelado da execução de projetos específicos, considerando a instabilidade de ter somente recursos pontuais e passageiros, que não cobrem custos operacionais das instituições.
A doação livre significa possibilidades diferentes para cada organização donatária. Durante o encontro, falou-se, por exemplo, sobre a possibilidade do recurso permitir a criação ou o incremento de um fundo patrimonial, o que, por sua vez, poderia significar maior sustentabilidade e segurança financeira para as organizações, aspectos fundamentais para seu fortalecimento e atuação.
As organizações também compartilharam percepções e aprendizados a partir da doação realizada por MacKenzie Scott, como, por exemplo, a vontade de manter relações de proximidade com doadores, o que possibilita um processo de aprendizado para grantmakers sobre como doar mais e melhor e os efeitos disso.
Confira as principais reflexões do encontro:
- Processos de doação que questionam a atuação da organização podem ser cansativos quando as informações já estão detalhadas no site da instituição;
- Importância de manter documentações, relatórios e auditorias em dia e publicadas no site da instituição e, se possível, traduzidos para o inglês;
- Uma grande doação não significa, necessariamente, que a beneficiária ficou mais rica, mas que ficou mais fortalecida para buscar seus propósitos e missão;
- Importância da constituição de endowments para estabilidade financeira das organizações;
- O trabalho de captação de recursos ainda ocupa mais da metade do tempo das equipes, esforço que poderia ser dedicado a projetos ou outras frentes;
- Recursos livres permitem que organizações invistam em infraestrutura, na capacitação das equipes e em custos operacionais;
- Importância da escolha, no caso de MacKenzie Scott, pela doação de recursos a instituições maiores e reconhecidas, que comprovadamente trabalham o fortalecimento de outras organizações menores, na ponta, as quais grandes investidores não conseguiriam acessar diretamente;
- Decisões sobre os investimentos e os temas de enfrentamento dentro da causa racial não podem ser feitas exclusivamente por pessoas e organizações brancas, reforçando a importância de processos de decisão sob responsabilidade de pessoas negras;
- O apoio realizado por organizações intermediárias, como os fundos independentes, não precisa ser, necessariamente, sob o formato de repasse de recursos, mas também promovendo articulações entre doadores e organizações menores, da ponta.
3º encontro de 2022
Data: 8 de setembro de 2022
Formato: Online
Tema: Como associados GIFE realizam seleção e acompanhamento de organizações que recebem grants
Debatedores:
- Erika Sanchez Saez, diretora executiva do Instituto ACP;
- Elizabeth Mac Nicol, diretora da B3 Social;
- Pamela Ribeiro, coordenadora de projetos especiais no GIFE (mediação).
O terceiro encontro de 2022 da RT de Grantmaking do GIFE retomou as discussões sobre os processos de doação para OSCs brasileiras realizados pela filantropa MacKenzie Scott e convidou duas organizações grantmakers com perfis distintos – um instituto familiar e uma organização empresarial – para dividir com o grupo seus processos de escolha das organizações apoiadas e destinação de recursos.
Criado em 2019, o Instituto ACP (IACP) nasceu com o propósito de contribuir para o desenvolvimento e fortalecimento institucional de organizações da sociedade civil brasileiras para que sejam vetores de desenvolvimento no país. A escolha pela área de atuação conversa diretamente com o que a família de empreendedores acredita ser seu maior potencial de contribuição: desenvolvimento e aprimoramento de processos de gestão e governança das OSCs.
Em reuniões periódicas, o conselho bate o martelo sobre temas sociais que considera importantes após uma reflexão analítica sobre o contexto do país. A partir disso, a equipe faz uma busca ativa por organizações nas agendas definidas e dispara cartas convite para que as instituições enviem e apresentem seus planos de desenvolvimento institucional e suas prioridades ao IACP. Depois de uma apresentação ao conselho e equipe executiva, são selecionadas as OSCs que receberão apoio de três anos.
Apesar de o contrato ser de doação livre, a OSC deve destinar o recurso ao plano de desenvolvimento institucional apresentado, mesmo que esse mude ao longo do processo de três anos de apoio. São realizadas duas reuniões anuais para que o IACP possa entender os progressos e desafios de cada organização. O Instituto oferece, ainda, horas de consultoria para mentorias, coaching para as lideranças e o espaço da comunidade de aprendizagem, entre outros momentos de troca e aprendizado.
Já a B3 Social, associação sem fins lucrativos responsável por integrar e coordenar os projetos de investimento social privado e voluntariado da B3, a bolsa de valores do Brasil, atua com foco na redução das desigualdades sociais a partir de três agendas: educação pública (principal frente), projetos incentivados e ações emergenciais.
A seleção das organizações é feita por carta convite, edital e busca ativa. O processo da B3 é maior se comparado ao do IACP, uma vez que é necessário obedecer às regras da companhia. Depois do preenchimento de um formulário denso, os documentos enviados pelas organizações passam por análises técnicas, de compliance e de saúde financeira, e a escolha das OSCs é feita pelo conselho.
As parcerias são baseadas em confiança e o monitoramento dos projetos acontece a partir de um formulário padrão que é personalizado a partir da resposta de cada OSC, em reuniões individuais com representantes de diferentes setores da B3 Social. Além dos apoios financeiros, a instituição também promove, a depender das necessidades das OSCs, diálogos entre especialistas da companhia e as organizações, visando a melhoria de processos e das ações. Acesse a apresentação usada no encontro.
Confira as principais reflexões do encontro e os desafios enfrentados e percebidos por organizações grantmakers:
- Se a vontade é por uma mudança da filantropia, será necessário mudar as práticas de todos ou grande parte dos investidores;
- Gestão de pessoas ainda é um tema pouco trabalhado pelas organizações sociais, e não aparece como prioridade em planos de desenvolvimento institucional;
- Como desconstruir padrões de relacionamento entre financiador e financiado? A organização donatária precisa se sentir confortável em conversar abertamente com o financiador, enquanto o financiador precisa colocar sua opinião e não ser compreendido como uma ordem ou ameaça de descontinuidade do apoio;
- Organizações sociais aparentam receio de apresentar metas e números verdadeiros nos relatórios iniciais por insegurança de não alcançá-los e serem cobradas pelo financiador. Como transformar esse contexto em relações de confiança?;
- Os conselhos das organizações grantmakers não são formados por especialistas nas agendas e temas apoiados;
- Como promover maior diversidade nos conselhos e pensar as melhores maneiras para que a caminhada e as parcerias sejam fonte de aprendizagem para todos, inclusive para os próprios conselheiros?;
- Como promover processos mais abrangentes e democráticos de seleção de organizações considerando equipes pequenas de organizações grantmakers e pouca capacidade de analisar grandes volumes de inscrições?;
- Ainda nota-se competição velada entre organizações sociais;
- Como todas as etapas de um processo de seleção podem promover aprendizados e momentos de reflexão para organizações da sociedade civil, desde o formulário de inscrição até as etapas de monitoramento?;
- Ainda é importante falar sobre gestão e governança dos próprios institutos e fundações, para criar novas práticas e aprimorar ações.
4º encontro de 2022
Data: 18 de novembro de 2022
Formato: Presencial, no Instituto Unibanco, em São Paulo (SP)
Tema: Temas e dilemas que desafiam a prática do grantmaking e o fortalecimento de organizações da sociedade civil
O último encontro de 2022 da RT de Grantmaking marcou a volta, com os devidos cuidados, às reuniões presenciais.
Realizado no Instituto Unibanco, em São Paulo, o evento contou com a participação de cerca de 14 organizações em uma dinâmica de open space com a pergunta: quais são os temas e dilemas que desafiam a prática do grantmaking e o fortalecimento das organizações da sociedade civil que precisamos discutir aqui e agora?
Os representantes das organizações foram divididos em três mesas para fazer duas rodadas de debates. As discussões foram pautadas por alguns temas norteadores dentro do universo da prática de grantmaking e a relação entre as organizações doadoras e donatárias:
- Como apoiar OSCs que apresentam fragilidades técnicas e/ou institucionais?;
- Como tornar OSCs-chave multiplicadoras de boas práticas?;
- Como receber, e o que fazer, com feedback de grantees sobre práticas de grantmaking?;
- Estratégias de saída de apoios institucionais;
- Onde/como conseguir mais recursos?.
Depois dos debates nos grupos, as discussões foram sistematizadas e compartilhadas com todos os participantes.
Confira a seguir as principais reflexões e aprendizados:
- Diversificar o olhar para múltiplos tipos de OSCs nos processos de seleção – com formatos de formulários, editais e cartas convite que contemplem diferentes tipos de organizações -, além de ter atenção às necessidades de cada uma delas de acordo com suas especificidades, é uma forma de apoiar o desenvolvimento do campo como um todo;
- Todos os apoios podem ter pelo menos um percentual de recursos livres, e o apoio institucional não pode ser somente para quem já está fortalecido;
- É necessário investir em formação das OSCs e em um trabalho com as lideranças;
- Ao fortalecer organizações consideradas mais frágeis – que precisam de apoios de longo prazo -, doadores estarão contribuindo para o fortalecimento do setor;
- Desafios de ordem institucional e financeira são transversais. Sendo assim, as capacidades institucionais e a sustentabilidade financeira são pontos de partida e de saída que devem ser observados de perto;
- O início das parcerias e apoios já deve considerar o potencial de multiplicação como indicador de sucesso da OSC;
- Alta rotatividade de profissionais nas organizações, principalmente em posições estratégicas, como na diretoria, dificultam o desenvolvimento de indivíduos com potencial multiplicador;
- É necessário que grantmakers estejam verdadeiramente abertos para ouvir os feedbacks e fazer uma autoanálise se há disposição genuína para mudar alguma coisa, considerando o potencial do feedback para aprimorar seus próprios processos;
- Ter em mente que nunca haverá consenso entre todos os grantees e que não é função do grantmaker agradar a todos em todos os aspectos;
- Avaliar se os próprios doadores sabem realizar feedback sincero e não acusatório para as organizações apoiadas;
- É importante que, desde o início de uma parceria, a organização grantmaker tenha em mente o prazo limite para o apoio e os critérios que serão utilizados para terminar o processo com uma OSC;
- A finalização do apoio deve ser feita de forma transparente, com retornos sinceros e verdadeiros e com antecedência, minimizando eventuais efeitos e dependências por parte dos grantees;
- Trazer mais atores para o campo da doação se faz necessário e uma estratégia para isso é investir na comunicação de boas práticas e na importância de uma cultura de doação, bem como na realização de parcerias entre instituições doadoras para potencializar os apoios;
- Produzir e compartilhar boas experiências como resposta ao desconhecimento e desconfiança quanto à prática de doação.
2023: por um ISP mais doador
Enquanto espaço seguro para que associados GIFE e outras organizações possam debater a melhoria das práticas de doação no investimento social privado, ao longo desses quatro anos de existência a Rede Temática de Grantmaking promoveu e participou de encontros, produziu e divulgou conhecimento e debateu ideias para promover avanços e novas formas de apoiar organizações da sociedade civil.
Atualmente, a página da RT no portal do GIFE conta com quase 30 reportagens publicadas, que tratam sobre temas de interesse da área e os principais debates realizados durante os encontros do grupo.
Além disso, em 2020, o GIFE, com o apoio do Instituto ACP, Instituto Clima e Sociedade, Instituto Humanize e Instituto SICOOB e em conexão com a RT, criou o GrantLab, uma plataforma de compartilhamento de conhecimento prático sobre grantmaking. O portal traz artigos, guias, cases, infográficos, podcasts, vídeos e outros formatos de conteúdo destinados principalmente para fundadores, conselheiros, diretores e equipes executivas de instituições financiadoras, mas também para organizações da sociedade civil, consultores, acadêmicos e outros profissionais do setor social.
Para 2023, a RT irá continuar atuando para qualificar cada vez mais a atuação de organizações doadoras do ISP brasileiro e chamar atenção para temas importantes dentro da agenda de grantmaking.
Serão promovidos novos encontros da Rede para troca de conhecimentos e experiências, bem como a ocupação de outros espaços, como a 12ª edição do Congresso GIFE e produção de conteúdo tanto no portal do GIFE como no GrantLab.
Os esforços já surtiram efeito, com o aumento de organizações apoiando projetos de terceiros e olhando com mais dedicação e empenho ao campo das OSCs.
Que 2023 possa ser um ano de novas conexões e atores somando forças para promover avanços na filantropia e nas práticas de grantmaking, sobretudo em temas fundamentais, como o fortalecimento de organizações da sociedade civil para afastar ameaças e assegurar a democracia brasileira.
Henry Duncan Project Grants: Bringing a racial justice lens to our grantmaking
This insight briefing is based on learning gathered from Corra staff involved in the design, delivery and decision making of Henry Duncan Project Grants for Black, Asian and Minority Ethnic communities. It also incorporates feedback received from applicants to the fund. These lessons will continue to inform this fund and Corra’s wider programmes, with the aim of embedding a racial justice lens throughout its work.
Filantropia de justiça social, sociedade civil e movimentos sociais no Brasil
A publicação reúne um conjunto de 22 textos com diversas abordagens teóricas e práticas, apresentando análises e reflexões sobre o cenário da filantropia de justiça social no Brasil e as suas interfaces e articulações com grupos e organizações da sociedade civil e movimentos sociais. Muitos dos artigos foram escritos por membros da Rede de Filantropia para a Justiça Social (RFJS) e por parceiros estratégicos do âmbito nacional e internacional.
A obra representa uma contribuição para o campo da filantropia de justiça social não apenas porque ela traz um mapeamento completo sobre os cenários, mas também porque a partir das diversas reflexões apresenta uma agenda positiva e propositiva para o campo da filantropia de justiça social para o Brasil.
New Report Finds At Least $1B Given by Philanthropy for COVID-19 in 2021
Candid and the Center for Disaster Philanthropy note a drop in giving by large U.S. foundations from 2020, urge donors to increase support for long-term community recovery from the pandemic.
Toda doação é bem-vinda?
É comum achar que todas as instituições estão sempre de portas abertas para receber todas as doações, mas a realidade é que existem instituições que trabalham de forma bem mais seletiva. Nesses casos, a recusa a determinadas doações acontece por conta de uma questão moral ou por conflito de interesses. Por exemplo, aquele dinheiro pode vir de uma atividade que piora, justamente, um problema que se busca combater.
Neste episódio do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!”, Roberta Faria e Vanessa Henriques conversaram com Carolina Pasquali, diretora-executiva do Greenpeace no Brasil, para tratar sobre o tema da restrição a doações e seus motivos.
Garantindo futuros: a importância do grantmaking
Em 2020, o Censo GIFE revelou que o volume doado por organizações para terceiros foi maior do que o utilizado em iniciativas próprias, com aumento de 105% em relação ao levantamento anterior e com volume de R$ 2,5 bilhões em investimentos. Os números demonstram que a prática do grantmaking é uma tendência interessante para o terceiro setor brasileiro, que pode garantir o futuro de projetos e instituições a longo prazo. Mas o que é grantmaking? Quais as vantagens dessa prática? Como garantir que esses números continuem crescendo e consolidando colaborações?
Para esclarecer o assunto, a equipe “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” chamou o Richard Sippli, coordenador de relações institucionais do Movimento Bem Maior, e o Ronaldo Silvestre, fundador e presidente do Instituto ITI – Igualdade, Transformação & Inovação Social.
Decolonizando a filantropia
Decolonização não é um tema que já está plenamente difundido, mas está tomando o seu espaço e logo ganhará destaque. Ele já vem sendo estudado há algum tempo e envolve conceitos bem difíceis.
Para entender melhor do que se trata a temática e qual a sua relação com a filantropia, a equipe “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” convidou Cássio Aoqui e Jéssica Gonçalves, ambos da ponteAponte, uma consultoria com foco em qualificar o investimento social.
Clique para doar: botões de doação em apps
Os aplicativos de celular facilitam muito a vida cotidiana. Através deles, é possível pedir comida, pagar contas, ouvir música, ver vídeos e aproveitar várias outras funções, tudo a um clique de distância. Essas ferramentas, que estão na palma da mão e atingem milhões de pessoas simultaneamente, passaram a ser elementos importantes no processo de doar. Inserir um botão ou uma funcionalidade que permite doação dentro de aplicativos proporcionou um grande salto na filantropia: a doação na boca do caixa repaginada pela tecnologia.
Para falar um pouco sobre como isso se dá na prática, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com Láislla de Gouveia, coordenadora de projetos socioambientais do iFood.
Rumos da doação: quando transformar-se é um ato de transformação coletiva
Partindo de uma experiência particular, a autora Ana Biglione – consultora e facilitadora de processos, fundadora da Noetá e integrante do Movimento – traz uma reflexão importante sobre a necessidade de se enfrentar o modus operandi na filantropia institucionalizada, rumo a modelos mais flexíveis, decentralizados, colaborativos e criativos.
Accelerating Equitable Grantmaking: Seizing the Moment to Norm Multiyear, Flexible Funding
In October–November 2021 MilwayPLUS interviewed, surveyed, and conducted focus groups with 30 global funders and nonprofits that had significantly increased their percentage of multiyear, flexible funding over the past decade. It surfaced five common barriers to making the shift and practical ways that boards, CEOs, and program officers have broken through, which nonprofits felt helped to share power. Moreover, MilwayPLUS also discovered five effective accelerators of change that both funders and grantees rated more significant than the barriers and could speed the transition. Among the accelerators was the adoption of an equity lens on grantmaking.
To help funders and nonprofits harness this positive momentum for change, MilwayPLUS offers this tool kit of tactics, resources, examples, and starting points. It seeks to equip trustees, CEOs, program officers, and grantees themselves to overcome board biases and other barriers, to accelerate the shift to multiyear, flexible funding, and to embrace practices that create the greatest impact and strongest partnerships with their grantees.
Equitable Grantmaking Continuum
While nonprofits are appreciative of foundation support, the reality is that many foundations’ practices are often harmful to organizations, especially those led by and serving communities of color and other marginalized communities. This simple tool, created by NonprofitAF and RVC Seattle, was developed to help funders assess how equitable your funding practices are.
Um olhar contemporâneo para a filantropia: práticas regenerativas de doação
Este artigo busca aprofundar a compreensão sobre padrões de pensamento que influenciam (com maior ou menor grau de consciência) a prática da doação no contexto brasileiro e, com isso, propõe-se a discutir caminhos inovadores para a prática da doação a partir de ideias desenvolvidas nos campos econômico e filantrópico que têm sido denominadas regenerativas.
Aprofundando a Conversa sobre a Importância de Confiar – Parte III
Caminhos para o Desenvolvimento da Confiança na Filantropia Brasileira
Nas primeiras duas partes desta série, escritas a partir de reflexões sobre a importância da confiança que aparecem no 11º Congresso GIFE, atentamos para como a confiança se desenvolve e identificamos os desafios relacionados no contexto do pensamento moderno, bem como os específicos da América Latina e do Brasil. Confiança, como mostrado, não é um ponto fixo no universo de um relacionamento e, assim, não existe um único jeito, ou o jeito “certo” de doar com confiança. Estamos então falando em revisitar os processos internos da organização e aqueles que regem a relação entre quem doa e quem recebe, ou quem oferece serviços e quem os recebe; bem como sobre nos manter acordados e atentos no tocante a tais relações, não deixando que ela adormeça sobre processos, planilhas e relatórios.
Quais são, então, alguns passos que podemos dar em direção a uma filantropia que parte da perspectiva da confiança?
| “Só sei que nada sei”: reconhecer formas de conhecimento
“Filantropos sabem do que gostam e gostam do que sabem” – Paul Vallely
Quando eu comecei a trabalhar na Associação Acorde, há 12 anos, conheci a Dona Ana. Todos os meses ela nos levava 10 reais para doar, a pé – 40 minutos em cada direção. Dona Ana não leu Spinoza, não estudou Paulo Freire e possivelmente não saberia dizer o que, exatamente, estava sendo proposto nas oficinas que seu neto João frequentava para além da atividade em si. Mas observava, sentia, percebia um João diferente de antes. João estava feliz e Dona Ana, tranquila.
Existe um tipo de conhecimento que vem sendo construído ao longo do tempo, acumulado e posto em prática, testado e aperfeiçoado, registrado em livros, ensinado em escolas e universidades e, principalmente, valorizado pela sociedade. E existe, também, um saber advindo da observação, da prática vivida por cada indivíduo em seu ambiente e que é acumulado e transmitido sem necessariamente ser registrado em textos, transmitido em escolas ou particularmente nomeado como conhecimento pela sociedade. É desse segundo tipo de saber de onde nasce o gesto de Dona Ana.
Podemos passar a vida sem nos dar conta das diferentes formas de conhecimento, mas quando adentramos o campo filantrópico, temos uma oportunidade de reconhecer ambas, suas diferenças e complementaridades, eis que elas muitas vezes aparecem na forma em que doadores e donatários se relacionam. Doadores institucionais (e governo), dos quais as organizações sociais costumam receber a maior parte de seus recursos, são estruturados a partir da lógica do conhecimento técnico, enquanto muitas pessoas, comunidades e organizações sociais (especialmente as de base comunitária) se erguem a partir do conhecimento prático. Rio Negro encontra Solimões, e o doar se torna oportunidade de expansão das fronteiras do pensamento, do aquário social e cultural de cada indivíduo.
| O desenvolvimento da habilidade de escuta
“Escutar requer de mim atenção, presença e a qualidade de acolher e apreciar, sem julgamento, sem pressuposições. Requer que me conecte com a pessoa ouvida, sem a ela me misturar. Requer que silencie minha voz interior. Que largue minhas certezas.” – Anotações da autora durante a pós-gradução em Prática Social Reflexiva
A habilidade de escuta é um sentido social que nos permite relacionar com o mundo fora de nós. Em sua essência, a escuta conecta nosso universo interno com o que está ao nosso redor, permitindo este encontro. No entanto, este “encontro” nem sempre é facilmente percebido. Para Emily Kasriel, pesquisadora de escuta ativa do Marshall Instituto na Faculdade de Economia de Londres, “nossos cérebros são programados para extrair informações grosseiras e essenciais e avaliar rapidamente uma nova pessoa que conhecemos, baseando-nos em nossas experiências passadas. Antes mesmo de uma pessoa falar, o ouvinte já fez julgamentos sobre ela. Esses pré-julgamentos provavelmente serão mais extremos se eles assumirem que a pessoa que fala é diferente deles – que tem uma aparência diferente ou vem de um ambiente diferente.”¹
Este encontro do universo interno de cada um com o mundo nem sempre é óbvio ou facilmente percebido, mas forma a lente através da qual nos relacionamos e fazemos sentido do mundo. Otto Scharmer, professor do Instituto de Tecnologia de Massachusetts e criador da Teoria U, fala em 4 diferentes níveis de escuta, que vão desde o simples “download” de informações até o que ele chama de escuta regenerativa, onde há uma vontade de quem ouve de mudar a si próprio ao se conectar com um propósito comum de quem fala, sem se deixar dominar por sua própria personalidade.²
Scharmer abre o conceito de escuta em “etapas de desenvolvimento”, com base no nível de consciência da pessoa sobre seu universo interno, que vai do mais “desavisado” – onde carregamos a nós mesmos inconscientemente durante – ao mais desperto – onde conseguimos aquietar nossa voz interna e nos desapegar do que já sabemos para, de fato, escutar o que está sendo dito por outra pessoa ao mesmo tempo que estamos verdadeiramente abertos a nos transformar.
É a partir deste ponto de escuta aberta e ativa que podemos estabelecer uma relação de confiança saudável, que não controla nem delega completamente, uma vez que reconhecemos a nós e ao outro e conseguimos conscientemente silenciar nossa voz interna e, assim, abrir espaço para o fazer do outro.³ Observamos, conversamos e ouvimos regenerativamente, como diz Scharmer, dispostos a encontrar um caminho que leve em consideração o conhecimento e vontades do doador e da organização social e comunidade atendida. É nesta habilidade de escutar com a disposição de transformar a si próprio, a passar a ver a situação social sob a lente do conhecimento técnico e prático, que o universo das partes se expande em direção a uma doação estrategicamente alinhada.
| A construção dialógica da mudança social
“O altruísmo de algumas pessoas coloca outras pessoas sob seu poder” – Emma Saunders-Hastings
Um dos elementos constitutivos da filantropia organizada é a diferença de recursos, e consequentemente de poder, entre quem doa e quem recebe. É a partir dessa assimetria que se dá a possibilidade de um grande doador (institucional, familiar) colocar pessoas e comunidades sob seu poder, mantendo, ainda que inadvertidamente, uma estrutura social opressiva. A construção conjunta de objetivos, entre doador e donatário, horizontaliza o processo de mudança social, deixando para trás a premissa de que quem tem mais recursos, ou conhecimento técnico aprendido na educação formal, tem as ferramentas necessárias. Em outras palavras, dá-se início à transição da filantropia de base majoritariamente empírica, que nasce no começo do século XX, para uma filantropia que busca a construção colaborativa para soluções de problemas sociais.
Esta nova perspectiva, “trabalha para construir um ecossistema de financiadores do setor social mais equitativo por meio de uma abordagem rigorosa que valoriza a construção de relacionamentos e o compartilhamento de poder sobre transações e controle. Ao dar às organizações sem fins lucrativos a capacidade de planejar, crescer e inovar em torno das necessidades emergentes, ajuda a promover um setor social mais saudável e resiliente”.4 O escutar ativamente e o reconhecer do conhecimento comunitário tem o que Edgar Villanueva chama de uma característica curadora, ou seja, para além de uma reformulação da forma de praticar filantropia, o processo com base na confiança extrapola os limites do campo filantrópico e passa a ser um desvendar da mudança para o paradigma decolonial, fortalecendo o tecido social.
