O Instituto Beja realizou a primeira edição do evento Filantropando em São Paulo. Um encontro para pensar e discutir o futuro da Filantropia no Brasil e como a sociedade pode contribuir para as causas de justiça social e ambiental.
O destaque da programação foi o compartilhamento deste material, com entrevistas e dados, que busca incentivar o diálogo sobre a filantropia e promover uma sociedade com mais equidade, inclusiva e solidária.
No 5º episódio, o último da 1ª temporada do podcast “O que será de nós”, fala-se sobre o tempo, relacionado a pessoas e sua vida institucional. Neste campo, as pessoas se movem por um bem coletivo e, por isso, não se trata apenas de fazer o trabalho, mas fortalecer quem trabalha junto. É preciso construir solidariedade, reconhecimento, acolhimento, oportunidade. E tempo.
Para discutir esse tema, Diane Pereira Sousa recebe Ionatan Gottfried, do RenovaBR, e Alexandre Helou, do IPAM Amazônia. Eles respondem a questionamentos e inquietações de pessoas que participam da comunidade IACP.
“Unrestricted funding is often regarded as the single most powerful support that funders can provide to charities.”
This truth is reiterated frequently, yet many funders encounter obstacles when attempting to provide unrestricted funding. In this report, the UK-based Institute for Voluntary Action Research (IVAR) presents new research shedding light on how various funders are considering and approaching this sought-after form of funding. Through the perspectives of trustees and senior staff from 12 trusts and foundations, the report argues that irrespective of an organization’s limitations and its progress in this regard, it’s worth exploring: Can further strides be made in offering unrestricted funding? This resource includes:
Fundo Labora busca colocar esse debate no centro da pauta democrática, com protagonismo de trabalhadores sem direitos
Em novembro de 2023, o Brasil ultrapassou pela primeira vez a marca de 100 milhões de pessoas que trabalham. Essa informação é da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua, a PNAD Contínua do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Desse total, cerca de 40% estão no trabalho informal. São quase 40 milhões de trabalhadoras e trabalhadores sem acesso às garantias sociais mínimas associadas ao trabalho e à contribuição previdenciária. É uma parcela enorme da população brasileira que assume integralmente os riscos relacionados ao trabalho, que não tem como pressionar por remuneração justa, limitação de jornada, licença maternidade, auxílio-doença e aposentadoria, entre outros direitos.
Um cenário que, no contexto de um país que se constituiu sobre a desigualdade racial, de gênero e territorial, reserva os piores indicadores para a população negra, para povos indígenas, das florestas e das águas, para as mulheres, as pessoas LGBTQIAP+ e pessoas com deficiência.
É por meio do trabalho que se acessam as condições de uma vida digna. Mas a regulamentação do trabalho vem se deteriorando nos anos recentes. Assim, a luta por trabalho digno é, acima de tudo, a luta por um país mais democrático e justo.
No fim de 2022, o Fundo Brasil de Direitos Humanos lançou o Labora – Fundo de Apoio ao Trabalho Digno. Labora é um fundo criado a partir de um esforço conjunto com Laudes Foundation, Fundação Ford e Open Society Foundations, com objetivo de fortalecer organizações das diversas categorias de trabalhadores, movimentos sociais que abordam a pauta do trabalho, sindicatos e afins. Essa iniciativa completou um ano em dezembro de 2023. Ao longo do primeiro ano de trabalho, acolheu aprendizados, encontrou novos desafios, propôs caminhos para destinar recursos à base da sociedade que se organiza por mudanças e firmou uma certeza: a filantropia tem uma importante contribuição a dar na busca por melhores condições de trabalho, dignidade e por mais democracia no país.
Neste artigo você vai ler:
O contexto complexo de um país de trabalhadoras e trabalhadores
O Brasil tem mais de 100 milhões de pessoas que trabalham: nos cuidados com a casa e a família, nas ruas, no comércio, na agricultura, no extrativismo, em empresas e outras instituições, no campo, nas cidades e nas florestas.
Mas as condições de trabalho e de proteção social acessadas por boa parte da população não são as mesmas. As desigualdades sociais que caracterizam a sociedade brasileira, marcada por racismo, sexismo, discriminação lgbtfóbica e capacitismo, têm efeitos profundamente negativos sobre as diferentes experiências cotidianas de trabalho. Trabalhadoras e trabalhadores estão sujeitos à precarização, às violações de direitos e à exclusão social.
Essas desigualdades não são novas. Mas têm sido agravadas no último período, como discutimos em artigo sobre a urgência do debate sobre trabalho digno e inclusão, na série ISP em Debate, organizada pelo GIFE.
Naquela oportunidade, apontamos a centralidade da garantia do trabalho digno e proteção social no Brasil para a redução das desigualdades no país e, portanto, para o fortalecimento de nossa democracia.
Refletimos também sobre os desafios impostos pela deterioração das garantias trabalhistas e sociais observadas nos últimos anos, sobretudo com os impactos das reformas trabalhista e previdenciária, que reduziram o horizonte possível das condições dignas de trabalho e vida para boa parte dos trabalhadores no Brasil.
A desigualdade cotidiana vivida por trabalhadores na informalidade inclui: relações informais; contratos sem regulamentação e sem margem para negociação de valores; jornadas sem limitações; pagamento apenas sob demanda, gerando profunda instabilidade de renda e de vida; aumento de acidentes e adoecimento relacionados ao trabalho; e individualização da experiência cotidiana do trabalho e da identidade enquanto pessoa trabalhadora.
Os dados refletem a super-representação de homens e mulheres negras na informalidade, com 46,1% da população negra ocupada trabalhando nessa condição (46,5% para mulheres negras especificamente), marca das desigualdades raciais que estruturam o acesso a trabalho digno no país. Discrepância se observa ainda em relação às diferentes regiões do país, com o Norte e o Nordeste apresentando maiores concentrações de trabalho informal.
No caso das pessoas com deficiência (PCD), a PNAD Contínua de novembro de 2023 apresentou pela primeira vez dados sobre a sua inserção no mercado de trabalho. De um total aproximado de 17,5 milhões de pessoas com 14 anos ou mais (idade economicamente ativa), em sua maioria autodeclaradas negras, mais de 12 milhões estavam fora do mundo do trabalho. Esse fator contribui para a desigualdade social vivida pelas pessoas com deficiência e para a redução de sua autonomia e independência.
Exemplo emblemático: o caso das trabalhadoras domésticas
Em 2022, aproximadamente 6% da força de trabalho no Brasil estava no trabalho doméstico. Quase 6 milhões pessoas, das quais 91,4% mulheres, em sua maioria negras (67,3%), traço do passado escravocrata do país, como apontado pelo Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (DIEESE) em levantamento de abril de 2023.
Dez anos atrás, as trabalhadoras domésticas conquistaram direitos trabalhistas como a limitação da jornada de trabalho a 44 horas semanais, proteção contra demissão sem justa causa, Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), estabilidade para gestantes e seguro contra acidentes de trabalho. Essas garantias, já asseguradas aos trabalhadores urbanos formais na Constituição Federal de 1988, foram previstas na Emenda Constitucional nº 72/2013 (a chamada “PEC das Domésticas”), e regulamentadas pela Lei Complementar nº 150/2015. Em outras palavras, a garantia de condições mínimas de trabalho digno para as trabalhadoras domésticas somente foi alcançada em 2013, após décadas de mobilização coletiva e incidência política da categoria, organizada em sindicatos e movimentos sociais.
Mas, mesmo com o avanço na legislação, em 2022, apenas 24,7% das trabalhadoras tinham carteira de trabalho assinada e acessaram os direitos listados acima. A legislação exclui da formalidade as pessoas que não trabalham um mínimo de 3 dias em uma mesma residência. Hoje, portanto, mais de 70% da categoria está em situação informal, recebendo remuneração muito inferior à média das trabalhadoras em contratos formais: enquanto a média da remuneração para trabalhadoras domésticas informais era de R$850,00 ao mês para mulheres negras e R$1.042,00 para mulheres não negras em 2022, no trabalho formal essa remuneração sobe para R$1.448,00 (mulheres negras) e R$1.534,00 (mulheres não negras).
Labora surge da união de fundações financiadoras
Foi nesse complexo contexto que em 2022 um grupo de financiadores se uniu para criar o Labora – Fundo de Apoio ao Trabalho Digno, uma iniciativa ancorada na premissa de que uma sociedade civil organizada e fortalecida é fundamental para reconstruir direitos sociais corroídos, pautar a centralidade do trabalho na agenda democrática e imaginar novos paradigmas capazes de garantir trabalho digno e sistemas de proteção social, com justiça racial e de gênero, para todos.
O movimento de criação do Labora foi puxado pela Laudes Foundation, cujas iniciativas no Brasil historicamente já se voltavam à pauta do trabalho digno. Considerando a centralidade do trabalho para a ameaçada democracia brasileira e para o debate sobre justiça climática que se faz urgente e determinará o acesso às condições justas de reprodução da vida no país nos próximos anos, Open Society Foundations e Fundação Ford aderiram à proposta e a ela destinaram recursos. O Fundo Brasil de Direitos Humanos reunia repertório de parcerias anteriores com as três fundações e, especificamente com a Laudes, experiência de financiar e fortalecer o trabalho autônomo de coletivos e organizações de base para o combate ao trabalho infantil na indústria da moda. O Fundo Brasil foi, então, selecionado para criar e implementar o primeiro fundo brasileiro voltado exclusivamente ao fortalecimento de organizações, movimentos sociais, sindicatos e coletivos em sua luta por trabalho digno e proteção social no país.
A premissa central do Labora é canalizar recursos e oferecer oportunidades de formação e articulação para a sociedade civil organizada nessa agenda. São fundamentais para o Labora o protagonismo e autonomia das próprias categorias de trabalhadores informais e precarizados e de suas formas de auto-organização e associação, bem como a perspectiva interseccional, que entende os marcadores sociais da diferença (raça, gênero e identidade de gênero, território, deficiências) e suas intersecções como fundamentos da desigualdade no país, que se expressa de modo determinante no mundo do trabalho.
Um ano depois: recursos nas mãos de quem propõe a mudança
No período de um ano, o Labora assumiu um conjunto de 14 grandes apoios ao campo antes geridos pela Fundação Laudes. Lançou o primeiro edital de apoio a projetos, chamado de Fortalecendo Trabalhadores Informais na Luta por Direitos. Com esse conjunto de ações, no primeiro ano foram doados aproximadamente R$ 7.600.000,00 (sete milhões e seiscentos mil reais) para 39 organizações, sindicatos, coletivos e movimentos sociais apoiados.
Respondendo às demandas do campo, o Labora lançou uma linha de apoio complementar às organizações com projetos em andamento. Essa linha se destina especificamente a fortalecer ações de mobilização coletiva, incidência política, participação social e articulação. Mais de R$130 mil foram doados às iniciativas apoiadas pelo Labora para participar de espaços estratégicos: encontros nacionais, reuniões com o poder público, participação em eventos de articulação e debates intersetoriais, entre outros.
Em dezembro de 2023, o Labora lançou o segundo edital, mantendo o foco em apoiar a organização autônoma das categorias de trabalhadoras e trabalhadores precarizados e informais, como as já mencionadas trabalhadoras domésticas, trabalhadores de plataforma digitais, pessoas com deficiência, população LGBTQIAP+, sobretudo as mulheres trans negras e periféricas, entre outras. Foram selecionadas para apoio 40 organizações com propostas voltadas ao seu fortalecimento institucional e a ações de incidência política cuja finalidade seja o desenvolvimento ou fortalecimento de normas e políticas públicas mais justas no campo do direito do trabalho e proteção social. No total, o segundo edital vai doar R$2.650.000,00 (dois milhões, seiscentos e cinquenta mil reais).
O Labora também promoveu momentos de escuta ao campo para refinamento de estratégias e troca de experiências. Reunimos organizações apoiadas e outros interlocutores relevantes para o debate sobre trabalho digno para discutir desafios e caminhos possíveis para avanços nessa pauta. Nesses espaços, foram abordados temas como a importância de políticas públicas para pessoas com deficiência e a conexão entre trabalho digno e mudanças climáticas.
Em 2024 estão previstos apoios a organizações e pautas estratégicas via cartas convite, bem como intercâmbios para formação e troca de experiências entre os projetos apoiados.
Guiando os passos estratégicos dessa construção está o Comitê Gestor do Labora, que traz para a filantropia uma novidade: é composto pela gestão do Fundo Brasil e por representantes dos parceiros financiadores – Laudes Foundation, Fundação Ford e Open Society Foundations. Desde sua implantação em fevereiro de 2023, o Comitê tem sido um diferencial do Labora, ao proporcionar uma proximidade única entre financiadores e a equipe do projeto, e um contato sólido e constante deles com o cotidiano do novo fundo e dos desafios que surgem no processo. Ao acompanhar essa experiência muito de perto, as fundações, por meio de suas integrantes no Comitê Gestor, puderam aprender com as experiências do primeiro ano de atuação, bem como trazer sua ampla experiência filantrópica para contribuir em tempo real com o refinamento das estratégias de atuação do Labora.
Aprendizados sobre um conceito plural e seus desdobramentos
O Labora entra em seu segundo ano tendo reunido valiosos aprendizados e diagnosticado desafios importantes para a luta por trabalho digno e proteção social no Brasil, bem como sobre o papel da filantropia nesse complexo cenário.
Aprofundamos o entendimento de que o conceito de trabalho digno é múltiplo e está condicionado às realidades diversas das pessoas que trabalham, seja no campo, nas cidades, nas florestas. Um exemplo são camelôs e ambulantes, categoria para quem trabalho digno inclui fim da repressão violenta às pessoas que trabalham nas ruas, do confisco de mercadorias e do uso de armas pelas guardas municipais.
Para as trabalhadoras e trabalhadores indígenas, a garantia de terra e território para continuar as práticas ancestrais de reprodução coletiva e proteger a biodiversidade é o primeiro e mais importante passo para garantir trabalho digno. Isso implica derrotar definitivamente a tese do Marco Temporal e garantir a demarcação das terras indígenas.
A compreensão interseccional entre as questões de trabalho, raça, gênero e deficiências fica evidente. Trabalhadoras ambulantes e trabalhadoras indígenas vivenciam cotidianamente violência de gênero e racismo. O mesmo pode ser dito para as mulheres com deficiência e trabalhadoras domésticas.
O discurso do empreendedorismo mascara a fragmentação da identidade coletiva de trabalhadores e enfraquece suas lutas, seus sindicatos, organizações, coletivos e movimentos sociais.
As desigualdades sociais tendem a se agravar com os impactos das mudanças climáticas, que afetam todas as pessoas, mas pesam desproporcionalmente sobre trabalhadores em atividades no campo, nas ruas, em condições de vida e moradia precárias, entre outros. Também têm peso desigual sobre trabalhadores nos setores da economia que deverão ser transformados para a redução da emissão de gases do efeito estufa, como a exploração de combustíveis fósseis.
A transição para um modelo econômico mais verde, que se demanda para que a vida no planeta continue viável, impõe o desafio urgente de que isso seja feito de forma justa, sem deixar ninguém para trás. Nesse contexto, as vozes dos e das trabalhadoras precisam ser protagonistas da mudança.
O Labora entende que a filantropia pode e deve desempenhar um papel relevante no reconhecimento e no fortalecimento da autonomia de sindicatos, organizações, coletivos e movimentos sociais de pessoas que trabalham, bem como no fortalecimento de suas vozes e de suas propostas para o debate coletivo sobre o trabalho no país. Em um momento de tantas transformações, a pluralidade de perspectivas e propostas é um ativo valioso na garantia de condições dignas de trabalho e na expansão da rede de proteção social como medidas fundamentais para combater as desigualdades, alcançar a justiça social e fortalecer a democracia no Brasil.
Ana Valéria Araújo, superintendente do Fundo Brasil de Direitos Humanos
Amanda Camargo, coordenadora do Labora – Fundo de Apoio ao Trabalho Digno
Em nova temporada, de cinco episódios, a série Grantmaking entrevista filantropas e filantropos que abordam o que impulsiona sua atuação, os desafios do setor e reflexões sobre o doar. O primeiro episódio é com Inês Lafer, presidente do Conselho do GIFE e diretora do Instituto Betty e Jacob Lafer.
Para a construção de uma prática filantrópica baseada na confiança é essencial não apenas ouvir e coletar dados para fins de aprendizado interno das organizações financiadoras, mas sim levar efetivamente em consideração as vozes das pessoas diretamente impactadas pelos serviços filantrópicos durante o processo de tomada de decisões.
Nesse contexto, este relatório, que faz parte de uma pesquisa mais ampla, detalha práticas de escuta nas organizações financiadoras de projetos de impacto social no Brasil e fornece algumas recomendações para aperfeiçoá-las.
Este instrumento tem como objetivo identificar o nível de maturidade institucional das Organizações da Sociedade Civil. A matriz é composta por um conjunto de 18 critérios. Cada critério deve ser avaliado em uma escala que varia de mínimo a avançado. Caso surja dificuldade na escolha entre dois níveis da escala, é aconselhável selecionar o ponto intermediário.
Recomenda-se o preenchimento do campo de justificativa e comentários para documentar as reflexões decorrentes das discussões.
Are philanthropic donors shifting from giving earmarked support for specific projects to providing unrestricted general support grants? This paper critically looks at philanthropic financing to establish which donors are making the shift, which are not, and what explains the differences.
Based on the OECD database on Private Philanthropy for Development 2016-19, with over 180 private philanthropic donors from 32 countries, and historical yearly giving from 20 large international foundations between 1982 and 2022, the paper estimates the likelihood of flexible giving according to grantee characteristics such as geographical location, sector of operation and the type of organisation receiving the funding through a Bayesian statistical analysis.
Flexible financing is found to represent around 16% of all philanthropic donations, or 19% of all funding between 2016 and 2019. More recently, a few large US-based foundations have shifted towards more flexible giving, but most continue to operate through earmarked funding. There is large variability across time and philanthropic donors, ranging from those that do not provide any flexible financing to those that devote most of their funding to general support.
In this episode of Giving with Impact, the bottom line is that gender matters in philanthropy, that men and women have different motivations for giving, and different patterns of giving. One trend is that more women are leveraging all of their resources – income, assets, their families – to make the change that they want to see.
Conforme o campo filantrópico brasileiro se desenvolve, torna-se comum a procura de referências do norte global, onde algumas práticas estão sendo testadas há mais tempo. Muitas vezes, no entanto, nota-se que essa busca deixa de fora dois elementos importantes: adaptação ao contexto brasileiro e as críticas e discussões que passam a integrar e constituir tais práticas, o que faz com que a fotografia da prática importada seja uma espécie de preto e branco.
O artigo “Philanthropy Needs to Trust the Real Experts – The People It Supports” foi colaborativamente elaborado e publicado pela Nonprofit Quarterly e pela Proximate. A versão em português, comentada por Joana Ribeiro Mortari da Philó, busca proporcionar uma visão contemporânea das discussões relacionadas às práticas filantrópicas baseadas na confiança.
“Lideranças emergente” é o tema do terceiro episódio dessa sexta temporada. Para o bate-papo, a equipe convidou dois jovens da periferia da zona norte de São Paulo. Um deles é Miguel Benigno, fotógrafo e cofundador do Di Quebra Podcast. Participa também Vinicius Santana (Vinaum), criador da página Quebrada Cult e mestrando em filosofia política.
O diálogo passa por diferentes papéis na influência da comunidade negra e reflexões sobre o impacto das suas vozes na representatividade periférica. Ou seja: é uma conversa sobre o papel dos jovens negros na transformação social.
Como saber se uma educação é/foi ou não decolonial? O segundo episódio do “Essa Geração” promove diálogo com Tânia Portella, pesquisadora e doutora em estudos de raça e educação. Por meio de análises profundas e reflexões inspiradoras, a busca é estimular a transformação a partir da educação.
O Imposto sobre Transmissão Causa Mortis e Doações (ITCMD) constitui uma das modalidades tributárias que mais suscitam dúvidas, exercendo impacto significativo sobre o terceiro setor e, consequentemente, desestimulando contribuições filantrópicas. A complexidade dessa tributação é acentuada pela sua variação entre os diferentes estados, acrescentando um elemento adicional de confusão.
Para abordar essa temática e oferecer esclarecimentos sobre as nuances da tributação, assim como perspectivas relacionadas à reforma tributária, foi realizada uma entrevista com a advogada Flavia Regina Oliveira. Flavia, que é sócia do escritório Mattos Filho, é uma especialista em direito tributário, dedicando-se regularmente a questões relacionadas ao terceiro setor e Organizações da Sociedade Civil (OSCs).
Por Pamela Ribeiro, coordenadora de programas no GIFE
A mais recente edição do Censo GIFE aponta para uma tendência de um campo de investimento social privado mais doador. Isso não significa maiores volumes de recursos repassados a terceiros, mas um número crescente de investidores sociais e atores da filantropia adotando o grantmaking como estratégia principal de atuação.
As motivações que influenciam um investidor social na escolha de sua estratégia de atuação podem ser diversas e muito particulares de cada organização. Este artigo sistematiza as quatro principais razões para o grantmaking declaradas por oito investidores sociais privados que tiveram seus casos retratados no GrantLab em 2023.
1. Reconhecimento da legitimidade e do poder transformador das organizações da sociedade civil (OSC)
Há um reconhecimento pelo investimento social privado de que já existe no campo um conjunto de organizações e iniciativas atuando e gerando transformações efetivas. Há também o entendimento de que estas são as organizações e iniciativas com maior legitimidade e conhecimento para lidarem com os problemas socioambientais existentes. Como foi explicado no caso da B3 Social, existe “a percepção de que potenciais soluções para desafios socioambientais encontram-se muito mais em organizações que atuam nos territórios ou na linha de frente do que nos financiadores”. Por isso, a opção por financiá-las, ao invés de criar novas iniciativas que potencialmente nem o mesmo poder transformador teriam.
2. Entendimento da importância de fortalecer as organizações e iniciativas da sociedade civil
Para uma democracia forte, é necessário uma sociedade civil organizada igualmente fortalecida, atuando com autonomia e independência, de acordo com seus valores e visões. Essa é uma das razões mencionadas por alguns dos casos retratados pelo GrantLab para justificar a atuação como grantmaker, como o do Instituto ACP e o do Instituto Ibirapitanga, que afirma que “a escolha por realizar doações se dá a partir da visão de transformação que a equipe do Instituto tem, a qual defende que a sociedade brasileira conseguirá lidar com problemas e desafios estruturais à medida que contar com organizações da sociedade civil fortalecidas, colaborando e interagindo entre si, formulando suas próprias teorias de mudança, construindo coalizões e estratégias de enfrentamento e exercendo controle social sobre o governo”.
3. Percepção de que o grantmaking gera mais retorno
Há um entendimento por parte dos grantmakers de que, diante de desafios tão complexos e sistêmicos, não existe uma solução única capaz de resolvê-los por completo, além de que constituir uma equipe própria de especialistas em várias áreas do conhecimento para a execução de projetos próprios é custoso e desafiador. Portanto, se já existem organizações e iniciativas efetivas no campo, financiá-las e somar esforços a elas acaba sendo mais eficaz e eficiente e gerando melhor retorno. A exemplo do caso retratado pela Umane, que justifica o grantmaking da seguinte forma: “Essa é uma estratégia para, além de fortalecer atores e organizações locais, desenvolver e apoiar iniciativas robustas e estruturantes, promovendo uma abordagem sistêmica para desafios complexos, tal qual o campo da saúde precisa”.
Existe ainda a percepção de que o grantmaking pode gerar melhores resultados pelo seu potencial de diversificação das temáticas e localidades e de ampliação da escala e do impacto, como observado no caso do Instituto Localiza: “Enquanto Instituto empresarial, o Localiza compreendeu que não faria sentido criar uma estrutura que conseguisse ser capilar e estar em diferentes locais e regiões do Brasil. Seria um investimento muito alto com a montagem dessa estrutura e de uma equipe com competências, que não traria a mesma transformação que o grantmaking”.
4. Possibilidade de somar esforços e atuar de forma colaborativa
O grantmaking é a estratégia de atuação escolhida por investidores sociais privados que buscam uma ação mais coletiva, em especial por meio do cofinanciamento. No caso do Movimento Bem Maior, por exemplo, o modelo escolhido reúne um conjunto de filantropos individuais que optaram por doar de forma colaborativa. Segundo a instituição, esse modelo proporciona aos filantropos um “espaço de aprendizado, para que cada um desses integrantes possa se desenvolver e perceber a importância da atuação coletiva e colaborativa em um país com diversas demandas sociais”.
Há ainda o modelo dos fundos independentes, a exemplo dos casos do Fundo Agbara e do Fundo Positivo, em que uma estrutura organizacional é criada com o intuito de reunir recursos financeiros de fontes diversas e distribuí-los a organizações ou iniciativas, em geral de base, que estão atuando em territórios ou temáticas específicas. Os fundos independentes são, portanto, grantmakers em sua essência.
Como apresentado no caso do Fundo Positivo, “ao invés da própria empresa montar uma operação, o que demandaria alto investimento financeiro de infraestrutura e para a constituição de uma equipe capacitada, a vantagem fica em apoiar um fundo que tem a capilaridade nacional para ser responsável por fazer a distribuição e acompanhamento de recursos para as organizações selecionadas em todo o Brasil”.
No centésimo episódio do podcast, a equipe “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” traz um papo imperdível sobre cultura, filantropia e igualdade social com o antropólogo Michel Alcoforado.
This series, presented in partnership with the National Committee for Responsive Philanthropy (NCRP), aims to explore popular concepts in philanthropy – such as risk, capacity building, and public leadership – through the lens of power and equitable outcomes.
Esta é a segunda edição da iniciativa inédita que conta com informações de endowments brasileiros sobre fluxo de caixa (patrimônio, doações recebidas, investimentos na causa e resgates para manutenção própria); alocação dos investimentos; rentabilidade dos investimentos; e estrutura da governança (com dados sobre a presença de membros independentes e participação feminina).
Com prefácio escrito por Luiz Fux, Ministro do Supremo Tribunal Federal, a publicação conta com uma série histórica de 2019 a 2022.
O Anuário mostra uma recuperação de rentabilidade nominal em 2022, depois de um ano de queda. Entre os desafios, quase metade dos gestores elencam a captação de recursos enquanto 17% acreditam ser a rentabilidade. Já em relação às causas apoiadas, as que contam com maior número de fundos apoiadores são Educação, Ciência e Tecnologia.
Por Ana Biglione e Laura Candelaria, facilitadoras da Comunidade de Aprendizagem do IACP, pela Noetá
| Em 03 e 04 de agosto de 2023, no Centro Paulus, localizado no extremo sul de São Paulo, aconteceu o segundo encontro da comunidade de aprendizagem do Instituto ACP, com a intenção de abrir espaço para conversas e reflexões sobre os dilemas institucionais vividos nas organizações. Aproximadamente 46 pessoas de 16 organizações estiveram presentes, e o tema que norteou o encontro foi o Cuidado. Este texto nasce da vontade de reverberar as vozes ouvidas durante e após o encontro, na sua avaliação. |
“Uso a palavra para compor meus silêncios.
Prezo a velocidade das tartarugas mais que a dos mísseis“.
Manoel de Barros
SOZINHO, A GENTE… SE EXAURE!
A lógica mercadológica de competição não é privilégio apenas do segundo setor. Ela vem sendo reproduzida entre as organizações da sociedade civil – generalizadamente. Ainda que os desafios sociais sejam complexos e sistêmicos, ouvimos diversas vezes ao longo do encontro o quanto a atuação do terceiro setor parece cada vez mais seguir práticas individualistas e de competição. Alguém, logo no começo do encontro, verbaliza: “o terceiro setor é totalmente capitalista”. Mas o que será que isso significa?
O quadro que pintamos ali é que grande parte das organizações está isolada no seu fazer. As parcerias são, majoritariamente, para encontrar financiamento e, às vezes, para colaboração ou trabalho conjunto. Amarradas a uma lógica que passa por questões de ego – “apenas eu sou bom nisso”, desconhecimento – “quem mais quer fazer isso?”, aceleração – “precisamos correr com isso”, e pressão constante por resultados – “precisamos entregar isso”…, as organizações se parecem cada vez mais a multinacionais, com um crescimento global e interminável, mas em voo solo.
Algumas organizações estão se tornando gigantes e, sem nem perceber, engolindo outras. Estamos, em boa parte da sociedade civil organizada, cultivando a cultura do fazer sozinho: cada organização cuida do seu fazer. Estamos nos esquecendo que a mudança é estrutural e sistêmica. Uma sociedade civil e um tecido social fortalecidos são como uma floresta, fortalece-se com diversidade e pluralidade, e não com monopólio de organizações. Mais conscientes desse desafio, surgem as perguntas: Qual corpo faz sentido para cada organização? Qual o tamanho ideal? Quanto cada organização precisa crescer sem perder a qualidade? Quais outras formas de fazer que prescindem de crescimento institucional contínuo? Como podemos nos unir com outras organizações que atuam no mesmo tema?
A intenção aqui não é traçar respostas únicas, mas provocar que mais iniciativas se façam essas perguntas, intencionalmente. “O clima de não canibalismo tem que estar como prioridade no planejamento estratégico”, diz um dos participantes, afirmando sobre a intencionalidade que precisa existir se quisermos de fato construir uma realidade colaborativa e plural, que difere da atual, dando a entender que se seguirmos no automático, é ela que irá prevalecer.
Além de pouco efetiva em relação aos desafios sociais, esse isolamento é humanamente devastador. “Burnout no terceiro setor é chamado de missão”, fala, com ironia, um outro participante.
Questões de saúde mental e o alto nível de aceleração na cultura organizacional são parte dos desafios atuais e pedem muita atenção. As pessoas têm sintomas e as organizações também, mas estamos tão imersos neles que nos faltam olhos que possam ver.
Quando a gente escolhe sair do redemoinho e refletir, podemos, com certa facilidade, identificar os sintomas da aceleração organizacional¹:
A ARMADILHA DO TEMPO
Urgente é ir com calma. Isso não necessariamente significa ir devagar, mas sim no seu tempo, estando presente. “Não é verdade que todos temos as mesmas 24h. A exaustão e cansaço estão mais presentes nas populações historicamente vulneráveis”, diz Michelle Prazeres, nossa convidada para a conversa sobre saúde mental e desaceleração. “Não é possível desacelerar sozinha. Precisamos democratizar o cuidado e a desaceleração”, completa.
Ao nos depararmos com esse cenário, e com o quão comum ele se tornou na vida organizacional do nosso setor, confirma-se a percepção de que não é possível desacelerar – ou transformar essa realidade – sozinhos. Se os processos sociais são sistêmicos, sua transformação também o é. “Estou cansado de sermos somente fazedores […] quero também pensar, celebrar, olhar para minha carreira”, diz um participante. A mudança necessária é estrutural. A ser amplificada para o coletivo, e aprofundada em cada individualidade. “Desacelerar é caminhar para o bem-viver”, diz uma participante refletindo sobre a cultura da desaceleração enquanto movimento coletivo.
Outra voz afirma que “quanto maior privilégio mais responsabilidade de se olhar para essas questões e outras que nos atingem enquanto sociedade”, trazendo a perspectiva de que se não temos as mesmas 24hrs, também não temos as mesmas responsabilidades.
Ainda assim, todos nós reconhecemos dentro do paradoxo de que justamente por estarmos dominados pelos sintomas, a tarefa dessa transformação se torna ainda mais difícil. O fazer coletivo exige construir relações de confiança que, por sua vez, demandam tempo, conversa, escuta. Presença verdadeira e disponível. É trabalhoso e mais demorado, ou seja, exige tudo que não temos disponível. Qual então a saída? Ou a entrada?
Naquele espaço de dois dias, o compartilhar de experiências práticas e vividas pelos participantes não foge à regra de que: quando damos conta de priorizar as escolhas pelo diálogo e presença, elas abrem espaço para uma nova forma de criação e sustentação do que é feito. Talvez esta seja, em si, a transformação.
Sem a intenção de puxar a sardinha para o nosso lado, espaços como esse encontro anual da comunidade de aprendizagem, promovido pelo Instituto ACP, onde pessoas e suas organizações se encontram para compartilhar experiências, suas dores e delícias a partir da prática, realmente nos parecem fundamentais. Em se tratando de desafios complexos, a vivência de espaços seguros para dialogar são essenciais, tanto para aproximar e fortalecer a atuação individual e coletiva, quanto para a criação dos vínculos de confiança e colaboração. “Ouvir o desafio de outra pessoa me ajuda a enxergar mais sobre o meu”, “o diálogo me ajuda a contextualizar os desafios: são comuns, são nossos”, “sei que não estou sozinho”, são falas que brotam dessa experiência.
É na interdependência que existimos de verdade. As parcerias entre organizações que atuam com propósitos semelhantes nos parecem essenciais para aumentar seus potenciais, cocriar atividades e unir esforços. Quais espaços ajudam nosso campo a se tornar mais humano e menos tarefeiro? Como assumir erros e acertos e desenvolver um olhar reflexivo que fortaleça uma atuação de fato estratégica e colaborativa?
A imagem construída no encontro foi de uma bússola que nos alertasse, sempre que fosse preciso, a voltar a pensar na estratégia macro de cada iniciativa, mas atrelada à responsabilidade de cada iniciativa enquanto campo, ou seja: no que isso favorece não apenas a minha organização, mas todo o campo? Onde mesmo queremos chegar, enquanto coletivo? Que transformação estamos buscando “como um todo”? E como podemos, calma e cuidadosamente, rumar para essa direção?
A SENSIBILIZAÇÃO DOS ESPAÇOS DE PODER
A roda final do encontro da comunidade costuma ser poderosa. São quase 50 pessoas engajadas com transformação da realidade, vindas dos mais diversos e desafiadores contextos, sentadas em círculo, pensando no que é preciso fazer para que tudo que foi conversado ali, ao longo daqueles dias, não se esvaia com os ventos fortes, também fruto da crise climática.
Naquele dia, pairava no ar a sensação da responsabilidade de zelar pela consciência que ganhamos enquanto campo. Em que medida esse movimento de autocrítica e auto observação que fazemos sobre o nosso próprio setor pode mobilizar pautas comuns a serem endereçadas enquanto coletivo? Como essas e outras reflexões dialogam com mais organizações e financiadores do terceiro setor? Como essa comunidade de aprendizagem pode influenciar as práticas desse imenso campo? O desejo que se impõe é de levar esse tema para outras esferas, em especial à dos financiadores.
Do encontro passado (agosto de 2022), nasce o podcast “O que será de nós?” e sua primeira temporada. Um ano depois (agosto de 2023), falamos de seguir com ele e de ampliar sua escuta por cada vez mais atores do campo. Mas surgem também vontades novas, traduzidas na ideia de criar uma carta aberta, um manifesto, uma iniciativa que possa contar – de nós para nós mesmos, de campo para campo, o que nos parece fundamental no jeito como queremos caminhar rumo à transformação, o tipo de doação que potencializa as organizações, as pessoas que formam parte dela e a sua ação no mundo.
É preciso trazer para a pauta a importância do Desenvolvimento Organizacional na geração de mudanças mais duradouras e consistentes, na construção de uma sociedade civil organizada plural e fortalecida. Pautar a importância da atuação articulada e colaborativa do setor para alcançarmos transformações mais consistentes. É preciso provocar novas práticas de doação e de gestão, ressaltando, por exemplo, a importância da confiança, o papel das comunidades de aprendizagem, de troca e colaboração.
O encontro se encerra com cada um de nós mais conscientes de que se individualmente não poderíamos dar esse passo, torna-se ainda mais essencial andarmos juntos para de fato possibilitar mudanças que são complexas, incontroláveis e coletivas.
“A mudança necessária é tão profunda que se costuma dizer que ela é impossível. Tão profunda que se costuma dizer que ela é inimaginável. Mas o impossível está por vir. E o inimaginável nos é devido“.
Paul Beatriz Preciado
¹ Conteúdo produzido por Ana Biglione e Michelle Prazeres, que inspirou o “bingo” de uma cultura organizacional acelerada, Michelle Prazeres, do Instituto Desacelera.
O Instituto Beja convidou um time multidisciplinar de estrategistas, curadores e jornalistas para buscar boas histórias e ideias do Brasil e do mundo. Entrevistou agentes do setor filantrópico e transformou essa imersão neste material, que não pretende trazer respostas definitivas, mas iluminar caminhos e inspirar a partir de pontos de vista de uma curadoria cuidadosa e de algumas das mentes mais influentes do mundo.
Nesta temporada, de cinco episódios, vamos abordar as tendências do Grantmaking. O último episódio é sobre o Censo GIFE 2022-2023, com Patrícia Kunrath, coordenadora de Conhecimento do GIFE; Jéssica Sklair, professora universitária na Queen Mary University of London; e Jonathas Azevedo, assessor de programas da Rede Comuá.
Produção: Maranha Filmes | Apresentação: Uana Mahin
Ana Biglione discute desafios no (des)envolvimento organizacional e alguns dos impactos da Teoria Paradoxal da Mudança na prática de agentes do campo social. A partir disso, propõe reflexões e ações para uma mudança necessária.
Acesse a publicação aqui.
Giving in Numbers: 2023 Edition examines 2022 trends in corporate community investments and employee engagement. Society’s expectations that companies will be a force for good both internally and externally are at an all-time high and companies’ awareness of this is reflected in the multiple acronyms they commonly use to describe their corporate purpose strategies. These include Corporate Social Responsibility (CSR), Diversity Equity Inclusion (DEI), and Environmental, Social, Governance (ESG). Many companies are meeting the challenge. Simultaneously, anti-ESG rhetoric has shifted the focus away from stakeholders and social impact departments must continually prove their programs’ value while also navigating a thorny political landscape. Moreover, last year was a time of rebuilding, with many companies and organizations revisiting their social impact strategies after the pandemic and relevant staffing changes. For these reasons, measurement is a key element of social investment strategies now more than ever.
Este relatório é o produto de uma colaboração entre três grupos que, na maior parte das vezes, abordaram o tema individualmente: financiadores e intermediários no setor social e os líderes que pregam mudanças sistêmicas que pretendem apoiar. Como um grupo de parceiros editoriais, uniram-se pela convicção de que para resolver os desafios contemporâneos mais complexos da humanidade é requerido tanto uma abordagem de mudança de sistemas quanto ações colaborativas de todas as partes interessadas. Acredita-se que muitos financiadores, incluindo aqueles que contribuem para este relatório, precisam evoluir suas práticas de financiamento para melhor apoiar e acelerar os esforços correspondentes de profissionais em seus esforços para mudar sistemas coletivos.
The 2023 Charities Aid Foundation (CAF) World Giving Index reveals sustained global generosity post-Covid-19, with almost three-quarters of humanity did something to help others in the course of 2022. It also explores topics like religion’s impact on giving and migrant giving habits.
Realizado pela Rede de Filantropia para a Justiça Social (RFJS) – agora Rede Comuá –, em parceria com a ponteAponte, o mapeamento é uma pesquisa desenvolvida a partir de abordagens qualitativa (entrevistas) e quantitativa (questionários) com o objetivo de conhecer, caracterizar e dar destaque ao campo de organizações independentes que têm atuado na doação de recursos financeiros para organizações, grupos e movimentos da sociedade civil nas áreas de justiça social e desenvolvimento comunitário no Brasil. A pesquisa foi desenvolvida entre janeiro e agosto de 2022.
O Censo GIFE 2022-2023 é a 11ª edição de uma pesquisa bienal, quantitativa e autodeclaratória realizada pelo GIFE. Feita em parceria com a ponteAponte, a pesquisa contou com a participação voluntária de 137 organizações associadas ao GIFE, que ofereceram respostas via questionário online com dados referentes à execução consolidada do ano de 2022.
Editais são uma importante fonte de financiamento a projetos sociais e organizações da sociedade civil. Neste episódio, a equipe conversou com diferentes personagens do terceiro setor brasileiro que apresentam dicas, possibilidades e reflexões acerca das dificuldades enfrentadas por pequenas organizações para se dedicar à captação de recursos via editais.
O artigo apresenta dados e análises feitas com as 218 organizações finalistas do Prêmio Melhores ONGs 2022, das quais saíram a lista das 100 Melhores ONGs do ano. A partir dos dados analisados, são respondidas as seguintes perguntas:
Desigualdade, crise econômica e escândalos financeiros na pauta dos noticiários alavancaram o movimento “eat the rich” que transborda as redes sociais e chega às séries do streaming e aos cinemas. Seria o fim do “fã de bilionário”? E de que forma esse movimento respinga na filantropia, tradicionalmente promovida por grandes fortunas?
Ladislau Dowbor, professor e economista, traça um panorama sobre as grandes fortunas não produtivas e explica de que forma isso aumenta a desigualdade social no Brasil e no mundo.
Nesta temporada, de cinco episódios, vamos abordar as tendências do Grantmaking. O penúltimo episódio é sobre o papel da filantropia no enfrentamento às mudanças climáticas.
Conversam conosco Thiago Nascimento, fundador dos projetos O Clima é Mudança e do LabJaca; Alice Amorim, diretora de parcerias e comunicação do Instituto Clima e Sociedade (ICS); e Marcelo Furtado, ativista e head de Sustentabilidade da Itaúsa.
Produção: Maranha Filmes | Apresentação: Uana Mahin
Dentre os discursos que deslegitimam o trabalho das organizações da sociedade civil (OSCs) no país, o questionamento acerca do número de ONGs no Brasil quase sempre dá o tom da desconfiança. Há quem duvide da seriedade da atuação das organizações e há quem defenda que a grande quantidade de instituições seja um fator de competição por recursos públicos, aumentando ainda mais a desigualdade.
Mas afinal, o que os números querem dizer? O Brasil tem ONGs demais? Quem fala sobre o tema é Carla Bezerra, Doutora em Ciência Política e Coordenadora de Desenvolvimento, Gestão e Atualização do Mapa das OSCs, do IPEA.
A terceira edição da Pesquisa Doação Brasil trouxe novidades em 2023. Além de mapear o comportamento geral dos doadores brasileiros, também trouxe importantes informações sobre os doadores da geração Z. A influência das novas tecnologias, o envolvimento com as causas sociais, a percepção positiva sobre o trabalho das organizações da sociedade civil (OSCs), entre outras preocupações com o coletivo fazem dos jovens um público em potencial para promover a cultura de doação no país.
Quem conversou com a equipe sobre esses e outros dados importantes da pesquisa foi a Paula Fabiani, CEO do Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS), organização responsável pelo mapeamento das doações no Brasil desde 2015.
Iniciada em 2008, a pesquisa Benchmarking do Investimento Social Corporativo (BISC) é o resultado de uma parceria entre a Comunitas e um conjunto selecionado de empresas, com o intuito de contribuir para o desenvolvimento e o aperfeiçoamento da gestão e a avaliação do Investimento Social Corporativo (ISC) no Brasil. A versão de 2023 traz:
– Evolução do Investimento Social Corporativo em 2022;
– O perfil de atuação social da Rede BISC;
– O que lideranças sociais da Rede BISC esperam para o ISC nos próximos anos.
Iniciada em 2008, a pesquisa Benchmarking do Investimento Social Corporativo (BISC) é o resultado de uma parceria entre a Comunitas e um conjunto selecionado de empresas, com o intuito de contribuir para o desenvolvimento e o aperfeiçoamento da gestão e a avaliação do Investimento Social Corporativo (ISC) no Brasil.
A versão de 2022 desbravou a resiliência do setor ao longo do ano de 2021, trazendo dados relevantes sobre níveis de investimento, alinhamento da atuação social das empresas aos negócios, diversificação e parcerias.
Principais achados da terceira edição da Pesquisa Doação Brasil, o mais amplo estudo sobre a prática da doação individual no País. Neste ano, a pesquisa traz um capítulo temático focado nos hábitos e atitudes da Geração Z, contemplando jovens nascidos entre 1996 e 2004.
O texto traz os destaques da discussão feita durante a mesa “Quando o grantmaking contribui (ou não) para superar desigualdades?”, realizada na manhã do segundo dia do 12º Congresso GIFE, em 2023, com participação de Raull Santiago, Carola Matarazzo, Diane Pereira Sousa, Fábio Tran e Rodrigo Pipponzi.
O texto introduz a filantropia baseada em confiança a partir dos guias elaborados pelo Trust-Based Philanthropy Project e recentemente traduzidos pelo GIFE. Essa abordagem busca equilibrar o poder entre doadores e donatários, promovendo relações mais equitativas.
Nesta temporada, de cinco episódios, vamos abordar as tendências do Grantmaking. O terceiro episódio é sobre a importância da democratização do Grantmaking com Raull Santiago, fundador da Iniciativa Pipa e integrante de coletivos como Movimentos e PerifaConnection; Claudia Boré, diretoria executiva do Podáali, fundo gerido e liderado por indígenas da Amazônia Brasileira; e Franklin Félix, coordenador executivo da ABONG e conselheiro da Presidência da República representando as organizações da sociedade civil.
Produção: Maranha Filmes | Apresentação: Uana Mahin
O texto aprofunda a conversa sobre práticas filantrópicas regenerativas, enfocando características essenciais. Por exemplo, o reconhecimento do privilégio e poder e a habilidade de atentar-se ao contexto e às mudanças.
Lançado em setembro de 2021, o Instituto Localiza tem como propósito unir pessoas pela transformação social, e faz isso majoritariamente a partir do apoio a organizações da sociedade civil (OSCs) que atuam com a capacitação técnica e inclusão produtiva de jovens em locais de vulnerabilidade social de qualquer região do país.
O presente material conta como o Instituto foi gestado em meio à pandemia de Covid-19, as decisões tomadas diante do cenário de emergência sanitária no país, o caminho percorrido para a escolha das áreas de atuação e os aprendizados nesses dois anos de existência.
CRIAÇÃO
O Instituto Localiza é fruto da convergência de dois fatos: o desejo dos fundadores da Localiza&Co em deixar um legado social além do negócio – em uma crença de que uma empresa de grande porte deve avançar e promover contribuições para com as questões sociais mais importantes e urgentes do país –, somado ao processo de fortalecimento do ESG (do inglês, Environmental, Social and Governance) enquanto pauta estratégica, incluindo o pilar social, que trata do desenvolvimento das pessoas.
Apesar da ideia ter sido gestada desde 2019, foi somente em setembro de 2021 que o Instituto foi lançado. Isso porque tomou-se a decisão de manter as ações emergenciais em razão da pandemia de Covid-19 sob comando da Localiza enquanto empresa, conferindo, portanto, um tempo de maturação, pesquisa e planejamento ao Instituto.
Aprofundando o conceito de investimento social privado
Um dos principais processos preparatórios para a criação e estruturação do Instituto foi a compreensão mais profunda sobre o conceito e a cultura de investimento social privado (ISP), tanto para o conselho, como para a diretoria do Instituto e da própria Localiza.
No estudo sobre os pilares do ISP, compreendeu-se que ele se volta para fora, ou seja, dispõe-se a contribuir com comunidades externas à companhia. A importância do alinhamento da atuação do Instituto com o negócio também foi abordada como uma estratégia que ajuda na criação de um ciclo virtuoso, por contar com o envolvimento da mantenedora no processo.
A pesquisa de campo foi o passo seguinte, considerando que a atuação se voltaria às necessidades observadas no âmbito social brasileiro. A organização passa, então, a trabalhar com uma rede de escuta externa, a partir de um mapeamento das principais lideranças sociais de todas as regiões do país, com o objetivo de entender melhor os desafios mais emergentes enfrentados em seus territórios e organizações.
Nessa pesquisa, o primeiro ponto que se destacou na fala das lideranças sociais foi a situação das juventudes, que, naquele momento, vivia a educação no modelo de ensino virtual em razão das escolas fechadas por conta da pandemia de Covid-19, um modelo nem sempre efetivo, considerando, principalmente, jovens em situação de vulnerabilidade.
A capacitação técnica surge como um formato de educação complementar no sentido de contribuir para que os(as) jovens pudessem trilhar novos caminhos. Depois de consultar pesquisas e estudos públicos e organizações de referência sobre a situação do(a) jovem brasileiro(a), bem como entender as atividades vinculadas ao ecossistema da mobilidade, o Instituto compreendeu que apenas capacitá-los(as) não seria o suficiente. Por isso, traz ao seu escopo a inclusão produtiva.
Apoiar o jovem no que ele quiser
Um dos princípios que norteou o desenho do modelo de atuação do Localiza foi apoiar o(a) jovem em seus desejos e vontades, que, atualmente, estão muito conectados à indústria criativa. Nesse sentido, o Instituto Localiza apoia organizações que trabalham tecnologia, turismo, gastronomia, empreendedorismo, audiovisual e outros temas com as juventudes, sempre considerando seus principais interesses, e não necessariamente o que outras pessoas esperam do(a) jovem.
O foco no mundo da capacitação e educação converge com a crença que a educação muda a vida das pessoas, enquanto ter um perfil empreendedor pode transformar a situação econômica de cada um(a).
Centralidade do grantmaking
Apoiar e fortalecer o trabalho de organizações da sociedade civil (OSCs) é o foco do Instituto Localiza, por algumas razões:
PRÁTICAS
Importância do coletivo e de processos de escuta
O Instituto Localiza conta com algumas crenças que direcionam todo o escopo da sua atuação: acredita no poder criativo dos(as) jovens, nos olhares diversos que fazem chegar mais longe, nos processos coletivos que provocam transformações e no futuro.
Tudo isso se desdobra em diferentes frentes. O Instituto entende que é um participante dentro de um grande coletivo e, por isso, atua, prioritária e majoritariamente, com processos centrados na coletividade, colaboração e escuta.
Isso se aplica tanto no relacionamento com as organizações apoiadas, como no fomento para que essas organizações possam desenvolver processos de escuta com os(as) jovens atendidos(as) em seus projetos e programas. Tudo isso parte da compreensão de que o(a) jovem é o(a) protagonista das ações e que são eles(as) que poderão apoiar na busca por soluções e apontar os melhores caminhos de apoio.
Modelo de seleção
O Instituto Localiza entende que, por ser uma organização ainda recente e ter o desafio de atuar nos territórios de maior vulnerabilidade juvenil, a melhor forma de se apresentar às organizações e de poder selecionar projetos para parceria é via edital público.
A seleção destina-se exclusivamente a organizações da sociedade civil, sem fins lucrativos, formalmente constituídas, que desenvolvam projetos e ações vinculados à indústria criativa e com foco na capacitação técnica e inclusão produtiva de jovens.
Além disso, também são priorizadas as ações desenvolvidas nos estados onde há maior taxa de desocupação juvenil e indicadores mais elevados de violência nessa faixa etária, inclusive com maior taxa de homicídio. O objetivo é priorizar a atuação em locais de maior vulnerabilidade.
O Instituto também busca valorizar os projetos que trabalham com grupos sub-representados, que também estão em maior situação de vulnerabilidade social.
| Periodicidade do edital
O Instituto Localiza optou por realizar editais bienais. Em 2021, junto com o lançamento do Instituto, o primeiro edital recebeu 444 inscrições, das quais foram selecionadas 24 iniciativas. Em 2022, além de repactuar com algumas iniciativas a possibilidade de continuidade na parceria, para que seguissem contribuindo no desenvolvimento e transformação dos(as) jovens nos territórios, a organização compreendeu que havia um banco de projetos que não foram apoiados no ano anterior. Assim, opta por fazer uma nova rodada de apoios, com 23 novos projetos. O próximo edital está previsto para o segundo semestre de 2023. |
Chegar onde ninguém chega
O primeiro edital do Instituto Localiza, lançado junto ao anúncio da sua criação, teve como premissa selecionar organizações de todos os portes, desde aquelas com projetos experimentais, que nunca haviam sido apoiadas anteriormente, até as mais estruturadas.
Isso porque, ainda na etapa de escuta das lideranças sociais, o Instituto ouviu muito sobre a importância de “chegar onde ninguém chega”. Trata-se, então, de responder à dificuldade que organizações menores, que atuam em uma região ou situação de alta vulnerabilidade, enfrentam na hora de conseguir financiamento, ao contrário de instituições já consolidadas, com processos de gestão mais robustos.
Processo de seleção
O processo de seleção do edital segue o formato:
As duas primeiras etapas são conduzidas por uma consultoria externa, formada por profissionais com experiência nos temas: educação, jovens e empreendedorismo, de forma a garantir que a seleção inicial seja feita sem interferência do Instituto Localiza. As etapas seguintes contam com envolvimento do Instituto.