Por fim, é importante reconhecer que a construção dialógica da mudança social tem pelo menos duas vertentes: a do doador para a organização social e desta para a comunidade. Uma organização social que pleiteia confiança de seu doador pode estar, conscientemente ou não, repetindo padrões de poder ao não estabelecer diálogo constante com a comunidade atendida. Assim, o esforço de mudança aqui apontado é do campo como um todo, não apenas do doador.
| Reflexões Finais
No 11º Congresso GIFE – Fronteiras da Ação Coletiva, registramos reconhecer a existência de uma fronteira, um desafio a ser superado: o da falta de confiança. Nesta série de artigos, nos debruçamos sobre o tema, aprofundando nosso conhecimento sobre como uma relação de confiança se forma e se mantém, buscando um equilíbrio saudável entre as polaridades da desconfiança e da confiança cega, de maneira atenta e sem ingenuidade. Em seguida, olhamos para as dinâmicas presentes na sociedade brasileira que dão corpo e sustentam o paradigma da falta de confiança, trazendo luz à escuridão por meio do processo de conscientização, desenhando o caminho do desenvolvimento da mudança. Por fim, olhamos para a essencialidade da confiança nas relações, especialmente aquelas formadas por lentes culturais diferentes. O convite, agora, é para a experimentação. Para que cada um dê o primeiro passo possível em direção a uma sociedade que enxerga o potencial transformador de um doar que emancipa.
“Faça o melhor que puder até saber mais. Quando souber mais, faça melhor.” – Maya Angelou
¹ https://ssir.org/articles/entry/deep_listening#
² https://worldofwork.io/2020/10/otto-scharmers-4-levels-of-listening-be-a-better-listener/
³ Lex Bos escreve “se deposito confiança em alguém, crio o espaço em que o outro pode agir, expressar sua vontade. Este espaço pode estar sob determinadas condições ou ser limitado, mas isso nada mudo no princípio de que depositar confiança significa contar a minha própria vontade e criar espaço para a do outro” (BOS, L. “Confiança, Doação e Gratidão: Forças Construtivas da Vida Social”. Ed. Antroposófica, 2010, p. 49)
4 https://www.trustbasedphilanthropy.org/blog-1/4-29-22-what-tbp-is-and-what-it-isnt
Doação com confiança: a experiência do Vetor Brasil
A segunda edição da Série Especial Grantmaking do Podcast GIFE reuniu representantes do setor para refletirem sobre desafios e oportunidades presentes no dia a dia do relacionamento entre grantmakers e grantees e seus impactos sobre o fortalecimento dessa relação. Neste sexto episódio, Joice Toyota, co-fundadora e diretora executiva do Vetor Brasil, conta um pouco da experiência de receber uma doação da MacKenzie Scott, filantropa norteamericana, que norteia o processo de financiamento a partir de princípios de confiança.
O que significa justiça social?
Dia 20 de fevereiro é o Dia Mundial para a Justiça Social, data estabelecida pela Organização das Nações Unidas (ONU) para lembrar a todos a importância do tema. Nesse sentido, vale ressaltar que a justiça social vai além do combate à pobreza e desigualdade; o termo engloba as ações e estratégias dos governos, instituições do terceiro setor e da sociedade civil para de fato fazer essa luta acontecer.
Para falar um pouco mais sobre o assunto, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” recebeu a Graciela Hopstein, coordenadora-executiva da Rede de Filantropia para a Justiça Social, que apoia e promove iniciativas de justiça social, direitos humanos e cidadania. O episódio contou também com a experiência de Maria Antônia Dezidério, estudante de direito que participou do projeto Parlamento Jovem Brasileiro.
Organização da sociedade civil: história e futuro
As Organizações da Sociedade Civil (OSCs) têm um papel extremamente relevante: elas olham para quem está à margem da sociedade e trazem novas perspectivas e soluções para problemas complexos, complementando o que faz o Estado.
Para honrar o histórico e o trabalho das OSCs, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com Domingos Armani, sociólogo e mestre em ciência política. Ele atua desde 1997 como consultor na área de desenvolvimento social e institucional, com longa experiência na condução e assessoria para processos participativos junto a OSCs, órgãos públicos e instituições internacionais.
Matchfunding: quando a doação gera mais doação
Quando se fala em finanças pessoais, todo mundo sonha com um investimento em que se coloca pouco dinheiro e o valor retorna três vezes maior. No entanto, sabe-se que não é bem assim que essa área funciona – exceto no campo social, que conta com campanhas de matchfunding, capazes de duplicar ou até triplicar os valores doados para um projeto.
Quem falou um pouco mais sobre isso para a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” foi a empreendedora social Tati Leite, cofundadora da Benfeitoria, uma das plataformas mais tradicionais dentro do campo do crowdfunding social. O episódio contou também com a experiência de Wagner Silva, coordenador de fomento e apoio a agentes e causas da Fundação Tide Setubal, e de Marco Augusto, coordenador da Companhia Voar Teatro de Bonecos.
Everyday Donors of Color: Diverse Philanthropy During Times of Change
The report incorporates data from a national survey of 1,535 households, insights from focus groups with diverse donors, and an analysis of case studies on the impact of mutual aid.
The study found that 16% of American households gave to racial or social justice causes in 2020, an increase from 13% of households in 2019. Philanthropic giving to racial and social justice causes increased across all demographic groups, but the growing impact of crowdfunding and mutual aid demonstrate how donors of color are leading shifts in individual giving patterns.
Philanthropy Always Sounds Like Someone Else: A Portrait of High Net Worth Donors of Color
The Donors of Color Network dream is that donors of color see themselves, finally, reflected and represented in this portrait, and eventually in the philanthropic landscape. Its earlier report was titled “The Apparitional Donor” because the presence of Black, Indigenous, and people of color (BIPOC) with high net worth (HNW) donors was less visible, fleeting, almost ghostly in existing philanthropic discourse.
This research, and that of others, demonstrates that HNW donors of color are amazing and powerful, with great potential to move millions of dollars and inspire other hidden figures in philanthropy. The Network hopes that by sharing some important and inspirational stories, the apparition of HNW donors of color gains corporeality and that practitioners in the field will take note.
Building pressure for change: Advocacy and the role of philanthropic funders
The New Migration Law of 2017 was a historic win for Brazil. This moment of victory was the result of years of advocacy from various stakeholders of Brazilian civil society. The road was not an easy one, but the destination was worth it. As philanthropies routinely aim to build a better future, policy advocacy emerges as a clear cornerstone for achieving long lasting change. This article shares the lessons learnt from supporting Missão Paz and Conectas in their partnership to get the law passed. It outlines the role of philanthropic funders in going beyond investments to truly unleash the potential of collaborative action.
Governança para um grantmaking mais horizontal
A segunda edição da Série Especial Grantmaking do Podcast GIFE reunirá representantes do setor para refletirem sobre desafios e oportunidades presentes no dia a dia do relacionamento entre grantmakers e grantees e seus impactos sobre o fortalecimento dessa relação. Este quinto episódio aborda o tema da estrutura necessária para relações mais horizontais entre organizações financiadoras e financiadas. Como organizações financiadoras devem se estruturar internamente para promover relações mais horizontais? Quais aspectos da governança precisam ser cuidados? Estes foram alguns dos temas conversados com Domingos Armani, consultor em desenvolvimento institucional de OSCs, e Thais Junqueira, superintendente geral da Umane.
Dinâmicas de poder entre grantmakers e grantees
A segunda edição da Série Especial Grantmaking do Podcast GIFE reuniu representantes do setor para refletirem sobre desafios e oportunidades presentes no dia a dia do relacionamento entre grantmakers e grantees e seus impactos sobre o fortalecimento dessa relação. Este quarto episódio, que tem a participação de Andre Degenszajn, diretor-presidente do Instituto Ibirapitanga, e Giovanni Harvey, diretor executivo do Fundo Baobá para Equidade Racial, aborda o tema das dinâmicas de poder que existem na relação entre organizações financiadoras e uma prática de grantmaking que consiste em compartilhar ou transferir o poder de decisão sobre a gestão das doações às iniciativas e organizações beneficiárias, conhecida como grantmaking participativo.
Aprofundando a Conversa sobre a Importância de Confiar – Parte II
Reconhecendo os desafios relacionados à confiança no pensamento moderno e no histórico latino-americano e Brasileiro
Na primeira parte desta série de três artigos, escritos a partir de reflexões sobre a importância da confiança que apareceram no 11º Congresso Gife, olhamos para como a confiança se desenvolve. A proposta é ampliarmos nossa compreensão sobre o tema partindo da pergunta: “quais dinâmicas presentes na nossa sociedade podem estar inadvertidamente agindo sobre a confiança e o doar?” Identificá-las é importante para que não sejamos sorrateiramente controlados por elas.
“um indivíduo não se torna iluminado imaginando figuras de luz, mas tornando a escuridão consciente” – Carl Jung
Ao longo da vida desenvolvemos diversas lentes através das quais passamos a enxergar o mundo: ambiente familiar, cultura, dinheiro, gênero, raça, etc. Cada uma forma parte de nossa percepção de realidade¹. É a partir da imagem de realidade que formamos ao longo da vida que agimos no mundo, inclusive por meio da doação. Assim, a doação carrega, em si, componentes desta maneira de ver o mundo. Identificá-las é tornar a escuridão mais consciente.
O pensamento moderno: paradigma da separação, especialização e abstração
Em um passado distante, antes do desenvolvimento da agricultura, seres humanos viviam em conexão com a natureza e se moviam pelo planeta em coletividade, cuidando uns dos outros. A própria manutenção da vida humana dependia desta proximidade entre indivíduos. Com o passar dos séculos, o desenvolvimento da pecuária e da agricultura, a industrialização e com as mudanças nas relações de trabalho, fomos passando a viver cada vez mais distantes uns dos outros e, consequentemente, a saber cada vez menos sobre a realidade vivida pelo outro, suas necessidades e vontades.
Esta expansão e complexidade da vida humana gera uma real impossibilidade de adquirirmos todo o conhecimento que necessitamos a partir de vivências práticas, e passamos a substituí-las por outro tipo de conhecimento; o produzido a partir de uma operação intelectual, que isola (e abstrai) elementos de seus contextos para poder analisá-los com profundidade.
No âmbito da confiança, o paradigma da separação (a distância entre doador e beneficiário, por exemplo, ou da organização social e beneficiários, muitas vezes) gera uma compreensível dificuldade de leitura das reais necessidades do outro.
Como vimos na primeira parte deste estudo, essa distância acarreta na falta de elementos para que a nossa percepção de confiança avalie uma situação e, a partir de então, duas coisas aconteçam: (a) sem elementos vivenciais para guiar nossa percepção, abre-se um espaço para o medo de sermos traídos e, reativamente, nos defendemos exercendo controle sobre determinada situação; e (b) passamos a confiar em dados muitas vezes sem enxergar que estes podem ter sido coletados e organizados a partir de visões de mundo específicas, as quais sorrateiramente passam a ser carregadas adiante por nossas doações.
Corrupção Sistêmica, Violência e Confiança
“A desconfiança é agora o padrão da sociedade.Quase 6 em cada 10 dizem que sua tendência padrão é desconfiar de algo até ver prova de que é confiável.” – Edelman Trust Barometer 2022², estudo global.
Aparentemente, confiar está cada vez mais difícil. Segundo dados trazidos pela pesquisa da Edelman, vivemos uma crise generalizada de confiança em informações, em governos e na mídia. Mas para além da fotografia atual sobre confiança, em países onde existe violência e corrupção sistêmicas, a lente da desconfiança perpassa há tempos os campos da vida pública e privada.
Um estudo da Charities Aid Foundation (CAF) aponta que, de maneira geral, as organizações sociais são vistas com bons olhos, considerando serem movidas por causas e valores altruísticos, mas o olhar da sociedade para com elas não está dissociado do contexto na qual operam e nas relações entre os setores. Ou seja, a imagem das organizações da sociedade civil (OSCs) é influenciada pela cultura mais ampla de confiança ou desconfiança do país onde atua. Além do mais, “em países onde a confiança no governo é baixa, quanto mais controle os governos exercem sobre o acesso a organizações sem fins lucrativos, mais desconfiado o público tende a ficar”³.
Se cercamos nossas casas (ou optamos por prédios), se preferimos lugares privados (clubes, shoppings) em detrimento de públicos (parques), se quando alguém nos pede dinheiro na rua suspeitamos ser um golpe, se ao doarmos nos sentimos mais confortáveis comprando cestas-básicas do que direcionando recursos financeiros para compra de comida, estamos olhando ao nosso redor a partir da lente da desconfiança e do medo. Não há aqui nenhuma intenção de crítica, mas de iluminar o fato de que, em países onde existem corrupção e violência sistêmicas, nosso ponto de partida é o da desconfiança. Reconhecer esta sombra é também compreender que, em tais lugares, nosso esforço para confiar é maior, precisamos de mais musculatura.
O ser difícil, no entanto, em nada ofusca o ser necessário.
Neste sentido, quando olhamos para uma OSC e queremos provas de sua idoneidade, talvez estejamos dizendo mais de nós mesmos (da nossa lente da desconfiança) do que da seriedade da organização propriamente dita. Sem esta consciência, no entanto, nossa tendência é exigir que o beneficiário do recurso se prove merecedor do dinheiro. Neste ponto do sistema há uma interseção entre a lente da falta de confiança, das relações de poder (que concede ao doador a liberdade de escolha) e da existência de um campo profissional filantrópico que, ao enxergar o problema, muitas vezes se dispõe a criar soluções sem se aprofundar sobre as dinâmicas que o formam, o que pode até levar à uma sensação de avanço.
Anões do Orçamento e Outras Crises Brasileiras
Para finalizar esta etapa é necessário um olhar atento para traumas específicos da sociedade brasileira e como afetam, até hoje, nossa capacidade de confiar (e doar).
No final dos anos 1980, começo dos anos 1990, um esquema de desvio de recursos públicos que ficou conhecido como Anões do Orçamento escandalizou o Brasil. Recursos públicos foram desviados usando três esquemas, sendo um deles o direcionamento de emendas parlamentares para parentes ou ‘laranjas’ dos políticos envolvidos por meio de organizações sociais. Os Anões do Orçamento não foi o maior escândalo de corrupção brasileira e nem as emendas parlamentares a maior forma de desvio de recursos públicos dentro do esquema, que também contou com desvios via bilhetes ‘premiados’ da loteria e comissões para empreiteiras por obras públicas.
No entanto, no imaginário brasileiro, sem dúvida alguma a imagem das organizações sociais saiu despedaçada. ONG virou, para muitos, sinônimo de falcatrua. Também no início dos anos 90 o termo filantropia ganhou o apelido pejorativo de ‘pilantropia’ em meio a escândalos de desvios de recursos da então Fundação Legião Brasileira de Assistência, a LBA, que tinha como presidente a primeira dama brasileira, Rosane Collor. O evento deixou uma mancha tão profunda na palavra filantropia que, por décadas, parece que a negamos por completo.
Aqui caberiam ao menos dois parágrafos sobre as lições aprendidas, as mudanças legislativas que se seguiram e o como o sistema de hoje não permite tão facilmente que OSCs sejam usadas como veículo de desvio de recursos públicos, mas não é o que vem ao caso agora. O importante é reconhecermos o trauma, a dor da traição.
Pode parecer contraditório falarmos em trauma quando falamos de confiança, mas será? Na primeira parte deste artigo dissemos que confiar é dar um passo na direção do incerto. A verdade é que, neste incerto, pode haver dor. Neste incerto, nossa confiança pode ser traída. Este medo é a força motriz que nos leva a criar justificativas para a falta de confiança em nossas vidas, em nossas ações, em nosso doar.
O medo é o maior inimigo da confiança. Ao projetarmos nossos medos, bloqueamos o desenvolvimento de relações saudáveis com pessoas ao nosso redor, seja em nossas famílias, trabalho ou em relação às organizações e pessoas beneficiadas por nossos recursos. Prendemos organizações beneficiárias em um lugar apequenado e serviçal e, muitas vezes, criamos narrativas de ineficiência e falta de transparência para justificar nossos padrões.
Próxima parte: Caminhos para o Desenvolvimento da Confiança na Filantropia Brasileira.
¹Hollis, J. “The Middle Passage: From Misery to Meaning in Midlife”. Inner City Books, 1993.
²Edelman Trust Barometer 2022 Key Findings, publicado em 25 de janeiro de 2022 e acessado em 6 de fevereiro de 2022. https://www.edelman.com/sites/g/files/aatuss191/files/2022-01/Trust%2022_Top10.pdf
³https://sinapse.gife.org.br/download/future-world-giving-building-trust-in-charitable-giving
Grantmaking à luz do Censo GIFE 2020
Representantes da Rede Temática de Grantmaking se reuniram em dezembro de 2021 para analisar alguns dos achados da nova edição do Censo GIFE, que revelam características relacionadas às doações realizadas pelo investimento social privado (ISP) em 2020. Com o objetivo de produzir e disseminar reflexões e conhecimentos sobre a prática de grantmaking, este infográfico apresenta dados do Censo GIFE que retratam a atuação das organizações em 2020 e as principais percepções de alguns dos membros da Rede Temática de Grantmaking sobre eles.
Confiança como fator-chave no relacionamento entre grantmakers e grantees
A segunda edição da Série Especial Grantmaking do Podcast GIFE reuniu representantes do setor para refletirem sobre desafios e oportunidades presentes no dia a dia do relacionamento entre grantmakers e grantees e seus impactos sobre o fortalecimento dessa relação. Este terceiro episódio aborda o tema da confiança como fator-chave na construção de relações mais horizontais. Em que consiste, afinal, estabelecer ou aprofundar uma relação de confiança entre financiadores e financiados? Quais os desafios para isso? E quais os caminhos para se estabelecer relações baseadas em confiança e não em controle? Esses foram alguns dos temas conversados com Graciela Selaimen, líder regional para a América Latina da IRIS – International Resource for Impact and Storytelling, e Silvia Morais, diretora da Synergos no Brasil.
Cinco Práticas que a Filantropia Deveria Evitar
Entrevistas com doadores millennials do universo das startups do Vale do Silício e conversas com estudantes de MBA mostram um padrão de excessiva dependência de certos princípios do mundo que opera visando ao lucro no terreno das organizações sem fins lucrativos, apesar de falhas em potencial.
Brasil Giving 2021: Um retrato da doação no Brasil
Esta quarta edição do “Brasil Giving Report” traça um panorama da doação no Brasil em 2020, realizando um comparativo com 2019. Ela traz um olhar mais sutil sobre as mudanças ocorridas em um período de doze meses, que vai desde um pouco antes da chegada da pandemia de Covid-19 ao país até novembro de 2020. Para além da esperada queda na prática da doação para Organizações da Sociedade Civil (de 53% para 49%), o “Brasil Giving Report 2021” oferece alguns elementos novos, muito interessantes para entender melhor a realidade enfrentada pelos cidadãos brasileiros.
Decolonizing Philanthropy, with Edgar Villanueva
In this episode of Philanthropisms, Rhodri Davies talks to Edgar Villanueva, author of “Decolonizing Wealth: Indigenous Wisdom to Heal Divides and Restore Balance”, about why many of the current models of philanthropy reflect structures and approaches that disempower and disadvantage minoritised communities and how things need to change to address this problematic legacy.
Aprofundando a Conversa sobre a Importância de Confiar – Parte I
O que é confiança e como ela se desenvolve em nós?
“Nunca se doou tanto e nunca se falou tanto sobre doações no Brasil: o tema entrou na pauta de noticiários de todo o país, estampou capas de jornais e revistas. Para além dos números, as reflexões sobre como fazer grantmaking ganharam espaço e importância e temas como apoio institucional, confiança e grantmaking participativo se apresentam como fronteiras a serem superadas e aspectos a serem desenvolvidos” – Sistematização do 11º Congresso Gife – Fronteiras da Ação Coletiva (2020).
O desafio da superação da falta de confiança está registrado em reflexões do 11º Congresso Gife, em 2021, assim como nas duas edições da Pesquisa Brasil Doação, em 2015 e 2020, e, como não poderia deixar de ser, no documento de diretrizes do Movimento por Uma Cultura de Doação, intitulado “Por Um Brasil Mais Doador, Sempre” e lançado em 2020. Há, portanto, um reconhecimento coletivo do campo filantrópico de que desafios relacionados a confiança precisam ser endereçados.
O que forma a percepção brasileira de desconfiança sobre a doação? O momento está pedindo que nos debrucemos sobre o assunto sob dois aspectos: o primeiro é um aprofundamento nas dinâmicas da confiança que nos permita sair da fase que estamos, a de reconhecer sua existência, e passar para a próxima, a de desenvolvermos habilidades práticas de como fazê-lo. O segundo aspecto é a investigação da formação da imagem de desconfiança que reconhecemos hoje, recontando e reconhecendo os eventos que a formaram, na história do Brasil e do mundo, para que possamos compreender e superar as dores do passado.
Assim, a proposta deste artigo é que nos estiquemos para lugares mais amplos do que o campo da mudança social, começando pelo desenvolvimento da sociedade ocidental e dela para a filantropia brasileira, para que possamos formar uma imagem completa das dinâmicas que influenciam nossa habilidade de doar com confiança no Brasil e, a partir desta compreensão, conseguir muda-las. Desta maneira, mais do que novas ferramentas que nos digam como doar, a intenção aqui é que entendamos quais dinâmicas presentes em cada um de nós e na nossa sociedade podem estar inadvertidamente agindo sobre o doar.
Seguimos, assim, a trilha proposta pelo 11º Congresso Gife em busca de novos paradigmas para a ação coletiva, conscientes de que um novo paradigma habita águas profundas e que é lá que precisamos chegar. E para criar espaço de reflexão e observação prática e trazer o conteúdo de maneira leve, esta proposta será em três partes: Parte I – o que é confiança e como ela se desenvolve; Parte II – Reconhecendo os desafios relacionados a confiança no pensamento moderno e do histórico latino-americano e Brasileiro, e Parte III – Caminhos para o Desenvolvimento da Confiança na Filantropia Brasileira.
O que é confiança e como ela se desenvolve?
Confiar tem sentido de acreditar nas intenções de alguém e, também, de atribuição de um fazer a alguém. A palavra vem do latim fidere que significa ter fé. Confiar é um exercício constante, algo que exercitamos diariamente e em inúmeras situações e que, dependendo do caso, exige de nós níveis diferentes de esforço e consciência. Quando eu aperto o interruptor de luz confio que ele irá acender e quando mando minhas filhas para escola, confio que estão recebendo uma educação que condiz com o que escolhi e acredito. A verdade é que eu não sei exatamente como a eletricidade chega na minha casa ou que acontece na escola, porque o mundo não é totalmente translúcido para mim. A primeira característica da confiança que temos que reconhecer é que confiar só existe e se faz necessário quando não enxergamos a totalidade da situação. Ou, em outras palavras, confiar não é saber.
Desta maneira, nossos sentidos estão a todo tempo fazendo leituras sobre as situações que se apresentam em nossas vidas, pessoais e profissionais, e avaliando, conscientemente ou não, o quanto é saudável confiar. Da mesma maneira que nossas pernas precisam de musculatura para andar, nossa percepção de confiança requer que a exercitemos para que possamos confiar, para que nos permitamos caminhar em direção ao incerto. A segunda característica da confiança é que confiar é um exercício constante, não um estado de ser estático e, assim sendo, ela habita o lugar da relação. Eu preciso me relacionar com a escola, com a pedagogia escolhida, com o corpo docente e até a gestão escolar para me manter em confiança com o fazer da escola.
Uma terceira característica da confiança, então, é que ela existe sempre em relação a algo ou alguém. Confiar é considerado um verbo transitivo indireto pois ele pede um complemento e este pode ser: coisas (o interruptor de luz), pessoas (o corpo gestor e docente da escola) ou ideias (a pedagogia escolhida). E ainda, quando confiamos em pessoas, focamos nossa confiança em três distintas características, conforme o caso: em suas intenções, nos compromissos por ela assumidos ou em suas capacidades (conhecimento técnico)¹.
Reflexões sobre Confiança e Transparência
No campo da cultura de doação, o confiar e a transparência se entrelaçam de maneira confusa. Dar informações para o mundo é iluminar nosso fazer interno, tornando-o visível para quem está de fora. Isto é importante independentemente de sermos organizações sociais, empresas ou poder público. A escuridão é, sem sombra de dúvida (notem o conceito expresso em idioma), um lugar de maior incerteza e dificuldade para o exercício da confiança.
De um lado, então, é pacífico que não queremos a escuridão, queremos poder ver dentro de organizações para nos ajudar a dar passos, a confiar. De outro, muitas vezes entendemos a transparência como caminho exclusivo para a confiança, como se o esforço para a confiança fosse do outro de se tornar translúcido, e não meu de exercitar minha musculatura.
Ao partirmos desse princípio, nossa musculatura da confiança fica flácida e, como sociedade, giramos em falso no desenvolvimento de forças construtivas da vida social. Como setor de mudança social, criamos desigualdade ao atribuir ao lado de menor poder (organizações sociais que recebem recursos e beneficiários finais) a responsabilidade exclusiva sobre o desenvolvimento da confiança eis que somente organizações maiores conseguem fazer tal investimento.
O desenvolvimento da confiança acontece no decorrer da vida. Quando pequenos aprendemos a confiar em nossas habilidades físicas (sentar, engatinhar, andar, falar), o que nos permite nos aventurarmos para cada vez mais longe dos nossos cuidadores. Os ritmos do começo da vida, quando bem cuidados pelos adultos ao nosso redor, nos ensinam a confiar de que o que precisamos para sobreviver nos será provido até que aprendemos, muito tempo depois, a conquistar nossa própria sobrevivência, hoje em forma de trabalho e dinheiro.
Na infância, desenvolvemos as forças da imaginação, a “capacidade de atribuir forma a um mundo interior próprio” (BOS; 41) e é através delas que mais tarde conseguimos imaginar o universo interno de outra pessoa, a força formadora da empatia. Na adolescência, desenvolvemos a confiança no pensar ao ampliar nossas habilidades para o pensar analítico, lógico e abstrato e conseguimos por em cena o mesmo pensar que informa o mundo. Só mais tarde na vida desenvolvemos o segundo ciclo da confiança: a autoconfiança, a confiança em nossas habilidades profissionais e a compreensão de que precisamos confiar em outros para exercemos plenamente nosso papel no mundo.