Acompanhamento
O acompanhamento dos projetos selecionados pelo Instituto Localiza acontece em dois momentos: mensalmente, com o acompanhamento de atividades, e trimestralmente, com um processo de prestação de contas financeiras.
No âmbito das atividades, as organizações apoiadas organizam um cronograma das ações previstas para cada mês e, mensalmente, enviam um relatório simplificado de informe, apontando, entre o que estava previsto, o que foi realmente realizado.
Todo esse processo é feito pela equipe de analistas de projetos do Instituto, que, além de acompanhar o andamento dos projetos com reuniões virtuais – já que o Instituto está sediado em Belo Horizonte (MG) e os projetos estão espalhados pelo Brasil –, solicitam fotos e vídeos para apoiar na divulgação e articulação das iniciativas. Já os relatórios trimestrais de prestação de contas são acompanhados por uma consultoria externa por conta do volume da documentação.
Avaliando um projeto
O relatório que deve ser preenchido ao final do projeto conta com uma análise dos indicadores usados pelo Instituto Localiza. Ao mesmo tempo que são utilizados critérios tidos como mais tradicionais, como número de jovens alcançados(as), jovens formados(as), carga horária de capacitação, avaliação do programa pelos(as) jovens e número de jovens já conectados(as) com uma atividade produtiva, o Instituto Localiza também utiliza outras formas de medir o resultado de um projeto, com indicadores qualitativos.
Nesse âmbito, por exemplo, é avaliado:
– Se a jornada melhorou questões de auto-estima dos(as) jovens;
– Se ele(a) conseguiu ampliar sua rede de relacionamento;
– Se o(a) jovem compreendeu o sentido de coletividade;
– Se aqueles(as) fora da educação formal se sentiram inspirados(as) a voltar a estudar; entre outros.
APRENDIZADOS
O Instituto Localiza conta, desde seu ponto de partida, com algumas particularidades, como o fato de ter sido criado em meio à maior emergência sanitária global da história contemporânea. Desde o lançamento oficial do Instituto, alguns aprendizados foram reunidos nesses dois anos.
Apoios externos: compreender que, a depender do tamanho dos processos, é necessário contar com apoios externos, como de uma consultoria, que ajudou o Instituto Localiza a afinar alguns procedimentos, principalmente relacionados à prestação de contas financeiras por parte das organizações apoiadas.
Apoio além do financeiro: se em 2021 o Instituto Localiza havia definido que atuaria apenas com o repasse de recursos financeiros como forma de apoio às organizações da sociedade civil, em 2022 passa a oferecer uma capacitação técnica às organizações apoiadas, compreendendo a importância da formação administrativa financeira, capacitação em processos de captação de recursos, prestação de contas e comunicação, por exemplo, de forma a apoiar também a gestão das instituições.
Envolver os jovens nos processos: o Instituto Localiza incentiva que as organizações façam processos periódicos de escuta com os(as) atendidos(as) e envolve os(as) jovens em seus próprios processos, como o caso do encontro de organizações apoiadas, realizado em setembro de 2023, que contou não só com representantes das organizações, mas também com jovens atendidos(as).
Apoio continuado: depois do término do apoio dos projetos selecionados no primeiro edital do Instituto Localiza, a organização estabeleceu diálogos de repactuação com diversas iniciativas, visando a continuidade da parceria, por entender que desafios complexos são endereçados no longo prazo. Nesse sentido, reforçar a importância de um trabalho continuado ainda se mostra como um desafio, diante de ações, por vezes, pontuais.
Considerar expertise das organizações: conectada à escolha pelo modo de atuação grantmaker, o Instituto estabelece conversas periódicas com as organizações apoiadas para compreender a melhor forma de parceria entre apoiadora e apoiadas.
Local e demanda: mais do que atuar necessariamente onde a mantenedora tem unidades, o Instituto Localiza compreende a importância de apoiar projetos onde está a maior demanda por desenvolvimento e transformação dos(as) jovens e onde se deseja fazer a diferença.
O volume total de Investimento Social Corporativo (ISC) mostrou redução em 2022, mas segue acima dos patamares pré-pandemia. Para o mesmo grupo de empresas acompanhadas desde 2009, o ISC manteve um dos maiores volumes da série histórica, embora comece a flertar com patamares que eram observados em 2015.
Apesar desse quadro sugerir um alerta para o campo, ressaltam-se dois dados positivos: i) a queda do ISC em 2022 se concentrou no uso de recursos incentivados, enquanto os recursos próprios ficaram estáveis; ii) a mediana do ISC como proporção do lucro bruto subiu, indicando que a agenda social segue sendo priorizada pelas empresas.
No estudo “Periferias e Filantropia: as barreiras de acesso aos recursos no Brasil”, coordenado pela Iniciativa PIPA, foi destacada a grande desigualdade na distribuição de recursos no terceiro setor brasileiro.
Neste episódio do podcast “Aqui se faz, AQUI SE DOA!”, o cientista social e coordenador-executivo da Iniciativa PIPA, Gelson Henrique, compartilha descobertas da pesquisa e discute maneiras de mudar esse cenário.
Em 2022, a Iniciativa PIPA, em parceria com o Instituto Nu, realizou a pesquisa “Periferias e filantropia: as barreiras de acesso aos recursos no Brasil”.
Com impacto e abrangência, a pesquisa analisou a descentralização dos recursos privados para viabilizar as ações e os projetos daqueles que estão na ponta.
Em suma, os dados da pesquisa apresentam um mapeamento inédito do setor e dão um panorama de uma outra realidade do país.
Pesquisa quanti-quali realizada pela Iniciativa PIPA em parceria com a Phomenta, entre março e julho de 2023. A investigação foi realizada com o propósito de dar visibilidade às principais dificuldades enfrentadas pelas pequenas organizações da sociedade civil (OSCs ou ONGs) na hora de captar recursos via editais. O material busca contribuir com as reflexões críticas a respeito das práticas atuais do investimento social privado (ISP) brasileiro, incentivando a adoção de abordagens mais inclusivas e equitativas.
A publicação “Filantropia que transforma: mapeamento de organizações independentes doadoras para a sociedade civil nas áreas de justiça socioambiental e desenvolvimento comunitário no Brasil” traz um levantamento inédito de organizações que demonstram que esse modo de fazer filantropia é forte e presente no país.
Esse movimento é capaz de mudar as relações de poder, uma vez que apoia os direitos humanos e a justiça socioambiental junto a organizações de base e lideranças locais e comunitárias.
Este primeiro episódio da sexta temporada do podcast “Essa Geração” é voltado à decolonialidade e ao olhar atento da juventude negra diante dos processos de subalternização que permeiam diversos campos sociais.
Trata-se de um convite para a compreensão sobre como diferentes gerações estão dedicadas incansavelmente a desconstruir os padrões hegemônicos que há tanto tempo oprimem e diminuem o valor das identidades diaspóricas e subalternas.
Nesse sentido, o episódio mostra a importância de haver espaço, valorização e protagonismo para essas identidades. Por meio de discussões profundas, debates e entrevistas, o objetivo do episódio – e da temporada – é desconstruir narrativas opressoras. Ainda, o foco é mostrar que, apesar da complexidade, as práticas decoloniais estão mais próximas do que se imagina.
O texto explica a importância do grantmaking no contexto brasileiro e, a partir disso, traz dados do Censo GIFE para discutir o avanço dessa potente estratégia de atuação do campo da filantropia e do investimento social.
Nesta temporada, de cinco episódios, vamos abordar as tendências do Grantmaking. O segundo episódio é sobre a filantropia baseada em confiança, com a participação de Anderson Zanovello da CUFA-MT, Renata Saavedra, pesquisadora e jornalista focada em filantropia feminista e pela justiça social, e Guiné Silva da Fundação Tide Setubal.
Produção: Maranha Filmes | Apresentação: Uana Mahin
Este guia – traduzido para o português pelo GIFE com autorização do Trust-Based Philanthropy Project – apresenta um modelo de aprendizagem que ajuda os financiadores a entender a percepção dos “grantees” sobre a abordagem da fundação na realização das suas doações e na construção de relacionamentos.
Não raramente as fundações acabam atrapalhando as organizações da sociedade civil (OSC) na execução do trabalho que elas sabem fazer tão bem. Essa situação pode atrasar o progresso das atividades, perpetuar desigualdades e dificultar as oportunidades de inovação e o crescimento das organizações.
A filantropia baseada em confiança reinventa essa dinâmica, na busca de um mundo no qual os financiadores e os donatários estabelecem uma parceria autêntica, centrada no espírito de servir.
Este guia – traduzido para o português pelo GIFE com autorização do Trust-Based Philanthropy Project – oferece insights e recomendações práticas para a transição da filantropia tradicional para a filantropia baseada em confiança.
Criado com o fomento do poder público federal e com o objetivo de garantir a sustentabilidade do movimento social de HIV/Aids, o Fundo Positivo surge em 2014, tendo o grantmaking como sua principal estratégia de ação. Desde sua criação, apoia diretamente organizações da sociedade civil (OSCs), além de atuar na captação de recursos, uma vez que se trata de um fundo independente.
O presente material conta a trajetória do Fundo Positivo, as particularidades de sua criação, a mudança de foco da instituição com o passar do tempo, as atividades desenvolvidas atualmente e as estratégias de grantmaking e de captação de recursos. O caso foi desenvolvido a partir de conversa com Harley Henriques, fundador e coordenador geral do Fundo Positivo.
CRIAÇÃO
O Fundo Positivo foi criado em 2014, durante a gestão de Dilma Rousseff, a partir da compreensão, por parte do Ministério da Saúde, de que o movimento social para conscientização e tratamento de HIV/Aids foi fundamental para que a política de Aids do Brasil passasse a ser considerada referência global, enquanto resultado de uma construção conjunta entre sociedade civil e poder público.
Reconhecendo e legitimando a importância desse movimento, o Ministério fomenta, então, a constituição de um fundo que pudesse contribuir para a sustentabilidade do movimento. Houve um investimento inicial, durante o primeiro ano da instituição, no valor de R$ 500 mil, com recursos provenientes do Tesouro Nacional em parceria com um organismo bilateral, a Organização Panamericana de Saúde (OPAS).
Grantmaking enquanto atividade-chave
Ao contrário de outras iniciativas, o Fundo Positivo já nasceu com o repasse de recursos a terceiros como estratégia principal e essência da organização.
Esse posicionamento foi um aspecto importante quando teve início a captação de recursos, uma vez que empresas nacionais, enquanto as primeiras financiadoras do Fundo, passaram a enxergar os benefícios de apoiar um fundo independente. Ou seja, ao invés da própria empresa montar uma operação, o que demandaria alto investimento financeiro de infraestrutura e para a constituição de uma equipe capacitada, a vantagem fica em apoiar um fundo que tem a capilaridade nacional para ser responsável por fazer a distribuição e acompanhamento de recursos para as organizações selecionadas em todo o Brasil.
O fortalecimento da democracia é outro fator conectado à escolha da organização por ser exclusivamente grantmaker. Uma vez que a democracia é assegurada a partir de uma sociedade civil fortalecida, atuante e ativa, é necessário, portanto, expandir o olhar para além das empresas e corporações e observar e apoiar projetos voltados ao entorno, à comunidade e às populações menos favorecidas, que é o foco de organizações da sociedade civil.
Mudança de foco
Apesar de ter nascido como um fundo com foco no tema do HIV e Aids, ao longo dos primeiros anos de atuação, o Fundo Positivo percebeu que estava financiando projetos que extrapolavam esse campo específico e se relacionavam a temas como: grupo de mulheres, movimento negro e, principalmente, população LGBTQIA+, atuando para apoiar a promoção do acesso a direitos de grupos minorizados.
Assim, tomou a decisão de, em 2018, alterar sua missão institucional, que passou a focar no cuidado de pessoas a partir da saúde preventiva e diversidade e diminuição das desigualdades sociais.
Para isso, o Positivo investe no fortalecimento da sociedade civil, auxiliando OSCs e movimentos de base com respostas ao enfrentamento das desigualdades em saúde; defesa do direito à saúde pública universal, integral e equânime; prevenção e assistência às pessoas vivendo com IST´s/HIV/AIDS (infecções sexualmente transmissíveis); saúde sexual e reprodutiva; inclusão social; diversidade; acesso à justiça; promoção e defesa dos direitos LGBTQIA+, entre outras temáticas.
Particularidades de um fundo independente
Um elemento desafiador para o Fundo Positivo é que, ao contrário de instituições familiares ou empresariais, um fundo independente não conta com um mantenedor principal e/ou exclusivo, seja uma família ou uma empresa. Uma organização independente focada no grantmaking precisa investir na captação de recursos para que possa cumprir seu papel de financiadora.
Outra particularidade do Positivo foi o tipo de financiamento que recebeu ao longo do tempo. Enquanto muitos dos outros fundos independentes foram fomentados por fundações e outras instituições internacionais que criaram uma organização no país a partir de um endowment (estruturas que abrigam recursos financeiros provenientes de doações de pessoas físicas e jurídicas, e podem ser considerados como instrumento de garantia da sustentabilidade financeira de longo prazo), o Fundo Positivo, por ter sido fomentado pelo governo federal, contou com limitações jurídicas para o repasse de recursos e, por isso, conta, desde o início, com a missão de captar para financiar. As fundações internacionais correspondem a cerca de 70% dos recursos aportados no Fundo Positivo, enquanto as empresas nacionais correspondem a 30%.
PRÁTICAS
Fundos dentro de um Fundo
O Positivo segue o modelo de diferentes fundos dentro de uma mesma organização.
Ao todo, são três frentes:
Além dessas três frentes, o Positivo também desenvolve ações de comunicação relacionadas à saúde preventiva.
Quem pode participar
O Fundo Positivo seleciona projetos de organizações da sociedade civil, redes e de movimentos de base, que sejam formalmente constituídos e institucionalizados e sem fins lucrativos.
Além disso, para estar apto à inscrição de projetos, é necessário que a organização observe alguns princípios:
Modelo de seleção
O modelo de seleção de iniciativas, projetos e ações por parte do Fundo Positivo varia entre edital e carta-convite.
O edital é utilizado em 80% dos casos com o objetivo de garantir equidade e maior participação de OSCs de todo o território nacional. Já o modelo de carta-convite é utilizado em casos onde não há concorrência, como no caso de redes que congregam diversas organizações em torno de um tema específico, como redes LGBTQIA+, por exemplo.
Seleção e indicadores
Com o passar dos anos e o crescimento da organização, o Fundo Positivo construiu o seu próprio portal de editais e gestão de projetos.
Para participar de determinado edital, as organizações devem realizar a inscrição – totalmente online – e enviar os documentos solicitados. Depois do fechamento do período de inscrições, o Fundo Positivo participa somente da primeira etapa da seleção de iniciativas, a etapa de habilitação, na qual há a conferência da documentação e dos critérios de participação e seleção de organizações e projetos aptos a participar.
Em seguida, todas as demais fases do processo de seleção ficam a cargo de um comitê externo, formado a cada edital por especialistas na temática em questão. O comitê se reúne a portas fechadas e trabalha em duplas, analisando as propostas inscritas a partir de um conjunto de indicadores:
– Replicabilidade;
– Capacidade da organização de executar o projeto;
– Sustentabilidade.
As iniciativas somam pontos, e aquelas que alcançarem um total de sete podem ser apoiadas pelo Fundo Positivo. Nem todas as organizações que podem receber recurso são, de fato, apoiadas, uma vez que cada edital conta com um orçamento determinado. Com isso, o comitê conta com outro modelo de processo decisório: as plenárias.
Juntos e reunidos, os especialistas devem selecionar um número determinado de iniciativas que o orçamento disponível permite apoiar. Nessa escolha, apenas um critério é observado em 100% dos editais: a regionalidade, ou seja, é necessário ter um equilíbrio de projetos vindos de todas as regiões do país, para que nenhuma seja favorecida ou desfavorecida.
Acompanhamento
Se a seleção fica quase 100% a cargo de um comitê externo, o acompanhamento dos projetos e ações selecionadas é tarefa do Fundo Positivo, que, enquanto fundo independente, valoriza muito e conta com uma política específica para a etapa de monitoramento e avaliação.
O acompanhamento acontece pelo portal de editais e gestão de projetos. Cada organização apoiada alimenta, mensalmente, uma planilha com as atividades realizadas naquele período. A ferramenta gera indicadores de impacto e resultado, que posteriormente são analisados pela equipe.
Além disso, a cada três meses, a instituição envia ao Positivo um relatório parcial, com o objetivo de facilitar esse acompanhamento do que está sendo feito por parte da instituição financiadora. O relatório conta também com uma parte destinada à prestação de contas financeiras. As instituições devem, ainda, executar 70% do recurso enviado para que possam receber a parcela seguinte, caso contrário o próximo recebimento é bloqueado.
O Fundo também escolhe, do total de organizações apoiadas por edital, um número de instituições que receberão visitas presenciais. São visitados projetos que, de acordo com os indicadores gerados pelo sistema, estão enfrentando algum tipo de dificuldade, e também projetos que estão caminhando bem.
Quanto ao prazo do apoio, cada edital conta com um período específico. A maioria teve uma duração entre oito e 12 meses. No futuro próximo, a instituição tem planos de testar apoios de 18 meses, considerando que, nos últimos anos, conseguiu estabelecer parcerias e contratos de maior prazo com fontes financiadoras. Em casos de aditivos para estender a parceria entre o Fundo Positivo e a organização apoiada, é pactuado caso a caso.
O Fundo Positivo enquanto captador de recursos
>Fontes e formas de captação
O Fundo Positivo dedica grande parte do tempo à captação junto a empresas e fundações nacionais e internacionais.
Além disso, em quase 100% dos casos, o apoio ao Fundo é realizado a partir de uma relação direta, isto é, o Fundo Positivo quase não participa de editais, mas entra em contato com as organizações que identifica que financiam projetos e temáticas semelhantes às trabalhadas pelo Positivo para alinhar um possível apoio.
Além disso, a mesma relação horizontal que tenta estabelecer com as organizações da sociedade civil que apoia, o Fundo Positivo busca garantir também com seus financiadores e apoiadores.
>Acompanhamento e reportes
O Fundo Positivo se adapta ao modelo de acompanhamento estabelecido por cada apoiador. Entretanto a grande maioria exige um relatório narrativo, financeiro e auditoria externa da instituição, que é realizado a partir dos relatórios que o Positivo recebe de seus apoiados, e uma auditoria externa, que pode ser geral, da instituição como um todo ou específica de cada apoiador.
>Boas práticas
Entre as principais boas práticas do Fundo Positivo enquanto um fundo independente que capta recursos estão:
APRENDIZADOS
O Fundo Positivo acumula uma caminhada de nove anos apoiando organizações da sociedade civil em prol da saúde preventiva e observando as diversidades que marcam a população brasileira. Em quase uma década, foram diversas experiências e aprendizados importantes:
Escutar a base
Realizar editais que não conversam com as demandas dos territórios seria tempo e recurso perdidos. Por isso, o Fundo Positivo investe em processos de escuta ativa das reais necessidades, com as pautas, agendas e temáticas das organizações da sociedade civil antes de lançar uma linha de financiamento.
Perspectiva do compartilhamento
O Fundo Positivo costuma dizer que não trabalha para o movimento social, mas com o movimento social. A ideia, portanto, não é favorecer uma ou outra organização, mas, sim, investir no fazer em conjunto para promover a melhoria, desenvolvimento e fortalecimento do campo social.
Mais do que aporte de recursos
Com o passar dos anos, o Fundo Positivo percebeu o que o grantmaking vai além do aporte de recursos, mas se relaciona também a um processo de construção de relações que fortalecem o campo social e da filantropia, os movimentos e organizações de base. Anualmente, o Fundo promove encontros com as organizações apoiadas, e nessas ocasiões percebe mais claramente que existe uma rede de instituições que colaboram entre si.
Grantmaking e política pública
A temática de atuação do Fundo Positivo ajudou a instituição a perceber que o grantmaking pode ser um importante aliado para influenciar positivamente as políticas públicas. Se há 10 anos existia apenas uma lei que resguardava os direitos de pessoas LGBTQIA+ no Brasil, hoje, graças ao movimento social que atua nessa agenda, são inúmeras leis que defendem esse grupo.
Desafio que permanece
Um dos desafios ainda presentes para o Fundo Positivo é mudar a percepção, de parte da sociedade, de que um fundo independente é um mero intermediário, um repassador de recursos, um prestador de serviços. O Fundo Positivo busca ressaltar que a organização está junto com o movimento social, produzindo narrativas, conhecimento, intervindo na política pública e gerando advocacy.
A filantropia baseada em confiança é uma abordagem holística que considera centrais os valores focados na equidade e conscientes das relações de poder, de forma a subsidiar quatro dimensões principais do trabalho de uma organização financiadora: 1) cultura, 2) estruturas, 3) liderança e 4) práticas.
Esta ferramenta – traduzida para o português pelo GIFE com autorização do Trust-Based Philanthropy Project – foi elaborada para ajudar os financiadores a compreender como a confiança aparece na organização e identificar áreas em que essa questão pode ser melhor explorada, lapidada ou aprofundada.
Este guia – traduzido para o português pelo GIFE com autorização do Trust-Based Philanthropy Project – destina-se a indivíduos que atuam como financiadores e que estão prontos para viver de acordo com seus valores para cultivar a filantropia baseada em confiança de forma holística e considerando as quatro dimensões desse trabalho: cultura, estruturas, liderança e práticas de doação.
Um estudo realizado no ano passado pelo BID, o Banco Interamericano de Desenvolvimento, apontou que o Brasil é o último colocado no ranking de confiança dentre todos os países da América Latina e Caribe. No Uruguai, o país da América Latina em que a população mais confia nas pessoas e instituições, ele chega a 21%. A média mundial é de 25%. Já no Brasil, o índice é de 4,69%. Em equivalência, nem mesmo um em cada cinco brasileiros confiam na maioria das pessoas e instituições.
Mas qual a razão para tanta desconfiança? De que forma a falta dela afeta o terceiro setor, a filantropia e até mesmo a nossa competitividade? Como mudar isso?
Para refletir sobre o tema, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” convidou Leandro Karnal, professor, filósofo e historiador brasileiro. Em um papo leve e inspirador, foi possível mergulhar nas raízes do desafio e abrir a mente para novos caminhos.
Doar é, a princípio, sobre escolha. Quem doa tem o direito de escolher para quem doar. E, além disso, de buscar saber se o dinheiro está sendo usado para aquilo que escolheu doar. Por outro lado, quando você doa, aquilo deixa de ser seu.
Será que os financiadores são capazes de ver um recurso que doou sendo aplicado em algo que não previam? Ou mesmo para uma ação que pode não “dar certo”? E será que as organizações que recebem recursos têm a coragem de propor esse tipo de conversa?
Este episódio de “O que será de nós?” vem em busca de tentar responder à pergunta: como se constrói confiança? Tentando entender, portanto, como construir uma relação de mais proximidade e parceria. Para isso, Diane Pereira Sousa recebe Erika Saez, diretora executiva do Instituto ACP, e juntas elas conversam com Thiago Vinícius, co-fundador da Agência Solano Trindade.
When the Winston-Salem Foundation sought to sharpen its community investment focus in 2016, Foundation staff and the Board knew that how they went about this shift was just as important as the shift itself. Listening to the community, digging deep into an internal commitment to racial equity, and reimagining the roles of program officers launched the Foundation onto the dual pathways of trust-based philanthropy and emergent learning.
In this report, Brittney Gaspari, Vice President of Community Investment at the Foundation, describes how emergent learning tools and frameworks bolster the relationship-building and transparency so critical to trust-based philanthropy. Emergent learning is a framework for facilitating conversations among stakeholders that surface the group’s collective thinking about goals and hypotheses for their work over time, supporting ongoing learning and adaptation. Using emergent learning tools in conversations with the Foundation’s grantees helped the Foundation live out many trust-based practices: they did their own homework, streamlined paperwork, mitigated power imbalances among stakeholders, and centered their relationships with nonprofits and local partners.
While the tenets of taking a trust-based approach may appeal to a funder in theory, there is always the question of practice, especially when it comes to the legal implications of unrestricted grants, improving access to funding, and minimizing paperwork for nonprofit partners. This article by Alana Petraske, a lawyer and advisor to philanthropies and nonprofits, disentangles many of the long-held connections between restrictive funding practices and legal obligations, with a particular examination of:
Petaske underscores the importance of funders absorbing the burden of documentation for legal purposes, where individualized conversations with grantees take the place of one-size-fits-all funding applications and reports.
Nesta temporada, de cinco episódios, vamos abordar as tendências do Grantmaking. O episódio que abre essa série é sobre a decolonização das práticas de doação e conta com a participação de Aline Odara, diretora-executiva do Fundo Agbara, Diane Pereira Sousa, presidenta do Instituto Comunitário Baixada, e Inimá Lacerda, gestora de programas no Fundo Casa Socioambiental.
Produção: Maranha Filmes
Apresentação: Uana Mahin
Falar do Fundo Agbara significa, ao mesmo tempo, refletir sobre as consequências profundas do racismo, mas também a resistência, a busca por equidade e a memória e luta pela garantia de direitos do povo negro, principalmente de mulheres pretas.
Sendo o primeiro fundo filantrópico de mulheres negras do Brasil, o Agbara elabora, executa e oferece programas que abarcam aportes financeiros, formações técnicas e ações de apoio formativo e emocional, fortalecimento e empoderamento para mulheres negras de todo o país visando a garantia, o acesso e o exercício pleno de sua cidadania e direitos econômicos.
O material a seguir, que conta o surgimento e os princípios que direcionam as práticas de grantmaking da organização, foi elaborado a partir de conversa com Rosana Cristina Rodrigues Fernandes, gerente-executiva do Fundo Agbara.
CRIAÇÃO
Por conta de seu histórico de ativismo e mobilização social, Aline Odara começou a organizar, na região de Campinas, no Estado de São Paulo, ‘vaquinhas’ virtuais junto a pessoas próximas, para apoiar, mesmo que temporariamente, aqueles que mais precisavam durante a pandemia de Covid-19, que se revelaram, em sua maioria, mulheres negras. O aumento do número de casos de infectados, bem como a insegurança e medo de contaminação, fez com que aumentasse a demanda por apoio.