Através deste breve navegar sobre o desenvolvimento da confiança ao longo da vida é possível apreender a enormidade da tarefa contida em uma só palavra. Quando falamos ‘precisamos confiar mais’ estamos tocando em algo extremamente complexo e sagrado da vida humana. Ao mesmo tempo que confiar está contido no nosso desenvolvimento, ou em outras palavras, nos desenvolvemos naturalmente em direção ao confiar, inúmeros acontecimentos ao longo das diversas fases da vida podem formar feridas em nossa habilidade intrínseca de confiar. Estas feridas fazem parte da forma como nos manifestamos no mundo, e consequentemente de como doamos.
O primeiro passo para o desenvolvimento de relações de confiança é reconhecermos, individualmente e organizacionalmente, como e quando confiamos ou deixamos de confiar a fim de não projetarmos no outro nossos medos.
Próxima parte: Reconhecendo os desafios relacionados a confiança no pensamento moderno e do histórico latino-americano e Brasileiro.
¹ Bos, L. “Confiança, Doação, Gratidão: Forças Construtivas da Vida Social”. Ed. Antroposófica, 2010.
Desburocratização: mais flexibilização nos processos e protocolos no grantmaking
A segunda edição da Série Especial Grantmaking do Podcast GIFE reunirá representantes do setor para refletirem sobre desafios e oportunidades presentes no dia a dia do relacionamento entre grantmakers e grantees e seus impactos sobre o fortalecimento dessa relação. Este segundo episódio aborda o tema da flexibilização em processos e protocolos do grantmaking. Em que consiste a desburocratização das relações entre financiadores e financiados? Quais os caminhos para que isso aconteça? E quais são os entraves? Estes foram alguns dos temas conversados com Guiné Silva, coordenador de Fomento a Agentes e Causas da Fundação Tide Setubal, e Kiko Afonso, diretor executivo da Ação da Cidadania.
Lessons in Disaster Philanthropy
In its eighth COVID-19 survey conducted in August 2021, CAF America polled 436 charitable organizations operating in 5 countries (Brazil, Argentina, Russia, India, and South Africa) to report on their current status and outlook for the future.
This report takes account of diverse nonprofits, nearly all of which remain operational, to identify what had to change in their operating context, their relationships with donors, and their approach to achieving their mission to be able to support their communities in 2020. The survey prompted respondents to reflect on the impact the pandemic has had on their work and share their present vision for an uncertain future.
O processo de criação do edital Futuro Bem Maior: uma fusão entre análise qualitativa e quantitativa
O Movimento Bem Maior (MBM) deseja uma mudança social feita de forma colaborativa e, para isso, trabalha para fortalecer Organizações da Sociedade Civil (OSCs) e coletivos com amplo reconhecimento local.
Neste artigo, ele compartilha sua experiência e seus aprendizados com a terceira edição do edital Futuro Bem Maior, que provê recursos financeiros, exposição e credibilidade, capacitação e inserção em redes de trocas com outros empreendedores sociais.
Nonprofit law in Brazil
This section describes the legal framework of nonprofit organizations (also known as non-governmental organizations or NGOs) in Brazil, along with translations of legislative provisions relevant for a foundation or advisor undertaking an equivalency determination of a foreign grantee under IRS Revenue Procedure 92-94.
Fortalecimento institucional de OSC
A segunda edição da Série Especial Grantmaking do Podcast GIFE reuniu representantes do setor para refletirem sobre desafios e oportunidades presentes no dia a dia do relacionamento entre grantmakers e grantees e seus impactos sobre o fortalecimento dessa relação.
Este primeiro episódio aborda a relação entre grantmakers e grantees com foco no fortalecimento institucional das organizações da sociedade civil (OSC). Por que é importante olhar para fortalecimento institucional das OSC? Quais os desafios para que os recursos filantrópicos estejam a serviço das OSC? Quais são as oportunidades de avanço dessa agenda? Estas são algumas das reflexões que estão neste bate-papo com Erika Saez, diretora executiva do Instituto ACP, e Camila Felberg, gerente de fomento da Fundação Itaú Social.
Foundations respond to crisis: lasting change?
Calls for changes in foundation practice have come for decades. The ways in which foundations responded to these calls at the onset of the COVID-19 pandemic in early 2020 have been well-documented and widely discussed. However, whether foundation leaders would continue these changes beyond 2020 was an open question.
To better understand current foundation practice, The Center for Effective Philanthropy (CEP) gathered data from 284 foundations leaders who responded to a survey and conducted in-depth interviews with 33 foundations and 32 nonprofit organizations. The report, “Foundations respond to crisis: lasting change?”, shows that foundations have indeed continued to change many practices and that they plan to continue most of these changes in a post-pandemic future.
Building Trust with Grantees is Essential
Seleção de grantees: dicas e recomendações
Por meio da prática de grantmaking, os recursos são repassados para uma grande diversidade de grantees (donatários). É o que apontam os dados do Censo GIFE 2018. Enquanto a maioria dos investidores sociais respondentes (64%) repassa recursos para organizações da sociedade civil (OSCs), 26% destina seus investimentos sociais a negócios de impacto e 24% deles para instituições acadêmicas, centros de pesquisa e universidades.
Gráfico 1 – Organizações por tipos de terceiros para os quais repassam recursos (2016 e 2018)
Fonte: Censo GIFE 2018 (p. 51)
Na hora de selecionar esse tipo de grantee, confiabilidade, transparência e expertise aparecem como critérios preponderantes para mais da metade dos respondentes.
Gráfico 2 – Organizações por critérios utilizados para selecionar OSC apoiadas
Fonte: Censo GIFE 2018 (p. 56)
Mas como selecionar os grantees de forma ampla? Quais são os modos mais efetivos? Como proceder com as organizações que não avançam em um processo seletivo? Quais são as vantagens e os limites dos editais? Que outros modelos disruptivos e/ou alternativos já têm sido implementados?
Conheça algumas das práticas adotadas por instituições financiadoras, além de recomendações e reflexões que servem para a hora de selecionar as organizações que irão receber os apoios financeiros.
Dicas e recomendações para a seleção de grantees
- Fundamentar todas as fases do processo seletivo na construção de relações de confiança. Isso se dá por meio de diálogo e transparência em termos de intenções, expectativas, princípios e valores;
- Realizar ampla divulgação de editais e outros modos de chamada a fim de garantir participantes com perfis os mais diversos possíveis;
- Na hora de fazer a seleção, considerar não apenas os projetos e iniciativas, mas também a missão das organizações a serem apoiadas e os recursos e capacidades disponíveis que contribuem para alcançar a transformação social almejada;
- Considerar também na seleção as oportunidades de apoio ao fortalecimento institucional das organizações financiadas, balanceando recursos entre atividades finalísticas e de suporte à organização;
- Identificar grantees abertos a premissas como inovação, avaliação de resultados, ciclos de interação e colaboração com outros projetos do portfólio etc. Também é importante que os grantees demonstrem disposição para refletir, avaliar e, caso se mostre necessário, mudar;
- É preciso respeitar a agenda/estratégia do grantee e saber até onde e quanto influenciá-lo para atender à agenda/estratégia do financiador. Para isso, buscar já na seleção um alinhamento de valores e expectativas, o que exige flexibilidade de ambos os lados – financiadores e organizações apoiadas – para a busca de pontos de convergência e áreas comuns;
- Reunir evidências que indiquem a capacidade dos grantees de entregar, de fato, os resultados a que estão se propondo, em função da frequente fragilidade na cultura avaliativa das organizações, que não permite que as propostas apresentem, de forma consistente, acúmulos e lições aprendidas decorrentes de esforços anteriores.
- Estabelecer parcerias e promover arranjos colaborativos de financiamento, além de envolver outros atores da filantropia e do investimento social na seleção de grantees, com o objetivo de alinhar e otimizar as estratégias de financiamento.
- Considerar sempre o apoio a organizações que atuam nas raízes dos problemas com estratégias que permitam a transformação em grande escala, como o advocacy, a despeito da dificuldade, nesses casos, de mensuração de resultados de curto prazo;
- Disponibilizar, sempre que possível, suporte técnico contínuo, como capacitações, treinamentos e workshops;
- Oferecer, sempre que possível, feedbacks transparentes e objetivos para que as organizações não contempladas possam saber em que melhorar – a inviabilidade desse retorno, muitas vezes em função do número de propostas, torna mais lenta a curva de aprendizado e amadurecimento institucional dos potenciais grantees;
Vantagens e limites dos editais
Vantagens
- Mapeiam a diversidade de organizações existentes, expandindo as fronteiras para além dos contatos já estabelecidos pelo financiador;
- Favorecem um maior alcance regional, chegando a organizações que, muitas vezes, não estariam no radar da instituição financiadora;
- Permitem selecionar uma ampla gama de grantees que atua no mesmo tema, o que torna possível a comparação de projetos similares para escolher os mais alinhados às expectativas do financiador;
- Costumam basear-se, na maioria das vezes, em regras claras e na criação de comissões/grupos responsáveis pela seleção, o que torna o processo menos sujeito a vieses e/ou análises subjetivas;
- Têm se mostrado úteis também para o mapeamento e compreensão de determinados campos de atuação, o que pode contribuir para um melhor desenho das estratégias das organizações financiadoras.
Limites
- Por limitar a seleção ao universo de organizações inscritas, não favorecem em muitos casos uma seleção diversa de grantees em relação a temáticas de atuação ou a atuações complementares para um desenho mais estratégico do grantmaking;
- Demandam maior dedicação de tempo da equipe da organização financiadora em razão do maior alcance;
- Demandam investimento significativo de horas técnicas por parte do grantee, implicando que muitas organizações “requentem” projetos ou reúnam pedaços de diversas propostas para atender aos requisitos dos editais, o que pouco vale em termos de uma reflexão sobre o desafio posto;
- Costumam ter menor flexibilidade e possibilidade de ajustes e negociações em torno do escopo da proposta de trabalho;
- Tradicionalmente, costumam privilegiar grantees com estrutura organizacional mais robusta e de perfil mais técnico em detrimento de organizações menos estruturadas;
- São pouco interativos, ou seja, a equipe técnica da organização financiadora tem pouca oportunidade de dialogar com os potenciais grantees, o que pode deixar boas ideias de fora por dificuldades no desenvolvimento da proposta ou simplesmente por não terem sido comunicadas de forma assertiva;
- Na maior parte dos casos, os processos são baseados em informações autodeclaradas pelos postulantes do edital, o que pode limitar a avaliação da legitimidade de uma organização em um determinado território ou sua efetiva capacidade técnica;
- Em muitos casos, quem elabora a proposta não participa da execução do projeto e, por vezes, nem integra a equipe da organização que o implementará.
O que tem funcionado na seleção de grantees?
- Realizar levantamento e análise de informações-chave da instituição e/ou projeto: histórico, apoiadores, realizações, gestão, lideranças, contexto, alinhamento programático e capacidade de impacto;
- Contar com apoio de instituições intermediárias, caso a organização financiadora não seja especialista em um tema que quer apoiar ou não tenha conexões locais em determinadas regiões geográficas;
- Ao comunicar à organização solicitante que seu projeto não foi selecionado, informar o motivo e, sempre que possível, o que, por ventura, precisa ser aprimorado, pois, na ausência de feedbacks mais assertivos e que indiquem os principais pontos críticos da proposta, os postulantes costumam repetir os mesmos padrões de escrita de projetos para todos os editais que aplicam, o que dificulta uma possível melhoria de desempenho por parte dos potenciais grantees. Também é recomendável sugerir outras possíveis fontes de financiamento;
- Promover busca ativa por organizações em um determinado território ou causa para garantir maior diversidade de grantees e maior alinhamento com a estratégia do financiador.
- Apoiar a autoanálise da capacidade institucional por parte da organização apoiada, que, por vezes, ainda está se estruturando;
- Estabelecer chamada contínua para receber propostas de potenciais grantees que podem integrar o próximo ciclo de investimento, quando interessantes;
- Promover processo seletivo-formativo: modelo que intercala etapas online com workshops presenciais e/ou visitas aos territórios – que trazem inputs, conteúdo técnico e atividades aos participantes, que vão se aprofundando e sendo selecionados a cada nova fase até a seleção final. As vantagens são: redução dos riscos, capacitação e suporte técnico mesmo aos projetos não selecionados, aprimoramento do projeto, maior alinhamento aos valores e expectativas do financiador e fortalecimento de relações de confiança.
Para saber mais
Rede de Filantropia para a Justiça Social
Espaço que reúne fundos e fundações comunitárias e organizações doadoras (grantmakers) que apoiam diversas iniciativas nas áreas de justiça social, direitos humanos e cidadania.
Capacita profissionais do setor filantrópico para enfrentar os desafios contemporâneos e desenvolver uma cultura de doações nos Estados Unidos e no mundo.
Grantmakers for Effective Organizations (GEO)
Plataforma desenvolvida por doadores para ajudar a aprimorar a prática de grantmaking no mundo.
Plataforma de conhecimento e colaboração liderada por profissionais especializados em gerenciamento de grant, que contribui para fomentar, qualificar e aprimorar as práticas de grantmaking.
Paper produzido a partir de entrevistas com lideranças e equipes da Fundação William e Flora Hewlett sobre seus princípios orientadores e abordagem na condução das práticas diárias de grantmaking.
Resonance in a Stakeholder Ecology: Working Effectively with Intermediaries
Estudo que identifica os principais fatores de sucesso e processos práticos que permitem uma relação efetiva entre grantmakers e grantees.
Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Fábio Almeida (Laudes Foundation), Inês Lafer (Instituto Betty e Jacob Lafer), Leandro Pinheiro (Fundação FEAC), Luiza Souza (Instituto Clima e Sociedade), Mariana Luz (Fundação Maria Cecilia Souto Vidigal) e Vinicius Ahmar e Thaís Ferraz (Instituto Arapyaú).
5 Myths of Traditional Philanthropy: A Response to Common Misperceptions About Trust-Based Principles
This guide outlines five common myths and misperceptions that come up in discussions about trust-based principles, and offers clear responses about what a trust-based approach is and isn’t. Funders and other stakeholders can use this guide to challenge traditional assumptions about philanthropy and offer new, clear perspectives into the conversation about what it means to take a trust-based approach.
How To Show Up in a Trust-Based Way
Trust-based philanthropy is not just about organizational policies and practices; it’s about how people as individuals show up in their relationships. This 2-pager overview offers six considerations for anyone – regardless of role or position – who wants to proactively build relationships of mutual trust.
Building Trust Through Regular Check-Ins: A Resource for Funders
How can funders approach grantee check-in meetings to foster productive relationships and glean important insights, all while proactively alleviating power imbalances? And how to consider grantee check-ins as an alternate approach to reporting? This funder-specific tool offers a checklist of trust-based considerations before, during, and after grantee check-in meetings.
Trust-Based Philanthropy: Legal Considerations
Oftentimes in philanthropy, people tend to think of legal considerations in the context of compliance and risk mitigation – i.e., preventing things from going wrong and protecting funders from liability or harm. As a result, foundations that are curious about trust-based philanthropy may have questions about its legal compliance and legitimacy. Is trust-based philanthropy consistent with a foundation’s legal requirements? Can it be done prudently and responsibly? This primer answers frequently asked legal questions about trust-based philanthropy, and offers guidance on how private independent foundations can work within legal parameters to reinforce trust and relationship-building with grantee partners.
Skeptic’s Corner: FAQ’s about trust-based philanthropy
This guide outlines the top ten most frequently asked questions about how foundations can adopt a trust-based approach, and a collection of answers based on contributions from many trust-based practitioners. Funders and other stakeholders can use this tool to answer their own questions or support conversations with colleagues who are curious (or even skeptical) about trust-based philanthropy.
7 Responsibilities of A Trust-Based Board
Trust-based philanthropy invites foundation board members to recognize their critically important role in upholding and modeling an organization’s culture and values. When board members embrace this as their main role in a trust-based context, it opens up tremendous potential for building and sustaining a culture of trust, alleviating power imbalances, and empowering staff to build trust-based relationships with grantee partners. This resource offers seven considerations for boards who want to advance trust-based philanthropic practice.
The 6 Grantmaking Practices of Trust-Based Philanthropy
Too often, foundations get in the way of nonprofits doing the work they know best. This can slow down progress, perpetuate inequities, and obstruct nonprofit growth and innovation. Trust-based philanthropy reimagines that dynamic, building a world in which funders authentically partner with grantees in a spirit of service. This guide offers insights and practical recommendations on shifting from traditional to trust-based grantmaking.
Trust-Based Philanthropy: Self-Reflection Tool
Trust-based philanthropy is a holistic approach that requires alignment in a grantmaking organization’s four interrelated areas: 1) practice, 2) leadership, 3) culture, and 4) values. This self-reflection tool is designed to help funders at various stages of the trust-based journey examine how trust shows up across an organization, and identify areas that may need more inquiry, refinement, or deepening.
Trust-Based Philanthropy in 4D
This guide is intended for grantmaking practitioners who are ready to live into their values to cultivate trust-based philanthropy holistically, across the four dimensions of this work: culture, structures, leadership, and grantmaking practices.
New Attitudes, Old Practices: The Provision of Multiyear General Operating Support
This report examines the state of practice in philanthropy regarding multiyear general operating support (GOS). Findings of this study reveal a sobering disconnect between attitudes of foundation leaders and the experience of nonprofits, as well as a similar disconnect between the attitudes of foundation Chief Executive Officers (CEOs) themselves and their foundations’ practices.
Making The Case: Foundation Leaders On The Importance Of Multiyear General Operating Support
This report features profiles of five foundations that provide more multiyear general operating support (GOS) than typical, have significantly increased the proportion of grantees receiving multiyear GOS over time, or both. In these five profiles, foundation leaders share, in their own words, why they provide multiyear GOS, how considerations of equity fit into their decision-making about which grantees receive this support, any advice they would share with their peer foundations, and more. CEP’s goal is for these profiles to provide examples for foundations that are thinking about starting to provide or increasing their provision of multiyear GOS.
Making it Happen: A Conversation Guide
This companion piece to “New Attitudes, Old Practices: The Provision of Multiyear General Operating Support” provides resources for foundation leaders and boards seeking to start providing, or provide more, multiyear general operating support (GOS) grants. It shares insights and suggestions from leaders whose foundations provide more multiyear GOS than typical, as well as questions to guide foundation discussions.
What charity does to your brain
Giving Brasil 2020
Terceira edição da pesquisa Brasil Giving Report sobre o comportamento do doador individual brasileiro realizada pela Charities Aid Foundation (CAF), que abrange o período de agosto/2018 a julho/2019. Entre os achados desta edição, a elevação da confiança dos brasileiros nas ONGs, a forte demanda quanto ao investimento social feito por empresas e a maior mobilização das pessoas em torno de causas políticas e sociais. O valor típico doado neste período foi R$ 200 reais.
A nova Pesquisa Doação Brasil
A Pesquisa Doação Brasil 2020 está no ar! Considerado o mais importante estudo sobre doações feitas por indivíduos no Brasil, a Pesquisa foi coordenada pelo Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) e realizada no início de 2021, refletindo as ações e o comportamento dos doadores ao longo de 2020. A última edição tinha sido conduzida em 2015 e era muito citada. Agora, dá para contar com novos e fresquinhos dados de um levantamento bem completo do perfil do doador brasileiro, que ajuda o terceiro setor a se planejar e a melhorar suas práticas. Quem contou tudo neste episódio do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” foi Paula Fabiani, diretora-presidente do IDIS.
O que aprendemos sobre cultura de doação em 40 episódios?
O clima de nostalgia invadiu o estúdio! A primeira temporada do podcast “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” chegou ao fim! Depois de quarenta semanas trazendo discussões de qualidade sobre cultura de doação, Artur Louback e Roberta Faria fazem uma retrospectiva dos episódios mais ouvidos e convidam as colunistas Duda Schneider e Rafa Carvalho para responder uma rodada relâmpago estendida.
Especial: Retrospectiva 2020
O ano de 2020 foi intenso para muitas pessoas, mas há muito o que se lembrar e comemorar no que diz respeito à cultura de doação. Para refrescar a memória daqueles que se interessam pelo tema, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com Patricia Lobaccaro, que trabalha com consultoria estratégica em filantropia, sobre doze fatos marcantes do ano, um para cada mês.
O que a pandemia nos ensinou sobre doar?
Quais lições podem ser levadas para o futuro da cultura de doação a partir de um ano em que todo mundo precisou de ajuda? Como manter o ritmo daqui para frente? A equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com Carola Matarazzo, do Movimento Bem Maior, e outros especialistas sobre o legado da pandemia e as oportunidades para continuar doando nos próximos anos.
Como doar uma herança?
A princípio, “herança” pode parecer um assunto que interessa apenas a milionários. Em algum momento, contudo, todas as pessoas pensam em qual legado querem deixar no mundo. A equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com especialistas, como a advogada Priscila Pasqualin, para entender melhor o tema da doação de heranças no Brasil, os seus principais entraves e possibilidades. Foram incentivadas também doações que não dependem de larga conta bancária, como a doação de órgãos, algo que todos podem se comprometer.
Como as empresas podem doar?
Há tempos dizem que as empresas podem e devem fazer mais: podem ser mais sustentáveis, mais justas e mais conectadas com as questões socioeconômicas ao seu redor. Trata-se da chamada “cidadania corporativa”, assunto da conversa do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” com alguns especialistas, incluindo Cássio Aoqui, fundador e CEO da consultoria ponteAponte, focada em investimento social.
O ABC da cultura de doação
O universo da cultura de doação engloba uma quantidade enorme de termos que são, muitas vezes, estrangeiros (em inglês). Mas será que todos entendem as mensagens transmitidas? Não haveria como amenizar as possíveis barreiras linguísticas?
Richard Sippli, coordenador de relações institucionais do Movimento Bem Maior, auxilia os hosts Roberta Faria e Artur Louback na tarefa de criar um glossário com os termos que todos os interessados em doação deveriam saber.
Encontros Grupo de Colaboração Grantmaking
Os Grupos de Colaboração são ciclos de intercâmbio de práticas e experiências pelos participantes em torno de temas nucleares para a ação cotidiana e efetividade no setor e fazem parte da programação fechada do 11º Congresso GIFE, sendo assim exclusivas para inscritos no Congresso.
O tema inaugural desta atividade foi Grantmaking. A prática de doação (grants), de forma estruturada para organizações ou iniciativas da sociedade civil, também conhecida como grantmaking, tem se difundido no Brasil nos últimos anos. Seus contornos e práticas, no entanto, carecem de reflexão e profundidade. O trabalho do grupo de colaboração buscou estimular uma reflexão sobre questões centrais que permeiam a prática de grantmaking a partir de uma perspectiva institucional e debater aspectos que articulam essa modalidade como agenda pública e também prática filantrópica.
Sistematização Grupo de Colaboração Grantmaking
O Grupo de Colaboração Grantmaking, ação integrante do 11º Congresso GIFE em parceria com a Rede Temática de Grantmaking, foi realizado de 5 à 26 de novembro de 2020 e reuniu diferentes atores do ecossistema, entre eles representantes de organizações da sociedade civil, investidores sociais, consultores e academia, além de contar com a participação dos especialistas André Degenszajn e Iara Rolnik, do Instituto Ibirapitanga. Uma atividade que estimulou reflexões sobre questões centrais que permeiam a prática de Grantmaking e debateu aspectos que articulam essa modalidade como agenda pública e prática filantrópica. Os encontros também permitiram mapear as principais inquietações sobre o tema, aprofundar desafios comuns, trocar boas práticas e refletir sobre possibilidades para avançar em diferentes frentes. Confira neste documento uma síntese com os principais pontos debatidos pelo grupo ao longo desta jornada colaborativa.
Modern Grantmaking, with Gemma Bull & Tom Steinberg
In this episode of Giving Thought, a podcast by CAF, Rhod sat down with Gemma Bull and Tom Steinberg, authors of new book “Modern Grantmaking: A Guide for Funders Who Believe Better is Possible”. In a wide-ranging conversation, they discussed:
- Humility & Funder Ego
- Diversity, Equity & Inclusion
- Privilege & Power
- Participation & Movement
- Funding practices
- Risk and Innovation
- Evidence and Impact
Philanthropy and COVID-19 in the first half of 2020
The impact of the COVID-19 pandemic on communities worldwide was swift, hard and devastating especially on the most vulnerable people. Philanthropy has played a vital role in providing critical support to various organizations leading relief and recovery efforts. Amid tragedies and hardship, how did the world’s largest grantmakers and donors respond?
The Impact of Covid-19 on the Global Philanthropic Sector
Covid-19 is catalyzing a transformational wave of change across the philanthropic sector around the globe. This report presents the following context and goals:
- Covid-19 has revealed new vulnerabilities and inequities worldwide, profoundly impacting foundations and their grantees.
- Dalberg initiated the “Covid-19 Philanthropic CEO Barometer Survey” and in-depth interviews to understand the impact of Covid-19 on the philanthropic sector, with a focus on foundations.
- Foundations and philanthropists are rushing to execute emergency plans, assemble resources, and reassess strategies, while managing disruptions to their operations.
- The research aims to inform immediate sector decisions and serve as a starting point for reflection on longer-term implications.
Listening During COVID-19: A Framework for Funders
Funders are feeling the need to confront the COVID-19 pandemic quickly and effectively. Listening, especially to nonprofit partners and the communities funders ultimately seek to serve, is essential to doing so. More than 750 funders and philanthropic leaders have committed to listening to communities least heard, lifting up their voices and experiences to inform public discourse and their own decision-making throughout their COVID-19 response. They recognize that listening helps ensure that their response to COVID-19 will be more effective, efficient, and equitable. This framework lays out high-impact funder listening priorities during COVID-19.
COVID-19: How Have Funders Changed Their Approach & What Will Stick?
In April 2020, Exponent Philanthropy and PEAK Grantmaking each fielded a survey to see how their funders were responding to the impact of COVID-19 on their communities, grantees, and internal operations and processes. Inspired by their members’ collaboration during these challenging times, PEAK and Exponent partnered to analyze the survey results in the context of additional reflections and guidance from their members. This report shares some findings.
The Voice of Charities Facing COVID-19 Worldwide (Vol. 4)
In its fourth COVID-19 survey, conducted from June 25 to July 10, Charities Aid Foundation (CAF) of America, in partnership with CyberGrants and The Association of Corporate Citizenship Professionals (ACCP), captured the voices of 73 corporations and corporate foundations that shared the impact of the pandemic on their philanthropic giving. This report provides insight into corporate philanthropic efforts since the pandemic began. The experiences of the past few months enable donors to consider how actions taken to support the resilience of communities in need have fared, and how this knowledge can help the global community navigate the best path forward.
Filantropia Colaborativa
O terceiro volume da série “Temas do Investimento Social” aborda o conceito de Filantropia Colaborativa, ou seja, formas de colaboração que têm como pré-requisito a participação de no mínimo dois atores da filantropia com envolvimento de recursos financeiros em pelo menos uma das seguintes esferas: colaboração na mobilização ou colaboração na coordenação, alocação e/ ou gestão de recursos financeiros privados para produção de bem público. A publicação busca, assim, apresentar um panorama sobre o desenvolvimento de novas arquiteturas que permitem e contribuem com o aprofundamento dos modos de ação coletiva e colaborativa no setor, além de debater os limites e desafios e apontar caminhos para um aprofundamento qualificado das formas de colaboração no campo da filantropia e do investimento social.
Foundations Respond to Crisis: A Moment of Transformation?
Amid the compounded crises of COVID-19 and the long-standing structural inequities the pandemic is exacerbating, the myriad calls for funders to make fundamental changes in how they approach their work have grown in number and intensity. This study is the first in a series of three reports from Center for Effective Philanthropy (CEP) examining the extent to which staffed foundations have improved their practices in response to calls for change to meet the unprecedented challenges of 2020.
Foundations Respond to Crisis: Toward Equity?
The disproportionate public health and economic impacts of the COVID-19 pandemic on certain communities, along with nationwide protests against police violence and racial injustice, have intensified the calls for foundations to focus on equity and reckon with anti-Black racism in a deeper way than they had before. This study is the second in a series of three reports from Center for Effective Philanthropy (CEP) examining the extent to which staffed foundations have improved their practices in response to calls for change to meet the unprecedented challenges of 2020.
Foundations Respond to Crisis: Toward Greater Flexibility and Responsiveness?
Nonprofits and funders alike have long called on foundations to be more flexible and responsive, to provide more unrestricted funding, to reduce what they ask of grantees, and to build more trusting relationships. Amid the COVID-19 crisis, these calls for change only intensified. This study is the final in a series of three reports from Center for Effective Philanthropy (CEP) examining the extent to which staffed foundations have improved their practices in response to calls for change to meet the unprecedented challenges of 2020.
Filantropia corporativa no Brasil: uma análise das doações empresariais em meio à pandemia da Covid-19
A pandemia da doença do coronavírus 2019 (coronavirus disease, Covid-19) resultou em uma onda filantrópica sem precedentes na história brasileira. Muitas empresas atuaram diretamente no alívio de dificuldades imediatas da população e realizaram doações para organizações da sociedade civil (OSC), municípios, estados e governo federal. Este trabalho busca compreender os padrões dessas doações e como essa experiência impactou no modo como as empresas realizam e encaram suas ações filantrópicas. Para isso, foi adotada uma estratégia de pesquisa em dois estágios. Primeiro, foi feita uma análise quantitativa das 150 maiores doações empresariais para enfrentamento da Covid-19 – de acordo com os dados do Monitor das Doações (ABCR, 2020) –, delineando tendências e padrões das grandes doações corporativas no Brasil. Em um segundo momento, foram entrevistados nove atores centrais no processo de tomada de decisão das grandes doações empresariais no país, visando não só validar os achados quantitativos, como especialmente almejando obter uma compreensão aprofundada do processo decisório interno das empresas doadoras e dos aprendizados de longo prazo, como o alinhamento da ação filantrópica às estratégias corporativas. Argumenta-se que as grandes doações empresariais realizadas durante a pandemia podem ser compreendidas de uma perspectiva estratégica, em que empresas de diferentes setores econômicos adotam comportamentos filantrópicos distintos, levando em consideração as condições do contexto competitivo em que se encontram. Por fim, esta pesquisa apresenta considerações sobre o que mudou na filantropia corporativa brasileira, de uma perspectiva dos agentes desse setor, enfatizando três grandes aprendizados oriundos dessa situação trágica de pandemia: tomadas de decisões rápidas e multissetoriais, alinhamento de eficiência econômica e benefícios sociais, e a construção e fortalecimento de redes de apoio e cooperação.
Filantropia da Próxima Geração: encontrando o caminho entre tradição e inovação
Esta publicação integra a coleção “Philanthropy Roadmap”, iniciativa da Rockfeller Philanthropy Advisors (RPA) que tem como objetivo fornecer orientação sobre as questões mais relevantes do setor filantrópico. No Brasil, a RPA cedeu gentilmente ao Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) o direito de traduzir e complementar o conteúdo. O objetivo específico do guia “Filantropia da Próxima Geração: encontrando o caminho entre tradição e inovação” é inspirar os novos filantropos a sonhar e considerar outras possibilidades, planejando doações que tragam alegria e satisfação.
O que a pandemia nos contou sobre doar
A partir de uma investigação fenomenológica, este artigo busca iluminar a natureza das alterações ocorridas na cultura de doação brasileira a partir da mobilização em decorrência dos impactos da Covid-19, assim como seus padrões ou permanências. Partimos do princípio de que a doação não é mero objeto, é uma atividade que se relaciona diretamente com dinâmicas sociais presentes em nossa realidade brasileira, e tem os arquétipos de poder inerentes à cultura brasileira como pano de fundo. A forma como ela se expressa (como é, não como deveria ser) nos fornece insumos sobre nós, sociedade, assim como a nossa forma de ser revela aspectos – por vezes despercebidos – da doação. Para chegar nas características do doar pandêmico, ouvimos diferentes grupos focais: um com doadores e organizações de fomento ao campo, e um com organizações que receberam e distribuíram bens e recursos, assim como pesquisas elaboradas no ano de 2020, dados sobre o volume doado e referências sobre o doar pandêmico em outros países. O texto busca retratar parte do movimento cultural de doação, de maneira que aquele que lê possa ver algo das qualidades únicas do fenômeno explorado (HOLDREDGE, 2005), refletindo e construindo suas próprias imagens, e que, assim, não se propõe a trazer necessariamente respostas, conclusões ou certezas. O ano de 2020 foi marcado por um doar-reflexo, mas sua experimentação, por muitos até então não-doadores, somada à uma reflexão mais profunda sobre como ele acontece e o que é gerado pela forma como é feito, tem potencial de gerar mudanças significativas para os anos que seguem.
Pesquisa Doação Brasil 2020
A Pesquisa Doação Brasil surgiu para suprir uma lacuna de dados sobre os hábitos e pensamentos da sociedade brasileira em relação à doação. O estudo apresenta o que os doadores e os não doadores brasileiros pensam e como se comportam. A Pesquisa Doação Brasil encontra-se em sua segunda edição. A primeira, publicada em 2016, refletia o retrato de 2015. Esta, lançada em 2021, traz os dados relativos a 2020.
CAF World Giving Index 2021: a global pandemic special report
The Charities Aid Foundation (CAF) has been producing its World Giving Index for more than a decade. The first CAF World Giving Index was published in the wake of the global financial crisis, and now this long running study has given the opportunity to look at how a new global crisis – the Covid-19 pandemic – has impacted giving around the world. This report provides insight into the scope and nature of giving around the world and looks at three aspects of giving behaviour.
Grantmaking: Avanços do campo no financiamento a terceiros
Compreender como os investidores sociais financiam outras organizações é fundamental para analisar as formas de atuação da filantropia no Brasil. De 2016 para 2018 houve crescimento no número de investidores sociais classificados pelo GIFE como “essencialmente financiadores” e dobrou o volume de recursos repassado para apoio institucional ou projetos/ programas de terceiros. Os investidores sociais privados repassam recursos principalmente para organizações da sociedade civil (OSC), apesar do grantmaking não se restringir a esse tipo de repasse de recursos e envolver diversos outros perfis de organizações. Na escolha de que OSC apoiar destacam-se critérios como confiabilidade, transparência e expertise em sua área de atuação, enquanto a mensuração do impacto dos projetos/ programas se apresenta como um ponto de dificuldade apontado pelos investidores sociais na relação com as OSC.
Granting During the Pandemic: Foundations Face Increasing Calls to Increase Their Expenditures to Assist Struggling Charities
March 20 was the day the team at MakeWay (then called Tides Canada) mobilized. The Vancouver-headquartered public foundation had been reaching out to its community partners, many of which are in remote and northern communities. “People were just terrified,” says executive director Joanna Kerr. She and her team had also been hearing from donors who wanted to help. On March 25, they launched two pooled rapid response funds targeted to remote and northern communities and community-led organizations. Meanwhile, the foundation response was picking up steam across the country. They didn’t know how it would turn out. One thing they did know, though, is that the disbursement of funds had to be community-driven. Partners have been using their shared platform to make granting decisions for both funds, which they are distributing on a rolling basis, based on greatest need. The other thing Kerr knew was that she wanted to find ways to use the crisis to advance social, and systems, change that might not have been possible in normal times.
A Covid-19 e o registro de doações corporativas para OSC no Brasil: um raio-X durante a pandemia em 2020
As notícias de recordes de doações no início da pandemia contrastam fortemente com indícios de enfraquecimento de boa parte das organizações da sociedade civil (OSC) no mesmo período. Nesse contexto, esta pesquisa tem por objetivo rastrear e analisar as doações para OSC – sobretudo corporativas – que ocorreram no Brasil de março a outubro de 2020. Por meio do levantamento de 427 doações registradas no Monitor de Doações Covid-19, da Associação Brasileira de Captadores de Recursos (ABCR), foram catalogadas 166 OSC beneficiadas por essas ações, bem como analisados os perfis de doadores e donatários e a transparência nesses processos. Dentre os resultados, evidenciam-se: a predominância de doações para a saúde, em detrimento de outras causas, e não envolvendo prioritariamente OSC; o baixo nível de prestação de contas dos doadores; e, para as OSC, uma possível relação entre nível de transparência, amplitude de atuação e concentração de recursos, a ser investigada em estudos futuros. Como reflexão final, pondera-se sobre a necessidade de a pandemia, em pleno curso atualmente, colocar pensadores e practitioners do campo de investimento social no rumo de encontrar novos caminhos de solidariedade e equilíbrio entre as instituições, governanças mais colaborativas e ensinamentos relevantes da sociedade civil brasileira para o resto do mundo.
Este artigo integra a série Estudos Emergência Covid, que publica reflexões e análises de pesquisadores brasileiros de diferentes áreas do saber com o objetivo de estimular, ampliar e disseminar a produção de conhecimento qualificado sobre os impactos da pandemia no campo da filantropia, do investimento social privado e das organizações da sociedade civil no Brasil.
Por um Brasil + Doador, Sempre
Como promover a cultura de doação no Brasil? Como engajar novos atores e articular este ecossistema para um esforço coletivo por esta causa? Essas são as perguntas que movem o Movimento por uma Cultura de Doação e que inspiraram a criação da Força Tarefa, berço deste Documento de Diretrizes. Após estudos e escutas, foi possível entender o panorama de doação no país e indicar caminhos fundamentais para uma cultura de doação ainda mais forte e qualificada.
Boas práticas na relação entre financiadores e donatários
Com o título “Boas práticas na relação entre financiadores e donatários”, este segundo número da série Notas Técnicas aborda alguns dos principais elementos que determinam a boa qualidade da relação entre financiadores (grantmakers) e donatários (grantees), visando qualificar as práticas de grantmaking e contribuir para o desenvolvimento de relações mais exitosas no campo do investimento social, da filantropia e das organizações da sociedade civil.
A série Notas Técnicas publica obras curtas e objetivas para estimular o debate de conceitos, oferecer orientações técnicas e detalhamentos sobre modos de fazer, buscando responder questões relevantes e práticas sobre o campo da filantropia e do investimento social.
Financiamento Baseado em Relações de Confiança: Análise sobre a Importância do Financiamento Operacional Geral e do Desenvolvimento de Competências Institucionais
Há uma percepção crescente entre os financiadores acerca da relevância do financiamento operacional geral (FOG) e do desenvolvimento de competências institucionais (DCI), como formas flexíveis de apoio que possibilitam às organizações da sociedade civil (OSCs) maior eficácia estratégica e responsividade diante de novas demandas. Este relatório, solicitado pela Fundação Citi e produzido pelo Synergos, explora como o FOG e o DCI podem auxiliar os financiadores a ampliar o impacto das organizações e, por sua vez, gerar resultados melhores nas comunidades que atendem. O relatório baseia-se na pesquisa “Capacity Building Across Borders – A Strategy for Funders and Partners” (Desenvolvimento de Competências Para Além das Fronteiras – Uma Estratégia para Financiadores e Parceiros), conduzida pelo Synergos com o apoio da Fundação Citi e publicada em 2018, que examinou as necessidades e oportunidades de capacitação que podem contribuir para o desenvolvimento global da sociedade civil.
A atuação em rede para o fortalecimento das estratégias de grantmaking: a experiência do Instituto Humanize
Com Georgia Pessoa, diretora executiva do Instituto Humanize, fala sobre os desafios, aprendizados e a importância de uma atuação por meio de parcerias e alianças para o êxito do grantmaking.
Investimento de impacto e grantmaking: visões conceituais distintas para o investimento social privado brasileiro
Apesar de ligeiras mudanças ocorridas ao longo dos últimos anos, o investimento social privado (ISP) brasileiro ainda apresenta baixo volume de grantmaking (repasse de recursos) às organizações da sociedade civil (OSC). Este artigo discute a possibilidade de tal cenário se dever a diferenças conceituais na visão do ISP e da sociedade civil para o desenvolvimento socioeconômico do país, cujas raízes podem remontar à história das origens do ISP e das OSC no plano nacional. O artigo apresenta também a emergência recente da prática de investimento de impacto no Brasil, sugerindo que, apesar de trazer grandes inovações técnicas para o âmbito do ISP, as ações ainda refletem divergências entre tais visões para o desenvolvimento social e, assim, fortalece a tendência histórica do ISP brasileiro de se afastar da prática do grantmaking direcionado às OSC.
Este artigo integra a publicação seriada Artigos GIFE , que publica reflexões e análises de pesquisadores brasileiros de diferentes áreas do saber com o objetivo de estimular, ampliar e disseminar a produção de conhecimento qualificado sobre o campo da filantropia, do investimento social privado e da sociedade civil no Brasil.
Editais Brasil
Editais Brasil é um relatório que analisa os 1.675 editais para o Brasil que foram divulgados pela Central de Editais ou geridos pela tecnologia da plataforma Prosas no ano de 2019. Com o intuito de compartilhar informação sistematizada e de qualidade sobre o financiamento de iniciativas de interesse público no país, foram analisadas as principais características dessas chamadas públicas e compiladas as informações em um material inédito sobre o perfil dos editais para as áreas social e criativa no Brasil.
Fundraising with Confidence
As Covid-19 continues to impact the world in unprecedented ways, the nonprofit sector has quickly adapted to virtual solutions to reach donors, reassure staff, and persevere through an economic downturn. The Chronicle’s latest article collection has an interview with a leader looking ahead at her fundraising plan for the year, ideas to connect with donors through video messages and telephone town halls, and a recent outlook for giving during these difficult times.
Sustentabilidade de organizações da sociedade civil: dispositivos de alavancagem
Organizações da sociedade civil sustentáveis são fundamentais para manter o tecido institucional onde se instala a construção da democracia, a manutenção da vida no planeta, a garantia do acesso justo a direitos e serviços, o desenvolvimento cultural plural e outras conquistas materiais e imateriais determinantes para nosso processo civilizatório.
Por sustentabilidade de organizações compreende-se a sua capacidade de manter, ao longo do tempo, a produção de impacto positivo. Esta hipótese depende de um conjunto de dimensões que buscam entre si um equilíbrio dinâmico e compreendem a governança, a imagem do futuro organizacional, a saúde e as estratégias financeiras, a conexão com as demandas sociais e a capacidade de manter e desenvolver equipes. Depreende-se, então, que a sustentabilidade tende a ser um estado momentâneo na vida da organização, sendo raros os casos em que se instala como absoluta. Por isso a expressão “comportamento da sustentabilidade” é empregada neste artigo, traduzindo as condições específicas que uma organização reúne em determinado momento e que lhe proporciona maior ou menor conforto na perspectiva de perenizar sua ação. A dimensão econômica ganha especial atenção na interpretação da sustentabilidade por ser uma categoria determinante, ou seja, na sua ausência a vida organizacional está profundamente comprometida. Ao mesmo tempo a dinâmica financeira oferece métricas tangíveis que permitem objetivar o horizonte de sobrevivência organizacional.
Pela sua relevância, a sustentabilidade é motivo de atenção em todas as relações estabelecidas entre organizações financiadoras (ORG FIN) e organizações da sociedade civil (OSC) e se torna pauta de interesse em praticamente todas as avaliações que irão observar impactos e resultados das parcerias estabelecidas entre estas partes, estando inclusive institucionalizada nas cinco dimensões avaliativas propostas pela OCDE (DAC)[1]. Em nossa experiência como avaliadores, entretanto, observamos que depositar o foco da sustentabilidade somente sobre a OSC é impreciso e, em última instância, injusto. Entende-se que este atributo é conquistado continuamente a partir das interações estabelecidas no ambiente em que a organização opera. A sustentabilidade está, desta forma, inserida em um sistema aberto por onde fluem diferentes atores e tipos de energia, sendo necessária uma abordagem complexa para compreender sua dinâmica. Por complexa, ela exige a observação de relações, aspecto que a literatura aponta como central nas análises de sistemas desta natureza.
Este texto nasce da perspectiva de que, no campo da avaliação, a análise de sustentabilidade pode ser ajustada de uma lente focada em conhecer “em que medida as OSC estão sustentáveis” para um olhar sobre “em que medida a relação estabelecida com a organização financiadora criou condições para fortalecer a trajetória de sustentabilidade da organização”. A relação é direta e se forem observadas que tais condições estão criadas ou fortalecidas, pode-se assumir, via proxy, que a organização alcança comportamento mais sustentável.
Para esta análise o artigo apresenta uma proposta de dispositivos que podem alavancar a sustentabilidade caso estejam presentes na relação ORG FIN – OSC. Apesar de nascer no campo da avaliação, o que é aqui defendido é de interesse de outros atores do campo de filantropia, investimento social privado e venture philanthropy, para os quais pode inspirar e orientar formas de construir relações.
Por fim, exige ser mencionado que a consolidação do enquadramento conceitual sugerido neste artigo se deu no curso da avaliação externa da C&A Foundation (C&A Foundation Overall Effective Evaluation, 2019), liderada pela empresa canadense Universalia[2] e na qual a Move teve o privilégio de compor a equipe de trabalho.
Os dispositivos da sustentabilidade organizacional na relação entre ORG FIN e OSCs
A análise sobre “em que medida a relação ORG FIN – OSC contribuiu para alavancar a sustentabilidade das organizações parceiras” deve considerar 6 dispositivos básicos, quais são: (1) suporte institucional; (2) co-financiamento e investimentos alavancados; (3) apoio não financeiro; (4) estratégias de saída; (5) monitoramento e avaliação e (6) duração da parceria.
A natureza destes dispositivos é distinta, destacando-se sua linhagem financeira na qual um desembolso de recursos é feita diretamente da ORF FIN para a OSC (suporte institucional); a natureza política (co-financiamento e investimentos alavancados) na qual a relação da ORG FIN é um ativo para viabilizar novos recursos para a OSC; a origem estratégica, na qual a maior parte está classificada (apoio não financeiro, estratégias de saída e monitoramento e avaliação) e por fim os elementos de natureza temporal, relacionado à duração da parceria, considerado mais desafiador.
A apresentação de cada um dos dispositivos é feita com base em uma estrutura que abrange sua definição, seu relacionamento com a sustentabilidade e uma proposta sobre formas de ser operacionalizado na relação, o que serve para orientar práticas avaliativas e de investimentos.
Dispositivo 1. SUPORTE OU APOIO INSTITUCIONAL
Definição: Suporte institucional (Core support) refere-se ao recurso voltado à manutenção e/ou fortalecimento da organização não destinados estritamente à operação de atividades específicas da iniciativa ou programa finalístico. Este investimento, no qual o overhead ou custos operacionais estão inseridos, são reconhecidos como recursos livres para os quais a organização tem o arbítrio de investir onde considerar mais significativo. Referências de literatura indicam que ao apoio institucional valores destinados a (a) gestão e custos gerais, a viabilizar a vida institucional da OSC e são compartilhados pelo conjunto de programas; (b) custos de captação destinados ao planejamento, solicitação e transações envolvidas no processo de mobilização de recursos[3]. Existe certa tendência, entre fundações, a definir faixas fixas de valores de investimento em overhead, entretanto um alerta lançado em artigo publicado pela Stanford Social Innovation Review (2016) [4] aponta que o tipo de organização e sua atividade tem clara relação com o valor dos custos administrativos, sendo não adequado assumir uma padronização aplicável a todos. Estudos semelhantes que exploram a realidade brasileira não estão disponíveis e este tema oferece um campo de necessária pesquisa.
Relação com sustentabilidade: Diz respeito a garantir que a estrutura organizacional (nível estratégico, tático e operacional), na qual estão alicerçados programas e projetos, será preservada sem a geração de passivos e, além, terá capacidade de se fortalecer via novos investimentos. Déficit no suporte institucional compromete a saúde financeira da organização, sua capacidade de sustentar sua equipe e operações e a viabilidade de manter sua entrega de resultados no médio e longo prazo.
Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC:
- ORG FIN realiza o investimento em suporte institucional.
- ORG FIN tem política clara e conhecida de apoio institucional[5].
- Valor de suporte institucional recebido em relação ao valor de despesas organizacionais da OSC[6].
Dispositivo 2. CO-FINANCIAMENTOS E INVESTIMENTOS ALAVANCADOS
Definição: Co-financiamento é o engajamento, a partir de um financiador primário, de outros investidores para apoiar a iniciativa com recursos financeiros antes do seu início formal. Já investimentos alavancados são aqueles apoios recebidos pela iniciativa após seu início e ao longo do curso de sua implementação.
Relação com sustentabilidade: Garantir recursos para complementar o financiamento total da iniciativa ou ampliar a diversificação dos recursos para sua viabilidade. Co-financiamento e investimentos alavancados sintetizam a reconhecida necessidade de ter um conjunto amplo de parceiros financiadores ao redor de uma mesma iniciativa. Relacionam-se também com a possibilidade de alcançar a máxima potência de um programa ou projeto com a viabilização de todos os recursos necessários.
Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC:
- ORG FIN realiza mobilização intencional e estratégica para viabilizar co-financiamento.
- ORG FIN realiza mobilização intencional e estratégica para viabilizar alavancagem.
- ORG FIN tem política ou abordagem clara para a viabilizacão de co-financiamento e alavancagem.
- % de valores de co-financiamento e alavancagem alcançados pela iniciativa.
Dispositivo 3. APOIO NÃO FINANCEIRO
Definição: Apoio não financeiro é definido como serviços oferecidos a organizações que recebem o financiamento (OSC) para fortalecer seu impacto social, resiliência organizacional ou sustentabilidade financeira[7]. Tal apoio ocorre na forma de consultoria estratégica, suporte na gestão financeira, estratégias de mobilização de recursos, acesso a redes, apoio à governança, mentoria de lideranças, orientação jurídica, bem como apoio a desafios de comunicação e tecnologia (anexo 1).
Relação com sustentabilidade: O apoio não financeiro cria melhores condições para o alcance dos resultados e propósito organizacional ao agregar ferramentas, abordagens estratégicas ou perspectivas sobre temas específicos que antes não estavam disponíveis no campo institucional.
Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC[8]:
- Oferta de apoio não financeiro estruturado.
- Facilidade de acesso ao apoio não financeiro.
- Definição do apoio financeiro com base em necessidades organizacionais reconhecidas pelas OSCs como relevantes.
- Valor do investimento em apoio não financeiro[9].
Dispositivo 4. ESTRATÉGIAS DE SAÍDA
Definição: Diz respeito à existência de um plano elaborado entre ORG FIN e OSC que desenha alternativas de continuidade da iniciativa após o término do financiamento com o intuito de evitar impactos negativos, advindos do fim dos recursos financeiros, nos resultados produzidos ou na atividade organizacional. Idealmente estas estratégias devem ser consideradas desde o início da relação de parceria e não apenas ao seu final.
Relação com sustentabilidade: As estratégias de saída preparam a organização para lidar da melhor forma possível com a ausência futura do financiamento e do apoio provido por uma ORG FIN.
Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC:
- Existência de um plano de saída formalmente estruturado e desenhado por ambas as partes.
- Plano construído pelas duas partes e não imposto pela ORG FIN.
- Disponibilidade de recursos para a viabilização do plano.
Dispositivo 5. MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
Definição: Diz respeito à realização de processos disciplinados de acompanhamento da iniciativa e observação de aspectos a serem fortalecidos, substituídos ou criados. Pode englobar tanto processos estruturados de monitoramento e avaliação quanto estruturas informais, desde que criem condições para a reflexão e aprendizagem de todas as partes envolvidas.