A inviabilidade de organizar vaquinhas individuais para cada caso fez surgir a ideia de sistematizar essas mini campanhas de financiamento coletivo, buscando que um grupo de doadores pudesse, durante certo período, contribuir com um valor fixo simbólico para constituir um caixa, que serviria, então, para apoiar as mulheres negras mais necessitadas.
Em poucos meses 600 pessoas estavam comprometidas a doar regularmente para o que viria a ser o Fundo Agbara, que surge, portanto, em um momento emergencial para apoiar a transformação socioeconômica de mulheres negras da região de Campinas.
‘Força e potência’
O Fundo traz no nome um de seus principais propósitos. Agbara, em Yorubá (um dos mais de 250 idiomas falados na Nigéria e em outros países da África Ocidental) significa força e potência. Com essa escolha, a organização busca mostrar seu propósito de valorização e orgulho da história e da cultura afro-brasileira, honrando sua ancestralidade. O Fundo também expressa, em suas propostas e ações, uma das virtudes ligadas ao Orixá Ogum, do Candomblé: a inovação, sempre buscando desbravar caminhos.
A mulher negra enquanto base da pirâmide
Mulheres negras estão mais sujeitas a um cenário de postos de trabalho precarizados, menor acesso à renda, políticas de saúde precarizadas, maior índice de pobreza, entre muitas outras consequências que inviabilizam a plena vivência de direitos básicos.
Atenta a esse cenário, a equipe do Fundo Agbara buscou, desde o início, estratégias para romper com esse sistema de precarização. Uma das primeiras respostas foi a promoção do acesso a direitos econômicos, para que, com as mínimas condições de vida garantidas – como a possibilidade de comprar alimentos e pagar suas contas –, essas mulheres pudessem buscar formas de ultrapassar os limites da sobrevivência e, com isso, começar a pensar em sua existência.
Apoio emocional e formativo
Por ter surgido próximo da base e manter esse contato frequente com mulheres negras, não demorou para que a equipe do Fundo Agbara percebesse que apenas o repasse de recursos financeiros não seria suficiente para apoiar as mulheres nas dificuldades sociais e econômicas que enfrentam diariamente.
Notou-se a importância de um cuidado intencional com a saúde emocional e fortalecimento da autoestima desse público, para que pudesse, aos poucos, aprender a romper barreiras e crenças limitantes impostas pelo racismo estrutural, além da relevância de promover o acesso a formações e capacitações, de forma que essas mulheres conseguissem, de fato, sair de um emprego subalternizado, por exemplo, para concorrer a uma outra oportunidade ou comercializar seus próprios produtos.
Nesse sentido, o Agbara busca incentivar que as mulheres conquistem três autonomias: econômica, intelectual e emocional, pilares indissociáveis que caminham juntos.
Fazer com propriedade: a escolha pelo grantmaking enquanto fundo independente
“Em uma sociedade racista, não basta não ser racista. É preciso ser antirracista”.
A frase de Angela Davis, filósofa, professora, escritora norte-americana e ativista pelos direitos de mulheres e da população negra, justifica a escolha do Fundo Agbara pelo repasse de recursos financeiros a mulheres negras.
Mesmo avaliando que outras organizações já realizam essa prática com foco étnico-racial, o grande diferencial do Fundo Agbara é ser uma organização de base, preta e afro-referenciada, com o foco na população negra, feita por mulheres pretas para mulheres pretas.
A equipe compreendeu, portanto, que se posicionar como instituição grantmaker era uma escolha estratégica, uma vez que suas fundadores e outros membros têm essa proximidade e acompanham de perto as reais demandas e necessidades de mulheres negras, podendo, então, desenvolver uma prática de grantmaking diferente e inovadora, permitindo que esse público conseguisse, de fato, se identificar com a organização e seus propósitos.
A liberdade concedida pelo modelo de fundo independente possibilita alguns aspectos importantes, como um olhar cuidadoso e inovador para as transformações promovidas na vida das mulheres e a valorização de conquistas que não podem ser traduzidas em números.
Doa, mas também capta
Por ser um fundo independente grantmaker, o Fundo Agbara doa recursos, mas também capta. Por isso, busca colocar em prática algumas ações e também não compactua com determinados posicionamentos de parceiros e doadores. Confira:
>> Boas práticas:
– Alinhamento de valores;
– Organizações abertas ao diálogo, com métodos flexíveis que aceitem trocas e cocriação;
– Real compromisso com transformação social, racial e de gênero;
– Relações que possam ser construídas e mantidas no longo prazo;
– Processos facilitadores, com menos burocracia;
– Relacionamentos de confiança;
– Possibilidade de autonomia no uso de recursos.
>> Práticas não-aceitas:
– Manifestações racistas e discriminatórias, seja no trato com o Fundo Agbara ou na própria estrutura interna do parceiro;
– Processos muito burocráticos e engessados;
– Organizações sem espaço para cocriação.
PRÁTICAS
Princípios que ditam as regras
O Fundo Agbara conta com um conjunto de princípios muito nítidos que ditam as regras e a forma de atuação e relacionamento da instituição.
Linhas de atuação
O Fundo Agbara conta com três linhas de atuação:
1. Programas de inclusão socioprodutiva e as jornadas formativas
Por entender que a necessidade de mulheres negras ia muito além de apoios pontuais, o Fundo Agbara passou a elaborar programas com jornadas formativas para ajudar na emancipação emocional e intelectual das participantes, bem como apoiar sua mobilidade socioeconômica.
Independente do programa em questão, todas as jornadas formativas têm em comum o objetivo de, para além do grantmaking, que as mulheres participantes possam, depois da formação, gerar mais recursos, ampliar as receitas de seus projetos e empreendimentos para, a partir disso, de fato promover essa transformação socioeconômica.
>> Método de inscrição
O Fundo Agbara optou por adotar a chamada pública enquanto método de inscrição para seus programas. As colaboradoras do Fundo podem indicar mulheres ou organizações para participar da seleção, além de também receberem indicação e realizarem busca ativa se compreenderem que a chamada pública não está alcançando determinado público ou região, como iniciativas de mulheres transgêneras, por exemplo.
Entretanto, todas as potenciais apoiadas devem realizar suas inscrições e passar pelo processo de candidatura e matriz avaliativa, para que não haja favorecimento de alguma indicação ou participante.
>> Processo seletivo e matriz avaliativa
Podem participar dos processos seletivos das chamadas públicas do Fundo Agbara: mulheres negras (pardas ou pretas), cisgêneras ou transgêneras, com pelo menos 18 anos, de qualquer nacionalidade, residentes em qualquer cidade do Brasil, com uma iniciativa de geração de renda com, no mínimo, um ano de existência e o desejo de promover o desenvolvimento institucional dessa iniciativa.
Todas as chamadas públicas possuem formulários específicos. Depois de encerrado o período de inscrições, as candidaturas passam por uma análise inicial onde são avaliados os pré-requisitos eliminatórios de cada chamada. As propostas aptas passam para a fase seguinte, em uma análise a partir da matriz de avaliação do Fundo, com critérios específicos para análise de impacto, de resultados positivos e de mudanças socioeconômicas, isto é, um processo para avaliar o potencial de desenvolvimento, de inovação e comprovação das atividades.
Além disso, a matriz avaliativa também conta com análises de interseccionalidades, isto é, um olhar cuidadoso para aspectos que colocam as mulheres negras em maior posição de vulnerabilidade, como é o caso de mulheres com mais de 50 anos, pessoas com deficiência (PCDs), pessoas LGBTQIAP+, mães solo e mães solo com mais de três filhos e egressas do sistema penitenciário. Por fim, o Fundo estabelece cotas por regiões do país, a fim de garantir multiplicidade de perfis, narrativas, valorização de trajetórias e intercâmbios culturais.
As mulheres/iniciativas selecionadas também passam por uma entrevista com a equipe do Fundo, com o objetivo de entender o ponto de partida da participante, em um processo de acolhimento e compreensão de suas trajetórias e objetivos. Nessa etapa, o Agbara avalia o potencial de desenvolvimento da mulher e de sua iniciativa, entendendo algumas variáveis como realidade de vida e do território no qual está inserida e outros aspectos que a cercam.
>> Envolvimento da equipe
Se antes toda a equipe do Fundo Agbara participava do processo de seleção de iniciativas, com o passar do tempo foram sendo definidos critérios e processos mais padronizados.
Atualmente, a equipe de programas é responsável por operacionalizar a maior parte das etapas de triagem, utilizando a ferramenta Matriz de Seleção, os marcadores da Matriz de Decisão e a classificação de pontuações adicionais (perfis em maior vulnerabilidade).
Após a triagem, chega-se a um quantitativo reduzido de candidaturas. Na etapa seminal, as organizações passam por entrevistas com membros da equipe Agbara, geralmente das áreas executiva e de programas, com o objetivo de compreender o ponto de partida da participante e o potencial de desenvolvimento da mulher e de sua iniciativa, em um processo de acolhimento e compreensão de suas trajetórias e objetivos.
Por fim, há um comitê final composto pelas pessoas participantes do processo e equipe de gestão do Agbara, que analisa a classificação final e apontamentos registrados nas entrevistas e delibera as organizações finais.
>> Acompanhamento
O acompanhamento das mulheres e iniciativas apoiadas pelo Fundo Agbara se dá por um sistema de formulários, com indicadores específicos para compreender a evolução de cada caso.
O Fundo Agbara faz uso de elementos do questionário de inscrição e das entrevistas iniciais para coleta de dados e compreensão do estágio das iniciativas antes de serem apoiadas pelo Fundo.
Durante a realização do apoio, são aplicadas avaliações após todas as formações e coleta de dados sobre engajamento na plataforma das formações online, com o objetivo de mensurar o desempenho das participantes durante a jornada e realizar eventuais ajustes. Depois das mentorias, por exemplo, também são coletados depoimentos tanto das mentoradas como das mentoras.
A organização também realiza um processo de avaliação final seis meses depois do encerramento do programa para identificação do estágio atual e análise comparativa das variações e estágio de desenvolvimento das iniciativas e lideranças negras.
Em muitos casos, as mulheres ainda permanecem próximas ao Agbara por integrarem a Rede de Mulheres Agbara, o que também facilita seu processo de acompanhamento durante os encontros, nos quais a equipe do Fundo também aplica avaliações e pesquisas de satisfação para entendimento sobre o nível de engajamento, identificação de temas e oportunidades de novas formações.
>> Relacionamento com apoiadores
O Fundo Agbara acredita na importância de um relacionamento próximo e transparente com seus apoiadores. Por isso, investe em diferentes tipos de comunicação e articulação, para não só manter a proximidade, mas também com o objetivo de reportar os resultados obtidos pelos programas.
O Fundo Agbara:
Além disso, por ser um próprio captador de recursos, visto que é um Fundo, o Agbara também investe em algumas ações, posicionamentos e diretrizes que ajudam na hora de captar recursos. São elas:
2. Outras frentes
Além da frente dedicada exclusivamente ao grantmaking, o Fundo Agbara conta com outras duas linhas de atuação. Uma delas é a consultoria de diversidade e inclusão, com a promoção de serviços de consultoria de diversidade e inclusão, principalmente para empresas e organizações do setor privado, apoiando o desenvolvimento de práticas antirracistas.
A outra é o Núcleo de Pesquisa da Mulher Negra. Ainda em fase de desenvolvimento, o Núcleo tem como objetivo auxiliar na geração de dados e informações estratégicas que ajudem o setor público com dados para a criação e a definição de políticas públicas voltadas aos direitos de mulheres negras, bem como o setor privado para adoção de práticas que olhem diretamente para esse público.
O Fundo Agbara também conta com outras iniciativas recorrentes voltadas à promoção dos direitos das mulheres negras, relações étnico-raciais, políticas públicas, enfrentamento da violência e justiça social, como as Jornadas Antirracistas, eventos online e gratuitos com a participação de especialistas e parceiros do Fundo para discutir o pensamento antirracista com a sociedade como um todo, o Festival Agbara da Mulher Negra, que promove um diálogo e valorização da cultura, bem-estar e conhecimento da pauta étnico-racial e afro-brasileira de forma ampla, além de ações de advocacy relacionado a pauta étnico-racial.
APRENDIZADOS
Três anos depois da criação e estruturação do Fundo Agbara, que surgiu inicialmente de uma situação emergencial e deu continuidade à sua prática por entender uma janela de atuação de uma organização formada por pessoas negras para apoiar pessoas negras, a equipe soma alguns aprendizados com a experiência. Confira a seguir os destaques:
>> Linguagem simplificada
Ao longo do tempo, o Fundo Agbara teve relatos de mulheres que não se inscreviam em editais por entenderem que aquelas iniciativas não eram para elas. Simplificar processos, desde a forma de divulgação de uma chamada pública, até a disposição das regras de participação, foi um aprendizado importante para a equipe, de forma que todas as mulheres se sentissem pertencentes.
>> Desburocratização
O Agbara compreende que processos complexos, excessivamente burocráticos e demandantes contribuem para afastar mulheres negras e colocar sobre elas uma pressão que potencialmente fará com que se sintam incapazes e inaptas. A ideia, portanto, é estabelecer parcerias com organizações que entendem a importância de mecanismos facilitados e simplificados.
>> Resposta às necessidades que surgem
A equipe do Fundo tem notado, por exemplo, a presença de mulheres com câncer nas últimas turmas de seus programas, o que acendeu o alerta para a elaboração de respostas e soluções às questões que surgem em cada turma das chamadas públicas. Por se tratar de grupos de mulheres diferentes, muitas vezes de várias regiões do país, com seus próprios costumes, é necessário que o Fundo sempre esteja aberto e disposto a ouvir as necessidades e, eventualmente, promover adaptações para possibilitar a continuação da participação daquela mulher.
>> Adaptabilidade: ouvir as demandas
Conectado ao aprendizado anterior, ter disposição para ouvir as demandas das mulheres de cada turma se mostrou fundamental ao longo do processo. É possível que o grupo de uma determinada chamada pública demande atividades presenciais e outro grupo não. Nesse caso, o Fundo Agbara alinha individualmente com cada um como será o programa a ser desenvolvido.
>> Mensuração e matriz de avaliação
O formato de seleção e avaliação das mulheres, organizações e iniciativas evoluiu ao longo do tempo. A organização foi aprimorando o formato de seleção com perguntas e critérios mais específicos, que ajudam a identificar a potencialidade de cada caso. O formato de aplicação das entrevistas iniciais também passou por uma evolução, com a definição do melhor momento para essa conversa entre o Fundo e a apoiada.
>> Equilíbrio
Apesar de ser guiado pelo fio condutor da inovação, o Fundo Agbara atua de forma humanizada, com o objetivo de não perder a conexão com as mulheres negras que atende ou com sua equipe. Com isso, a ideia é unir inovação com ancestralidade e profissionalização, sempre valorizando a conexão emocional e o desenvolvimento das mulheres e suas iniciativas.
O texto discute como os filantropos podem distribuir seu poder e capital financeiro de forma a promover justiça social e equidade.
O tema Decolonial está em destaque em várias áreas, incluindo filantropia, pesquisa, desenvolvimento e sociedade civil. Este episódio de “Impacto na Encruzilhada” discute como adotar uma abordagem decolonial na atuação de impacto socioambiental implica em repensar visões, abordagens e práticas construídas ao longo de séculos de história.
The Ford Foundation commissioned this paper to explore participatory approaches, especially participatory grantmaking, and their potential use by foundations. This publication synthesizes several existing participatory frameworks, identifies common components, and applies these to philanthropy as a “starter” framework that can, hopefully, be used as a springboard for ongoing discussion and development among grantmakers and non-grantmakers.
Effective grantmaking organizations intentionally redefine the power balance with grantees, recognizing that grantmakers and grantees are equal partners in the quest for impact.
In this Action Planner, PEAK Grantmaking provides recommendations, along with key questions and resources, to help funders recognize and narrow the power gap in their grantmaking practices.
A reivindicação dos povos originários pelo respeito aos seus direitos não é um assunto novo e, nos últimos anos, inúmeros problemas se agravaram. Além da perda crescente de territórios, as violações passam por preconceito, agressão e falta de acesso a saúde e outros serviços públicos essenciais. Os desafios atuais fizeram com que diferentes etnias indígenas passassem a se mobilizar ainda mais nas esferas política e social, em busca de soluções que vão além de apoios emergenciais. No Dia Internacional dos Povos Indígenas, o que é possível aprender com os povos originários sobre as práticas de doação? Como fazer para fortalecer as suas causas, que, afinal, dizem respeito a todos?
Neste episódio, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou sobre a doação na perspectiva dos povos originários de diferentes etnias e entrevistou Kleber Karipuna, liderança indígena do povo Karipuna do Amapá, atuante na luta do movimento indígena há mais de 20 anos, coordenador de projetos da Articulação dos Povos Indígenas do Brasil (Apib) e liderança de base da Coordenação das Organizações Indígenas da Amazônia Brasileira (Coiab).
Este episódio de “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” apresentou as principais tendências para a filantropia em 2023. A entrevistada da vez foi a Ana Flávia Godoi, fundadora e CEO da rede Conexão Captadoras, consultora sênior do Fundo Baobá para Equidade Racial e da AFG Consultoria.
Durante o bate-papo, os ouvintes têm a oportunidade de se atualizar sobre as principais tendências para o setor, apontadas por relatórios internacionais, e refletir sobre o impacto delas no contexto brasileiro.
“Grantmaking with a Racial Justice Lens: A Practical Guide” provides grantmakers with reflections, frameworks and tools built from the direct experience of activists and funders for advancing racial justice in any philanthropic setting.
O artigo advoga pelo giro decolonial na filantropia, que busca resistir à lógica da colonialidade e repensar a filantropia de forma antirracista, antipatriarcal e inclusiva, valorizando os saberes do Sul Global.
In the fourteenth episode of What Donors Want, a podcast by I.G. Advisors, Rachel Stephenson Sheff sits down with social justice philanthropy expert, Edgar Villanueva, to discuss ‘Decolonizing Wealth’ – his book that offers hopeful and compelling alternatives to the dynamics of colonisation in the philanthropic and social finance sectors. They delve into Edgar’s advice on fundraising as a grant-maker and non-profit leader, explore considerations around ethical fundraising, and discuss the unique role of non-profits in decolonisation.
Criado em 2018, a partir da crença de que todas as pessoas na sociedade podem ser corresponsáveis pelo progresso em múltiplos desafios sociais, o Movimento Bem Maior (MBM) tem como principal objetivo fortalecer o ecossistema filantrópico no Brasil, bem como a cultura de doação.
Para isso, investe tanto em organizações da sociedade civil de base comunitária, como em grandes organizações que atuam pela melhoria de temáticas específicas – como educação, inclusão produtiva e engajamento cívico –, além de apoiar o desenvolvimento e o fortalecimento do terceiro setor como um todo.
O relato a seguir foi produzido a partir de conversa com Carola Matarazzo, diretora-executiva do Movimento Bem Maior, e Richard Sippli, diretor de operações e desenvolvimento institucional da organização.
CRIAÇÃO
A constituição do Movimento Bem Maior partiu da vontade e atuação de Elie Horn, chairman da Cyrela e fundador do MBM. Em 2015, quando toma a decisão de fazer de sua filantropia um compromisso público, Elie e Susy Horn assinam o The Giving Pledge, uma iniciativa que convida bilionários do mundo a fazer um comprometimento de doar grande parte de sua riqueza para a filantropia ainda em vida ou em testamento.
A associação a esse grupo de pessoas dispostas a usar de seus recursos financeiros para contribuir com causas sociais fez com que Elie desejasse mobilizar outras pessoas, do Brasil e da América Latina, a também compreender o valor e a importância da filantropia e da cultura de doação na busca por justiça social e fortalecimento da democracia.
A trajetória culmina em 2018, quando surge a ideia de institucionalizar essa prática, criando uma organização dedicada a desenvolver o campo da filantropia e do terceiro setor. Para dar vida à nova organização, Elie convida Carola Matarazzo para liderar essa empreitada.
Filantropia para fortalecer a filantropia
Mobilizar pares, conectar diferentes elos, formar redes e investir recursos financeiros em organizações sociais são as principais ações desenvolvidas pelo Movimento Bem Maior para alcançar sua missão e multiplicar o impacto positivo em causas da sociedade.
A escolha pelo modelo de uma organização grantmaking foi realizada observando o que de melhor o grupo tinha em mãos: recurso financeiro e o conhecimento do setor e das causas por parte de membros da equipe.
Além disso, a organização se constitui como uma oportunidade de experimentar a filantropia sob outros formatos, partindo desse modelo de reunir em uma só instituição o investimento de um grupo de filantropos para ser aplicado em diferentes causas e agendas.
Assim, por estimular a vivência da filantropia via pessoa física – modelo bastante diferente do que é realizado em braços de responsabilidade social no instituto da empresa que cada filantropo já tinha, ou nas doações dos respectivos Family Offices – o MBM funciona, então, como um espaço de aprendizado, para que cada um desses integrantes possa se desenvolver e perceber a importância da atuação coletiva e colaborativa em um país com diversas demandas sociais.
Se cada um tem um grau de maturidade e crenças sobre o que considera mais relevante em termos de áreas de atuação, entender sobre o processo de entrar em consenso com outros e também elencar as pautas e agendas mais relevantes são possibilidades de alinhamento e amadurecimento oferecidas pelo MBM, que, atualmente, conta com 11 filantropos.
PRÁTICAS
Princípios e valores transversais
O MBM conta com alguns princípios e valores que são observados desde o âmbito mais interno, no funcionamento cotidiano da organização, bem como no relacionamento com as instituições selecionadas para receber recursos financeiros do Movimento. São eles:
Estruturando a carteira de investimento social privado
A carteira de investimento social privado do Movimento Bem Maior foi formada combinando o impacto que os filantropos desejavam ver no Brasil com a estratégia já definida para o MBM de atuar com doações em prol do fomento à filantropia e à cultura de doação.
Com isso, optou-se por fortalecer e apoiar o desenvolvimento de organizações sociais, para que sejam capazes de potencializar os recursos que recebem e, assim, ampliar o impacto positivo de suas ações.
A carteira de investimentos foi, portanto, dividida em dois pilares: Impulso e Foco.
>> Pilar Impulso: é o pilar destinado ao investimento no desenvolvimento do ecossistema de suporte à filantropia para potencializar a habilidade da sociedade e de seus cidadãos de se engajarem e agirem efetivamente.
O MBM compreendeu que dialogar única e exclusivamente com as organizações da sociedade civil (OSCs) não seria suficiente para promover o fortalecimento da filantropia, uma vez que as organizações pertencem a uma cadeia sistêmica maior e mais complexa.
Assim, percebeu-se a importância de um fortalecimento do ecossistema como um todo. E, para tal, seriam necessários critérios e diretrizes bem definidos, considerando o vasto universo de mais de 800 mil OSCs no Brasil.
Com isso, o investimento no ecossistema de cultura de doação é realizado pelo MBM a partir de cinco eixos.
Além disso, em 2022, o MBM conduziu a frente de Impulso com base em quatro conceitos-chave – os 4 C’s – desenvolvidos por membros da Wings e do Philea. São eles: Capacidade, Credibilidade, Conexões e Capabilidade (com uso detalhado mais adiante).
>> Pilar Foco: este pilar versa sobre o desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil, com diferentes escopos e de várias regiões do país.
Para alcançar sua missão de fomentar a filantropia, era necessário escolher uma destinação para os recursos financeiros doados pelos filantropos e outros atores que passaram a fazer parte do MBM. Em um primeiro momento, foi decidido que o Movimento Bem Maior atuaria a partir de causas que já eram relevantes aos membros do grupo, sendo a principal delas a educação. Com isso, o pilar foco tem como principais agendas: educação, inclusão produtiva e engajamento cívico.
Independente da área de atuação, entretanto, o pilar Foco tem como premissa financiar as organizações para que se desenvolvam e se fortaleçam em sua prática, com liberdade para investir os recursos da forma que julgar mais urgente e relevante, visando gerar transformações mais duradouras para a instituição. Portanto, não se trata de doações programáticas, mas de doações flexíveis.
Outro fator que motivou a escolha por um investimento difuso, isto é, distribuído em diferentes agendas e temáticas, é a crença no fato de que ter um grupo forte de filantropos olhando com intencionalidade para determinadas causas incentiva que mais doadores possam também se debruçar nas causas e, eventualmente, passem a investir nas agendas, por conta do senso de credibilidade trazido pelo grupo de filantropos que constitui o MBM.
A possibilidade de realizar investimentos de risco é outro ponto positivo do tipo de apoio realizado pelo MBM, uma vez que recursos públicos ou provenientes das áreas de responsabilidade social de institutos empresariais, na maioria dos casos, devem ser mais certeiros e, portanto, diminuem as chances de experimentações e validações de modelos e projetos.
Os modelos de seleção
Lembrando que o pilar Foco tem uma atuação voltada a três eixos de atuação – educação, inclusão produtiva e engajamento cívico –, o Movimento Bem Maior faz uso de diferentes modelos de seleção das organizações e iniciativas que serão apoiadas.
>> Programa Futuro Bem Maior: criado para potencializar pequenas organizações sociais situadas em municípios de alta vulnerabilidade social, a seleção acontece em forma de edital voltado exclusivamente para o fortalecimento de OSCs, independente de sua agenda de atuação, observando, sobretudo, a relevância das organizações e suas iniciativas para o seu território de atuação. Já foram realizadas quatro edições do programa, com mais de 43 mil pessoas beneficiadas diretamente e 173 mil indiretamente apenas nas três primeiras edições.
>> Projetos especiais: o Movimento Bem Maior julga relevante abrir a possibilidade de seus filantropos e outros membros do grupo trazerem ao movimento causas, agendas, temáticas e organizações já pertencentes a seus portfólios individuais para que recebam também investimento por parte do MBM.
>> Organizações atuando a nível nacional: o MBM apoia diretamente organizações que atuam a nível nacional para influenciar e melhorar políticas públicas nas três agendas:
Nessa frente, a seleção das iniciativas é feita majoritariamente a partir de uma busca ativa por parte da equipe do Movimento Bem Maior, que procura conversar com especialistas do setor em questão para compreender as principais demandas e prioridades da área para o país e, com isso, descobrir quais organizações atuam para responder a esses desafios.