Relação com sustentabilidade: A avaliação e o monitoramento são dispositivos para a aprendizagem organizacional que permitem a adequação da rota de resultados e o desenho de estratégias mais adequadas para a efetividade, eficiência e eficácia organizacional. Devem, entretanto, contar com a participação de todas as partes envolvidas no processo de reflexão e aprendizagem a partir das evidências recolhidas, de forma a terem repertório para decisões.
Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC[10]:
- Existência de sistemas e /ou processos MEL (Monitoring, Evaluation and Learning).
- MEL acordado entre as duas partes.
- Resultados do MEL compartilhados e utilizados entre as duas partes.
Dispositivo 6. DURAÇÃO DA PARCERIA
Definição: A sustentabilidade relaciona-se com fazer-se perene no tempo e este dispositivo foca exatamente na relação temporal entre ORG FIN e OSC em torno de uma iniciativa. Busca conhecer se a duração da parceria foi adequada para alcançar determinados resultados e criar condições para sua permanência, bem como da organização. Entretanto se reconhece que não existe uma fórmula única a definir quanto tempo deve durar cada parceria para alcançar resultados perenes, sendo aspecto a ser observado caso a caso. Se observa que esta é o mais desafiado dispositivo entre os 6 sugeridos.
Relação com a sustentabilidade: Relaciona-se com a observação do tempo de financiamento como adequado para criar as condições para que resultados se instalem, estabilizem e sejam sustentáveis.
Operacionalização do conceito na avaliação da sustentabilidade:
- Tempo de duração das parcerias.
- Existência de ciclos de renovação da parceria.
- Percepção da adequação da duração da parceria para consolidar resultados sustentáveis.
CONCLUSÃO
Existe uma clara oportunidade de seguirmos um novo caminho na instalação e avaliação da sustentabilidade de organizações da sociedade civil, assumindo o prisma da relação entre ORG FIN e OSC na construção deste processo. O caminho a ser trilhado convida a validar e qualificar cada um dos dispositivos sugeridos, os quais – em si – são merecedoras de análises e textos específicos. Na perspectiva da Move Social, passamos a incorporar a análise destes dispositivos nas avaliações de programas que conduzimos e pretendemos reunir um repertório que permita fazer comparações e aprendizagens entre pares. Ao mesmo tempo, esperamos que a abordagem aqui proposta possa estimular investidores a refletir sobre sua postura nas relações de parceria e as consequências dela para a sustentabilidade de OSC.
Colaboradores do artigo
Este artigo foi elaborado com a colaboração de muitas pessoas, seja no debate das ideias propostas ou na revisão do conteúdo apresentado. São coautores à sua maneira e merecem aqui o reconhecimento.
Time Move Social:
Antonio Ribeiro, Arthur Da Hora, Beatriz Camelo, Bruno Novelli, Elis Alquezar, Gabriela Brettas, Igor Braz, Juliana Moraes, Max Gasparini, Rodrigo Petrucelli, Patrícia Carla, Tania Crespo, Thais Fantazia, Walquiria Tiburcio.
Colabores externos:
Carlos Pignatari, Fábio Deboni, Iara Rolnik
E os envolvidos na C&A Foundation Overall Effective Evaluation (2019) que em muito revisaram e criticaram as reflexões sobre sustentabilidade presentes em relatórios parciais apresentados pela Move para a referida avaliação: Eric Abitbol (Universalia), João Martinho e Lee Risby (Laudes Foundation).
ANEXO 1
Mapa das Categorias de Suporte Não Financeiro realizado pelo investidor
Fonte: A practical guide to adding value through non-financial support. European Venture Philanthropy Association, 2015
NOTAS
[1] https://www.oecd.org/dac/evaluation/daccriteriaforevaluatingdevelopmentassistance.htm
[2] https://www.universalia.com/en
[3] National Council of Non-profits (Mis)understanding Overhead. In: shorturl.at/kovP9
[4] Eckhart-Queenan, J., Etzel, M, Prasad,S. Pays-what-it-takes Philanthropy. Stanford Social Innovation Review, Summer, 2016. https://ssir.org/up_for_debate/article/pay_what_it_takes_philanthropy#
[5] A política de apoio institucional deve versar sobre: condições e usos, faixas de valores, considerações sobre a relação entre tipo de OSC e faixa de valores.
[6] Uma alternativa em avaliações é capturar a percepção da OSC sobre a adequação da faixa de valor recebido para as necessidades de despesas organizacionais.
[7] European Venture Philanthropy Association, A practical guide to adding value through non-financial support, 2015. Disponível em https://evpa.eu.com/knowledge-centre/publications/adding-value-through-non-financial-support-a-practical-guide
[8] Nota para avaliadores: avaliações podem buscar conhecer a percepção de agregação de valor do apoio não financeiro para o fortalecimento da organização.
[9] Se reconhece que o valor investido nem sempre é de fácil mensuração e deve ser observado quando possível.
[10] A percepção da agregação de valor do MEL para a iniciativa pode ser foco da processos avaliativos.
Case Global Giving: Projeto piloto de grantmaking participativo para recuperação dos terremotos do México
A Global Giving, criada em 2002, é uma organização pioneira no movimento de financiamento coletivo. A plataforma sem fins lucrativos foi uma das primeiras a oferecer um serviço online de crowdfunding. Acumula mais de 1 milhão de doadores e 26 mil projetos apoiados em 170 países. A busca por escala e impacto se dá através do apoio a lideranças e organizações locais.
Em 2017, após os graves terremotos que ocorreram no México, a organização criou o Fundo de Ajuda ao Terremoto do México que arrecadou mais de US$ 4 milhões de 21 mil doadores. Inicialmente, o fundo foi destinado a respostas mais imediatas e, com o tempo, passou a financiar recuperação de longo prazo.
Em abril de 2019, organizou-se uma reunião presencial com os parceiros – organizações apoiadas que continuavam a atuar nas comunidades afetadas – com o objetivo de compartilhar informações e promover esforços colaborativos. Pautados pela crença de que as organizações locais são as melhores posicionadas para atuar também no longo prazo e conscientes da importância de distribuição de poder nas decisões referentes a alocação de fundos, a reunião teve também o objetivo de explorar uma ação piloto de grantmaking participativo.
Clique aqui para saber mais sobre os detalhes dessa experiência piloto sistematizada pela própria organização (o texto está em inglês).
Impact Investing: an introduction
This guide is part of the Philanthropy Roadmap series and is expressly written for donors who may wish to complement traditional grantmaking approaches as they invest their assets to promote change. Think of it as an introduction to the world of impact investing
When, Who, and How to Ask for Feedback from Your Partners
Grantmaking is a partnership, and you can’t know how effective a partnership is if you aren’t taking active steps to understand your partner’s experiences and needs. To optimize your grantmaking practices, it’s essential that you solicit direct, confidential feedback from your grantees, and then act on it as transparently as possible.
Not only does this process improve your methods, it builds respect and equity, and therefore stronger relationships. That’s what Narrow the Power Gap, one of the Principles for Peak Grantmaking, is all about.
Diversity, Inclusion and Equity Tools and Resources for Grantmakers
At the Ford Foundation, we believe a commitment to diversity, equity, and inclusion (DEI) is critical to the success of any social justice organization. We have created a toolkit to help funders, organizations and the philanthropic community at large identify and instill best practices for DEI-related issues.
The case studies and guides draw from four real-life scenarios to help grantmakers and grantees become more adept in establishing processes and policies in their own work.
The Funding Landscape: Nonprofit Perspectives on Current Issues in Philanthropy
| The nonprofit perspective is an essential one for philanthropic funders to consider when it comes to any number of issues. After all, nonprofit staff and volunteers are the ones doing the critical work on the front lines, providing support and creating the change that philanthropy cares deeply about. Too often, unfortunately, the nonprofit perspective goes unheard.
In November 2019, CEP surveyed the <em>Grantee Voice</em> panel of nonprofit CEOs with questions about a number of current issues that have been hotly debated in philanthropy, including the pros and cons of donor-advised funds (DAFs), the use of gift acceptance policies, the impact of recent changes to the tax code, anticipated changes in nonprofit revenue, and concerns about a recession. The results are shown in this report. |
What Makes an Effective Advocacy Organization: A Framework for Determining Advocacy Capacity
| In an effort to develop frameworks and methodologies to be able to meaningfully evaluate policy change efforts, TCC Group conducted an evaluation of a cohort of advocacy organizations who were receiving general support from The California Endowment. This resulting paper draws on a variety of sources, looking at the context for policy and advocacy work and the distinctive characteristics of such work, outlining a model for evaluating organizational capacity and describing how this is adapted for advocacy organizations. Te paper also serves to benefit foundations who want to expand and improve their grantmaking to advocacy organizations but feel limited by their ability to understand how to assess potential grantees or their capacity to carry out the proposed activities; as well as provide insights to evaluators themselves. |
The Philanthropy Framework
| Rockefeller Philanthropy Advisors has released The Philanthropy Framework, a tool for analysis and planning to guide emerging and established philanthropies to better align resources for maximum impact. Created with input from leaders from more than 50 foundations worldwide, the tool seeks to address fundamental changes in philanthropy and the world such as generational shifts in attitudes, massive wealth creation, diversity of capital, new models for impact, and new operating environments among others. |
Towards A More Responsive Philanthropy: Grantmaking For Racial Equity And LGBTQ Justice
| In 2007, Funders for LGBTQ Issues (Funders) launched its LGBTQ Racial Equity Campaign, a multi-year initiative to increase grantmaking to and strengthen lesbian, gay, bisexual, transgender, and queer (LGBTQ) people of color (POC) organizations and communities. This effort was a natural step after updating our mission the previous year to include advancing racial, economic, and gender justice as integral to achieving LGBTQ equality and rights. The intent was to forge a conversation among funders about the critical intersection of racial equity and LGBTQ justice and how institutional structures and grantmaking practices impact the resources available to diverse communities.
This report marks another step in the effort to advance work at the intersection of racial equity and LGBTQ justice by offering the stories of five foundations that have made an intentional commitment to do this work with their grantees. It presents their innovative efforts hoping that they’ll encourage others who are engaging in or considering similar efforts. |
Understanding & Sharing What Works: The State of Foundation Practice
| The Center for Effective Philanthropy (CEP) surveyed private and community foundation leaders regarding what they know about what is and isn’t working in their foundations’ efforts to achieve their goals. Drawing from 119 survey responses and in-depth interviews with 41 foundation CEOs, the report finds that while the majority of foundation CEOs believe they understand well what is working in their programmatic efforts, more than 40 percent believe their foundation is not investing enough time and money in developing that understanding.
The report is accompanied by a series of in-depth profiles, authored by Lowell Weiss of Cascade Philanthropy Advisors, to further examine what foundations are doing to understand and share their work. The profiled funders include Rockefeller Brothers Fund, Weingart Foundation, Communities Foundation of Texas, and Impetus-PEF. The data in this report, along with the insights in the profiles, can help foundation leaders determine the best methods for learning from their work and deciding what to be open about. |
What You Need to Know: Comparing Grantmaking Strategies
| There are many different strategies when it comes to grantmaking, and it’s difficult to know which one will be the most effective. It helps to think of grantmaking strategies along a continuum and to choose different approaches at different times, depending on the results you want to achieve. This report will present some of the most common grantmaking strategies—what they are, how they are used, and what questions organizations want answered. |
Who Decides: How Participatory Grantmaking Benefits Donors, Communities, and Movements
| The Lafayette Practice (TLP) conducted research and interviews to analyze and compare the practices of eight premiere international Participatory Grantmaking Funds (PGF). TLP examined existing qualitative and quantitative data regarding the funds and their grantees, including functions, roles, and budgets. Participatory Grantmaking emerges from a practice of grassroots activism, with assumed belief that decision-making participation of people impacted by the fund’s programs will guarantee that grants are allocated to those most deserving. |
Effective giving: using data to inform philanthropy
| This brief is the first in a series of learning materials on data and evidence-based grantmaking created for Canadian funders, by Philanthropic Foundations Canada and Powered by Data. |
Grantmakers and Governments: The Possibilities of Partnership
| This Philanthropic Foundations Canada (PFC) publication explores the potential opportunities for partnering with government. It looks at how foundations have moved policy agendas forward in the last few years and includes compelling case studies demonstrating the different ways in which philanthropic funders and networks can participate in public-private partnerships. |
Working Well With Grantees: A Guide for Foundation Program Staff
| CEP’s research shows that program officers can be the distinguishing factor between a foundation that makes a difference—and one that simply makes grants. This report offers program staff critical guidelines for building better relationships with grantees and its findings are based on data from tens of thousands of surveys of nonprofits conducted by CEP during the past decade. For the first time, the research share some new data and analysis about what foundations might want to consider when declining funding to nonprofits, based on our surveys of declined applicants. |
The Diversity, Equity and Inclusion Toolkit for Consultants to Grantmakers
| This toolkit consists of key resources recommended by leading experts whose work focuses on diversity, equity and inclusion (DEI) and its significant impact in the philanthropic sector. It has two parts: the first is a concise collection of DEI resources, highlighting areas where many grantmakers often use consultant support; and the second part highlights perspectives from the field, sharing how consultants have effectively partnered with philanthropy clients to advance diversity, equity, and inclusion. These case studies capture the heart of DEI, giving insights and advice in navigating the challenges of this crucial work. |
Crucial Donors: How Major Individual Givers Can Best Support Nonprofits
| Based on survey responses from 198 nonprofit CEOs on CEP’s <em>Grantee Voice </em>panel, this report provides insight into what support nonprofits already receive from major donors, what major donors can do to support nonprofits better, and how nonprofits’ relationships with major donors differ from their relationships with staffed foundations. This resource also includes questions to guide major donors in building relationships, addressing the understanding gap, and deciding what kind(s) of support to provide to nonprofits. |
Governance and Grantmaking: Approaches to achieve greater diversity, equity and inclusion
| As a first step to assisting foundations with their Diversity, Equity and Inclusion (DEI) journey, Philanthropic Foundations Canada (PFC) has created this toolkit to provide them with guidance and access to a broad range of tools and resources to support and deepen their commitment to social good through DEI. |
Engaging Boards and Trustees in Strategic Learning
| Effecting social change in a rapidly changing political environment and an increasingly interconnected world requires foundations to adopt a learning orientation. Without continuous learning, grantmakers—and thus boards and trustees—are unaware about what is working where, with whom, and why, as well as what changes or refinements are needed in order to achieve the grantmakers’ desired results.
Researched and written in collaboration with GEO, this toolkit provides a fresh set of resources for grantmaker CEOs, evaluation staff, and senior leaders to use to engage their boards and trustees in conversations about the importance of strategic learning in their decision-making and deliberation processes. |
Emerging Information and Reporting Issues for Grantmaking Foundations
| Information and reporting issues are most present than ever in an accountability context and grantmaking foundations in Canada are part of the development of better practices for the sector. The aim of this paper is to examine emerging information and reporting issues of grant-making foundations. To structure the analysis, a framework based on theory of stakeholders and information flows was developed and some general trends and issues regarding information are discussed before examining a number of forms of reporting, such as tax and regulatory, financial, social, and grantmaking. |
Collaboration between Canadian grantmaking foundations: the expression of an increasingly ambitious and strategic philanthropic sector?
| This article critically discusses the practice of foundation collaboration in Canada and describes the context, vehicles, and forms that it takes. It is based on data from interviews with 23 key informants and a literature review of over 100 publications from grey and scholarly literature. Over the last decade, Canadian grantmaking foundations appear to be working together more often, motivated by goals of information sharing, coordination, impact, and risk mitigation. In Canada, as elsewhere, this growing practice is closely related to the trend toward strategic philanthropy, in which foundations position themselves as agents of change. The article raises cautions and criticisms about foundation collaboration, related to considerations of strategic and cultural fit as well as to existing challenges concerning philanthropy’s power and legitimacy in society. |
Finding Your Focus in Philanthropy
Many people come to philanthropy with their focus fully formed. They know what issues they want to take on, what they hope to achieve, and where they want their giving directed. For others, the process of choosing how to allocate their resources can be daunting – especially given the enormous range of opportunities.
This guide, part of the Philanthropy Roadmap series, will help donors narrow their focus to maximize their impact.
Giving in Challenging Times
| In 2008, in the wake of the global financial crisis, Rockefeller Philanthropy Advisors (RPA) published the first version of the “Giving in Challenging Times” guide. That guide sought to help philanthropists chart a course forward in those uncertain circumstances, and this new one was made to provide them with updated and more detailed insights on giving thoughtfully in these challenging times. |
Making Change Happen: Creating an Outcome-Based Strategy
| Planning for a philanthropic journey starts with identifying the destination. In other words, donors create their giving strategy by clearly stating the outcomes they want to see, then identify the specific actions that they believe will produce those outcomes. This guide is intended to help them to do exactly that. |
Big Philanthropy Faces a Reckoning, Too
It’s time to challenge philanthropists and their foundations to open up their grant-making decisions to those who’ve been marginalized.
For a few weeks this winter, in the time before social distancing, it seemed as if Michael Bloomberg’s vast spending might buy him the Democratic presidential nomination. In the end, the marketing couldn’t overcome the product flaws, but what Bloomberg also collided with was a deep distrust of the billionaire class that has been steadily building in our politics. From Occupy Wall Street’s spotlight on inequality to the growing recognition that the once-golden tech and social media companies led by whiz kids like Mark Zuckerberg are just today’s version of extractive industries—mining our personal data for their own enrichment instead of oil and gas—big money has been on the defensive.
Fit for the future: Can we emerge stronger from the COVID-19 crisis?
Civil society was not ready for COVID-19. In this, the first of a series of articles aiming to assess changes needed to ensure a stronger supporting environment for civil society, Benjamin Bellegy (WINGS), Chris Worman (TechSoup) and Lysa John (CIVICUS) discuss the investments needed in civil society and its philanthropic and technical infrastructure, and the actions we must take to emerge wiser and stronger from the current crisis and to be prepared for crises to come.
‘ Even where an official proclamation of emergency has been made, fundamental rights such as the right to life and freedom from torture and degrading treatment must still be upheld.’
Lysa John
It seems ironic that only a few months ago, we were celebrating 2019 as the ‘Year of People Power’ and a mass global uprising against autocratic regimes across the world seemed achievable. At a stroke, we have experienced the abrupt removal of fundamental freedoms that human rights defenders have fought to protect. And yet, civil society across the world has found new ways to respond to the outbreak. Organisations around the world have provided food, health care and other essential services to those in need. They have shared information, undertaken analyses and coordinated the actions needed to reinforce accountability and pursue responsive policy outcomes, all at a scale that we haven’t seen in years.
However, the pandemic is forcing us to tackle some glaring distortions in the way we operate as a sector. One such distortion that is painfully visible as a result of the pandemic is the extreme fragility of our support systems. The CIVICUS Monitor points to several alarming trends underlying the measures taken to contain the pandemic including unjustified restrictions on access to information; detention of activists for disseminating critical information; crackdowns on human rights defenders and media outlets; violations of the right to privacy and sweeping emergency powers.
Smarter Grantmaking Practices During—and Beyond—COVID-19
As a community of grantmakers advocating for philanthropy to put nonprofits and communities at the center of our work, we at GEO think the most important questions grantmakers should be asking center around how you can change your practices to be of greater service to your grantees and others serving communities during this time of crisis and beyond. We are heartened to see grantmakers signing pledges to embrace smarter, trust-based grantmaking practices, calling for increased funding and operating in ways that previously felt impossible for some. However, these practices are not only needed during times of crisis. We can make permanent changes that shift more power to people working on the ground to strengthen communities.
When the pandemic passes and the economic crisis eases—acknowledging that this recovery may take years—we should not expect to return to “business as usual.” The status quo was not working. Persistent systemic disparities will exist throughout this recovery in a way that will complicate and prevent a full, speedy recovery for marginalized communities. Some of our colleagues have already named ways funders can use a racial justice lens to address racism against Asian American communities and the disparate impacts of the pandemic we’re already seeing in Black, Native and Latinx communities. When grantmakers operate in traditional, transactional ways, we perpetuate inequitable systems and work against the goals we share with nonprofit and community partners. We need to embrace a new way of operating for the long haul.
GEO provides resources, peer communities and programs to support grantmakers in shifting cultures to embed better practices throughout our work. If you’re seeking inspiration to help you create change, here are some examples of smarter grantmaking during the COVID-19 and economic crisis, along with resources to help you get started.
Strengthening Relationships with Nonprofits and Community Leaders
When we center the perspectives of nonprofits and the communities we serve, we support better solutions. Building trusting relationships is critical to our success as grantmakers. During the COVID-19 pandemic, we are seeing that grantmakers with existing trust-based relationships are better able to pivot funding and support to respond quickly to the needs of their community. “Practicing in a trust-based way before the pandemic allowed the communities we work with to pivot more quickly. They had secure multi-year general operating support to respond in the way they needed. Once the pandemic hit, our grantees shifted to addressing needs created by COVID-19 and we trusted them to decide what was needed,” shared Philip Li, president and CEO of the Robert Sterling Clark Foundation, GEO board member and Trust-Based Philanthropy Project steering committee member. Read more about building stronger relationships with nonprofits and community leaders:
- Widespread Empathy: 5 Steps to Achieving Greater Impact in Philanthropy
- How Do We Build and Maintain Authentic Relationships?
- Trust-Based Philanthropy is Trending: What Will it Take to Sustain it?
Flexible, Reliable Funding
Flexible, reliable funding, such as general operating support, multiyear grants and funds that cover indirect costs, gives nonprofits the resources to strengthen their organizations, respond to changes in our communities and make real progress. We are seeing many grantmakers immediately lift restrictions on current grants, but the need for general operating support is not limited to this current crisis. Carmen Rojas of Marguerite Casey Foundation urges grantmakers to universalize unrestricted funding and go beyond payout requirements. When this funding is provided consistently, nonprofits have the space to worry less about their own survival and focus more on achieving their missions. This can be even more critical for nonprofits led by and serving communities of color, which are less likely to have financial reserves and access to major funding streams. Read more about providing flexible, reliable funding:
- General Operating Support: A Guide for Trustees
- On the Money
- How Can We Be More Supportive of Nonprofit Financial Sustainability?
Capacity Building
Grantmakers who put the work in to provide effective capacity-building support help ensure that nonprofits have what they need to deliver on their missions over the long term. During the COVID-19 crisis, these needs will inevitably shift and by holding the principles of making capacity building contextual, continuous and collective, funders can shift our efforts so they remain grounded in the needs of nonprofit and community partners, who are at the frontline of this crisis. Recognizing the needs of their partners would be shifting, the Hazen Foundation communicated directly with nonprofit leaders to better provide contextual support. Knowing that many would potentially be adjusting to remote work, they included an offer to provide each nonprofit with Zoom licenses. Read more about providing capacity building support:
- What is Nonprofit Capacity and Why Does it Matter?
- What Are Three Principles for Supporting Nonprofit Capacity?
Learning and Evaluation
To make lasting progress toward the goals we share with our nonprofit and community partners, we need to learn from our work. Learning and evaluation efforts, when done equitably, can help us know what is happening in the communities where we want to have an impact. Members of GEO’s Strategic Learning Network are reflecting on how they can support learning during the crisis response efforts within their organizations. Wanting to reduce reporting burden for grantees during this time, the Virginia G. Piper Charitable Trust created a template for program staff to use during touch points with grantees to support gathering consistent data without asking the nonprofit to spend critical time gathering reporting data. Read more about learning and evaluation:
- Learning in Philanthropy: A Guidebook
- Equitable Evaluation Framework
- Engaging Boards and Trustees in Strategic Learning
Collaboration
No organization alone has the resources to address the complex issues facing our communities, including the latest challenges we face with COVID-19. Working together gives us an opportunity to create long lasting change. To leverage collective resources, a coalition of philanthropy, government and business partners in Seattle established the COVID-19 Response Fund, house at the Seattle Foundation, where they have issued over $17 million in rapid response grants. When we leverage joint resources and collaborate with other funders and nonprofit partners, we deepen the impact of our work. Funders can also support field-strengthening organizations: capacity builders, network-weavers, intermediaries with greater reach into marginalized communities and institutions that advocate for stronger social-safety nets to protect the most vulnerable. Read more about acting in collaborative ways:
- What are the Different Ways to Collaborate?
- What Mindset is Needed to Support Collaboration?
- How Can Grantmakers Support Movements?
Grantmakers can weave equity through each of these areas to keep it at the forefront as we respond to COVID-19. Explore these racial equity and social justice resources related to pandemic response to ensure you are attending to the structural forces that drive disparities.
Over the coming weeks, we will continue to bring you examples from the GEO community of what smarter grantmaking looks like in practice during this time and as a new normal. If you are looking for support in embedding these practices into your work or looking to connect with peers, please reach out to Nichole Hoeflich, [email protected]. We’d also love to hear how you are leaning on smarter grantmaking approaches during this time and what changes your organization has made. Share what you’re working on or what questions you still have here.
Are foundations equipped to help nonprofits survive the pandemic?
With close to 100,000 active foundations and collective annual giving of nearly $87 billion, America has the largest philanthropic sector in the world. While that pales in comparison to the trillions of dollars the federal government and Federal Reserve are pumping into the economy, it can be a lifeline to nonprofits, many of which have precious little cash to burn and are caught in the crossfire of overwhelming demand and an existential struggle for their own survival.
Leadership in a Time of Crisis
What does good leadership in crisis look like? In this time of unprecedented challenge related to COVID-19, what can we learn from the great leaders of the past?
In a webinar conversation last week, Nancy F. Koehn, business historian and James E. Robison Professor of Business Administration at Harvard Business School, and CEP President Phil Buchanan explored these and other key questions about leading in a time of crisis, with a particular focus on the challenges facing those in philanthropy and nonprofits right now. (CEP’s Grace Nicolette shared welcoming remarks and facilitated Q&A.) We hope that the insights from this hour-long conversation will be useful to philanthropic and nonprofit leaders alike as they seek to lead their organizations through a singularly difficult time and continue the vital work they do for their respective fields, communities, and/or populations.