Já no pilar Impulso, a escolha pelas organizações que receberão apoio se dá a partir da forma com que elas se conectam ao sistema de avaliação dos 4C’s:
Nesse caso, a seleção das organizações também se dá por um movimento ativo do MBM, que busca compreender e identificar, a partir de pesquisas e estudos e com um olhar macro para o setor e para seus cinco eixos de atuação – advocacy, pesquisa, narrativas, redes e desenvolvimento institucional de OSCs – eventuais lacunas e focos de investimento.
Critérios de seleção
Apesar de cada frente de apoio contar com alguns critérios específicos, uma vez que organizações de base comunitária e organizações que atuam a nível nacional têm características muito distintas entre si, o Movimento Bem Maior conta com um conjunto de critérios de seleção que se aplicam de maneira transversal:
Metodologia de acompanhamento
Por considerar a alta relevância de um processo de acompanhamento bem estruturado dos projetos e organizações selecionadas, o Movimento Bem Maior formou uma equipe especialmente designada para montar a metodologia de acompanhamento.
O primeiro passo é estabelecer uma relação de confiança com as organizações, deixando claro que o MBM acredita em sua expertise e que elas têm autonomia para decidir qual é a melhor forma de aplicar o recurso recebido e abertura para compartilhar tanto as realizações como os desafios com o MBM. O Movimento também conta com um serviço de apoio no desenvolvimento da teoria de mudança para as organizações que ainda não contam com um plano bem definido.
Baseado na teoria de mudança de cada organização, o MBM monta painéis com as metas de cada projeto, para facilitar esse acompanhamento “em tempo real” por parte da equipe, sempre mantendo uma relação próxima de diálogo com as organizações. Isso demonstra o quanto o processo é flexível, uma vez que, na primeira reunião com as organizações depois de a parceria ser estabelecida, as instituições definem, conjuntamente, a periodicidade dos encontros de acompanhamento: se bimestrais, trimestrais ou, até, mensais.
Nos relatórios periódicos, a organização deve apresentar ao MBM aspectos referentes ao uso dos recursos com eficácia e eficiência, pontuando o que a organização se dispôs a fazer e de que forma aplicou o investimento. A ideia central, entretanto, é deixar claro ao MBM de que forma o investimento está ou não possibilitando o desenvolvimento da organização.
No caso do programa Futuro Bem Maior, por exemplo, que apoia organizações de base comunitária e coletivos, muitos dos quais não contam com um estatuto, o Movimento tem alguns parâmetros de segurança, como ter dois responsáveis pela organização e a abertura de uma conta específica para receber o recurso.
Além disso, o MBM criou a Comunidade de Projetos, que abrange iniciativas e ações que já foram ou que ainda estão sendo apoiadas, com o objetivo de manter uma relação de proximidade com as organizações. Isso facilita também que o Movimento atue na conexão de atores no ecossistema, fazendo pontes, promovendo parcerias e conectando pares com interesses semelhantes.
APRENDIZADOS
Os cinco anos de existência do Movimento Bem Maior ajudaram a organização a aprender com seus processos e, a partir disso, aprimorar práticas de seleção e acompanhamento em prol da melhoria do ecossistema filantrópico brasileiro. Conheça alguns dos principais aprendizados do período:
Prática diária da escuta ativa
Por valorizar uma filantropia colaborativa e de confiança, o Movimento Bem Maior investe na prática da escuta ativa, realizada diariamente, enquanto uma de suas ferramentas mais relevantes para compreender as maiores e mais urgentes necessidades e demandas das organizações apoiadas, bem como a forma mais otimizada de apoio que o MBM pode oferecer.
Acreditar no processo
Compreender que não há resposta para tudo e que muito pode ser descoberto ao longo de um processo de financiamento, por exemplo, ajudou o Movimento Bem Maior a seguir em frente ao longo dos anos, mesmo sem total clareza sobre qual era a teoria de mudança de determinada organização ou como uma mensuração de resultado seria feita.
Transparência e troca de experiências
O Movimento Bem Maior acredita na importância da comunicação de suas ações e compartilhamento de experiências. Isso envolve executar suas iniciativas e apoios da forma mais transparente possível, dividindo acertos, erros, dúvidas e possíveis caminhos.
Diálogo franco
O princípio da transparência também se aplica no relacionamento com as organizações apoiadas, que devem estar envolvidas em processos transparentes e de diálogos francos com a instituição doadora, que, por sua vez, se mantém sempre à disposição para conversas e trocas.
Ajuste de processos internos
Principalmente durante a pandemia de Covid-19, o Movimento Bem Maior notou que muitas organizações selecionadas para receber apoio optaram por mudar o escopo de seus projetos em razão da emergência sanitária. A alteração em si não foi uma questão, uma vez que o MBM já parte do princípio de um uso flexível de recursos. Entretanto foi necessário não só que as organizações comunicassem as novas rotas e atualizassem os documentos de acompanhamento, mas que o próprio Movimento entendesse como poderia adaptar seus processos para melhor acompanhar as instituições nesse período.
Autorreflexão
Ao longo dos anos, o Movimento Bem Maior investiu em processos de autorreflexão e análise de suas ações, questionando as próprias conclusões e métodos, com o objetivo de aprimorar não só sua maneira de apresentação, mas também seu relacionamento com as organizações, o diálogo com o setor e a busca por novas referências.
While two institutions may share the same mission, how they carry it out can vary widely. Trust-based philanthropy flips the script on conventional philanthropy by promoting a culture of sharing power, centering relationships, and fostering mutual accountability. While the two approaches are not always diametrically opposed, this overview highlights some key areas of distinction wherein trust-based philanthropy reimagines conventional norms.
Integrantes do Movimento por uma Cultura de Doação destacam a importância das doações flexíveis e irrestritas para organizações e movimentos sociais, enfatizando os desafios para o acesso a esse tipo de recurso.
O artigo demonstra como doações irrestritas podem ser transformadoras, permitindo que as organizações atuem de forma autônoma e tenham seu impacto multiplicado. Além disso, essa prática ajuda a estreitar a confiança entre doadores e Organizações da Sociedade Civil (OSCs), o que é fundamental para promover o desenvolvimento social.
Fortalecer OSC como papel central da filantropia
Organizações da sociedade civil (OSC), movimentos sociais e coletivos têm um importante papel na manutenção e fortalecimento da democracia brasileira na medida em que defendem e promovem direitos básicos e essenciais à vida humana. Para que cumpram suas missões e exerçam suas atividades, precisam de autonomia.
Em anos mais recentes, com a chegada da direita conservadora ao Governo Federal, a autonomia de atuação e até mesmo a própria existência das OSC foram colocadas em risco em razão dos sistemáticos ataques a estas organizações e suas lideranças e dos sucessivos desmontes dos espaços participativos da agenda pública. O que vemos hoje é uma massiva descrença no governo e uma reforçada confiança nas empresas e nas OSC enquanto instituições, conforme retratado na edição mais recente do Edelman Trust Barometer.
Portanto, neste momento de reafirmação da democracia brasileira e retomada da agenda socioambiental, o investimento social e a filantropia têm, mais do que nunca, o importante papel de contribuir para a sustentabilidade financeira e o fortalecimento das organizações da sociedade civil.
A última edição do Censo GIFE, com dados referentes ao ano de 2020, mostrou que 81% dos 131 respondentes apoiaram organizações da sociedade civil por meio de diferentes estratégias, envolvendo ou não recursos financeiros. Uma parcela um pouco menor, mas ainda significativa de investidores sociais (64%), repassou recursos financeiros para organizações da sociedade civil, chegando ao montante de R$2,16 bilhões. Esse é um volume bastante expressivo, considerando que os investimentos sociais totais somaram R$5,3 bilhões naquele ano.
Porém o número em si não é suficiente para afirmar que as organizações da sociedade civil foram de fato fortalecidas por meio do apoio. A proposta deste artigo é, portanto, refletir sobre os caminhos possíveis e necessários para o fortalecimento das OSC.
Estratégias e Formatos de apoio
O grantmaking, entendido aqui como o repasse de recursos financeiros, de forma estruturada, para organizações ou iniciativas de interesse público, é uma importante estratégia de atuação da filantropia e do investimento social privado para o fortalecimento de organizações da sociedade civil. Diferentes estratégias de apoio estão presentes no grantmaking brasileiro.
A estratégia de apoio mais frequente entre atores da filantropia e do investimento social privado é a programática. O Censo GIFE 2020 mostrou que 63% dos respondentes optaram por apoiar iniciativas de OSC de forma pontual/ eventual, 62% apoiaram iniciativas de OSC a partir de linhas programáticas preestabelecidas e/ou processos de seleção/editais regulares e 61% apoiaram OSC via desenvolvimento de iniciativas conjuntas com outras organizações compartilhando autoria, governança e processos de tomada de decisão. Um percentual menor de respondentes (47%) realizou apoio institucional a OSC.
O apoio institucional, desvinculado de iniciativas, conhecido também como financiamento livre ou flexível, é uma importante estratégia do grantmaking para o fortalecimento de organizações da sociedade civil. Apesar do crescimento observado entre as edições de 2018 (30%) e 2020 (47%) do Censo GIFE, é muito pouco difundido ainda na filantropia brasileira.
Por trás do apoio institucional ou flexível está a crença de que ninguém saberá melhor do que a organização ou iniciativa donatária como melhor aplicar o recurso para gerar impacto. Está também o entendimento de que nenhuma organização ou iniciativa se sustenta no médio ou longo prazo apenas com recursos programáticos, sem conseguir remunerar seus custos indiretos e investir no seu desenvolvimento institucional.
Um Guia lançado recentemente pelo Edge Funders Alliance e traduzido para o português em parceria com o GIFE aponta 5 aceleradores e 5 barreiras para que as doações passem a ser flexíveis e plurianuais. Entre os aceleradores está o surgimento de crises que acabam por estimular essa estratégia de apoio e, entre as barreiras, está a propensão dos conselhos de fundações e institutos ao controle. Esses são dois temas que abordaremos com mais profundidade nos próximos parágrafos.
O apoio emergencial
As emergências e crises socioambientais, como catástrofes naturais ou a pandemia de Covid-19 que vivemos recentemente, funcionam como catalisadores de doações e ações de solidariedade de forma responsiva. Entretanto o apoio emergencial não se sustenta, tanto em volume de recursos quanto em flexibilidade para sua utilização, quando olhamos no longo prazo.
Apesar de um fluxo maior de recursos no contexto da pandemia, as OSC encontravam uma série de dificuldades para manter suas estruturas e operações. Isso significa que, apesar do setor ter doado maiores volumes, estes ainda não focaram em estratégias de longo prazo e de manutenção e saúde financeira das OSC.
Um debate que vem se colocando no campo do ISP e da filantropia, na sua relação com as OSC e nas práticas de grantmaking, é o do repasse de recursos em momentos de emergências em contraposição ao repasse sistemático para o apoio ao desenvolvimento sustentável (inclusive apoiado na Agenda 2030 da Organização das Nações Unidas).
O chamado apoio emergencial se caracteriza por acontecer de forma pontual em resposta a adversidades climáticas, crises econômicas ou sanitárias ou de outra natureza que acometem uma comunidade ou população num determinado momento em sua história.
Entendemos que ambas formas de apoio são essenciais no universo filantrópico, cada uma com suas particularidades e urgências. Entretanto o que vemos muitas vezes acontecer é um pico acentuado de investimentos e repasses de recursos em situações de emergência e um patamar bem mais baixo de investimentos contínuos, de longo prazo, capazes de mover ponteiros no combate a estruturas de desigualdades.
Não foi diferente com a pandemia da Covid-19. No Brasil, a partir dos dados dos 131 investidores sociais respondentes do Censo GIFE 2020, 57% das OSC apoiadas financeiramente por eles foram para iniciativas de enfrentamento da Covid-19.
Apesar do volume de recursos repassados a OSC no contexto da pandemia ter aumentado drasticamente, muitos investidores sinalizam ter sido algo pontual devido ao contexto vivido. Dos R$2,16 bilhões repassados a OSC, quase 70% foram para iniciativas de enfrentamento da Covid-19.
Críticas e provocações apontam que os profissionais e voluntários das OSC, de redes, coletivos, movimentos sociais e ativistas eram aqueles que estavam na linha de frente, nos territórios, arriscando muitas vezes suas vidas para levar algumas soluções às populações locais enquanto investidores e suas equipes reduziram operações e puderam ficar em casa.
Quanto ao impacto da Covid-19 no relacionamento com OSC, os investidores sociais apontaram o crescimento no diálogo e nos canais de comunicação com OSC apoiadas, o que deve permanecer após a pandemia. Já a flexibilização das regras para uso dos recursos deve permanecer apenas para 8% dos 39% que adotaram a prática na emergência.
No curto prazo, vemos que os avanços em termos de recursos não significaram propriamente o fortalecimento das OSC e de terceiros apoiados, na medida em que foram pontuais, podendo mesmo ter inchado a estrutura de algumas organizações que posteriormente se viram sem condições de manter as operações estruturadas na emergência. Por outro lado, no médio e longo prazo, parece haver espaço para mais troca, diálogo e aproximação entre investidores e os demais atores do chamado terceiro setor, a fim de se articular cada vez mais de forma colaborativa para o endereçamento de questões sociais complexas.
Confiança ou controle?
As formas de fazer doações ou grantmaking por parte de institutos, fundações e fundos para OSC são diversas e são permeadas de valores que se alinham com a cultura da organização, com o perfil do conselho e com premissas de qual deve ser o impacto socioambiental atingido. No entanto, esses valores podem carregar consigo práticas de controle, restrições e limitações para a atuação das OSC parceiras, não as fortalecendo integralmente.
A partir desse cenário, uma série de iniciativas vêm buscando promover um paradigma de confiança, de compartilhamento de poder e de corresponsabilidade. Muitas vezes associado ao movimento Shift the Power, lançado em 2016 pelo Global Fund Community Foundations (GFCF), o modelo busca transicionar de modelos de desenvolvimento verticais, de cima para baixo, para modelos baseados nas pessoas e suas comunidades.
Da mesma forma, foi lançado em Janeiro de 2020 o Trust-Based Philanthropy Project (TBPP) para endereçar desequilíbrios de poder entre fundações e OSC. O projeto elenca práticas de grantmaking baseadas em confiança e dimensões organizacionais a serem trabalhadas. Doar com confiança é se colocar em uma relação mais profunda e duradoura com as organizações e as pessoas envolvidas em todo o processo.
O Censo GIFE reforça a importância da confiança nas relações entre doadores e donatários, demonstrando que a confiabilidade e transparência das OSC e/ou de seus líderes é o critério prioritário para investidores sociais selecionarem quais organizações apoiar. Entretanto indica também uma tendência na concentração das doações em poucas organizações, mais conhecidas e que acabam tendo mais credibilidade para os doadores.
Tais critérios apresentam um caráter subjetivo. O que funciona em termos de confiabilidade em uma OSC para um determinado financiador pode não funcionar para outro. Da mesma forma, não há um critério de transparência que dê conta da heterogeneidade do setor. Alinhamento de valores e teorias de mudança estruturadas e aplicadas podem ser caminhos para lidar com essa subjetividade na hora de financiar o terceiro setor.
Outra pauta bastante relevante são as barreiras para esse apoio ou os fatores que impedem que ele aconteça. Nessa frente ganham destaque os desafios de monitoramento, avaliação e mensuração das iniciativas das OSC. Fomentar essa pauta, seja por meio da produção e disseminação de conhecimento sobre ela, seja por meio de financiamento para que as OSC possam contratar profissionais avaliadores é fundamental ao desenhar uma parceria de longo prazo.
Considerações Finais
Há muito ainda por ser feito para avançar o setor da filantropia e do investimento social privado no reconhecimento de soluções locais e de lógicas distintas de impacto. Muito se discute sobre o modelo de desenvolvimento desejado para a nossa sociedade e para o Brasil. O que muitas experiências apontam é que provavelmente não haja uma resposta única.
Problematizar o conceito de impacto, aproximar-se de organizações e outros atores que estão nos territórios vivendo e trabalhando continuamente, estabelecer vínculos e relações, cultivar confiança, financiar a longo prazo e de forma flexível, oferecer mais do que recursos financeiros, pesquisar, atuar com transparência e ter práticas de escuta são desafios colocados ao setor.
As organizações se encontram em diferentes momentos de suas jornadas em relação às OSC e aos outros atores parceiros. Contudo, olhando para os dados do Censo GIFE, vemos que ainda há uma concentração de execução de projetos próprios que podem não endereçar estruturas de desigualdades que tanto agridem a parcelas imensas da população.
Mudar essa chave, promover mudanças sistêmicas e fortalecer atores locais podem ser foco de uma filantropia que vem se desenhando transnacionalmente. A troca de práticas e informações é fundamental nesse processo, da mesma forma que a produção de conhecimento para que a filantropia cumpra o papel de apoiar e fortalecer as OSC na sua pluralidade desejada em uma sociedade democrática.
Referências
Edelman Trust Institute. 2023 Edelman Trust Barometer – Relatório Nacional. 2023. Disponível em: https://www.edelman.com.br/sites/g/files/aatuss291/files/2023-04/2023%20Edelman%20Trust%20Barometer_Brazil%20Report_POR%20%281%29_0.pdf. Acesso em: 30 mai. 2023.
GIFE – Grupo de Institutos Fundações e Empresas. Censo GIFE 2020. 2021. Disponível em: https://sinapse.gife.org.br/download/censo-gife-2020. Acesso em: 30 mai. 2023.
Funding for Real Change. Acelerando doações equitativas. 2023. Disponível em: https://static1.squarespace.com/static/6261ff415b4a971493f26914/t/64635ce3990d1747e7c1e451/1684233451847/FRC_Portuguese_23.pdf. Acesso em: 30 mai. 2023.
Trust Based Philanthropy Project. Practices. Disponível em: https://www.trustbasedphilanthropy.org/practices. Acesso em: 30 mai. 2023.
*Pamela Ribeiro é Coordenadora de Programas no GIFE e Patricia Kunrath é Coordenadora de Conhecimento no GIFE. Imagem do Congresso GIFE.
A Umane é uma associação civil independente, isenta e sem fins lucrativos, que administra um fundo patrimonial e apoia iniciativas no âmbito da saúde pública.
Com o objetivo de contribuir com um sistema de saúde mais resolutivo e melhorar a qualidade de vida da população brasileira, a associação financia iniciativas que trabalham pelo fortalecimento da atenção primária, saúde materno-infantil, enfrentamento às condições crônicas e promoção da saúde.
A associação optou por valorizar a expertise de tantos atores espalhados pelo Brasil que já trabalham focados nessa causa. Por isso, adota um perfil exclusivamente grantmaker. Nessa trajetória recente, já soma aprendizados, como a importância do estabelecimento de parcerias, para atuar em desafios complexos, como é o caso da saúde pública.
Confira a seguir as escolhas e os caminhos percorridos pela associação. O material foi elaborado a partir de uma conversa com Evelyn Kowalczyk dos Santos, coordenadora de projetos na Umane e responsável pela criação e articulação desses projetos junto aos parceiros.
CRIAÇÃO
Com a venda do Hospital Samaritano, em 2016, houve a criação de um fundo patrimonial responsável por manter a então recém-criada Associação Samaritano – atual Associação Umane. Com um novo nome e marca, a Umane se estabelece como uma entidade filantrópica independente, com atuação social no âmbito da saúde pública brasileira.
Parte dos rendimentos obtidos na gestão do fundo patrimonial é utilizada anualmente para o investimento em projetos de promoção à saúde e prevenção de doenças crônicas não transmissíveis (DCNTs), aspectos que o sistema público de saúde encontra dificuldades em garantir.
O segredo da prevenção e promoção de saúde
A missão de apoiar iniciativas transformadoras de prevenção de doenças crônicas não transmissíveis (DCNT) e a promoção de saúde que impactem a qualidade de vida dos brasileiros não foi escolhida por acaso. Isso porque diversas pesquisas indicam que investir na prevenção traz retornos até sete vezes mais altos do que o valor inicialmente aplicado, o que, por sua vez, significa melhoria da qualidade de vida da população no presente e uma economia financeira no futuro com a saúde.
Além disso, observando o cenário no Brasil e no mundo, a Umane notou a oportunidade de atuação com esse viés, tendo em vista a cultura ainda fragmentada e hospitalocêntrica, isto é, que coloca hospitais e clínicas como principais atores do sistema de saúde, restando, portanto, atenção insuficiente por parte das políticas públicas a etapas fundamentais como a prevenção de doenças e atenção primária à saúde.
Outros fatores também influenciaram na forma que a Umane decidiu se estruturar internamente em termos de programas e frentes de apoio e atuação. O funcionamento do sistema público de saúde é um desses fatores e, pensando em facilitar e potencializar a interlocução com gestores públicos, a Umane optou por criar três programas e linhas de apoio:
As três áreas foram também definidas por serem janelas de oportunidade de prevenção. O fortalecimento da atenção primária à saúde é fundamental à medida que é a base para a organização do sistema de saúde como um todo, já que um acompanhamento de atenção primária e universal forte é capaz de entregar resultados para todos os outros níveis de atendimento.
A saúde materna e juvenil é uma área na qual o Hospital Samaritano contava com expertise e parcerias relevantes e, sendo assim, a Umane optou por dar seguimento a essa atuação. E, por fim, a atenção integral às condições crônicas se mostra ainda muito relevante no país, pois, mesmo a sociedade sabendo dos fatores de risco e a importância da prevenção, na prática, os casos ainda continuam aumentando.
Ao escolher essas três áreas, o objetivo da instituição é aliar o potencial de retorno dos investimentos a uma atuação relevante.
Descentralização, expertise e grantmaking
Compreender que não existe uma solução única para um desafio altamente complexo como a saúde pública no Brasil foi um dos principais fatores que levou a Umane a optar por ser exclusivamente grantmaker.
Com isso, ao invés de criar uma equipe interna de especialistas em diversas áreas da saúde, o que, por si só, seria muito desafiador e custoso, a associação confia no conhecimento de seus parceiros implementadores, compreendendo que são eles que melhor compreendem as especificidades e as necessidades de cada território.
Essa é uma estratégia para, além de fortalecer atores e organizações locais, desenvolver e apoiar iniciativas robustas e estruturantes, promovendo uma abordagem sistêmica para desafios complexos, tal qual o campo da saúde precisa.
PRÁTICAS
Ética, compromisso com a sociedade, respeito pela missão da instituição, perenidade e vontade de fazer o bem são valores que perpassam práticas internas e externas da Umane.
Isso porque, por contar com um fundo patrimonial próprio, cujos rendimentos são utilizados no apoio a projetos na área da saúde, a associação é isenta de qualquer tipo de interesse privado, sendo sua principal preocupação promover avanços na área da saúde pública brasileira. Esses princípios também são utilizados na busca por parceiros e implementadores de projetos.
Ainda, a associação tem uma crença na importância de trabalhar em parceria e articulação com o Sistema Único de Saúde (SUS), para que seja possível alcançar seu objetivo de impactar a saúde pública de forma sistêmica. Por isso, busca organizações que atuem junto ao SUS e que queiram desenvolver novos formatos, programas e serviços nos territórios em parceria com gestores e serviços de saúde do próprio Sistema.
A diversidade dos métodos de seleção
A Umane não conta com um modelo de seleção de projetos único. Conforme a necessidade, escopo, território e desafio, pode lançar mão de diversos formatos de seleção, como editais, carta-convite, busca ativa e indicações, já que sua prioridade é organizar o apoio, o grant, com o objetivo de alcançar e promover um resultado, com menos foco na continuidade de uma prática de seleção em si.
Além do próprio site da Umane contar com um campo destinado à inscrição de projetos e contato com a instituição, atualmente a associação tem trabalhado com busca ativa de organizações e temáticas nas quais deseja atuar ou indicação por parte de parceiros. A estratégia foi definida principalmente considerando a equipe enxuta da Umane, se comparada ao volume de projetos apoiados, o que reforça a necessidade de pensar sobre uma alocação de esforços mais direcionada e eficiente.
Entre os pontos positivos da estratégia de busca ativa estão a flexibilidade quanto à duração do apoio, já que muitas instituições têm janelas de atuação muito rígidas caso estejam conectadas a políticas públicas e oportunidades nos territórios. Isso inviabiliza, por exemplo, que aguardem o tempo de um edital. Além disso, esse modelo de seleção também permite que a Umane e a organização parceira entendam mutuamente seus valores, princípios, expectativas e orientação estratégica, já que todo o processo é definido de forma colaborativa e participativa. Assim, a busca ativa possibilita que os projetos estejam adequados e alinhados ao que as duas instituições precisam.
Edital e carta-convite são dois tipos de modelos de seleção ainda não utilizados, mas que constam nas possibilidades futuras.
Aplicação de critérios
Mais do que a forma como o projeto foi selecionado, o que mais impacta na decisão de apoio é o alinhamento temático e forma de atuação alinhados à missão da Umane.
Assim, são apoiados somente projetos ou iniciativas de organizações da sociedade civil, sem fins lucrativos ou sem qualquer tipo de repasse de recursos aos cofres públicos, e que tenham como objetivo impactar a saúde pública a partir de ações de prevenção e promoção da saúde ou fortalecimento da atenção primária à saúde.
A Umane avalia também se as iniciativas contam com planos de sustentabilidade financeira ou construção de capacidade para continuidade da ação ao longo do tempo, bem como articulação com o poder público.
O território de atuação não se limita a um estado, e pode acontecer em todo o Brasil.
Trâmite de projetos e a matriz de avaliação
Depois que a organização ou projeto é mapeado ou indicado à Umane, tem início o trâmite interno para que a organização se torne parceira executora. A equipe de prospecção realiza reuniões iniciais com diversas organizações para que as duas instituições se conheçam melhor e a Umane avalie se o projeto tem aderência ao mandato da instituição.
Em caso positivo, a organização recebe documentos para preenchimento, que são analisados pela equipe de projetos, que pode fornecer feedback. Com a documentação pronta, é a hora da reunião com a equipe de monitoramento e avaliação, que, junto com a organização a ser apoiada, montará uma matriz lógica de avaliação, com indicadores de monitoramento e acompanhamento para todo o ciclo desse projeto, enquanto for apoiado pela Umane.