10 Innovations in Global Philanthropy: Concepts Worth Spreading in the UK
| Philanthropy has never been so important to address the complex social and environmental issues we face. In this report, it’s been highlighted ten exciting innovations from around the world which are helping to grow philanthropy both in scale and by ensuring resources are used most effectively.
The innovations have emerged from across the world: they are drawn from countries where philanthropy is already developed, such as the US and Canada, as well as those where it is at a different stage, such as India. |
2020 Consumers Guide to Grants Management Systems
| This fifth edition of the <em>Consumers Guide</em> reviews 14 of the most widely used grants management systems against hundreds of requirements criteria developed with the expertise of consultants, vendors, foundation program officers, and system administrators. For the first time, the guide also includes an interactive digital version to make it easier than ever to compare features, systems, and pricing to help foundations choose the best software for its needs. |
21st-Century Community Foundations: A Question of Geography and Identity
| In this “Leadership Series” paper, Emmett Carson, CEO and president of Silicon Valley Community Foundation, provides a thoughtful examination of fundamental questions facing U.S. community foundations today. Acknowledging that a key characteristic of community foundations is their leadership and civic engagement within their stated geographies, Emmett explores how these institutions are engaging with donors who have a wide range of interests in diverse geographic areas. 21st-Century Community Foundations is intended to be a springboard for the ongoing conversation about the changing definition of community. |
An Introductory Guide to Grantmaking
| Philanthropy in Australia has grown enormously since the year 2000, due to a combination of factors including tax incentives, new philanthropic structures and (for part of that time) a burgeoning economy, but the general community is also far more aware of the concept of philanthropy. One result of this surge in both interest and practice is the demand for knowledge and expertise in this relatively fledgling discipline.
However, there are few materials available written for Australian foundations, which tend to be smaller and less well-staffed than their overseas counterparts, and who also have more professional development opportunities available to them. This Guide aspires to redress that balance by covering the very basics of grantmaking in an accessible manner. |
Being the change: 12 ways foundations are transforming themselves to transform their impact
| <p class=”font_9″>To achieve meaningful impact at scale, many foundations are aiming to in influence the actions and investments of the public and private sectors, as well as address the complex and deeply entrenched conditions that hold social problems in place. To do so, foundations are not only offering grant funding, but are also expanding how they apply their assets, knowledge, skills, networks, and people in new ways.</p> <p class=”font_9″>There is a wealth of information on how to adapt strategies to create impact at scale and to change systems; however, less has been written about what internal practices are needed to make this happen. To find out, FSG interviewed 114 practitioners representing 50 funders and 8 philanthropic services organisations that have gone through or advised internal transformation. Regardless of the scale of budgets, it was agreed that new practices are needed in the areas of staffing, philosophy, structure and design, skill development, and supportive culture.</p> |
Assessing the How of Grantmaking: Basic Questions and Critical Indicators
| Grantmaking includes three primary components: what, who, and how. As grantmakers, most of us pay attention to what we fund—grantmaking strategy and impact—and who we fund—the grantees we support. But what about how we fund? PEAK Grantmaking contends that grantmakers should pay equal attention to how grants are made , evaluating and continually improving the practices used to make grants.
This resource identifies five core questions that every grantmaking organization should be able to answer about how its grantmaking works. Within each core question, we suggest sub-questions that further define the type of data to collect and provide guidance for how grantmakers might place the answers in context. We also suggest examples of specific data that your organization can collect and track in order to answer the core questions. |
Building Collaboration From the Inside Out
| This publication focuses on the internal conditions and environments that enable successful projects. To partner with anyone for anything, an organization needs effective internal culture, practices and priorities that can open and orient its board, staff and volunteers toward being better collaborators. The study enables organizations to start a conversation about their efforts internally and externally to better understand their previous work and to assess their readiness for new efforts. |
CEP’s Definition of Philanthropic Effectiveness
| Philanthropy can take on pressing challenges that other actors in society cannot, or will not. Given the unique opportunity to deploy tax-advantaged dollars for good, individual and institutional givers alike have an imperative to maximize their effectiveness, and therefore, their impact. But what does effectiveness mean, and what does it look like? How do you know if you’re effective?
CEP’s definition of philanthropic effectiveness details four mutually reinforcing elements that are essential across all funders — no matter their goals and strategies or the issues and communities that they seek to support. |
Collaborating for a cause: how cause-related networks can lead to more and better philanthropic giving
| Many philanthropists strive to be more strategic and effective in how they address social problems. Cause-related networks for philanthropists offer a way forward, by bringing people together around a shared understanding of a cause and enabling them to share knowledge and resources through the power of inclusive networks.
In this report, the autors explore how to build effective cause-related networks that support more philanthropic giving in the United Kingdom and support people to give in ways that create more impact. It examines what elements of good practice can be applied to cause-related networks, to enable them to achieve scale and impact faster, and also provide practical advice, drawing on lessons from existing networks and the wider philanthropy ecosystem. |
Courage in Practice: 5 Principles for Peak Grantmaking
| For philanthropy to realize its potential, PEAK Grantmaking is helping members to move from talk to action. With a need to act with courage to advance big ideas like equity and inclusion, narrowing the power gap in the sector, being authentically engaged in the communities, listening and learning from partners, and living out values in their practice.
Created by and for members, the Principles for Peak Grantmaking is their call to action to transform the practice of philanthropy into the practice of principled grantmaking. |
Daring to invest: how the early childhood initiative’s attitude towards risk impacted Pittsburgh philanthropy
| This case study was developed as one of five companion pieces to stories shared through the Pittsburgh Philanthropy Project. In association with the University of Pittsburgh, the project showcases the rich and varied narratives of giving in the local area through comprehensive storytelling techniques, offering insight to the philanthropy landscape and approach for residents, researchers, and practitioners. |
Deciding together: shifting power and resources through participatory grantmaking
| In this study, the autors look at why and how funders are engaging in participatory grantmaking and shifting decision-making power to the very communities impacted by funding decisions. Through examples and insights from a diverse range of participatory grantmakers, the publication explores the benefits, challenges, and models of participatory grantmaking. |
Donor Resource Guide: Funding Futures – Scholarships as Agents of Social Change
| This resource guide is intended to illustrate how scholarship programs can make higher education more open and inclusive to all—and how they can fuel social change. The impact of well-designed scholarships can extend far beyond individual scholars, they can help recognize and cultivate untapped talent and address the inequality that too often thrives both in higher education institutions and in communities around the world.
This donor resource guide will be helpful to anyone who wants to start or improve a scholarship or fellowship program and we hope the guide—with its resources and examples from past programs like the foundation’s International Fellowships Program—inspires donors and institutions alike to take risks and initiate transforming programs. |
Drowning in paperwork, distracted from purpose
| It is no exaggeration to say that the current system of application and reporting has grantseekers and grantmakers alike drowning in paperwork and distracted from purpose. Indeed, that is the clear finding in the detailed scan of grant application and reporting practices in U.S. foundations today. Such practices may be only a small part of the bigger picture of grantmaking effectiveness, but they threaten to undermine other grantmaking effectiveness efforts by creating barriers to nonprofit success.
This report is the result of a scan of grant application and reporting practices, their impact on grantseekers and grantmakers, and the implications for the field. Its goal is to spark thinking and dialogue on this topic across a wide range of grantmaking stakeholders of all shapes and sizes. |
Employing people with disabilities: lessons from Kessler Foundation’s Signature Employment Grants
| From 2004 through 2019, Kessler Foundation has awarded more than $46.7 million to support national and local initiatives that create or expand opportunities for people with disabilities. This 2018 white paper assesses the diverse grants supported under the Foundation’s Signature Employment Grant (SEG) program in that period. The SEG program provides major funding for pilot initiatives, demonstration projects, and social ventures that generate new models to address the employment gap between people with and without disabilities.
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Frameworks for private foundations: a new model for impact
| Philanthropy is evolving more quickly than ever with new societal challenges, new players, and new strategies. Funders are seeking to increase their effectiveness, and want clear, practical guidance for getting there. This GrantCraft leadership series paper produced in partnership with Rockefeller Philanthropy Advisors (RPA), explores the core frameworks that shape private foundations, and offers a roadmap for funders interested in reflecting on these frameworks to better align purpose, public benefit, and action. |
From words to action: a practical philanthropic guide to diversity, equity, and inclusion
| As communities worldwide are becoming more diverse, they are increasingly tackling the realities of systemic inequity. Philanthropy too must acknowledge its place in the context of transformative demographic changes. Addressing diversity, equity, and inclusion (DEI) has been an ongoing challenge within philanthropy, and while there has been progress, it requires continual work. This paper dives into those challenges and opportunities to explore how DEI can become more integrated into grantmaking practices and broader foundation ethos. |
Funding Indigenous Peoples: Strategies for Support
| This guide looks at how funders collaborate with and bring support to indigenous communities around the world. Through examples from a diverse range of foundations, this guide explores how grantmakers work with indigenous peoples, the approaches they take, and the practices they find effective. The publication was developed in collaboration with International Funders for Indigenous Peoples (IFIP). |
Gather: The Art & Science of Effective Convening
| This guidebook by The Rockefeller Foundation is organized around the most common building blocks of constructing any convening: deciding whether to convene, clarifying a “north star” purpose, and making a bevy of design choices that flow from that purpose. If offers a set of design principles, key questions, and critical issues to be considered and customized for each one’s situation. |
Gender Transformative Giving: the next phase in feminist philanthropy?
| Why should donors support gender transformative programming? This report makes the case that supporting gender transformative programming is crucial to effective giving. Gender transformative approaches are a low-risk, high-return opportunity to address gender inequality in greater depth and with more comprehensive solutions. |
GEO Field Survey 2014: major trends in grantmakers’ attitudes and practices
| To document changes in the practice of philanthropy that support nonprofit success, every few years Grantmakers for Effective Organizations (GEO) conduct a survey of foundations in the United States. This is a report on the results of the 2014 survey. |
What it really takes to influence funder practice
| Philanthropists are increasingly combining forces to improve grant making. But what it takes to match their “will to skill” in influencing practice can feel murky. Twelve multiyear initiatives of the past decade shed light on promising approaches and reveal four consistent proponents of change. |
Campaigns for Philanthropic Change
| This report features a collection of six case studies of initiatives to improve understanding of funder influence, including Big Bets for Social Change, Blue Meridian Partners, Diversity in Five Years (D5), Full Cost Project, Fund for Shared Insight and The Giving Pledge. |
Innovations in Open Grantmaking
| Innovations in Open Grantmaking seeks to provide inspiration and early proof of concept regarding innovative practices at every stage of the grantmaking process. The examples and lessons included can act as suggested guidelines for future research and experimentation around more openly and effectively providing access to public money. |
Insight, Impact, and Equity: Collecting Demographic Data
| Grantmakers occupy a powerful space of privilege in the social change sector. As such, they have a unique opportunity — and responsibility — to work proactively toward equity and inclusivity. Increasingly, grantmaking institutions are challenging themselves to live their values through their grantmaking practices.
For philanthropy to advance equity in all communities, especially low-income communities and communities of color, it needs to be able to understand the demographics of the organizations being funded (and declined), the people being served, and the communities impacted. That data should be used to assess practices and drive decision making. |
Journalism and Media Grantmaking: Five Things You Need to Know and Five Ways to Get Started
| This booklet is a starter guide for foundations interested in exploring how to make impactful journalism and community-information grants. Foundations do not need to have a formal journalism program to make grants that support healthy news and information flows. Nor does a foundation need large dollar investments to get started. Even a small grant may help citizens in a given community or demographic gain access to credible information that will help them participate in civic life. |
Learning Together: Collaborative Inquiry among Grantmakers and Grantees
| Many grantmakers champion the idea of using evaluation to improve grantee effectiveness or advance a field of practice. It’s a worthy endeavor, but how can you make it happen in the real world? This guide explores an increasingly popular method called “collaborative inquiry”. Grantmakers define the practice, consider potential benefits and grapple with common challenges. A mini-case study shows how collaborative inquiry was used to support growth in a new field. |
Learning Together: Actionable Approaches for Grantmakers
| This publication takes an in-depth look at what it means to open our learning and evaluation practices to grantees, other funders, community members, government agencies and others involved in the work. It addresses some of the big questions that grantmakers face in designing successful shared learning approaches and shares five case studies of how GEO members are putting these ideas <span class=”u-nowrap”>into practice.</span> |
Leveraging Data And Technology For Healthy, Equitable, Sustainable Communities
| Organizations in the social sector are increasingly exploring and applying new technology for data analysis to inform decision-making, build engagement, and track impact. In 2014, Kaiser Permanente and the W.K. Kellogg Foundation saw an opportunity to reach out to funders, organizations, innovators and developers in multiple sectors to identify gaps and opportunities for leveraging data and technology to support healthy, equitable, and sustainable communities. The foundations engaged Network Impact to surface and frame ideas, areas of alignment and leading opportunities for investment. Network Impact used a listening and ideation process to draw insights from key stakeholders and then synthesized their research into a series of recommendations for the field presented in this report. |
Liberando o Potencial da Filantropia
| Este guia destina-se a todos os financiadores – institutos, fundações, empresas e filantropos – que desejam compreender como podem contribuir para ampliar o potencial da filantropia de construir sociedades mais resilientes, sustentáveis e democráticas. É disso que se trata o ecossistema de apoio à filantropia, também chamado de infraestrutura de filantropia: desenvolver e mobilizar recursos privados para a produção de bem público, fortalecer a sociedade civil e a democracia, e promover o alcance dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS). O guia é fundamental para a missão de todos os financiadores visionários que querem aumentar o impacto e a sustentabilidade de seu trabalho. |
Managing for Learning and Impact
| Understanding there is a growing interest of foundations in Europe to evaluate the intended impact of their projects and programs, King Baudouin Foundation (KBF) began to develop this report to presente a more systematic approach and methodology for the evaluation of those projects. This is the fourth edition of this Evaluation Guide and itbuilds heavily on the prior versions from 2010, 2009 and 2008.
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More than Grants: How Funders Can Support Grantee Effectiveness
| Trusts and foundations are increasingly looking to become agents of social change themselves as well as funders of it—asking themselves whether providing more than direct services might make more of a difference. Two common ways that funders do this are through providing support to help organisations develop their capacity, and by using a funder’s influence to advocate for change. Here we focus on the former, looking at organisational development support provided by funders from around the world—exploring the types of support given, the evidence for whether it works, and how funders can approach impact measurement. |
New Perspectives, New Solutions: Funding Organising Led by Girls and Young Women
| In order to increase awareness of the importance of funding girls’ and young women’s groups, and to create new models for supporting their activism, Mama Cash and the Central American Women’s Fund set up the Community of Practice (CoP) in 2011. Over three years of working closely with young women, exploring young feminist culture and reassessing their own internal systems, CoP members learned that it is not only necessary for funders to take notice of young women’s and girls’ groups, but vital. This paper lists seven recommendations to consider when venturing into this exciting sphere along with examples of how CoP members moved these ideas in action. |
Personal Estrategy: Mobilizing Your Self for Effective Grantmaking
| Whether it’s introducing new ideas into your foundation or offering constructive feedback to a grantee, grantmakers can develop personal strategies to meet the “soft” challenges of grantmaking. Effective personal strategy helps practitioners use their understanding of self and role – as learner, analyst, bridge builder – to manage the tensions that come with the job. In this guide, contributors discuss the elements of personal strategy and how it helps grantmakers to leverage their strengths in service to their objectives. The guide also explores why some grantmakers are able to think and work like “naturals” – and how the rest of us can emulate their style. |
Preparing to Deepen Action: A Funder Collaborative Finds its Way
| The formation of the Jewish Teen Education and Engagement Funder Collaborative was the result of a process begun by the Jim Joseph Foundation in 2013. The first 24 months of this process was thoughtfully documented in a case study issued in January 2015 by Informing Change, entitled, Finding New Paths for Teen Engagement and Learning: A Funder Collaborative Leads the Way.
This case study documents the next stage of the Funder Collaborative’s development, roughly the 21-month period from January 2015 through October 2016 and reflects the Collaborative’s commitment to share its process with others who may choose to embark on their own co-funding endeavor. The study explores the Collaborative’s experience as it deepens its work in the realm of action and slowly considers how to move toward impact. |
Principles for Effective Education Grantmaking
| In 2005, Grantmakers for Education announced eight education grantmaking practices – drawn from the experience and wisdom of successful grantmakers and donors – that lead to results in education. These Principles for Effective Education Grantmaking seek to promote the wisdom, craft and knowledge education funders need to achieve maximum results. The eight principles are outlined in this guide and are related to discipline and focus, knowledge, outcomes, effective grantees, engaged partners, leverage, persistence, and innovation and learning.
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Responsive vs. Strategic Grantmaking: Exploring the Options
| In philanthropy, there is much written about responsive and strategic approaches to philanthropy. Which approach is the most appropriate? Meaningful? Effective? While there is always room for both approaches, it’s important for foundations to understand each one to determine when one approach may be preferable to another. For that, this guide discusses: <ul> <li>The definition of responsive vs. strategic grantmaking</li> <li>The pros and cons of responsive vs. strategic grantmaking</li> <li>10 tips for getting started in strategic grantmaking</li> <li>5 mistakes to avoid when focusing on your grantmaking</li> <li>A board’s role in determining direction and strategy.</li> </ul> |
Saying Yes/Saying No to Applicants: Strengthening Your Decision Giving Skills
Most funders review more proposals than they can recommend for funding. Decision making about what to fund is challenging and so is decision giving to hopeful applicants. How do you say yes, or no, so that grant applicants understand your foundation’s rationale, feel that they’ve been treated fairly, and can make realistic plans about their next steps? This guide offers observations and suggestions from funders and grantees to make this task easier and more meaningful.
Smart Money: Recommendations for an Educational Technology and Digital Engagement Investment Strategy
| This report is the result of a co-investment and includes a provocative set of recommendations for the Jim Joseph Foundation and William Davidson Foundations to consider and an illuminating landscape analysis of the educational technology field. The report was initially commissioned for the foundations’ internal purposes, without explicit plans to share it widely. However, after reviewing it, it was understood that the learnings here are highly relevant to others in the field: funders, practitioners, community leaders, and anyone interested in how tools of educational technology and digital engagement could advance cultural and religious learning and engagement. Because of the report’s substance, there is a desire and a responsibility to share it and also the belief that it offers an important look into the process foundations undertake to explore a new space in which to consider developing an investment strategy. |
Speaking Up! Foundations and Advocacy in Europe
| European countries have very diverse traditions in philanthropy, and many foundations not only fund advocacy but directly influence policy agendas through their operational programmes. This guide explores how foundations do so through interactions with local and national governments as well as the European institutions. |
Supporting Grantee Capacity: Strengthening Effectiveness Together
| The report discusses how funders approach building capacity with grantees through examples from foundations ranging in size, mission, and geography, we explore various strategies for capacity building and the types of awareness that funders can choose to incorporate in decision making to facilitate informed, thoughtful judgments about strengthening organizations. |
The Funder’s Guide to Investing in Volunteer Engagement
| With UPS Foundation as the premier funder, the original version of this guide was developed in 2004 with contributions from more than 50 grant makers, nonprofit leaders and corporate executives from across the United States. This revised guide provides a platform for funders, corporations, government and other stakeholders to learn more about how and why investing in strategic volunteer engagement will increase the impact of the organizations they support. It features: <ul> <li>Current research and its implications for volunteer engagement</li> <li>Tools and information to assess a nonprofit’s organizational capacity for volunteer engagement</li> <li>Options for supporting volunteerism and volunteer engagement in local communities</li> <li>Successful models of funder investment in volunteer engagement.</li> </ul> |
Black Grant Directors’ Roundtable: Lessons from a career in philanthropy
Five grants management leaders offer on-the-ground testimony to the challenges of Black professionals in the sector – from the complexities of practicing DEI to the ways race has affected perceptions of their leadership, to the realities of code-switching your way through the white-dominant workplace.
We offer our gratitude for the generosity and candor of Nicole Howe Buggs, Chief Administrative Officer and Corporate Secretary at the Carnegie Corporation of New York; Ify Mora, Director, Program Operations at Margaret A. Cargill Philanthropies, and PEAK Grantmaking board member; Miyesha Perry, Director of Grants Management at the Kenneth Rainin Foundation; and Timothy Robinson, AVP – Operations and Grants Administration at the Lumina Foundation, and PEAK Grantmaking board member; and Susan Hairston, Susan Hairston Consulting.
How This Crisis May Upend Grant Making for Good
As Covid-19 disrupts every aspect of our lives, the demands on foundations and nonprofits are already unprecedented. None of us can fully imagine what it will take for us to respond. But it is clear that philanthropy can’t engage in business as usual.
That’s why a group of us quietly joined forces to figure out how to ensure nonprofits have the resources to help all who are at risk from this unfolding health and economic crisis. In just a few days, more than 300 grant makers pledged to loosen or eliminate restrictions on our funding and trust in our nonprofit partners to find the best solutions for the people they serve. (Editor’s update on May 1: This number is now at 727.) The pledge also commits us to learn from this crisis so that we can permanently and fundamentally change the way that philanthropy does business.
We Need a New Name for Grants Management Systems
With the recent release of the 2020 edition of the Consumers Guide to Grants Management Systems, we have a valuable new resource for foundations that are eager to switch to a new system.
The thing is, these are no longer simply the grants management systems of the past. In the past five years, these tools have evolved from back-office systems used primarily by grants management teams to beginning-to-end grantmaking systems that can – and should – be used by a foundation’s entire staff to support the complete grantmaking process, from strategy development to grant closure.
Trust-Based Philanthropy is Trending. What Will It Take to Sustain It?
Last week, over 200 foundations signed a pledge calling upon philanthropy to loosen restrictions on nonprofit partners amidst the mounting uncertainty of COVID-19. As steering committee members of the Trust-Based Philanthropy Project, we are heartened to see this outpouring of action and support from our colleagues, and thrilled that it’s sparked a growing trend toward trust.
As more and more funders recognize the importance of ceding and sharing power with an eye toward bringing some relief to our nonprofit partners and the communities they serve, we have reached an important inflection point. Will everything go back to the status quo after all this is over, or will our sector finally realize the long-term benefits of a trust-based approach?
Funders, the Time is Now to Talk Recession-Planning with Grantees
Most economists believe the U.S. economy will enter the next recession by the end of 2021. Though that date is already fast approaching, the spread of the novel coronavirus (COVID-19) across the world — and the disruption and uncertainty it has brought with it — has suddenly thrust the impending threat of a recession into urgent clarity, and on a global scale.
On Monday this week, stemming from fears of the U.S. economy shutting down or slowing operations in an attempt to contain the virus’s spread, U.S. markets saw the steepest single-day drop since 2008. As Neil Irwin wrote in The Upshot earlier this week, “These market prices are telling us that a recession is becoming more likely in the United States this year, and that it will probably leave scars on the economy for years to come.”
Relationships first, money after
Philanthropy can help restore the power and dignity of Indigenous Peoples and their cultures, but it takes more than writing cheques, having meetings and making the right noises
‘He aha te mea nui o te ao, he tāngata, he tāngata he tāngata’ – ‘What is the most important thing in this world, it is people, people, people.’ (Māori whakatauakī/proverb).
Māori are tangata whenua – the Indigenous people of Aotearoa New Zealand. As a Māori man chairing the board of a family foundation, I find myself in a very exclusive club. At the end of 2018, I was elected as the first Māori chair of the J R McKenzie Trust which also meant that I was the first Māori chair of a family foundation in Aotearoa. The very fact that this didn’t occur until 2018 might seem anomalous to those who see this country as a trailblazer when it comes to the advancement and recognition of Indigenous rights and freedoms.
Designing Partner-Centered Grantmaking Processes
Human-centered design is on the rise within the social sector. Governments, nonprofits, and social enterprises are increasingly generating products, systems, and processes that put the people primarily affected by a problem at the center of their design process. Called “design thinking,” this methodology enables the sector to tackle complex social problems and design innovative responses and solutions that better reflect the lived experience of a community.
The philanthropic sector can also apply design thinking to create grantmaking and capacity development experiences that more intentionally, authentically, and creatively meet the needs of nonprofit organizations. Starting from a place of empathy – the first step of design thinking – foundations can explore opportunities for more partner-centered grantmaking. As philanthropy continues to strengthen diversity, equity, and inclusion in the sector and shift power in grantmaking, design thinking is another tool in funders’ toolbox for social change.
Teaming up for advocacy: how to effectively use a collaborative to drive change
| This guide captures the wisdom of philanthropic leaders who have participated in multi-party advocacy collaboratives. It synthesizes information to dig deeper and understand the pain points and levers of success tied to funding advocacy and donor collaboratives. Each bite-sized chapter is intended to make this work easy to reference and share, and to read as a full body of work or in pieces. |
Getting Your Board on Board with Participatory Grantmaking
When I started talking to people in the UK funding sector about my fellowship, one of the questions that got brought up, again and again, was how to get boards and senior managers on board with participatory approaches. As the majority of foundations I met were set up as participatory funders this question was quite difficult for them to respond to. The tension between boards and approach was totally alien to them as their boards and senior management had been the instigators and biggest champions of participatory approaches.
For the few more traditional foundations I met with, they were likely to have only small pockets of participatory grantmaking within their portfolios either through one-off programs of funding or through testing smaller aspects of participation within their work, such as having a layperson on their decision making panels or recruiting staff from the communities they were trying to serve.
Segundo edital do Fundo BIS tem inscrições abertas até 31 de janeiro
Dois anos após seu primeiro edital, que financiou quatro projetos nas frentes de inovação, comunicação, produção de conhecimento e advocacy, o Fundo BIS está novamente em busca de iniciativas inovadoras que ajudem a solucionar entraves no que se refere à promoção da doação e do grantmaking no Brasil.