A matriz é realizada antes mesmo do projeto estar, de fato, aprovado para receber financiamento. Isso porque ter uma estratégia de avaliação desde a primeira fase facilita que as atividades executadas realmente estejam direcionadas para alcançar o objetivo da proposta, além do fato do processo de monitoramento ser desenhado para facilitar o aprendizado.
Além disso, a associação adota uma postura de não estabelecer prazos rígidos para potenciais parceiros, compreendendo que, por atuarem junto ao setor público, muitas organizações dependem de prazos externos para desenvolver seus trabalhos.
Todos esses materiais, incluindo o escopo do projeto e o modelo de avaliação, são apresentados pela organização proponente para o comitê de filantropia, que recomenda ou não sua aprovação e aprofundamento das informações, e, posteriormente, o projeto pode seguir para apresentação à diretoria e conselho de administração da Umane, que farão uma avaliação para definir se o apoio será efetivado.
Acompanhamento individualizado
Por se tratar de uma gama variada de projetos possíveis dentro da área da saúde, a Umane também adota um monitoramento individualizado para cada iniciativa apoiada. Um projeto de pesquisa, por exemplo, que futuramente irá resultar no lançamento de um artigo, pode não demandar o mesmo grau de acompanhamento de uma iniciativa que atua em todas as Unidades Básicas de Saúde (UBS) de uma determinada região em situação de vulnerabilidade em São Paulo, por exemplo.
A associação solicita reportes para alimentar os relatórios trimestrais de prestação de contas, pactuados de forma personalizada, assim como as visitas a campo e reuniões periódicas.
Outra prática comum é a união do processo de acompanhamento para iniciativas que são apoiadas pela Umane e por um cofinanciador. Ou seja, com o objetivo de simplificar a prestação de contas, a associação e cofinanciadores podem optar por um processo único, para que as organizações reportem os resultados a ambos de uma só vez. Com isso, a ideia é que o parceiro implementador passe a maior parte do tempo de fato desenvolvendo a iniciativa, e o mínimo tempo possível prestando contas.
Além disso, a Umane acredita que processos avaliativos devem ser conduzidos de forma a garantir o aprendizado de todos os envolvidos. Isso significa que, durante a avaliação, ao final do primeiro ano de um projeto, com duração prevista de três anos, por exemplo, é possível repactuar ações e rever indicadores, caso a execução da iniciativa não esteja saindo como o planejado. Por isso, a importância de todos os profissionais estarem alinhados aos indicadores e metas pactuados ao início de cada apoio, e aproveitarmos o momento de avaliação como aprendizado, em um processo de melhoria contínua.
Atuação incipiente
Por mais que a atuação do investimento social privado tenha crescido na área da saúde durante a pandemia de Covid-19, a saúde pública ainda não conta com a atenção, volume de investimentos e número de organizações suficientes do ISP para o tamanho do desafio que a área representa ao Brasil.
Há uma gama de serviços que o SUS presta todos os dias à população, como a vigilância sanitária, que vão além do atendimento em unidades hospitalares, sendo, portanto, do interesse de todos que a área receba mais investimentos e atenção.
Nesse sentido, a Umane compreende que é importante incentivar o debate sobre o tema e fazer um chamamento para que outras instituições passem a atuar nessa agenda.
APRENDIZADOS
Pensando historicamente em novos formatos de trabalhar melhor o tema da saúde pública, de forma a impactar o máximo de vidas possíveis, a Umane busca compartilhar alguns aprendizados a partir do seu trabalho nestes três anos enquanto associação formalmente constituída. Confira:
>> Importância da visita a campo
Para evitar a implementação de práticas nos territórios a partir da visão de profissionais e organizações que não conhecem a realidade daquele local, a Umane aposta na visita das iniciativas apoiadas, com o objetivo de conhecer as comunidades e entender as dinâmicas locais. Isso se torna ainda mais importante na área da saúde, considerando, por exemplo, que duas UBS em um mesmo município, mas em regiões diferentes, podem apresentar grandes diferenças entre si. A ideia é compreender como melhor apoiar os projetos ao longo do tempo.
>> SUS e perenidade do serviço
Construir um hospital e uma unidade de atendimento em um bairro específico – que demandam investimentos vitalícios – não representa uma opção viável para resolver o desafio da saúde. A Umane compreende que atuar com o SUS é sinônimo de uma visão de longo prazo e sustentabilidade do investimento para realmente alcançar um impacto sistêmico. Mesmo assim, foi preciso, ao longo de sua atuação, entender o melhor desenho para essa atuação conjunta, compreendendo que os tempos de setor público são diferentes e que imprevistos e eventuais atrasos nos planejamentos devem ser considerados desde o início.
>> Causas raiz e possíveis soluções
Foi necessário compreender que diferentes territórios podem ter desafios com a mesma causa raiz, mas com propostas de soluções completamente diferentes, a depender das especificidades das localidades. Ou seja, não se trata de replicar uma solução que deu certo da mesma forma em todo o país, mas entender cada contexto e ter opções para endereçar as melhores soluções potenciais para aquele território junto aos gestores públicos.
>> Relação de parceria com gestores públicos
Promover relações de parceria com gestores públicos, reforçando que não se trata de substituir o trabalho desses servidores, é outro ponto importante. Para a Umane, é fundamental entender onde a organização pode somar, garantindo que cada um preserve suas capacidades e vocações. Iniciativas alinhadas às prioridades identificadas por gestores públicos para aquele território tendem a se desenvolver mais rapidamente do que projetos desenhados por organizações que não conhecem a realidade do local em questão.
>> Confiança e parceria com instituições implementadoras
A Umane entende que não é conhecedora de todos os temas existentes dentro da grande área da saúde. Por isso, adota uma postura de confiar na expertise e conhecimento daqueles que vivenciam diariamente as maiores necessidades dos territórios.
>> Atualização sobre evidências mundiais de saúde pública
A Umane entende como indispensável manter-se atualizada no que tange às regulamentações, recomendações, evidências de saúde pública e direcionamentos com base em evidências científicas publicados por órgãos como Organização Mundial da Saúde, Organização Pan-Americana da Saúde, Ministério da Saúde, entre outros, que visam permitir uma vida mais saudável à população. Trabalhar de acordo com essas diretrizes é a garantia de que todos estejam alinhados.
*Este texto foi elaborado pelo Estudio Cais a partir de entrevista com Evelyn Kowalczyk dos Santos, coordenadora de projetos na Umane. Imagem do projeto Experiências que Alimentam (realizado pelo CREN), do Programa de Saúde Materno Infantil e Juvenil.
Dentre os vários adjetivos utilizados para qualificar a filantropia (como estratégica, de risco, colaborativa etc.), o “comunitária” talvez seja o que mais democratiza o conceito. Isso, porque quando se estimula que a doação e a generosidade realizada pelas pessoas tenha como foco o próprio território em que elas se encontram, o resultado tende a ser uma comunidade mais fortalecida e resiliente, com maior capacidade até para contribuir com iniciativas fora dela.
E é esse princípio que fez do Dia de Doar, atualmente, o principal disseminador da filantropia comunitária no país.
Para quem não conhece, ao invés de ser uma iniciativa tradicional, centralizada, com uma mesma mensagem e narrativa que se repete independentemente do público, o Dia de Doar é um movimento diverso e de múltiplas oportunidades.
Para as organizações sem fins lucrativos de todo o país, funciona como um grande estímulo para captação de recursos, que pode trazer resultado ou não para a instituição, a depender da sua estratégia, engajamento com seu público etc.
Já para as empresas, o Dia de Doar, a versão brasileira do movimento internacional GivingTuesday, é um bom argumento para promoverem a generosidade dos seus funcionários, dos fornecedores, acionistas e, claro, da sua base de clientes.
E funciona muito bem também para órgãos públicos, para igrejas, sindicatos etc.
Essa é uma das características principais do Dia de Doar e, muitas vezes, uma das mais difíceis de ser compreendida: a de que é um movimento aberto, descentralizado, no qual cada um participa à sua maneira. Por isso não há um único Dia de Doar, há milhares, em todo o país, alcançando milhões de pessoas com uma ideia singela e poderosa: temos que ser generosos sempre.
Esse espírito descentralizado e inovador do Dia de Doar deu origem a algo que não se imaginava em seu início no país, mas que acabou surgindo naturalmente, tornando a iniciativa o maior programa de estímulo à filantropia comunitária do Brasil (e, vale dizer, o mais barato também, como será explicado mais à frente).
A filantropia comunitária faz-se presente quando há a mobilização de recursos voluntários da comunidade para o desenvolvimento da própria comunidade (ou seja, doações locais). Jenny Hodgson e Anna Pond entendem a filantropia comunitária tanto como força e como forma de construção de confiança, recursos e ativos locais (…), dando à comunidade local mais controle sobre seu próprio destino (2018, p. 3).
Já para a Rede Comuá (nome atual da então Rede de Filantropia para a Justiça Social), a filantropia comunitária está associada a noções que incluem, dentre outras: a) investimento de recursos financeiros e outros ativos locais; b) o foco em questões locais para o desenvolvimento; c) o fortalecimento do poder comunitário e de lideranças locais (2019, p. 21).
Tudo isso está presente no que o Dia de Doar estimula, mas não é habitualmente visto de forma espontânea na maioria dos países chamados de não-desenvolvidos, como o Brasil. Por isso, é comum se fazerem presentes por aqui fundações internacionais (em geral norte-americanas) que acreditam na filantropia comunitária e trazem o conceito e dinheiro de fora para estimular iniciativas nacionais no tema.
De forma geral, as fundações internacionais acreditam que, para a filantropia comunitária se consolidar, é preciso que ela seja institucionalizada em organizações denominadas “fundações comunitárias”, seriam criadas pela comunidade e financiadas pela própria comunidade. Na prática, e com raras exceções (como o ICOM, em Florianópolis), a institucionalização da filantropia comunitária no Brasil tem dado origem a organizações que se mantém dependentes de recursos de fora da comunidade – em especial das próprias fundações internacionais que as apoiaram na sua criação – e que têm baixa capacidade de engajamento local.
O Dia de Doar inverte esse jogo.
Por iniciativa das próprias localidades, que desde 2014 têm se apresentado voluntariamente para liderar iniciativas locais do Dia de Doar, surgiram as campanhas comunitárias.
As campanhas comunitárias são mobilizações realizadas dentro dos territórios, no engajamento das pessoas que lá residem, para que doem e impactem positivamente a sua própria comunidade.
Elas não seguem uma regra unificada e não exigem burocracia para acontecerem, e em cada comunidade a campanha é organizada de acordo com a realidade local, capacidade das lideranças locais e estrutura disponível.
A primeira campanha comunitária do país foi o “Dia de Doar Limeira”, que apareceu espontaneamente, inspirada no Dia de Doar. E, por muito tempo, a mais conhecida de todas foi a “Doa Sorocaba”, da cidade de mesmo nome, no Estado de São Paulo, que chegou a ser citada no livro do co-fundador do GivingTuesday, Henry Timms (2018, p. 51).
Aos poucos elas foram se espalhando por todo o país e se diversificando. Vieram as campanhas de bairro, como o “Doa Leopoldina” (da Vila Leopoldina, na cidade de São Paulo), as campanhas estaduais, como a “Doa Sergipe”, e até as campanhas temáticas, como o “Dia de Doar Kids”, que estimula a generosidade das crianças e jovens no país.
Suas lideranças têm os mais variados perfis: são pessoas da comunidade, de organizações locais ou às vezes até sem vínculo algum com ONGs; lideram empresas; ou, em alguns casos, são representantes da administração pública local, como na “DoaSãoJosé” e na campanha “Dia de Doar Gramado”, que até hoje é conduzida por um vereador da cidade.
São todas independentes, em que a tomada de decisões e o protagonismo são da própria comunidade, além de estimularem a formação e/ou o fortalecimento de alianças e redes locais.
Em 2022 foram realizadas campanhas em todas as regiões do país. Juntas, resultaram em pelo menos 181 mil reais mobilizados e 58 toneladas de alimentos doadas (ABCR, 2022), além de engajarem milhões de pessoas, com diverso eventos realizados, cobertura da mídia local e muito mais.
Em São Luís (MA), por exemplo, o resultado do trabalho realizado por dezenas de lideranças juntas foi uma ação de dia inteiro em um dos principais pontos comerciais da cidade, que sensibilizou milhares de munícipes para que doassem para organizações locais. O “DiadeDoarSãoLuís” não parou por aí e as pessoas continuaram juntas e atuantes, chegando inclusive a conseguir barrar a alteração de uma lei municipal que prejudicaria o financiamento das instituições da cidade.
Já em Itu, no interior de São Paulo, várias organizações se juntaram e fecharam uma das principais praças da cidade para realizar um domingo de incentivo à generosidade, com shows, apresentações culturais, feira de ONGs etc.
Liderado pela Associação Brasileira de Captadores (ABCR) desde 2014, e parte do ecossistema do Movimento por uma Cultura de Doação, o Dia de Doar em 2022 contou com menos de 40 mil reais para apoiar diretamente e promover as campanhas comunitárias pelo país.
Com menos estrutura e recursos que outras iniciativas que atuam no tema e que são financiadas com capital internacional, o Dia de Doar desenvolve suas atividades com o que é mobilizado localmente pela equipe da ABCR, lidando com a realidade nacional de poucas pessoas – físicas e jurídicas – investindo no fortalecimento da estrutura da filantropia.
Para conseguir ganhar escala organicamente o Dia de Doar optou por falar diretamente com as comunidades e organizou duas ações principais: uma rodada de encontros dentro dos próprios territórios (foram mais de 20 palestras pelo país) e um edital de apoio às campanhas comunitárias, que escolheu 34 delas para receberem 500 reais para alavancar os movimentos locais.
O resultado foram 72 campanhas comunitárias ativas em 2022, cada uma criando a sua própria mobilização, conversando diretamente com a população e construindo seus estímulos únicos de incentivo à doação.
Essas são algumas das características que fazem com que o Dia de Doar seja hoje o principal programa brasileiro de incentivo à filantropia comunitária no país, ainda que ao mesmo tempo também o mais “barato” e com melhor “custo benefício” de todos – de acordo com Relatório do Dia de Doar 2022, o retorno em doações gerado pela sociedade foi pelo menos 23 vezes maior que o investimento realizado no ano pela ABCR.
Mas o estímulo que o Dia de Doar dá à filantropia comunitária não deve ser visto como um fim em si mesmo, e sim o começo de um permanente movimento de fortalecimento do território para que este se aproprie dos recursos disponíveis e construa seu próprio caminho de generosidade.
Por isso, é fundamental seguir apoiando tanto novas campanhas, como a institucionalidade da filantropia comunitária, estimulando o surgimento das fundações locais e outras iniciativas semelhantes.
Ou seja, não é sobre ações isoladas ou conquistar financiadores e/ou marcas relevantes para financiar cada projeto próprio. É sobre construir a consciência nas pessoas de que a mudança começa na própria comunidade, a partir da iniciativa delas, da mobilização do território, e sempre de dentro para fora – nunca ao contrário. E é isso que o Dia de Doar proporciona.
João Paulo Vergueiro é diretor para América Latina e Caribe do GivingTuesday e professor da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP).
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE CAPTADORES DE RECURSOS. Dia de Doar mobiliza mais de 28 milhões de pessoas, com ações comunitárias em 72 cidades e abrangência em todas as regiões do país. São Paulo, 2022. Disponível em https://captadores.org.br/abcr/dia-de-doar-mobiliza-mais-de-28-milhoes-de-pessoas-com-acoes-comunitarias-em-72-cidades-e-abrangencia-em-todas-as-regioes-do-pais/. Acessado em 11 de março de 2023.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE CAPTADORES DE RECURSOS. Relatório do Dia de Doar 2022. São Paulo, 2023.
HODGSON, J. e POND, A. How Community Phylanthropy Shifts the power. [S.l]: Grantcraft – Leadership Series, 2018.
REDE DE FILANTROPIA PARA A JUSTIÇA SOCIAL. Expandindo e fortalecendo a filantropia comunitária no Brasil. Rio de Janeiro: Ape’Ku, Selo Doar para Transformar, 2021. 2ª edição.
TIMMS, H. e HEIMANS, J. O novo poder. São Paulo: Editora Intrínseca, 2018.
Este guia de táticas, recursos, exemplos e pontos de partida se propõe a ajudar financiadores e OSC a aproveitar o momento de mudança impulsionado pela situação de pandemia (Covid-19). Procura-se auxiliar conselheiros, CEO, gestores de programas e os próprios donatários a superar preconceitos dos conselhos e outras barreiras, a fim de acelerar a mudança em direção ao financiamento plurianual e flexível e à adoção de práticas que gerem impacto maior e parcerias mais fortes com seus donatários.
Em agosto de 2022 o Instituto ACP realizou um encontro presencial de dois dias com lideranças e profissionais de gestão das organizações apoiadas. Aproximadamente 45 pessoas de 14 organizações estiveram presentes. Este texto é fruto da vontade de compartilhar um pouco do que brotou em nós a partir desta vivência.
“Se estivermos dispostos a aceitar o desafio de nos tornarmos inteiros, não podemos abraçá-lo sozinhos – pelo menos, não por muito tempo: precisamos de relacionamentos confiáveis para nos sustentar, de tenazes comunidades de apoio para sustentar a jornada em direção a uma vida não dividida“.
Parker J. Palmer
Tinha tudo pra não ser. Ou para estarmos divididos.
Dois dias de encontro presencial, em ano eleitoral. Duas ou três pessoas de cada organização, numa área verde, em Parelheiros, periferia de São Paulo. Um chamado feito pelo financiador às organizações apoiadas. O mote? Olhar para a jornada de apoio vivida até aqui. Celebrar também o encerramento do primeiro grupo de organizações que finalizaram o ciclo de 3 anos e aprumar os próximos. E ampliar os vínculos desta chamada comunidade de aprendizagem, que até então só se conhecia virtualmente.
As ousadias do encontro moraram nos detalhes. O local escolhido permitia que um grupo de quase cinquenta pessoas – lideranças e profissionais de gestão das organizações – sentassem em roda. No centro, um arranjo de flores e uma vela. Não havia crachás e perguntar (e esquecer) os nomes era parte do processo de se manter conectado, presente. De noite, festa na fogueira. Em uma das manhãs, apresentações contando aprendizados. Em outra, o compartilhar de histórias de vida que nos levaram até ali. Sem palestrantes e sem palco, o show era de todas as pessoas presentes. Do espontâneo brotou poesia, manifesto e uma agenda a ser pautada.
Foi assim que foi. Com seriedade e descontração. Com profissionalismo e humanidade. Celebrando conquistas e olhando com coragem para as faltas.
As trocas e os aprendizados que aconteceram nesse encontro foram tantos, que deu vontade de registrar e compartilhar alguns deles, com a intenção de nos provocar e seguir aprendendo juntos.
RELAÇÃO ENTRE DOADORES E ORGANIZAÇÕES QUE RECEBEM OS RECURSOS: É POSSÍVEL SER VERDADEIRAMENTE PRÓXIMO E PARCEIRO?
Estabelecer uma relação próxima com as organizações que apoia é o desejo de muitos doadores. O Instituto ACP tem um portfólio pequeno de organizações apoiadas – 14 em 2022 – e esse é um elemento importante, que permite ter tempo de cultivar relações mais profundas com cada uma delas. Ainda assim, sempre que falamos de relação, isso depende dos dois lados – nesse caso, quem faz a doação e quem a recebe.
Parece haver uma tendência, já quase intrínseca à filantropia institucional, da relação entre doador-apoiado se estabelecer apenas de forma a cumprir exigências e apresentar resultados do apoio realizado. Quem recebe os recursos tende a querer aparecer “bem na foto”, o que costuma também agradar a quem doa, que então pode sentir que está alcançando os bons resultados que deseja com a sua doação. Os gestores têm boas notícias para levar aos seus Conselhos e demais doadores, e todos ficam felizes. Mas qual o espaço real de aprendizado quando uma relação assim se estabelece?
Nossa experiência na Comunidade de Aprendizagem do Instituto ACP, bem como sua prática de doação, tem sido a de construir junto com as organizações um espaço de aprendizagem para ambos os lados. A premissa é que o destino dos recursos doados são definidos pelas próprias organizações a partir de uma diretriz chave: que sejam usados em iniciativas que são parte de um plano de desenvolvimento e fortalecimento institucional. O plano pode (sabemos que irá) mudar ao longo dos 3 anos de parceria. Uma relação dessa ordem, em primeira instância, pede confiança. Mas confiança não se pede, nem se pré-estabelece: se constrói. Para além de uma das partes envolvidas ter os recursos e a outra estar recebendo, é preciso encontrar este espaço onde se pode olhar conjuntamente para o que se deseja, inclusive aceitando e acolhendo as fragilidades e desafios do caminho.
Em um processo de doação, também precisamos reconhecer, o tempo todo, que é a organização apoiada que está à frente da caminhada, logo é ela quem acaba mais exposta e, portanto, quem também deve ser mais cuidada. Se, de algum modo, ela sentir que o apoio financeiro pode ser descontinuado (por falhas ou mudanças de rota), ela irá evitar ao máximo falar sobre seus tropeços ou dúvidas. Então cabe aos financiadores dar o primeiro passo: afirmar que a parceria – pelo tempo combinado – não está em jogo. E que ajustes não são um problema, desde que se possa conversar sobre eles, aprender juntos.
Será que nós, doadores ou gestores de organizações doadoras, somos mesmo capazes de fazer isso? De dar as mãos e acolher erros? De ver um recurso que doamos ser usado para algo que não “deu certo”? Qual lente temos que usar para conseguir ver valor em situações assim? Onde está o ganho daquilo que muda de rota e é refeito? Somos realmente capazes de acreditar que errar é parte do processo e também gera aprendizado?
“Essa transparência da gente ter revisto e mudado (o que tinha sido planejado) e ir se adequando, pensando no desenvolvimento institucional, é o que foi um ganho muito importante dentro dessa parceria: poder ter essa transparência” (profissional de organização apoiada pelo IACP).
Talvez uma relação transparente seja o ganho. E que, com ela, se abram possibilidades para criarmos espaços de reflexão que fazem diferença tanto para a organização apoiada quanto para a causa na qual ela atua. Pit-stops (nome que usamos para as nossas reuniões bianuais de acompanhamento), conversas reflexivas, processos facilitados de troca de conhecimento como espaços de reflexão mais do que de avaliação. Ou melhor, de avaliar também, desde que de forma reflexiva e não punitiva ou julgadora.
Há que tirar do caminho a expectativa de que a organização faça tudo certo, mas sim que ela se abra para aprender, de forma honesta e dedicada. Assim como nós, doadores, também precisamos estar abertos para reconhecer nossos erros e fazer ajustes, reconhecer que também não temos as respostas, afinal, a transformação socioambiental que move todo o campo é muito maior que todos nós, é extremamente viva e complexa, e precisamos reconhecer isso conjuntamente se quisermos realmente avançar.
Ao contrário do que se imaginaria, ao sair do lugar avaliativo que os financiadores normalmente ocupam, temos aberto espaço para que as próprias organizações se tornem mais críticas sobre seu fazer, aprimorando e se empoderando ainda mais de sua própria atuação. A liberdade de olhar para os erros e fazer ajustes permite que o compromisso com a transformação social esteja no centro e não corra o risco de ser esquecida por receio de assumir erros, colocando-os debaixo do tapete (junto com possíveis novas – e melhores – ideias de como seguir).
“O financiador normalmente fica no lugar de avaliador. Mas a (própria) organização também precisa se avaliar. Nosso comprometimento é o mesmo com vocês e com outros financiadores, mas a relação traz liberdade para tudo, inclusive (de conversar) sobre os erros” (profissional de organização apoiada pelo IACP).
É nesse sentido que a liberdade de atuação da organização tem nos parecido tanto premissa quanto resultado.
Ao mesmo tempo, um dos desafios que percebemos que uma relação mais próxima traz é, justamente, o tamanho. Como encontrar o tamanho apropriado para manter uma relação de qualidade e profunda com cada organização apoiada?
“Foi fundamental ter tempo de abrir conversas longas, ouvir com atenção e até me permitir me meter onde não fui chamada (…). Qual a equação no Instituto ACP para que a gente sempre tenha, principalmente das lideranças, mas também em todo espaço e equipe, o tempo para uma troca que seja de fato profunda e genuína?”(profissional do IACP).
A qualidade da relação parece tanto pressupor tempo, como também a dedicação de pessoas com maturidade profissional para se dedicar a elas. Parece haver uma escolha entre quantidade versus profundidade, mas, na prática, o que está sendo pedido é que reconheçamos nossas próprias limitações, assim como as potencialidades. Somos capazes de pensar em escala como algo que acontece em rede e não necessariamente como algo que podemos controlar? Ou ainda como algo que diga respeito tanto à profundidade da transformação quanto à quantidade de pessoas ou questões endereçadas? Quais paradigmas estamos mantendo vivos ao abrir mão de relações mais profundas e verdadeiras?
É um desafio encontrar o valor do seu tamanho, frente à enormidade dos desafios atuais. Ao mesmo tempo, não reconhecê-lo é desperdiçar seu real potencial.
DOAÇÃO PARA FORTALECIMENTO INSTITUCIONAL | TABU, MITO OU REALIDADE?
Está nos congressos gifes, fóruns idis, nas alliances, wings, abcerres, redes de filantropia para a justiça social, movimentos por culturas de doação. Está no Censo GIFE: o fortalecimento institucional da sociedade civil é a quarta área temática de atuação mais importante para os respondentes da pesquisa e 66% afirmam atuar com esse tema. Está no discurso e até mesmo no número. Mas quando olhamos para a prática e a realidade, elas nos revelam que ainda temos muito o que avançar.
Em uma de nossas conversas no encontro, por exemplo, uma organização branca, de São Paulo, com 15 anos de história e referência na sua agenda de atuação, relata que ao longo da sua história recebeu apenas 3 apoios institucionais [1] dos seus mais de 60 doadores. Dá pra imaginar então como será a realidade de organizações de base e periféricas Brasil afora?