Nessa segunda edição, a iniciativa disponibilizará até R$ 240 mil para o financiamento de ações de desenvolvimento e criação de novas plataformas, ferramentas, soluções e serviços inovadores que possibilitem o mapeamento e a conexão estratégica e facilitada entre quem doa/financia e quem executa/realiza projetos sociais, ambientais, científicos e culturais de finalidade pública, incluindo negócios de impacto.
Além disso, são bem-vindas propostas para ampliação da confiança, qualidade e eficiência nas relações entre doadores, iniciativas e organizações da sociedade civil, o que se dará a partir da facilitação e otimização dos processos de aplicação às doações, monitoramento e avaliação dos projetos, comunicação das ações e prestação de contas. O edital apresenta alguns exemplos de propostas que poderiam ser contempladas em relação a esses dois eixos.
Critérios e etapas de avaliação
O segundo edital do Fundo BIS aceitará propostas enviadas por pessoas jurídicas. Coletivos, movimentos, redes e alianças também serão bem-vindos, desde que através de um Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ).
Podem se inscrever iniciativas de todo o Brasil. A diversidade geográfica será levada em consideração na composição e seleção do grupo de finalistas.
Os candidatos devem se inscrever preenchendo um formulário online para apresentação da proposta e de sua aderência aos princípios e critérios constantes do edital.
As melhores iniciativas serão selecionadas para a próxima fase, quando o proponente será convidado a preencher um novo formulário, mais completo. O detalhamento orçamentário para implementar o projeto também deverá ser informado nessa etapa.
A escolha dos projetos será realizada pelo comitê de seleção criado para a segunda chamada. Aderência ao foco do edital, impacto coletivo e desenvolvimento do ecossistema, histórico positivo dos proponentes e viabilidade e inovação e diversidade das iniciativas serão os critérios adotados para a seleção dos projetos.
O número de iniciativas selecionadas e o valor dos aportes dependerão da qualidade das propostas e dos recursos solicitados pelas iniciativas selecionadas.
Doação de pessoas físicas
Além das organizações que estão apoiando o Fundo BIS, nesta 2ª edição também existe a possibilidade de pessoas físicas contribuírem com suas doações. A primeira doadora individual do Fundo BIS é Joana Lee Ribeiro Mortari, Diretora da Associação Acorde, integrante do comitê coordenador do Movimento por Uma Cultura de Doação e do comitê de seleção do 2º edital do Fundo BIS.
“O Fundo BIS tem como missão fortalecer a cultura de doação no Brasil e não há nada mais transformador do que sermos a mudança que queremos ver no mundo. Doar é acreditar e confiar”, afirma Joana.
Inscrições e cronograma
As inscrições para participar do 2º edital do Fundo BIS se encerram em 31 de janeiro. As iniciativas selecionadas serão divulgadas no site do Fundo BIS no dia 30 de abril de 2020. Os projetos serão acompanhados entre maio de 2020 e maio de 2021.
Mais informações podem ser conferidas no regulamento, disponível no site da iniciativa. Para saber como ser um(a) doador(a) individual do Fundo BIS, envie uma mensagem para o e-mail [email protected].
A Call to Action: Philanthropy’s Commitment During COVID-19
The rapid spread of COVID-19 has created a global health and economic crisis that is testing every one of us. We know that the shocks of this “new normal” are severe and unanticipated for our sector and grantee partners.
As leaders in philanthropy, we recognize the critical need to act with fierce urgency to support our nonprofit partners as well as the people and communities hit hardest by the impacts of COVID-19.
We invite funders and other leaders in the philanthropic sector to join us in making these commitments and collectively holding ourselves accountable to them by signing this pledge of action.
Understanding the organizational needs of our grantees
A key part of our BUILD grants is the Organizational Mapping Tool (OMT), an open-source assessment tool to help nonprofits identify and prioritize where they need strengthening as organizations. The tool is designed to provide clear qualitative markers of development, creating an assessment of an organization’s current state as well as a roadmap for its improvement. BUILD grantees use the tool at the beginning of their grant period, and, now that almost 200 of them have participated, we’re seeing it become an essential source for learning not just here at Ford but hopefully for funders and nonprofits alike.
Diversity, Inclusion and Equity Tools and Resources for Grantmakers
At the Ford Foundation, we believe a commitment to diversity, equity, and inclusion (DEI) is critical to the success of any social justice organization. We have created a toolkit to help funders, organizations and the philanthropic community at large identify and instill best practices for DEI-related issues.
The case studies and guides draw from four real-life scenarios to help grantmakers and grantees become more adept in establishing processes and policies in their own work.
Rethinking “Us” and “Them” in Family Philanthropy
In the past few weeks, we have been inundated with information about how philanthropy can respond to this pandemic. Many emergency and collaborative funds are being formed by reputable intermediaries, making it easier to get money into the hands of those who need it most. It’s heartening to see the clear and consistent messages coming from all parts of the sector: assure your grantee partners that you have their back; keep your funding flexible; support both immediate needs and long-term recovery; and focus on the most vulnerable. We’ve learned these lessons from other crises and need to apply them now.
RT de Grantmaking faz balanço do ano, anuncia novidades e dá início a planejamento para 2020
O último encontro da Rede Temática (RT) de Grantmaking, realizado no dia 4 de dezembro, no Centro de Pesquisa e Formação Sesc, deu seguimento às conversas sobre a relação entre grantmakers e grantees por meio da experiência de rede de coletivos e organizações Potências Periféricas, que compartilhou os aprendizados sistematizados a partir da interlocução com investidores sociais. Também foi realizado um balanço de 2019, retomando as principais discussões e realizações do ano.
Dados da nova edição do Censo GIFE, lançado em novembro, mostram que cresceu a porcentagem de organizações com perfil financiador: de 16%, em 2016, para 23%, em 2018. Outro número que apresentou aumento, segundo os 133 respondentes, foi a proporção de investimentos em projetos de terceiros: de 21%, em 2016, para 35%, em 2018, com aumento de R$ 1,1 bilhão.
José Marcelo Zacchi, secretário-geral do GIFE, reforçou que esses dados conversam diretamente com o chamado persistente feito durante a última década para que institutos, fundações e empresas incrementem suas práticas de grantmaking. “No último Censo já víamos uma fala de que os respondentes tinham a intenção de fazer mais grantmaking, mas isso não se refletia tanto na prática. A existência de um espaço como essa RT que tratasse não sobre a necessidade de fazer grantmaking, mas sobre o seu dia a dia, nos parece algo que incrementa o setor. Apesar desse aumento, nossa missão não está cumprida, pois o ponteiro precisa se mover ainda mais ao longo dos anos.”
Com o objetivo de ter um espaço que reúna sites e materiais de referência sobre a prática, José Marcelo comentou sobre a criação de um portal online, com previsão de lançamento até a 11ª edição do Congresso GIFE, que acontecerá em maio de 2020. Com a parceria de Instituto Clima e Sociedade, Instituto Humanize, Instituto ACP e Instituto Sicoob, a ideia é, segundo o secretário-geral, criar um site que reúna conteúdos em um esforço de difusão de práticas e ferramentas e atualização de plataformas disponíveis.
O lado dos financiadores
Representantes do Instituto Jatobás e Fundação Tide Setubal, organizações que atuaram com o Potências Periféricas, comentaram vantagens, aprendizados e desafios quando o assunto é apoiar organizações em parceria.
Isabel Pato, coordenadora de projetos do programa Rede Comunidade de Inovação Social, do Instituto Jatobás, explicou o funcionamento da Rede Comunidade, criada em 2016 com o objetivo de apoiar e incentivar grupos que queiram enfrentar desafios socioambientais por meio da inovação social.
Baseada em três pilares – apoio a grupos, animação de rede e gestão de conhecimento – a Rede agrupa o lançamento de editais anuais com apoios financeiros e técnicos, além do fortalecimento de coletivos e redes. Isabel explica que apenas o primeiro edital, lançado em 2018, foi uma iniciativa solo.
“Fazer uma chamada em parceria potencializa e fortalece as expertises de cada um. A Fundação Tide Setubal, por exemplo, com quem lançamos um edital, tem todo um mapeamento de coletivos, então nós entramos com o recurso e a formação e eles entraram com a rede de contatos e cederam o espaço do Galpão ZL.”
Entre as vantagens do trabalho em conjunto, a coordenadora pontuou a ampliação da rede de conexões, otimização de recursos e maior possibilidade de testes. Os aprendizados, que são vários, incluem capacidade de escuta, aprender a ceder e alinhamento entre estratégia e ações.
Wagner Silva, coordenador de mobilização social e redes da Fundação Tide Setubal, reforçou a necessidade de pensar potencialização e mentorias voltadas ao desenvolvimento institucional e das lideranças periféricas – considerando a atuação da Fundação -, investir em processos de escuta e inclusão dos conhecimentos dos territórios e repensar o sistema de financiamento.
“Uma questão que surge nas periferias é que nossos editais geram um sentimento de competição. Enquanto esses territórios têm atuado de forma mais horizontal e orgânica, nós temos estimulado a competição, pois trata-se de um recurso finito, então é importante pensar nisso.”
Entre os aprendizados, o coordenador pontuou seis pilares: cocriar, reduzir burocracia para atender um grupo mais diverso de organizações – como aquelas que não são formalizadas -, simplificar processos de prestação de contas que possibilitem aprendizados às organizações, flexibilidade, autonomia financeira e confiança. “Precisamos pensar de que maneira podemos incorporar e olhar as reais necessidades dessas organizações para pensar em programas que estejam alinhados com as iniciativas e não apenas para responder aos nossos investimentos. Em autonomia financeira, devemos possibilitar que a organização faça aquilo que atende à necessidade do território, não o que eu, enquanto financiador, acho que deve ser feito”, exemplificou.
Os apoiados: Potências Periféricas
Anderson Meneses e Ana Paula Oliveira apresentaram o Potências Periféricas, coletivo criado com o objetivo de cocriar e fomentar um ecossistema de cultura sustentável das potências periféricas, apoiado pela Fundação Tide Setubal e Instituto Jatobás. “Nos propomos a conversar, abrir portas e caminhos para movimentar um ecossistema, o qual queremos que seja feito com e para as periferias. Além disso, queremos pensar em um modelo sustentável porque, apesar de ficarmos muito felizes quando ganhamos um edital, sabemos que a grana irá durar alguns meses. Então, precisamos pensar em como fazer esse dinheiro girar e gerar mais dinheiro”, comentou Anderson.
Um elemento que marca presença tanto nos objetivos do Potências Periféricas, quanto no caminho para atingi-los é uma maior participação de líderes, pessoas e potências das diversas periferias brasileiras em ações, editais, programas, projetos e iniciativas que serão desenvolvidos nesses territórios.
Para que alguns sonhos do Potências Periféricas se realizem – como ter editais acessíveis construídos com e para a periferia e as próprias periferias criando formas de financiamento local e alcance da autonomia financeira – é necessário dar um passo atrás e pensar em algumas etapas, como aumento de organizações financiadoras criando oportunidades para as periferias, rede ampliada e grupos periféricos com mais autonomia financeira para gerir recursos por meio de um círculo afetivo natural para trocas, além do aumento da qualidade da circulação de informação e formação dentro do campo social.
Para que tudo isso aconteça, Anderson pontuou que é necessário que investidores sociais repensem suas estratégias de apoio e disponibilizem recursos mais flexíveis. “Se nós tivéssemos que apresentar uma planilha fechada com todos os nossos custos para receber o apoio da Tide e do Jatobás, talvez não estivéssemos aqui hoje. O investimento para testar e arriscar é uma forma de inovar as potências que existem nas periferias.”
Anderson comentou ainda que, para facilitar todo esse ‘meio de campo’ para que organizações financiadoras conversem e acessem mais as iniciativas periféricas, o Potências pretende lançar um conjunto de materiais e informações que ajudem os investidores a chegar nas periferias. O coletivo também está estudando a criação de uma caixa de ferramentas com dicas para o outro lado, ou seja, apoiar as iniciativas periféricas a terem acesso aos recursos.
Encaminhamentos
O terceiro e último bloco da reunião foi destinado a um balanço da participação dos membros nas quatro reuniões realizadas em 2019 e à escuta sobre possíveis contatos e parcerias criadas em função do convívio e da troca de experiências realizada durante os encontros.
Representantes do Instituto Samuel Klein, por exemplo, comentaram que as reuniões da Rede ajudaram a ter mais clareza sobre a importância de pensar investimentos não vinculados à realização de um projeto, mas sim destinado ao apoio institucional.
Os participantes puderam ainda anotar sugestões para 2020 entre temas a serem debatidos, cases específicos a serem convidados, propostas de novos formatos e dicas em geral. O material será utilizado pela coordenação da RT para apoiar a realização de um planejamento estratégico no início de 2020.
GIFE lança segundo edital do Fundo BIS
A cultura e as práticas de doação no Brasil têm bastante espaço para crescimento: enquanto nos Estados Unidos a doação representa 2% do PIB (Produto Interno Bruto) do país, aqui esse número corresponde a apenas 0,23% do PIB nacional, segundo dados das pesquisas Doação Brasil (2015) e ‘Eficácia dos Investimentos Sociais’, da McKinsey (2008).
O Brasil também tem potencial para expandir suas práticas de grantmaking. Segundo os dados do Censo GIFE de 2018, ainda que o percentual de investidores sociais que predominantemente doam para organizações ou projetos de terceiros tenha aumentado de 16% para 23% e que o percentual das organizações executoras de projetos próprios tenha tido uma queda, passando de 43% em 2016 para 40% em 2018, os executores ainda prevalecem tanto em relação aos doadores quanto em relação aos investidores híbridos (38%), que combinam o aporte de recursos em suas próprias iniciativas com o apoio a organizações da sociedade civil.
Com o intuito de contribuir com essa expansão, o GIFE lança o segundo edital do Fundo BIS. A iniciativa visa apoiar soluções inovadoras que criem um ambiente cada vez mais favorável e estimulante para que todos os brasileiros sejam doadores – o que significa tanto facilitar a conexão entre doadores e donatários de recursos, como estreitar e aprofundar as relações de confiança entre eles, reconhecendo e legitimando o papel das OSCs na promoção e defesa de temas da agenda pública e enquanto atores que revigoram o espaço cívico e democrático brasileiro.
O Fundo BIS é uma iniciativa de um grupo de organizações e indivíduos interessados em incentivar e facilitar a ampliação da cultura de doação no Brasil. O GIFE é responsável pela gestão do Fundo.
Dois anos após o primeiro edital, que financiou quatro projetos nas frentes de inovação, comunicação, produção de conhecimento e advocacy, o Fundo BIS está, mais uma vez, em busca de iniciativas inovadoras, inéditas ou já existentes, que ajudem a solucionar entraves no que se refere à promoção da doação e do grantmaking no Brasil, a fim de mobilizar cada vez mais recursos privados para produção de bem público. Nesta segunda edição, a iniciativa disponibilizará até R$ 240 mil no total para o financiamento dos projetos selecionados.
José Marcelo Zacchi, secretário-executivo do GIFE, explica que o segundo edital faz parte de uma estratégia mais ampla da instituição, em parceria com diversas organizações, composta também por ações de produção de conhecimento, comunicação, articulação e advocacy no âmbito do projeto Sustentabilidade Econômica das OSCs (Sustenta OSC) e da RT de Grantmaking – esta última prevendo para o próximo período a construção de uma plataforma com conteúdos que servirão de referência para que doadores e organizações possam aprimorar suas práticas.
“Não se trata de um desafio conjuntural, mas de longo curso. Com o esforço de um movimento pela cultura de doação, produzimos avanços no que se refere à expansão e ao fortalecimento da mobilização de recursos privados para o impulsionamento de causas públicas, mas temos mais a avançar.”
Segundo o secretário, o novo edital do Fundo BIS se insere como um passo adiante nesse trilho com uma convocação específica por soluções inovadoras que ajudem tanto a fazer com que doadores e organizações possam se encontrar, quanto para que, uma vez que um identifique o outro, essa relação possa ser de mais qualidade, menos burocratizada, mais eficiente, transparente e fluida, com confiança e parceria fortalecidas no dia a dia.
“A iniciativa do Fundo BIS tem uma conexão grande com a premissa de que uma democracia forte passa necessariamente por um espaço de ação coletiva fortalecido. Essa malha de ação pública é o que vai dar lastro para a capacidade da sociedade de se mobilizar para responder a seus desafios.”
Propostas
O segundo edital do Fundo BIS pretende apoiar iniciativas de desenvolvimento e criação de novas plataformas, ferramentas, soluções e serviços inovadores que possibilitem o mapeamento e a conexão estratégica e facilitada entre quem doa/financia e quem executa/realiza projetos sociais, ambientais, científicos e culturais de finalidade pública, incluindo negócios de impacto. Além disso, são bem-vindas propostas para ampliação da confiança, qualidade e eficiência nas relações entre doadores, iniciativas e organizações da sociedade civil, o que se dará a partir da facilitação e otimização dos processos de aplicação às doações, monitoramento e avaliação dos projetos, comunicação das ações e prestação de contas.
A título de ilustração, o edital apresenta alguns exemplos de propostas que poderiam ser contempladas em relação a esses dois eixos:
- Serviços, mecanismos, plataformas e aplicativos que promovam e facilitem a identificação e o acesso a projetos/organizações pelos doadores e/ou o acesso a potenciais doadores por quem busca recursos, para que haja maior alinhamento às estratégias e focos de atuação de ambas as partes;
- Plataformas, mecanismos e ferramentas que acoplem tecnologia e informação para incentivar novas práticas e evidenciar uma maior transparência dos processos de doação e gestão das doações, seja na forma como as OSCs apresentam seus projetos e comunicam suas ações, seja como constroem e divulgam suas prestações de contas;
- Plataformas, instrumentos e ferramentas de aprimoramento de fluxos e processos da gestão do grantmaking; de integração da prestação de contas das OSCs para diferentes financiadores; automação de processos por meio da implementação de novas tecnologias e de estímulo ao uso eficiente dos recursos doados, eliminando desperdícios.
O segundo edital do Fundo BIS aceitará propostas enviadas por pessoas jurídicas, que poderão ser: organizações da sociedade civil (associações e fundações), empresas e cooperativas. Propostas advindas de coletivos, movimentos, redes e alianças também serão bem-vindas, desde que através de uma pessoa jurídica, incluindo a possibilidade do formato MEI (Microempreendedor Individual), sempre e quando possam atender os termos deste edital e as demandas de prestação de contas do Fundo.
Critérios e etapas de avaliação
Aderência ao foco do edital, impacto coletivo e desenvolvimento do ecossistema, histórico positivo dos proponentes e viabilidade e inovação e diversidade das iniciativas serão os critérios adotados para a seleção dos projetos.
Podem se inscrever iniciativas de todo o Brasil. A diversidade geográfica será levada em consideração na composição e seleção do grupo de finalistas.
O processo de seleção prevê três fases. Na primeira, os candidatos devem se inscrever preenchendo um formulário online para apresentação da iniciativa e de que forma ela tem aderência aos princípios e critérios constantes do edital.
As melhores iniciativas serão selecionadas para a próxima fase, quando o proponente será convidado a preencher um novo formulário, mais completo, em que poderá detalhar como sua iniciativa foi/será concebida, seus principais diferenciais e que resultados alcançou/alcançará com ela, entre outras informações relevantes. O detalhamento orçamentário para implementar o projeto também deverá ser informado nessa etapa.
Na terceira e última fase, a escolha dos projetos será realizada pelo comitê de seleção criado para o edital, que poderá contar com o auxílio de especialistas externos de diversos setores (acadêmico, empresarial, governamental e/ou da sociedade civil), a depender do perfil dos projetos selecionados.
O número de iniciativas selecionadas e o valor dos aportes dependerão da qualidade das propostas e dos recursos solicitados pelas iniciativas selecionadas.
Inscrições e cronograma
As inscrições para participar do 2º edital do Fundo BIS têm início no dia 28 de novembro e se encerram em 31 de janeiro de 2020. As iniciativas selecionadas serão divulgadas no site do Fundo BIS no dia 30 abril de 2020.
Os projetos serão acompanhados entre maio de 2020 e maio de 2021.
Mais informações podem ser conferidas no regulamento, que estará disponível no site a partir da data de abertura das inscrições. Dúvidas podem ser enviadas para o e-mail [email protected].
RT de Grantmaking retoma discussão sobre apoio institucional com exposição de cases
O 5º encontro da Rede Temática (RT) de Grantmaking, realizado no dia 9 de outubro, na sede da Financiadora de Inovação e Pesquisa (Finep), em São Paulo, deu continuidade a uma demanda dos próprios membros de conhecerem melhor a atuação uns dos outros. Para além dos repasses financeiros, as organizações que compõem a rede manifestaram o desejo de saber como seus pares estão atuando para o fortalecimento institucional das organizações da sociedade civil (OSCs) que apoiam.
O 4º encontro deu início a essa iniciativa, com a exposição de quatro cases. O 5º contou com a contribuição de outras duas organizações: Fundação FEAC e Instituto C&A.
Karen Polaz, coordenadora de fomento e inovação do GIFE, repercutiu alguns dados sobre práticas de grantmaking mapeadas pelo último Censo GIFE. A maioria dos associados classifica-se como predominantemente executora: 60% dos R$ 2,9 bilhões destinados pelas instituições respondentes da pesquisa foram aportados em ações e programas próprios. Se comparado ao montante de 2014, o volume de investimento em ações e patrocínios a terceiros diminuiu 33%.
Apesar disso, o Censo de 2016 apontou aumento não só no apoio ao fortalecimento de OSCs – de 21% para 35% dos associados -, mas também do reconhecimento do trabalho que essas organizações realizam.
Conhecimento aliado à prática
Leandro Pinheiro, superintendente socioeducativo da Fundação FEAC, dividiu com os presentes os aprendizados do Programa Qualificação da Gestão de OSCs, que tem como objetivo investir em formações para que as organizações de Campinas consigam operar de forma autônoma, com processos de gestão eficientes, conformidade, regularidade e impacto social significativo.
O superintendente observou que o modelo atual do programa, entretanto, não foi alcançado na primeira tentativa. Foi necessário reunir aprendizados e remodelar o curso de gestão oferecido pela Fundação. Depois de uma pesquisa de satisfação sobre a formação, a FEAC percebeu, entre outros pontos, que, muitas vezes, as OSCs já contam com um razoável nível de conhecimento, mas necessitam de incentivo para mudar suas práticas. “Às vezes, nós focamos em transmissão de conhecimento, enquanto a dificuldade maior está em incidir em uma combinação entre conhecimento, atitude e prática”, explicou Leandro.
Atualmente, a nova estratégia contempla, a uma primeira etapa de engajamento. As OSCs participam de um workshop sobre cenário e tendências do terceiro setor. Além disso, recebem o desafio de conseguir ao menos um novo doador.
O resultado da primeira turma após a mudança surpreendeu: 41 organizações conseguiram completar o desafio e avançaram para a etapa de certificação, realizada pela Phomenta, com base em padrões internacionais de Transparência e Boas Práticas Sociais do International Committee on Fundraising Organizations (ICFO).
Nesse ponto, as organizações se dividem entre certificadas – essas encaminhadas para o projeto Gerir Estratégico, composto por módulos de sustentabilidade econômica, informação pública, captação de recursos, gestão e governança e responsabilidade financeira e não certificadas – encaminhadas para o Gerir, projeto composto pelos módulos gestão administrativa financeira, planejamento operacional, implantação e comunicação de resultados, para que passem novamente pelo diagnóstico.
Leandro afirma que além do certificado, o relatório desse diagnóstico foi muito relevante para as organizações pelo fato de apontar quais pontos precisam ser melhorados. Outras iniciativas integram o programa, como a Incubadora de OSC e a Rodada Social. Conheça mais neste link.
Instituto C&A
Após atuar em educação por mais de 20 anos, o Instituto C&A assumiu uma nova diretriz: a indústria da moda.
Fábio Almeida, gerente de desenvolvimento institucional e redes do Instituto C&A, explicou que muitos foram os cuidados para que a mudança não significasse o fim dos projetos apoiados. Para isso, estruturou-se um “programa de saída” e extensão dos apoios por até três anos. Com essa remodelação, o Instituto C&A passou a ter como missão ‘Inspirar a crença de que a indústria da moda pode mudar e apoiar iniciativas que irão fazer isso acontecer’ e a atuar em quatro programas: Incentivo ao Algodão Sustentável, Moda Circular, Direitos e Trabalho e Fortalecimento de Comunidades. As quatro iniciativas têm em comum duas lentes transversais: o desenvolvimento institucional e redes e justiça de gênero.
“A C&A Foundation percebeu que precisava investir mais em desenvolvimento institucional depois de realizar um processo de entrevistas com os parceiros. Muitos deles apontaram que era necessário melhorar a relação, com mais confiança por parte da Fundação nas organizações apoiadas. Além disso, percebemos que concedíamos menos apoio institucional do que outros parceiros que também realizam grants”, explicou Fábio.
Dessa forma, o instituto desenhou uma estratégia que se divide em quatro linhas de atuação. A primeira, Core Support, investe no desenvolvimento organizacional e fornece apoios flexíveis e desvinculados de projetos. Já a linha Collective Action financia redes e alianças.
Com o objetivo de olhar para o campo e apoiar seu desenvolvimento, a linha Field Building prioriza apoios à sociedade civil democrática, filantropia colaborativa e indústria. Atualmente, essa linha só é desenvolvida no Brasil, mas há planos de expandi-la para outros territórios.
“Atuamos, em linhas gerais, como grantmakers de organizações sociais. Se não tivermos uma sociedade civil democrática e um espaço cívico garantido no Brasil, o Instituto e, provavelmente, todos nós aqui nessa sala não alcançaremos nossos objetivos. Dessa forma, mesmo considerando a complexidade e imensidão do campo, conseguimos fazer alguns investimentos que fogem da temática da moda. No tema de filantropia colaborativa, apoiamos, tradicionalmente, o GIFE, por exemplo.”