O Instituto ACP escolheu o desenvolvimento e o fortalecimento institucional como causa, e tem dedicado recursos financeiros e não financeiros para apoiar projetos que fazem parte dos planos de desenvolvimento e fortalecimento institucional das organizações que apoia. Temos percebido justamente que esse recurso que apoia o que muitos não desejam apoiar também tem feito muita diferença na nossa relação com as organizações. Tendo muitas vezes um orçamento menor do que as próprias organizações que apoiamos, com muita frequência ouvimos sobre a relevância desse apoio e o tipo de relação que estabelecemos, em um tema muito árido de se conseguir doação, onde aspectos burocráticos e relações desiguais de poder tem se mantido como regra.
Ao olharmos mais profundamente para o jeito que o campo filantrópico brasileiro apoia o desenvolvimento institucional, parece que ainda encontramos uma série de desafios fundamentados por mitos arraigados em padrões do nosso tempo e que podem dificultar uma real contribuição às organizações. Nascem questionamentos: como esse apoio tem sido feito? Que olhar sobre desenvolvimento institucional tem predominado? O que ainda precisa mudar?
Como forma de provocar essa conversa, elencamos alguns dos mitos que identificamos:
Mito 1: oferecer apenas capacitações e formações é suficiente para promover o desenvolvimento ou fortalecimento institucional
Cenário: A organização que recebe meu apoio é muito dependente dele, então vou oferecer a ela um curso de captação de recursos. A formação indica que ela melhore a sua comunicação, crie um site, alimente as suas redes sociais, faça uma teoria da mudança, melhora suas habilidades de formular projetos, contrate um profissional de captação de recursos, tenha um relatório anual, seja transparente, crie estratégias de relacionamento com os seus doadores etc. Pronto, agora ela já sabe tudo que precisa ser feito, já dei a minha contribuição para o seu desenvolvimento. No entanto, a ‘dependência’ continua. Será que ela não está fazendo o que aprendeu na formação?
Ainda que o conhecimento seja muito necessário, implementar as estratégias e ideias que cada organização precisa tem custo financeiro e é preciso dinheiro para pagar a conta. Por isso, fazem-se tão necessárias as doações de recursos financeiros para concretizar os movimentos identificados. O conhecimento é significativo quando complementado por recursos que viabilizem sua implementação, do contrário costuma ser desperdiçado ou ainda gerar uma sensação de angústia e frustração de quem sabe o que poderia ser feito, mas não tem os meios para colocá-lo em prática.
Mito 2: bons consultores do mercado vão resolver os problemas de gestão das organizações
Cenário: Já entendi que preciso apoiar com dinheiro, então vou contratar uma consultoria – experiente no mercado tradicional e escolhida por mim – boa em gestão para ‘arrumar a casa’ da organização que eu apoio. O time de consultores, que conhece bem a gestão de empresas, mas nem tanto do campo socioambiental, entrega um PDF diagramado e lindo com todos os processos de gestão que precisam ser seguidos. O relatório acaba na gaveta e a minha doação para desenvolvimento institucional apoiando consultorias renomadas.
Profissionais consultores são muitas vezes necessários e podem fazer uma diferença enorme, mas é preciso que a organização lidere, dê o tom e a direção do trabalho. A decisão final da escolha dos profissionais deve ser da organização, bem como é importante que os consultores tenham afinidade com a organização e experiência no terceiro setor. Além disso, é importante que o conhecimento necessário para implementar qualquer processo exista ou seja desenvolvido dentro da organização apoiada durante o processo, para que possa se manter após o término da consultoria, o que demanda tempo e dedicação da própria equipe da organização (que precisa estar interessada e disponível), bem como tempo e dedicação dos consultores.
Mito 3: vamos transformar essa organização em 1 ano
Cenário: Pedi um plano de desenvolvimento institucional para o próximo ano para a organização que apoio e estou disposto a doar pra ele. Será meu ano de ‘faseout’, antes de deixar de apoiá-la. O plano tem muitos aspectos que precisam ser cuidados, identificados em um profundo diagnóstico.
É preciso reconhecer o tempo e as necessidades das organizações apoiadas tanto quanto das que apoiam (doam), assim como o fato de que mudanças organizacionais levam tempo. Na maioria das vezes, muito mais que um ano ou dois. Da mesma forma, é preciso assumir o fato de que desenvolvimento e fortalecimento institucional é um processo contínuo de aprimoramento da organização e da sua atuação no mundo. É para sempre, ou melhor, para toda a vida da organização e, se um apoiador deixa de apoiar, ela precisará de outro que o faça.
Mito 4: pagar salário não é desenvolvimento institucional
Cenário: Doei e desapeguei. Se eu doei esse dinheiro, ele não é mais meu. Mas tem como esse recurso não ser usado para folha de pagamentos de pessoal? Ou para a lista fixa de gastos mensais? Me parece pouco inovador… que diferença isso pode fazer?
Toda. Enquanto o robô que capta recursos, que cuida das pessoas e projetos não for inventado, é preciso reconhecer que o maior ativo de qualquer organização da sociedade civil são as pessoas, e que se desejamos desenvolver uma habilidade em uma organização, na imensa maioria dos casos, a melhor forma de fazê-lo será trazer para dentro alguém que possua essa habilidade e a dissemine internamente. Doar para o fortalecimento institucional é também doar para remunerar, valorizar, investir em pessoas e sustentar processos que são pouco visíveis, mas absolutamente essenciais.
O DESAFIO REAL DE LIDAR COM TRANSFORMAÇÃO SOCIAL: O TEMPO QUE O TEMPO TEM
“Movimento social é para vida. O que a gente faz é muito grande” (profissional de organização apoiada pelo IACP).
Não é novidade para ninguém que os desafios socioambientais que enfrentamos hoje são imensos. Ainda assim, ou talvez justamente por isso, parece haver um combinado implícito na hora de pensar nossa atuação, reduzindo-os e fragmentando-os para poder lidarmos com eles em projetos de um, três ou cinco anos. Qual o tempo real de um processo de transformação? Como nossa atuação pode reconhecer sua contribuição, sem perder de vista o real tamanho do desafio?
Imersos em uma cultura de aceleração, a corrida contra o tempo das iniciativas que atuam com transformação ainda acumula um elemento a mais: a salvação do mundo, do outro. A urgência da necessidade daqueles que dependem do nosso trabalho.
É verdade que estamos vivendo no limite. O clima não pode esperar. A fome não pode esperar. A violência não pode esperar. Mas a urgência que se impõe acaba muitas vezes distorcendo a própria possibilidade de transformação, gerando tamanha sobrecarga e pressão que é impossível seguir, sustentar a atuação pelo tempo necessário. Equipes exaustas e pouca atenção ao que acontece na vida institucional das iniciativas, sempre com foco na sua atuação no mundo, no seu fazer, como se a realidade externa fosse apartada da interna.
“É como se o mundo todo dependesse da gente. A gente mesmo se coloca nesse lugar” (profissional de organização apoiada pelo IACP).
É muito comum que se crie uma cobrança permanente por excelência, justificável pela necessidade do mundo. Não se pode errar, nem descansar, nem desanimar. Será isso humanamente possível? Ou para isso é preciso se desumanizar?
Em prol das urgências, o campo como um todo vai, sem perceber, consolidando uma tendência de objetificar as pessoas. Tratá-las como meio, como instrumento, para alcançarmos o resultado esperado. A pressão recebida por parte dos doadores, vai sendo viralizada, entre equipe das organizações e também com seu público de atuação. Paulo Freire tem uma provocação profunda sobre essa questão, quando afirma que “quando a educação não é libertadora, o sonho do oprimido é ser o opressor.”. Será que enquanto campo, estamos nos tornando ou podemos nos tornar nossos próprios opressores? Será que estamos deixando de construir espaços que nos libertem rumo a novos paradigmas de relação?
A urgência e a aceleração certamente não são questões específicas do nosso campo, mas sim transversal à sociedade atual, já debatida por diversos autores como Byung-Chul Han que traz a ideia de sociedade do cansaço: uma sociedade hiperativa que, na verdade, é hiper passiva, porque não se permite mais pensar e então apenas reproduz. Ou Jonathan Crary, que traz à consciência o modelo de trabalho atual – 24/7 – que institui a disponibilidade absoluta – e, portanto, um estado de necessidades ininterruptas, sempre encorajadas e nunca aplacadas.
Mas, justamente nessa atuação que lida com transformações tão profundas, o espaço de reflexão não pode soar como luxo. Há de se diferenciar ausência de planejamento e visão, que geram ineficiência, da necessidade real de tempo para reflexão, auto-observação e colheita de aprendizados, tempos de pausa, que geram possíveis mudanças de rota, capacidade de adaptação, versatilidade e coerência. Ter tempo de respiro, de olhar para seu fazer, de cuidar de quem faz são atitudes que corroboram com a transformação desejada, e não ao contrário.
Para além disso, ainda há uma visão muito romantizada do setor, que se expressa em dois aspectos bem evidentes. O primeiro é a imagem idílica de que trabalhar com transformação social é trabalhar com pessoas maravilhosas, cuja motivação é sempre boa, num ambiente de puro cuidado e bem estar. A realidade, no entanto, é tão diversa quanto em qualquer outro setor e, pelo que acabamos de relatar, o ambiente pode também se tornar estressante.
O segundo é de que todos que trabalham nesse campo são (ou deveriam ser) voluntários, trabalham apenas pela causa, num mundo onde o dinheiro não importa e as contas se equilibram como mágica.
Um excesso de idealismo muitas vezes traz a sensação de que atuar profissionalmente neste campo e receber por este trabalho é algo pouco altruísta. Temos dificuldade de remunerar bem os profissionais do campo socioambiental. Como pagar bem aqueles que estão atuando em prol do outro ou de uma causa? E esse questionamento não é apenas de fora, mas também de dentro, dos próprios profissionais. Como posso receber bem sabendo que há tanto ainda por fazer? Qual o limite entre meu bem estar e egoísmo? Perguntas legítimas que não tem uma resposta óbvia, mas que são parte de uma construção saudável entre trabalho e bem viver, entre a coerência interna e externa de uma organização.
—————————————————-
É preciso que reconheçamos – de verdade, de corpo e alma, enquanto indivíduos e instituições, sejamos doadores ou donatários – que investir em desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil é investir em suas missões e, portanto, é investimento em transformação social dos mais relevantes. Talvez justamente por ser menos óbvio, faça-se um dos mais necessários para aqueles que decidem dispor recursos a serviço de um Brasil mais justo e de uma sociedade civil organizada cada vez mais fortalecida.
[1] Apoios institucionais são, neste caso, recursos para apoiar diretamente a organização e não aqueles atrelados a projetos específicos que ela executa.
Ana Biglione é consultora e facilitadora de processos de desenvolvimento organizacional e aprendizagem, principalmente no Brasil e América Latina. É fundadora e sócia da Noetá e da Philó, e atua em parceria com diversas pessoas e organizações, tais como a Proteus Initiative (África do Sul). Formada em Administração de Empresas pela FGV-SP, e Mestra em Prática Social Reflexiva pela Universidade Alanus, Alemanha. É consultora da Comunidade de Aprendizagem do Instituto ACP.
Erika Saez é atualmente diretora executiva do Instituto ACP e membro do Comitê Coordenador do Movimento por uma Cultura de Doação. Formada em Comunicação Social e mestre em Cooperação, Globalização e Desenvolvimento. É autora do livro Filantropia Colaborativa, coautora do livro Cuidar de quem cuida do coletivo: desafios, provocações e caminhos para a gestão e o desenvolvimento de pessoas que atuam em organizações da sociedade civil. Organizou diversas publicações e podcasts sobre o campo da sociedade civil organizada e investimento social.
*Foto: Mariana Brunini
In spring 2011 Grant Makers for Effective Organisations (GEO) surveyed all Oak Foundation programme staff and interviewed select staff from Oak and peer organisations to better understand re-granting practices. GEO summarised its findings into a report to Oak Foundation in August 2011. A panel of Oak staff used the report to draw up these guidelines.
These guidelines will help programme staff develop a re-granting project and establish the optimum re-granting relationship. The aim of these guidelines is not to prescribe a particular approach or structure for re-granting but to bring together the experience in re-granting of Oak programme staff and their peers in other foundations. Each section of the guide ends with examples, mostly from Oak Foundation’s work, that illuminate the guidelines.
Grantmaking é um termo inglês, sem tradução precisa em português, que define uma estratégia de atuação da filantropia e do investimento social adotado por alguns dos diversos atores do campo – sejam eles fundações, institutos, empresas e outros investidores sociais. Essa estratégia consiste no repasse de recursos financeiros, de forma estruturada, a terceiros, seja para apoio institucional (desvinculado de iniciativas), seja para iniciativas a partir de linhas programáticas preestabelecidas, processos de seleção, editais regulares, doação e/ou patrocínio pontual e eventual.
Compreender como os investidores sociais financiam outras organizações é fundamental para analisar as formas de atuação da filantropia no Brasil. Nesse sentido, este infográfico, criado a partir de dados do Censo GIFE 2020, traz um retrato do que aconteceu com o volume de recursos repassados a terceiros pelos investidores sociais frente ao cenário ocasionado pela pandemia de Covid-19.
A B3 Social é uma associação sem fins lucrativos responsável pela atuação social da B3, a bolsa do Brasil, formalmente constituída em 2007 para contribuir com a redução de desigualdades sociais no Brasil.
Por meio da busca ativa de organizações, apoia programas, projetos ou ações com atuação baseada em evidências que promovam melhorias estruturais na educação pública brasileira.
O apoio às organizações da sociedade civil (OSC) e seu programa de voluntariado estão conectados a diversos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, como o ODS 2, que versa sobre fome e agricultura sustentável; o ODS 3, sobre saúde e bem-estar; o 4, sobre educação de qualidade para todos; o 5, sobre igualdade de gênero; o 8, sobre trabalho decente e crescimento econômico; o 10, sobre redução das desigualdades e, finalmente, o 17, sobre parcerias e meios de implementação.
Atualmente, são duas categorias de investimentos: por recurso e apoio direto e via leis de incentivo.
Confira a seguir a história da criação da B3 Social, as escolhas realizadas quando o assunto é encontrar as organizações sociais que serão apoiadas, as mudanças de rota por conta da pandemia de Covid-19 e os aprendizados durante esses anos de existência.
O material foi elaborado a partir de conversa com Fabiana Prianti, gerente de investimento social na B3 Social e Julia Salem, analista de investimento social na B3 Social.
CRIAÇÃO
Se atualmente a B3 Social tem como propósito contribuir com a redução de desigualdades sociais no Brasil por meio do investimento e financiamento de organizações e projetos que atuem pela melhoria da educação pública brasileira, nem sempre foi assim.
Em 2007, houve a fusão das bolsas Bovespa e BM&F, que já tinham iniciativas de responsabilidade social e corporativa, só que com enfoques diferentes dos atuais. Naquela época, era realizado, por exemplo, o patrocínio de atletas de alto desempenho, além de um centro de formação de jovens na região do Brás, em São Paulo, que atendia cerca de 300 pessoas por ano. As ações passaram a ser gerenciadas pelo Instituto BM&FBOVESPA.
Com uma nova fusão, desta vez com a Cetip, que resultou, mais tarde, na criação da B3, a bolsa do Brasil, todas as áreas passaram por uma mesma provocação: rever sua atuação visando maior impacto. Assim, a área de responsabilidade social decide descontinuar os projetos e ações existentes e posicionar a instituição como grantmaker.
É criada, então, a partir do Instituto BM&FBOVESPA, a B3 Social, que assume a responsabilidade pela atuação social da companhia.
Grantmaker: tendência internacional
A escolha por ser uma organização única e exclusivamente grantmaker foi baseada em diversos fatores que apontavam para a mesma direção.
Em um processo de benchmarking com outras organizações para compreender melhor sua atuação, a B3 Social notou que realizar os próprios projetos não seria o melhor caminho para promover avanços e melhorias das desigualdades sociais, pois, considerando as diversas temáticas escolhidas dentro do campo da educação, seria necessário montar um grande time de especialistas e dispor de um altíssimo volume de recursos para investimento.
Além disso, a organização correria o risco de ficar concentrada em poucos locais de atuação, não sendo o ideal ao considerar o tamanho e a complexidade do Brasil, sobretudo na pauta das desigualdades, e o impacto em escala que a B3 Social desejava.
A B3 Social é uma financiadora de projetos, o que permite atuar com escala e eficiência, apoiando iniciativas sociais com ações baseada em evidências. A organização usa seu conhecimento em gestão, impacto e avaliação de resultados para selecionar e financiar projetos sociais via doação direta ou leis de incentivo fiscal.
Além disso, ao observar o cenário mundial, como institutos e fundações corporativas, empresas de tecnologia, bancos e outros pares da B3, notou-se a tendência de apoiar projetos de terceiros em detrimento de um perfil implementador de projetos próprios, o que também foi comprovado em diversas análises de relatórios produzidos pelo GIFE, que sublinha a tendência de um investimento social privado (ISP) mais doador e menos executor.
A ideia, portanto, é reconhecer que muitas pessoas e organizações competentes e eficientes já contam com amplo conhecimento sobre temas diversos na educação e estão realizando bons projetos e ações que precisam de apoio nos territórios.
A escolha por educação
Ao optar por ser grantmaker, a B3 Social decidiu apoiar projetos que contribuíssem no combate às desigualdades sociais e, para isso, optou pelo pilar da educação pública.
No processo de redefinição de sua estratégia, a organização entendeu que estava muito focada em indivíduos concentrados em São Paulo, quando, na verdade, o intuito era produzir impactos e mudanças estruturais a nível nacional. A isso, somam-se evidências de que a educação pública de qualidade é um dos principais pilares para a transformação social, com o potencial de alavancar o crescimento do Brasil.
Entretanto, mesmo com esse direcionamento, ainda se tratava de um tema muito amplo, sendo necessário afunilar ainda mais as possibilidades de investimento.
Em 2019, a organização contrata um instituto de economia em educação que apoia o processo de definição das frentes prioritárias de atuação dentro da educação, com a lógica de onde o investimento social poderia alavancar desafios importantes. São elas:
PRÁTICAS
Princípios e critérios transversais
A B3 Social conta com uma matriz de alinhamento estratégico utilizada para avaliar os apoios que serão realizados nas dimensões estratégica e de complexidade. Os critérios dessa matriz informam a escolha de todos os projetos apoiados, permitindo uma comparação analítica do potencial de alinhamento de todos os projetos com a estratégia da B3 Social.
Um dos critérios de seleção é que a ação, projeto, programa ou organização tenha um olhar intencional e direcionado para a questão da diversidade e inclusão. Isso significa que um projeto que faça formação de jovens para o mercado de trabalho, por exemplo, deve apresentar estratégias, ações e metas especialmente direcionadas para recortes como meninas, mulheres e pessoas negras.
Outros critérios relevantes são: o potencial que o projeto tem de influenciar políticas públicas, a atuação em diversos territórios, buscando promover a descentralização dos recursos do investimento social privado do eixo Rio-São Paulo, bem como atuação de forma estruturante e escalável, devido à crença de que são essas as iniciativas com maior capacidade de promover impacto social duradouro.
Outro critério relevante é o projeto ou ação ser baseado em evidências. No edital da B3 Social, a organização solicitante deve preencher os tipos de evidência utilizados para a concepção do projeto proposto, como teoria da mudança, estudos científicos, análises de dados, entre outros. O objetivo é demonstrar se o projeto tem, de fato, potencial de gerar impacto. Esse critério é associado a outros, como a capacidade de monitorar e avaliar os resultados de curto e longo prazo.
A B3 Social conta, ainda, com dois princípios de atuação que regem todo o modelo de atuação, desde a prospecção de projetos até a avaliação: a confiança na expertise das organizações apoiadas e transparência nos critérios de seleção, avaliação e monitoramento.
Mesmo com todos esses critérios e premissas, a B3 Social ainda sentia falta de uma base de evidências científicas mais robusta para apoiar a escolha dos projetos, diante não só da grande diversidade de tipos de projeto apoiados, mas também a dificuldade em comparar projetos com atuações distintas. Por isso, em 2022 a organização deu início à construção de sua teoria da mudança, o que trouxe um novo olhar para o potencial de impacto e indicadores das propostas avaliadas.
Filantropia estratégica
| O princípio da confiança nas organizações conversa diretamente com a filantropia estratégica, abordagem de atuação no qual a B3 Social se inspira. Em linhas gerais, esse modelo coloca o impacto em primeiro lugar e tem como característica principal uma parceria personalizada, financeira e não-financeira, com apoio estratégico no longo prazo e gestão e mensuração de impacto, sempre baseada em dados e evidências. O objetivo é fortalecer a estrutura, a gestão e os processos das organizações apoiadas, trazendo aspectos não financeiros para as organizações, como uso de dados, conexões e participações em eventos, por exemplo. |
Foi o processo de construção da teoria de mudança que permitiu à B3 Social criar uma nova classificação dos projetos, que ajuda na avaliação das iniciativas apoiadas e permite a identificação baseada em evidências sobre como cada projeto se conecta com a redução de desigualdades sociais, que é a missão da B3 Social. São três os pilares de impacto:
Reduzindo o funil: modelo de seleção
O modelo de seleção das organizações e projetos que serão apoiados pela B3 Social se dá exclusivamente por carta convite. Ao longo do ano, a B3 Social faz uma prospecção ativa, isto é, recebe indicações e busca organizações que atuam por uma mudança estruturante na educação pública brasileira. Nesse processo, a equipe já observa quais instituições mais se alinham com sua matriz estratégica e teoria da mudança.
A partir daí, as organizações escolhidas são convidadas a submeter projetos. A aplicação dessas iniciativas requer tempo e dedicação, uma vez que o volume de documentos a serem preenchidos é alto. O processo de due diligence (processo de investigação e análise aprofundada sobre uma organização ou empresa) é rigoroso, com análise de questões que vão desde o funcionamento da organização a ser apoiada até o mapeamento de riscos. Todas as instituições que entram na carteira de apoio da B3 Social passam por esse caminho.
Campanha de indicação de organizações
| Anualmente, a B3 Social realiza uma campanha de indicação de organizações junto a seus funcionários. Durante um período, os colaboradores podem indicar organizações sociais para concorrer a um apoio de R$ 10 mil. Em 2022, 148 instituições foram contempladas. Essa é uma maneira da B3 apoiar e reconhecer causas importantes para os funcionários por meio do apoio a pequenas e médias organizações sociais. |
Vantagens e desvantagens do modelo de carta convite
– Vantagens:
– Desvantagens:
A relação entre B3 e apoiadas
A B3 Social busca estabelecer uma relação próxima com cada instituição em sua carteira de investimentos. Além do processo de monitoramento e avaliação, a B3 Social promove uma série de oportunidades formativas para as organizações sociais apoiadas.
A principal delas é o encontro anual, que reúne as organizações mais estratégicas da carteira para um dia de palestras e trocas na B3. Além desse encontro, são realizados momentos online e conexões individuais entre parceiros, bem como divulgação periódica de conteúdos relevantes para a rede de organizações apoiadas.
Entre as características da relação que a B3 estabelece com as organizações apoiadas estão:
Monitoramento e avaliação
A ideia é que cada processo de acompanhamento não seja encarado como uma auditoria, mas como um processo formativo, no qual todos os envolvidos possam aprender e, com isso, elevar o impacto do projeto.
Tudo é acordado em contrato. Na reunião inicial da parceria, são estabelecidas as metas do projeto e cada organização recebe um kit de acompanhamento, composto pelo relatório padrão – em planilha de excel -, bem como todos os indicadores que serão solicitados nas reuniões trimestrais de acompanhamento, a depender do tema e do pilar de impacto no qual o projeto se encaixa.
A cada três meses, a organização envia para a B3 Social o relatório preenchido, que passa a ser personalizado para cada iniciativa apoiada. A equipe interna revisa o conteúdo e marca a reunião de acompanhamento com a pauta pré-acordada, em um movimento de promover maior transparência e permitir que a reunião seja um momento de troca e discussão estratégica, e não apenas uma apresentação do que foi feito no período. A ideia é que a B3 Social consiga dividir sua visão externa enquanto apoiadora que acompanha diversos projetos.
Por se tratar de projetos muito diferentes entre si, mesmo que atuem no grande tema que é a educação, o acompanhamento é pensado individualmente. Há os indicadores padrão para projetos que atuam nos mesmos temas e pilares de impacto e os indicadores específicos para cada proposta.
Além disso, os projetos são avaliados utilizando os mesmos critérios de seleção da matriz de alinhamento estratégico. Ou seja, se no momento da seleção uma organização recebeu nota máxima em ‘influenciar políticas públicas’, esse é um dos principais indicadores que será observado no acompanhamento, com o objetivo de avaliar se o projeto está atingindo o potencial de impacto previsto no momento da sua aprovação.
Nos relatórios de acompanhamento, são solicitados indicadores quantitativos e qualitativos, como depoimentos e histórias de sucesso, com bastante espaço disponível para a organização comentar o que julga relevante. Todos os relatórios passam por um processo de análise interna na B3 Social, e são devolvidos às organizações com comentários e observações em tom propositivo. O modelo costuma ser bem recebido pelas instituições, que se sentem olhadas em suas particularidades por uma equipe interessada no aprimoramento das práticas realizadas.
Ao final de cada período de acompanhamento (realizados quatro vezes ao ano), o time de monitoramento apresenta para toda a equipe da B3 Social e lideranças internas os resultados de cada projeto, os destaques e pontos de atenção, permitindo conversas estratégicas sobre direcionamentos futuros.
Continuidade do apoio
A B3 Social não tem uma regra que determina a duração de seus apoios, que são analisados caso a caso. Para solicitar apoio para um novo projeto ou renovação de apoio, a organização precisa passar novamente pelo processo seletivo, que é aberto anualmente.
No momento de definição de quais organizações serão convidadas na carta convite, o time de acompanhamento e avaliação apresenta ao time de prospecção os resultados de todos os projetos aprovados anteriormente, para definição de quais serão convidados para submeter um novo projeto e quais não obtiveram os resultados esperados. Quando o projeto não está atingindo os resultados, são marcadas reuniões para discussão dos pontos de atenção de forma transparente. Dessa forma, no caso de não renovação, a organização é informada anteriormente a respeito dos pontos de atenção na implementação do projeto.