Por fim, na linha Partner Support Funds, o Instituto C&A atua por meio de dois fundos: o fundo de aprendizado – dedicado a custear viagens de parceiros, por exemplo, para que conheçam iniciativas de outras regiões ou países – e um fundo para situações emergenciais.
“O mais óbvio quando falamos de desenvolvimento institucional é olhar para as camadas de fora. Quando questionamos as organizações sobre o que precisam, na maioria das vezes, a resposta é investir em comunicação e financiamento. Mas, conforme vamos ‘adentrando as outras camadas’, devemos olhar para as competências da equipe, regimes que regem a organização, até sua missão, visão e valores. Acredito que esse é o grande ‘gol’ do desenvolvimento institucional.”
Encaminhamentos e próximos passos
Como forma de repercutir os aprendizados a partir das duas exposições, os participantes dividiram-se em dois grupos e debateram sobre a importância de as organizações definirem o que é fortalecimento, assim como os resultados que desejam obter com seus apoios. Também foi mencionada a importância do engajamento e da vontade, por parte das organizações apoiadas, de não só receberem repasses financeiros, mas também de participarem de formações e capacitações.
Com o intuito de somar expertises e trabalhar em conjunto, a rede refletiu sobre algumas ideias, como, por exemplo, a criação de uma planilha online na qual cada membro da RT poderá explicar brevemente os apoios institucionais que realiza. A ideia é que a ferramenta permita que os membros da rede se conheçam mais e melhor quanto às suas formas de atuação e que ajude a dar origem a iniciativas conjuntas.
O próximo encontro da rede está previsto para o início de dezembro.
RT de Grantmaking discute apoio institucional em 4º encontro da Rede
Com o objetivo de aprofundar a discussão sobre apoio institucional às organizações da sociedade civil (OSCs) para além do repasse de recursos financeiros, a Rede Temática (RT) de Grantmaking promoveu seu 4º encontro no dia 11 de julho, no Centro Ruth Cardoso, em São Paulo.
Criada em 2018 como um espaço de troca para o debate sobre práticas de grantmaking, assim como a relação entre grantmakers e grantees e as diversas formas de apoiar OSCs, a RT concebeu o encontro a partir de um evento anterior, onde os membros foram questionados sobre como têm trabalhado o fortalecimento institucional das instituições que apoiam.
“Saímos do encontro com duas percepções: vimos que a Rede queria discutir o apoio às organizações para além do financeiro, como apoio técnico e mentorias, por exemplo, e também que os membros desejavam se conhecer melhor, saber o que cada um está fazendo”, comentou Karen Polaz, coordenadora de fomento e inovação do GIFE.
Oito organizações responderam positivamente a um formulário disseminado no e-mail da Rede questionando quais delas desejavam apresentar as práticas de fortalecimento institucional de seus grantees. O 4º encontro foi, portanto, a primeira parte desse movimento, com exposição de quatro cases.
Fundação Lemann
Para Aline Okada, da área de relacionamento institucional de parcerias da Fundação Lemann, em primeiro lugar, é preciso definir internamente o que se entende por desenvolvimento institucional. Ao longo dos anos, o trabalho da Fundação junto a organizações da sociedade civil ajudou a entender seu papel não como financiadora, mas viabilizadora das propostas.
Atualmente, a Fundação oferece apoio variado a mais de 50 OSCs com atuações diversas. Para atender às demandas e responder às necessidades de cada uma, são realizados desde workshops mais gerais até consultorias personalizadas sobre os temas mais solicitados, com destaque para avaliação de impacto e captação de recursos. “Entre os aprendizados, percebemos que é importante promover trocas que se espalhem dentro das organizações; criar uma rede que irá se autoengajar, o que é um desafio; ter um olhar da Fundação sobre o que o parceiro declara como importante em seu atual momento; e entender que o apoio institucional é tão importante quanto o apoio financeiro”, pontuou.
Fundação Itaú Social
O trabalho da Fundação Itaú Social (FIS) junto a organizações de base comunitária comprometidas com o desenvolvimento de crianças e jovens e do território onde estão inseridas foi apresentado por Camila Feldberg, gerente de fomento da FIS. Depois de uma reestruturação de sua atuação, foi criado o Missão em Foco, projeto que seleciona organizações que já participaram de editais pontuais da FIS e que, além de estarem em um estágio mais maduro, tenham potencial de desenvolvimento.
São três os eixos do acompanhamento, que ao todo dura cinco anos: recursos flexíveis para a organização empregar da forma que achar melhor; formação e assessoria técnica, com a presença de um consultor na organização para entender a fundo suas necessidades; e monitoramento e avaliação do quanto a organização avança na ferramenta que mede o desenvolvimento institucional, preenchida pelo próprio grantee no começo do processo. “Nós começamos o primeiro ciclo do Missão em Foco em 2017. Com quase dois anos de programa, percebemos que as organizações se abrem depois de receber o recurso. É interessante notar como ficam relaxados e assim conseguimos estabelecer uma relação de confiança.”
Instituto Clima e Sociedade
Silvia David, gerente de doações do Instituto Clima e Sociedade (iCS), apresentou um panorama do trabalho do iCS em seus cinco portfólios: política climática e engajamento, transporte, energia, economia de baixo carbono e uso da terra. Em 2017, a organização realizou uma pesquisa para entender como os grantees enxergavam o apoio que lhes era concedido. Entre os resultados, as organizações beneficiárias apontaram que a maior demanda era apoio à gestão e estratégia.
Com um recurso recebido de uma de suas mantenedoras especialmente para capacitação institucional, o iCS implementou a Organization Mapping Tool (OMT), ferramenta composta por 70 perguntas dentro de 14 temas para apoiar a realização de um mapeamento institucional. “Nós aplicamos o questionário com 19 organizações em 2018. Entre os 14 temas, aqueles apontados como prioritários foram missão e estratégia, comunicação externa, governança, captação e relações com doadores, recursos humanos, segurança e cultura organizacional”, contou a gerente
Para ajudar a suprir essa necessidade, o iCS promoveu workshops e ações para cada um dos temas. Para apoiar a captação, por exemplo, custeou a participação de mais de 30 pessoas no Festival ABCR 2019.
Movimento Arredondar
Francisco Santos fechou a rodada de apresentações ao falar sobre o Movimento Arredondar, que passou a realizar um processo de acompanhamento das 33 organizações para as quais o recurso arrecadado com os arredondamentos é repassado. Ao todo, são quatro fatores principais de acompanhamento: prestação de contas financeiras e relatório do beneficiário (utilizado para avaliar o impacto qualitativo do Movimento no grantee) – ambos dentro do eixo monitoramento -, e realização de webinars de acompanhamento e entrega de documentos anuais de revisão.
Além disso, como forma de oficializar um suporte formativo para as organizações, o Movimento criou o Diálogos Redondos, que trata de temas de interesse dos grantees, como liderança, comunicação institucional, gestão de parcerias, avaliação de resultados, entre outros. “Quando nos chamamos de Movimento, queremos fazer junto com as organizações e pensá-las estrategicamente em médio e longo prazo. Hoje, os Diálogos Redondos são online e estão estruturados com a participação de especialistas, de uma exposição sobre a conjuntura e um painel de uma organização beneficiária.”
Troca de experiências
Em seguida da exposição, os presentes dividiram-se em três grupos temáticos para discutir diferentes aspectos da prática de grantmaking.
O grupo de formação e apoio técnico ressaltou pontos como as próprias organizações entenderem a importância do desenvolvimento institucional e o quanto o diagnóstico é relevante nesses processos, pois é uma forma de autoavaliação. A participação das lideranças nos processos também é fundamental, assim como a definição conjunta entre grantmakers e grantees de metas tangíveis de desenvolvimento institucional para que a organização sinta-se parte do monitoramento e avaliação.
Em formação e articulação em rede, foram discutidas diferentes perspectivas de rede: formações em rede e formação das redes tanto de grantmakers como de grantees. Os participantes apontaram que para um trabalho em aliança, é preciso a priorização de um desenvolvimento comum e uma figura que atue como ponto focal, além de ações que possam caminhar na direção contrária de alguns paradigmas, como a competição por recursos. Nesse sentido, a ideia é pensar como as instituições grantmakers podem criar uma cadeia de desenvolvimento institucional que mude a lógica de competição e propague a lógica de rede.
Por fim, o grupo de processos de gestão interna para implementação dos apoios institucionais apontou a importância de, ao mesmo tempo, ter processos estruturados e investir na relação entre grantmakers e grantees, amenizando as relações de poder entre quem doa e quem recebe. É a partir de relações consolidadas desde o início de uma parceria e/ou financiamento que se estabelece confiança e transparência. Entender que é preciso revisitar metodologias e que essas não são mais importantes do que o resultado que se pretende alcançar são outras atribuições dos doadores apontadas pelo grupo.
Próximos passos
O encontro também foi palco de um convite para que os presentes participem da Plataforma Cases. Lançada pela Rede Temática de Gestão Institucional, a iniciativa, que ainda está em versão beta e inclusive conta com um nome provisório, tem a proposta de reunir casos sobre gestão de talentos, governança, indicadores de monitoramento, políticas, prestação de contas e outros temas.
O próximo encontro da RT de Grantmaking está programado para acontecer ainda em 2019 com data a ser definida e contará com a segunda rodada de apresentação de casos.
Greater Good: Lessons from Those Who Have Started Major Grantmaking Organizations
| To learn more about what it takes to effectively get a grantmaking organization off the ground, CEP interviewed 35 leaders — including trustees, CEOs, program staff, and operations staff — of 14 grantmaking organizations that were established, or that experienced significant growth, in the past 20 years and that hold at least $350 million in assets. <em>Greater Good: Lessons from Those Who Have Started Major Grantmaking Organizations</em> distills insights gleaned from those interviews, offering guidance for a new wave of philanthropic leaders as they seek to build <span id=”hs-cta-wrapper-069a2cdb-2619-4c7a-886a-0ffdddfbf80a” class=”hs-cta-wrapper”><span id=”hs-cta-069a2cdb-2619-4c7a-886a-0ffdddfbf80a” class=”hs-cta-node hs-cta-069a2cdb-2619-4c7a-886a-0ffdddfbf80a” data-hs-drop=”true”></span></span>thriving grantmaking organizations that can best support nonprofits to achieve shared goals. While there is no single blueprint for those new to philanthropy to follow, across CEP’s interviews emerged three key elements for effectively getting grantmaking organizations up and running.
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How To Prepare For These 5 Grantmaking Challenges
Do more than ready yourself for the unexpected.
We have been told for most of our lives to prepare for the unexpected—save for a rainy day, have a Plan B and apply to some “safety schools” in case you don’t get accepted by your top-choice university. While being prepared for the unexpected is smart, it’s not as important as being prepared for the expected.
As a philanthropist, your ultimate goal is to make the world a better place. To put ideas into action and create change where it is needed. One way to achieve this impact quickly and effectively is to be prepared for the expected. Problems will arise—that’s a guarantee—so you might as well be ready to deal with them. Here are five common challenges you can expect as a donor and what you can do to prepare for them:
1. There will be a lack of patience and a lot of pressure during planning. You’re designing a new grant program. Everyone is on board, your team is enthusiastic and planning efforts are underway. But the board will want to see grantmaking activity before you’ve finalized your goals. It doesn’t matter that they already agreed on a timeline for you to develop your strategy and to assemble the right partners to implement it—they will put on pressure for proof of progress. Prepare early by identifying some low-hanging fruit. Award a few grants to pilot some of your ideas. You can learn from the results while also meeting your board’s need to “do something.”
Rede Temática de Grantmaking dá início à articulação em 2019 com encontro em São Paulo
Para abrir os trabalhos de 2019, a Rede Temática (RT) de Grantmaking realizou a primeira reunião do ano no dia 29 de março, no Instituto InterCement, em São Paulo, para discutir a relação entre grantmakers e grantees.
Lançada durante a mesa “Cultura de doação e grantmaking: superando barreiras para um país mais doador”, realizada em abril de 2018, durante o X Congresso GIFE, a RT tem como objetivo ser um espaço onde instituições doadoras possam compartilhar experiências, dados e soluções e também falar sobre as dificuldades no processo de doar mais e melhor no Brasil.
Karen Polaz, coordenadora de fomento e inovação do GIFE, usou o momento da abertura institucional da reunião para embasar a discussão com dados do Censo GIFE 2016. Realizada anualmente, a pesquisa classifica os investidores em predominantemente doadores, predominantemente executores e híbridos (tanto doam como executam em proporções representativas).
À época com 135 associados, o GIFE alcançou uma taxa de resposta ao Censo de 90%, o que corresponde a 116 instituições. O número de investidores sociais executores de projetos próprios (43%) prevaleceu, pela primeira vez, em relação aos investidores híbridos (41%) que combinam o aporte de recursos em suas próprias iniciativas com o apoio a organizações da sociedade civil.
Esse momento de contexto também contou com a fala de Fábio Almeida, gerente de desenvolvimento institucional e rede do Instituto C&A, que, juntamente com a Fundação Lemann e o Instituto Humanize, compõe a coordenação da RT.
Representante de uma organização totalmente apoiadora, ou seja, que não executa nenhum tipo de projeto próprio, Fábio afirma que fazer parte da rede constitui um movimento dividido em três pilares: aprender a partir do compartilhamento de experiências, estar em contato com pares e inovar a partir da atuação conjunta e manter o assunto em pauta para que cada organização possa aproveitar melhor suas práticas de grantmaking.
Dentro do grande tema que guia a rede, o gerente ressalta as diferentes formas de fazer grantmaking e a importância de criar um espaço de discussão sobre o assunto. “Outro tema fundamental que já está sendo abordado é o apoio institucional. O tradicional do grantmaking é o apoio a projetos e atividades programáticas, mas acredito que é importante trazer para a pauta uma reflexão sobre como equilibrar esse apoio e o apoio institucional, a fim de fortalecer as organizações da sociedade civil e fomentar um ambiente mais democrático de atuação dessas organizações”, afirma Fábio.
A relação entre grantees e grantmakers
Os participantes da RT contaram com uma exposição de Leandro Pinheiro, superintendente socioeducativo da Fundação FEAC, sobre a relação entre instituições doadoras e receptoras de recursos, os grantmakers e grantees, sob a ótica do apoio institucional.
Como introdução, Leandro citou algumas das muitas estratégias da prática de grantmaking, como apoio institucional, apoio a projetos por editais e chamadas, apoio a projetos de organizações da sociedade civil (OSCs) via contratação direta ou cocriação, investimentos próprios executados por OSCs técnicas, execução direta de projetos, entre outras.
O superintendente também comentou os processos de tomada de decisões de investimento, que podem acontecer a partir de decisões prévias, como um alinhamento do negócio ou causas e temas já definidos pelo grantmaker, ou a partir de processos de pesquisas e estudos nos territórios e escuta ativa da sociedade civil, que poderá ajudar no apontamentos das necessidades de determinada região.
Entre as instituições receptoras de recursos – os grantees – estão movimentos sociais; coletivos não formalizados ou com formalização incipiente; organizações de base e comunitárias; organizações técnicas sem agenda própria; negócios sociais com diferentes níveis de maturidade; organizações técnicas com causa definida, mas sem agenda ou território de atuação; e as organizações de referência.
Um viés aplicado em toda a exposição de Leandro foi a troca com o auditório. Uma das reflexões levantadas foi o papel dos grantmakers nas atitudes e posições assumidas pelos grantees. Um exemplo palpável é a aceitação do erro. Leandro explicou a importância de instituições doadoras refletirem sobre como aceitam o erro ou a necessidade de reformulação de um projeto e as consequências dessa postura.
“Muitas vezes, a postura do grantmaker faz com que as organizações receptoras empurrem o erro para ‘baixo do tapete’, o que acarreta em relações pouco transparentes. Algumas organizações podem acabar exagerando nos resultados que pretendem entregar porque se dissessem a entrega real, essa não seria considerada suficiente para fechar o negócio. Em última análise, isso tira o foco da organização do projeto, sabotando em parte o resultado dos investimentos”, explica.
Muitos dos presentes expuseram suas vivências, inclusive mencionando que nem sempre as organizações selecionadas para receber um recurso são as que desenvolvem os melhores projetos. Muitas vezes, essas instituições aprendem a lidar melhor e a falar a mesma língua dos investidores, o que passa a sensação de consistência e profissionalismo, aumentando as chances de conseguir um repasse.
Apoio institucional
A discussão sobre apoio institucional também rendeu bons debates. Antes de trazer exemplos práticos e questionamentos para os participantes, Leandro explicou que a modalidade consiste em um repasse flexível que pode ser investido na missão, causa, projetos ou ações de uma organização; que permite atender necessidades ditas não-finalísticas – ou seja, não é necessariamente ligado a um projeto -, como aspectos da gestão e melhoria da infraestrutura; e que não tem uma contrapartida objetiva.
Como provocação aos presentes, citou um exemplo hipotético de uma organização que recebe um apoio institucional e o direciona para seu fundo de reserva. “Nesse caso, o grantmaker poderia argumentar que a organização receptora não precisa do dinheiro, frente a muitas outras que precisam. Por outro lado, o grantee poderia questionar porque está sendo penalizado com a diminuição e até mesmo interrupção do repasse por ter feito uma boa gestão dos recursos”, expôs Leandro.
Vários participantes argumentaram que, nesse caso, se a prática já estivesse previamente combinada entre as duas partes, isso não seria um problema. Camila Aloi, assessora de relacionamento do GIFE, pontuou a relação direta do tema com a sustentabilidade financeira de organizações. “Uma construção em conjunto com as organizações é fundamental para uma relação de confiança em longo prazo.”
A forma de aplicação do recurso por parte do grantee, como no caso citado acima, gerou discussões. Um dos pontos levantados é que existem diversos modelos de apoio institucional que, segundo apontado por Leandro, têm um quesito comum: trata-se de um recurso que não tem plano e permite, por exemplo, seu uso em situações emergenciais. Essa prática é muito diferente de recursos repassados por organizações grantmakers com cunho de fortalecimento institucional. Nesse caso, os aportes são diretamente conectados a planos de desenvolvimento como de governança, por exemplo.
Próximos passos
Muitas das organizações presentes no evento dividiram pontualmente suas experiências como doadoras de recursos. Fábio Almeida, entretanto, apontou a possibilidade de incluir na agenda dos próximos encontros um espaço destinado à exposição mais direcionada das ações de cada instituição, de forma a reforçar a troca de experiências e cases de sucesso.
Como um dos coordenadores da RT, Fábio está otimista para as reuniões de 2019. “Estamos formando um grupo com organizações muito relevantes na temática de grantmaking. O nível de participação e engajamento tem sido bastante alto. A expectativa é que a gente continue nessa trilha, faça essa troca de aprendizados e consolide a RT como um grande espaço de discussão, compartilhamento e relacionamento das organizações que atuam por meio do grantmaking.”
Para dar sequência ao debate, o próximo encontro da RT acontecerá no mês de julho em São Paulo.
Strengthening Grantees: Foundation and Nonprofit Perspectives
| Based on survey responses from 170 nonprofit CEOs on CEP’s Grantee Voice panel and 187 foundation leaders who primarily oversee programmatic work at their organizations, this report provides a comprehensive examination of foundations’ efforts to strengthen grantee organizations and leaders.
The data reveals that foundations are not as in touch with nonprofits’ needs as they think they are, and that both foundations and nonprofits alike have a role to play in closing the gap between the support nonprofits need and the support foundations provide. These findings can help foundations and nonprofits better understand how they can work together to build organizations that are well positioned to make a difference. |
Novas narrativas para o investimento social e acesso a recursos nas periferias
Em se tratando de investimento social privado (ISP), muitas histórias existem sobre a transferência de recursos entre financiadores e organizações da sociedade civil, mas pouco se fala sobre como essas parcerias se dão da perspectiva de quem é financiado e menos ainda quando se trata de movimentos sociais e coletivos das periferias. Nesse contexto, este artigo investiga os fatores críticos de acesso a recursos a partir da perspectiva de lideranças periféricas da cidade de São Paulo. Para isso, acompanhou-se, ao longo de um ano, o grupo Potências Periféricas, que propõe espaços de diálogo entre coletivos, empreendedores, movimentos sociais e organizações sociais das periferias e financiadores, visando trocas horizontais que quebrem barreiras de entendimento mútuo. Com base na sistematização de três encontros e uma imersão, identificaram-se dois fatores e 24 subfatores críticos de sucesso para o ISP: o primeiro relacionado a mudanças de aspectos culturais e comportamentais por parte dos financiadores (mudanças de paradigma e de know-how e visão empática); o segundo a respeito de aspectos técnicos e táticos do cotidiano da parceria entre investidores e investidos (comunicação, processos de seleção e relacionamento). São esses elementos que, do ponto de vista de lideranças da periferia, podem qualificar a relação com investidores sociais.
Este artigo integra a publicação seriada Artigos GIFE , que publica reflexões e análises de pesquisadores brasileiros de diferentes áreas do saber com o objetivo de estimular, ampliar e disseminar a produção de conhecimento qualificado sobre o campo da filantropia, do investimento social privado e da sociedade civil no Brasil.
Trust-Based Philanthropy: An Approach
| The Trust-Based Philanthropy Project reimagines traditional funder-grantee relationships. They work with foundations to create a philanthropic ecosystem that is trust-based. They build and curate the tools and resources to engage grantmakers around ways to embody this approach, and why it matters. And they invite others to join them by connecting new and experienced practitioners to learn from each other and help grow their trust-based muscles. This guide presents six key principles that put trust-based values into action. |
Strategies for Giving More
| Fidelity Charitable gathered a few simple strategies to help people give more, make more donations, just by discovering additional funds for giving, planning ahead or simply learning the impact of donations, |
Open for Good: Knowledge Sharing to Strengthen Grantmaking
| In this GrantCraft guide, grantmakers share how and why their foundations openly share knowledge as an integral and strategic aspect of philanthropy. Learn from their firsthand experience how to grow organizational capacity and culture for knowledge sharing, address common concerns, and use knowledge exchange to advance your mission and impact. |
Organizações refletem sobre sua atuação em segundo encontro da Rede Temática de Grantmaking
No dia 30 de outubro, a Rede Temática (RT) de Grantmaking realizou, na sede da FTD Educação, em São Paulo, seu segundo encontro.
Lançada em abril, durante o X Congresso GIFE (confira matéria aqui), com o objetivo de ampliar a prática do grantmaking e ser um lugar dedicado à troca de conhecimentos, saberes e modos de fazer, a RT teve seu primeiro encontro em julho para pensar coletivamente os modos de fazer grantmaking no Brasil e os desafios e oportunidades de atuação das Organizações da Sociedade Civil (OSCs) no que se refere ao aprimoramento do acesso aos recursos disponíveis.
O segundo encontro, por sua vez, serviu para que as organizações presentes pudessem fazer uma reflexão e autocrítica sobre sua atuação e a relação com os receptores de apoio, seja ele financeiro ou técnico.
“O José Marcelo Zacchi, secretário-geral do GIFE, sempre nos fala sobre a importância de saber onde ‘emperra’ para organizações, institutos e fundações quando querem fazer grantmaking. Quais são os desafios? O que é difícil? Quais boas práticas podem ser compartilhadas? A RT surgiu para ser esse espaço de troca e construção de conhecimento. Na hora de fazer grantmaking, os institutos e fundações muitas vezes se veem sozinhos, não há tanto material produzido aqui no Brasil”, explica Karen Polaz, coordenadora de fomento e inovação do GIFE e responsável por ajudar os coordenadores da Rede (Fundação Lemann, Instituto Humanize e Instituto C&A) a organizarem as pautas, discussões e datas dos encontros.
A pauta do segundo encontro foi pensada a partir da sistematização das discussões do primeiro, onde os participantes expuseram o que as organizações associadas ao GIFE, muitas delas predominantemente doadoras, esperam dessa articulação em rede.
“O intuito dessa segunda atividade foi causar uma reflexão sobre como as instituições doadoras estão repassando recursos para que a gente identifique quais são as lacunas para o fortalecimento da OSCs, de forma que elas consigam de fato se fortalecer e estar ativas, ser provocadoras e propositivas de políticas públicas”, conta Natália Leme, responsável pela área de relações institucionais e parcerias do Instituto Humanize e uma das coordenadoras da RT.
Dinâmica
Uma dinâmica foi preparada para o segundo encontro. Estavam presentes representantes da Fundação Arymax, Prosas, Itaú Social, SITAWI Finanças do Bem, Fundação Lemann, Instituto Clima e Sociedade, RaiaDrogasil, Instituto Samuel Klein, FTD Educação, Associação Samaritano, Instituto Humanize, Insper e Mattos Filho Advogados.
Quatro perguntas-chave guiaram o debate: 1. O nosso grantmaking está alinhado com os objetivos da nossa organização?; 2. Somos eficientes em nossos processos internos? Quanto nos custa fazer cada doação?; 3. Estamos nos comunicando de forma eficaz? e 4. As nossas doações estão estruturadas para serem bem-sucedidas?.
A dinâmica foi dividida em três perguntas, que seguiram a mesma estrutura: inicialmente os participantes pensavam individualmente sobre a proposta, depois dividiam suas percepções com colegas em pequenos grupos e em seguida cada mesa expunha uma síntese de sua discussão para o grupo todo.
Na primeira parte, as organizações foram convidadas a pensar em um ou mais resultados indesejados que envolvessem o seu processo de grantmaking. Os participantes levantaram pontos em comum sobre a relação entre financiador e financiado como a preocupação de não gerar dependência do recurso repassado – e, nesse sentido, apoiar a construção de um plano de sustentabilidade financeira -, e nem inequidade, ou seja, enquanto algumas organizações são aportadas por vários atores, outras realizam um bom trabalho, mas têm dificuldades em receber um único apoio.
Saber quanto do recurso realmente chega na ponta, garantir que o projeto mantenha critérios importantes para que a doação seja realizada, comunicação mais clara em editais, aumentar o leque de temas apoiados e alinhar expectativas do financiador e financiado for