APRENDIZADOS
Desafios e mudanças de rota
Prestes a iniciar sua primeira rodada de seleção de organizações no seu novo modelo de atuação, a B3 Social precisou mudar os planos em razão da pandemia de Covid-19. Com isso, todo o recurso reservado para aquela rodada foi destinado ao combate dos impactos da pandemia, além de o conselho aprovar, de maneira perene, um aumento considerável de recursos anuais a serem destinados para projetos sociais. Durante a pandemia, os recursos doados foram destinados para projetos ligados à saúde, alimentação e renda. A B3 Social ainda realiza apoios na frente emergencial, mas em menor escala se comparado aos aportes de 2020.
Outra mudança importante no planejamento da B3 Social foi a forma com a qual os projetos eram analisados e comparados internamente. No início da organização, todas as iniciativas eram comparadas entre si, o que gerava análises não equiparáveis, tendo em vista que as propostas não tinham a mesma área de atuação. Por isso, a B3 Social optou por criar os três pilares de impacto, o que facilitou as comparações entre projetos com semelhanças entre si.
Além desses, outros desafios surgiram ao longo do processo:
– Foco: ter um desenho bem definido dos temas de atuação da B3 Social, de forma a não expandir em excesso;
– Expectativa de mensuração do impacto: em muitos casos, sobretudo em um campo complexo como educação, são necessários investimentos de médio e longo prazo para que seja possível notar mudanças. Por isso, a pergunta ‘qual foi o impacto?’, com a expectativa de um valor numérico, deve ser encarada com cuidado. Nesse sentido, é importante um processo de elucidação para quem não atua no setor;
– Alinhamento do conselho: ter o apoio do conselho da instituição, seja empresarial ou familiar, é importante e conecta-se com o desafio da expectativa de mensuração do impacto. Se o conselho compreender de forma nítida os processos de investimento e os resultados, as reuniões e alinhamentos acontecerão com maior facilidade;
– Menos auditoria, mais acompanhamento qualitativo: durante seu primeiro ano, a B3 Social promoveu um acompanhamento semelhante aos moldes de uma auditoria. Porém, tendo em vista que seu objetivo era estabelecer uma relação de parceria com as organizações, passou a promover acompanhamentos com caráter formativo, compreendendo que esse era um potencial que agregaria para as organizações.
Aprendizados
Dezesseis anos depois da constituição oficial da B3 Social, são muitos os aprendizados para que a organização conseguisse potencializar seu modelo de trabalho. Confira a seguir experiências e lições aprendidas durante esse período:
>> Redesenho da área de atuação e cuidado com expectativas
Pensar intencionalmente as áreas nas quais a B3 Social mais pode fazer a diferença e diminuir, portanto, o número de organizações que são contatadas durante a prospecção foi uma estratégia útil para não criar expectativas que não poderão ser alcançadas posteriormente, já que apenas um número reduzido de organizações conseguem percorrer e passar por todo o processo de due diligence da empresa.
>> Explicar modelo de grantmaking
Compreender que algumas organizações ainda não conhecem o modelo de grantmaking adotado pela B3 Social, isto é, de fazer o apoio, seja financeiro e não financeiro, juntamente com um acompanhamento da aplicação dos recursos e desenvolvimento das ações foi fundamental para melhorar o diálogo com as organizações apoiadas em prol de relacionamentos poderosos de parceiras, que possibilita ideias em conjunto e conexões.
>> Parcerias e rede
Compreender e aceitar que uma organização não conseguirá resolver todos os problemas sozinha foi fundamental para a B3 Social, mentalidade que foi transmitida às instituições da carteira de investimentos a partir dos encontros anuais. Em março de 2023, foi realizada a segunda edição, no qual mais de 40 organizações se reuniram para trocar experiências e conhecimentos. Na ocasião, também foi importante que as instituições se reconhecessem como parte de uma rede seleta de organizações que podem realizar projetos entre si.
>> Abrir mão do controle
Abrir mão do controle foi um grande aprendizado que pode ser observado em diferentes momentos, como no encontro anual das instituições apoiadas, quando a B3 Social incentiva que os conhecimentos circulem de forma mais autônoma, ou a partir de sua compreensão de que as organizações podem ou não seguir as sugestões durante o processo de acompanhamento. Isso significa que, enquanto apoiadora e financiadora, a B3 Social continuará a dar sugestões de caminhos e possibilidades, mas não encerrará o financiamento caso essas orientações não forem acatadas.
>> Importância do feedback voltado aos destaques
Se no início da B3 Social a equipe focava no que as organizações ainda precisavam melhorar, com o passar do tempo, as reuniões de acompanhamento começaram a destacar para as apoiadas o que elas fazem de melhor. Ou seja, ao mesmo tempo em que é importante reforçar pontos de melhoria, também é necessário elencar diferenciais e fortalezas das instituições.
>> Escuta e perfil voltado a melhorias
A B3 Social tem um perfil de resposta rápida ao erro e voltado a melhorias. Nesse sentido, investe em processos de escuta das organizações apoiadas, com o objetivo de colher feedback sobre suas ações. Todas as instituições que participam do processo de aplicação de projetos, bem como aquelas que encerram um período de apoio, são convidadas a preencher um questionário de satisfação. As respostas são consideradas no desenho das edições seguintes de seleção e apoio.
*Este texto foi elaborado pelo Estudio Cais a partir de entrevista com Fabiana Prianti, gerente de investimento social na B3 Social e Julia Salem, analista de investimento social na B3 Social. Foto de Cauê Diniz.
O texto aborda a necessidade da descolonização da filantropia, promovendo estratégias que reconheçam e enfrentem as desigualdades históricas entre doadores e quem recebe as doações/subvenções.
Com foco no território nacional, destaca a importância de práticas baseadas na confiança e, ainda, no apoio a grupos temáticos para reversão do quadro atual.
Este conteúdo é um convite para todas as pessoas do Terceiro Setor olharem para dentro e repensarem o seu próprio papel na superação de estruturas de desigualdades.
Edgar Villanueva traz reflexões sobre a urgência da prática de decolonização para a filantropia. Como diria o autor: “Nosso setor pode parar de transmitir o vírus colonizador para a próxima geração de líderes e instituições e redistribuir recursos para restaurar o equilíbrio”.
What if philanthropy did whatever it takes to finally achieve racial equity? What would that look like? For many funders, it is hard to say, but this report can help. Across the United States, organizations, collaboratives, networks, and grassroots efforts are addressing structural racism in their work – and their achievements and lessons learned offer funders a behind the curtain look at what it takes to truly create lasting social change.
These principles are intended to help funders align their grantmaking practices with human rights values. They were developed by Ariadne – European Funders for Social Change and Human Rights, Human Rights Funders Network (HRFN), and Gender Funders CoLab in consultation with their members, peer funder networks, and representatives from civil society organizations that receive human rights funding.
Criado em 2017 como uma organização dedicada à defesa de liberdades e ao aprofundamento da democracia no Brasil, a trajetória do Instituto Ibirapitanga se difere da história de outros institutos e fundações com características semelhantes.
O cineasta Walter Salles e seu irmão e documentarista, João Moreira Salles, vivenciaram, durante aproximadamente dois anos, um processo de aprendizado para conhecer mais a fundo o trabalho de organizações da sociedade civil (OSC) e a natureza da filantropia no Brasil. Ao final desse período, fundaram os Institutos Ibirapitanga e Serrapilheira.
À frente da concepção do Ibirapitanga, Walter Salles estudou causas que encontravam ressonância com suas preocupações pessoais e analisou o cenário atual do Brasil em busca de agendas nas quais um instituto de caráter doador tivesse maior potencial de contribuição.
Confira a seguir o percurso de criação do Instituto, suas práticas e escolhas quando o assunto é apoiar e incentivar o avanço de agendas socioambientais no país. O material foi elaborado a partir de conversa com Andre Degenszajn, diretor presidente do Instituto Ibirapitanga.
CRIAÇÃO
A vontade por uma contribuição sistemática em causas e agendas socioambientais no Brasil foi a principal motivação para a fundação do Instituto Ibirapitanga.
A organização foi fundada em 2017 por uma vontade do cineasta Walter Salles em criar algo mais significativo em termos de instituição que pudesse contribuir com causas socioambientais, uma vez que já realizava apoios mais pontuais e menos sistemáticos. Desde então, o Instituto opera com recursos próprios a partir dos rendimentos de um fundo patrimonial.
Algumas características pessoais de Walter Salles ajudam a explicar o caminho percorrido pelo Instituto. Apesar do desejo de criar uma organização para reunir ações de investimento em desafios e agendas importantes para o Brasil, não havia uma causa definida de antemão, já que o doador nunca se percebeu como um filantropo. Walter Salles acreditava que o Ibirapitanga não deveria ser um reflexo de seus desejos e interesses pessoais, mas que, a partir de seu trabalho, encontrasse questões pertinentes e relevantes em uma área na qual pudesse produzir contribuições significativas.
Jornada de aprendizado
Partindo da motivação compartilhada em realizar investimentos mais estruturados, Walter Salles e seu irmão, o documentarista João Moreira Salles, passaram por um período de aprendizado de cerca de dois anos, quando conheceram experiências, organizações, fundações e associações dentro e fora do Brasil.
A dupla transitou por diversos espaços e organizações, como o GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas), e conheceu pessoas como Andre Degenszajn, atualmente diretor presidente do Instituto Ibirapitanga, e Ana Toni, que, por meio da Gestão de Interesse Público Pesquisa e Consultoria (GIP), estruturou diversas conversas e reuniões para que os irmãos pudessem compreender um pouco mais sobre o ambiente da sociedade civil e da filantropia.
Em sequência a esse processo, Walter Salles procurou Andre para apoiá-lo na estruturação do que viria a ser o Instituto Ibirapitanga, enquanto João Moreira Salles seguiu com a criação do Instituto Serrapilheira, dedicado a apoiar o desenvolvimento da ciência no Brasil.
Imaginação institucional
A primeira etapa de elaboração do Instituto foi chamada de imaginação institucional, um período de conversas iniciais para explorar questões gerais de interesse do doador e discutir o perfil geral da organização que seria criada.
Nessa fase, já com a participação da Iara Rolnik, que viria a assumir a posição de diretora de programas do Instituto Ibirapitanga, foram feitas doações quase que experimentais, antes que o Instituto fosse de fato consolidado e suas estratégias programáticas definidas. Essa foi uma forma de gerar aprendizado conforme o processo se desenvolvia.
Uma das poucas definições de partida trazidas por Walter foi a escolha do nome Ibirapitanga. A palavra tem origem tupi-guarani e é uma das nomenclaturas do pau-brasil. ‘Ybirá’ significa pau ou árvore, e pitanga, vermelho, uma referência à coloração do cerne do seu tronco, utilizado no tingimento de tecidos, e faz alusão à retomada de uma identidade própria do Brasil a partir da ibirapitanga, algo originário do país e expropriado pelos colonizadores.
Seja pelas suas qualidades, seus usos ou sua ausência, a ibirapitanga traz na sua história as marcas da construção do Brasil. Como destaca o escritor Eduardo Bueno no epílogo de Pau-brasil (2002), ela seria “a metáfora mais bem acabada, mais perfeita e mais pertinente dos recursos naturais do Brasil; o símbolo botânico da usurpação de nossa cidadania e de nossa própria omissão ao longo do processo”.
O Instituto Ibirapitanga é, então, criado em 2017 como uma organização dedicada à defesa de liberdades e ao aprofundamento da democracia no Brasil.
Por que ser grantmaker?
Foi nessa fase de imaginação institucional, antes mesmo de definir as estratégias programáticas do novo instituto, que ficou decidido que o Ibirapitanga se constituiria como uma organização doadora (grantmaker).
A opção foi por apoiar organizações, movimentos e coletivos da sociedade civil brasileira que desejam produzir transformações estruturais positivas no país.
Assim, a escolha por realizar doações se dá a partir da visão de transformação que a equipe do Instituto tem, a qual defende que a sociedade brasileira conseguirá lidar com problemas e desafios estruturais à medida que contar com organizações da sociedade civil fortalecidas, colaborando e interagindo entre si, formulando suas próprias teorias de mudança, construindo coalizões e estratégias de enfrentamento e exercendo controle social sobre o governo.
Outro ponto que contribuiu para a escolha foi a percepção de que potenciais soluções para desafios socioambientais encontram-se muito mais em organizações que atuam nos territórios ou na linha de frente do que nos financiadores. Nesse sentido, é necessário ativar esses conhecimentos, provocar as organizações e estimular o trabalho.
Entretanto, é válido ressaltar que o papel de um doador não é algo distanciado, mas sim uma interação com as organizações atuantes em um processo de reconhecimento de ativos, capacidades e conhecimentos da sociedade civil, o que, por sua vez, possibilita a alocação de recursos e estabelecimento de diálogo para enfrentamento coletivo de problemas que, na maioria dos casos, não são solucionáveis apenas por uma iniciativa ou organização.
Definindo a atuação: a importância do potencial de contribuição
Mesmo que não tivesse uma única causa orientadora, a estruturação do Instituto precisava de um ponto de partida. Por isso, diversas conversas foram realizadas inicialmente para entender quais, dentre as diversas causas que mobilizavam o doador, poderiam se constituir como um programa consistente, relevante e viável.
Mais do que observar a relevância dos temas, considerando a impossibilidade de elencar em ordem de importância as agendas socioambientais, foram consideradas as áreas nas quais o Instituto poderia trazer contribuições mais significativas, o que também incluía observar a existência ou não de um campo de trabalho promissor, a demanda de atuação na área em questão, o sistema de financiamento, as redes estabelecidas, entre outros pontos.
Uma linha que foi definida com certa rapidez foi a de equidade racial. Já a outra frente de ação surgiu, de início, orientada à redução no uso abusivo de agrotóxicos. Por ser uma área ainda pouco consolidada, foram pesquisadas organizações e especialistas para que a equipe analisasse a viabilidade ou não de um programa a partir deste campo. Depois de um período de estudos, foi definido o recorte de apoio à construção de sistemas alimentares justos, saudáveis e sustentáveis.
A atuação do Instituto é organizada, então, em dois programas: Sistemas alimentares e Equidade racial, cada qual com três linhas prioritárias para apoio a iniciativas.
As duas áreas foram escolhidas pela equipe por considerarem ambas definidoras para o desenvolvimento do país e para sua inserção internacional. São agendas críticas para definir a qualidade da democracia brasileira, para a redução das desigualdades e para limitar os impactos sobre o clima e a saúde das pessoas.
Processos participativos
Todo o processo de definição das estratégias programáticas e áreas de atuação do Instituto Ibirapitanga foi participativo.
O processo de definição das duas frentes de atuação foi acompanhado por diálogos com mais de 100 atores e organizações em cada uma das áreas para compreender as questões, reconhecer os desafios, dilemas e oportunidades de incidência, além de começar o processo de construção de legitimidade do Instituto.
Esse é um dos momentos centrais que marca o início da trajetória do Ibirapitanga. Se na etapa de imaginação institucional havia sido definida a criação de um Instituto para apoiar OSCs, a equipe entendeu que um dos primeiros passos desse processo deveria ser uma ampla escuta de integrantes do setor, com o objetivo de compreender como eles percebem os desafios e soluções possíveis e o potencial de contribuição de um novo instituto como o Ibirapitanga.
A experiência foi fundamental, pois permitiu conhecer mais sobre os temas e iniciar um campo de relacionamento para a nova instituição. Nesse processo, o Instituto contou também com o apoio e contribuição de especialistas para ajudar a estabelecer o contorno da estratégia em cada uma das áreas.
Na frente de Equidade racial, participaram Sueli Carneiro, filósofa, doutora em Educação pela Universidade de São Paulo (USP) e coordenadora executiva do Geledés Instituto da Mulher Negra, e Denise Dora, advogada, defensora de direitos humanos e diretora regional da Artigo 19, organização internacional que defende a liberdade de expressão e informação. Já na frente de Sistemas alimentares, colaborou Ricardo Abramovay, professor sênior do Instituto de Energia e Ambiente da USP. Atualmente, os três integram, juntamente com Walter Salles e outros profissionais, o conselho de administração do Ibirapitanga.
As conversas com os especialistas foram seguidas de dois encontros com ativistas e pesquisadores para momentos de imersão, que deram origem às duas primeiras publicações do Instituto Ibirapitanga, seguindo seu princípio de sistematização, produção e divulgação de conhecimento sempre que possível.
PRÁTICAS
Programas e linhas prioritárias
O Instituto Ibirapitanga organiza sua atuação em dois programas: Sistemas alimentares e Equidade racial.
O primeiro, com o objetivo de contribuir para a construção de sistemas alimentares saudáveis, justos e sustentáveis, conta com as seguintes linhas prioritárias:
Já o programa Equidade racial, ao reconhecer o racismo como elemento estrutural das desigualdades no Brasil, apoia iniciativas nas linhas prioritárias:
Apesar de ter programas e linhas definidas, não se tratam de medidas imutáveis. As linhas prioritárias do programa Sistemas alimentares, por exemplo, foram recentemente reformuladas. Os parâmetros, portanto, devem ser revistos sempre que necessário para que possam dialogar com o contexto e o cenário atual, possibilitando, inclusive, uma eventual incorporação de novas temáticas.
Submissão simplificada
Enquanto uma instituição grantmaker, o Instituto prioriza parcerias com iniciativas que dialogam com suas prioridades e linhas programáticas, que são selecionadas por meio de: identificação direta (carta-convite) ou editais específicos, ambos via apresentação de propostas por meio de seu sistema de gestão de doações.
Um diferencial da prática do Instituto é a abertura permanente a propostas não solicitadas: a todo momento, qualquer organização que desejar submeter uma proposta ao Ibirapitanga pode fazê-lo via site, mesmo que não conheça ninguém da equipe do Ibirapitanga para intermediar o processo.
O Instituto também optou por criar um processo de submissão simplificada das iniciativas para financiamento. Na primeira etapa, as interessadas devem preencher uma carta de intenção, que consiste em um documento mais curto, apenas para que o Instituto possa compreender aspectos básicos da organização, bem como linhas gerais do projeto. Caso essa tenha alinhamento com a estratégia e se houver a possibilidade de apoio, a proponente é convidada a apresentar uma proposta completa e detalhada, que então é avaliada internamente.
Em alguns casos, a ideia apresentada inicialmente encontra ressonância junto ao Instituto, mas ainda precisa ser melhor desenvolvida. Nessas ocasiões, o Ibirapitanga realiza um processo de diálogo com a organização para refinamento da submissão e uma nova avaliação.
Com esse formato, a ideia é que o maior filtro de propostas aconteça justamente na primeira fase, o que desobriga as instituições a arcarem com os custos para elaborar projetos extensos e complexos de submissão e que podem não receber apoios.
O Instituto também solicita que, no momento de submissão, as inscritas indiquem a qual linha prioritária a iniciativa se alinha melhor, como uma forma de evidenciar desde o princípio as prioridades de atuação do Instituto.
Pouco controle, mais confiança
Um dos princípios do Instituto Ibirapitanga na relação com as instituições apoiadas é exercer menos controle sobre o que pode ou não ser feito com os recursos financeiros repassados. Na maioria das vezes, quando um apoio é concedido, a beneficiada pode custear qualquer tipo de despesa com o recurso, mesmo que ao longo da execução a proposta inicialmente apresentada ao Instituto seja alterada.
Uma das únicas solicitações é que a equipe do Ibirapitanga seja informada sobre mudanças significativas ao longo da parceria. O princípio dessa postura é o fato de que o Instituto confia que as organizações têm capacidade de tomar a melhor decisão sobre a alocação de recursos a cada momento de sua trajetória.
A mesma lógica se aplica na prestação de contas. Para o Instituto, trata-se menos de uma forma de controle do que está sendo feito e mais um instrumento para compreender a lógica do trabalho realizado. Dessa forma, cada entidade deve apresentar um relatório final – narrativo e financeiro – que descreve o que foi implementado de fato com o recurso recebido.
APRENDIZADOS
Passados cinco anos de atuação desde sua criação em 2017, o Instituto Ibirapitanga teve a oportunidade de ocupar diferentes espaços, debater e dialogar com múltiplos atores, sentar-se à mesa com organizações de inúmeros portes, desenhos e configurações. Tudo isso trouxe conhecimento e aprendizados em sua trajetória. Confira alguns saberes e desafios que o Instituto carrega:
Uso de estratégias complementares às doações
Com a prática, o Instituto percebeu que, além das doações, poderia ter um papel mais ativo no fortalecimento institucional das organizações, apoiando suas capacidades ou promovendo o aprendizado entre pares. Assim, em 2022, realizou um projeto piloto de um programa de fortalecimento institucional. Foram escolhidas seis organizações que já recebiam apoio do Ibirapitanga para terem sessões de diálogo com consultoras visando identificar desafios e criar interação entre elas. A experiência vai até o primeiro trimestre de 2023 e, então, será analisada internamente a possibilidade de criação de uma estratégia mais ampla nessa frente.
Potencial de cruzamento dos programas
Quando o Instituto teve início em 2017, os programas se desenvolveram paralelamente e operavam a partir de lógicas distintas, sem alinhamento entre si. Com o passar do tempo, a necessidade de buscar intersecções entre os programas tornou-se evidente, de modo a evitar que se constituíssem de maneira dicotômica: de um lado, um programa constituído quase integralmente por organizações negras, na linha de Equidade racial; do outro, quase todas as organizações brancas beneficiadas na linha de Sistemas alimentares. Por isso, passou a promover intersecções entre as duas temáticas, o que, inclusive, conferiu mais coerência ao trabalho desenvolvido pelo Instituto.
Desafio quanto ao sistema de monitoramento
Para acompanhar os apoios concedidos, o Instituto Ibirapitanga desenvolveu um processo de monitoramento das doações. Entretanto, a equipe está estudando a melhor forma de funcionamento da solução, que ainda exige muito tempo de leitura de relatório, feedback e interação com as organizações. Na prática, a gestão desse sistema exige mais tempo do Ibirapitanga e das organizações apoiadas do que seria desejável.
Protagonismo versus suporte
Considerando que o Ibirapitanga concede apoios para fortalecer o trabalho desenvolvido pelas OSCs e optou por ser um Instituto que trabalha para ampliar espaços de participação, incidência e atuação de terceiros, o resultado dessa mobilização não deveria ser um protagonismo do próprio Ibirapitanga, que se enxerga mais como uma organização de suporte. Mas a equipe tem identificado que, em certos momentos, é interessante e importante que o Instituto tenha uma voz pública mais forte. O desafio atual é equilibrar esses dois lados: ter alguma projeção e, ao mesmo tempo, abrir espaço e dar suporte ao protagonismo de outras organizações.
*Este texto foi produzido com a colaboração de Andre Degenszjan. Foto de Valentina Fraiz / Acervo Ibirapitanga.
The writer and editor Tate Williams has developed an uneasy ambivalence toward philanthropy over the years he has been writing about it. It stems from a kind of inner conflict over the fact that nearly every case of philanthropic impact is also a case of concentrated wealth exerting its power. This time, he writes about a new concept that may change the way to measure philanthropy: the shifting power.
When a philanthropist takes a power-shifting approach to deciding who, when and how to donate then the impact of that gift is transformed. This article details what’s necessary to start making power-shifting in philanthropy possible.
Simple changes in mindset and behavior can break the cycle of strain and mistrust in grantor-grantee relationships. In this way, Matthew Forti and Dave Peery share some examples, based on their experiences, that provide an illustration of how to build better relationships to unlock real value for the communities both – grantors and grantees – serve.
On a CEP blog post, Rodney Christopher made a controversial statement: that institutional funders do not have to defend or explain why multiyear general operating support (MYGOS) is not their primary form of funding. In this post, he argued that project grants need not be the enemy. If funders adequately and fairly account for overhead costs within project grants, they can be an important tool to combatting the nonprofit starvation cycle, especially when they are multi-year. One year later, here is an update on that discussion.
Muito antes de definir as duas estratégias centrais do Instituto ACP – o investimento direto em organizações da sociedade civil (OSCs) referência em suas áreas de atuação e apoio a iniciativas de escala, que possam fortalecer e beneficiar o conjunto das OSCs -, Antonio Carlos Pipponzi, com o desejo de deixar um legado, reúne a família para que possam investigar suas vocações filantrópicas e aprender conjuntamente sobre a atuação da sociedade civil organizada.
Durante cerca de um ano, filhos e sobrinhos tiveram a oportunidade de entender de perto o funcionamento do terceiro setor a partir de doações e acompanhamento de organizações do campo. Os aprendizados reunidos a partir dessa experiência, bem como outras vivências e trajetórias, somadas a inúmeros alinhamentos e planejamentos, deu origem ao instituto familiar em 2019, que atua a partir de apoio para o desenvolvimento e fortalecimento institucional a organizações da sociedade civil que atuam em diferentes agendas e iniciativas que contribuem para fortalecer o próprio campo e pautar esta agenda.
Confira como é a implementação e as estratégias de grantmaking adotadas pelo Instituto ACP. O material foi elaborado a partir de conversas com Erika Sanchez Saez, diretora executiva do IACP, e Rodrigo Pipponzi, fundador doador do IACP e presidente do Conselho.
CRIAÇÃO
Um pouco da história: falar sobre o Instituto ACP é falar sobre uma expertise familiar que foi canalizada em um instituto familiar.
Criado oficialmente em 2019, o Instituto ACP, que traz o nome de Antonio Carlos Pipponzi, foi criado pela segunda geração de uma família empresária. Antes de reunir a atuação social da família em um mesmo escopo, vivenciaram um período de reflexão e dedicação para compreender as vocações filantrópicas e quais caminhos poderiam seguir no ecossistema da filantropia brasileira.
O filho mais velho de Antonio Carlos, Rodrigo Wright Pipponzi, enquanto empreendedor, fundou a Editora Mol, um negócio de impacto social cuja renda das publicações se transforma em doações a OSCs, o que o permitiu transitar e discutir diariamente esse ambiente da sociedade civil.
A mudança de posição de Antonio Carlos – de presidente da empresa para presidente do Conselho – possibilitou que passasse a pensar em novas maneiras de colaborar com o desenvolvimento do país. Além disso, a trajetória profissional de Rodrigo influenciou que o pai olhasse com mais profundidade para o tema da doação e para a importância da atuação das organizações da sociedade civil.
Com o desejo de deixar um legado, Antonio Carlos Pipponzi convida seus filhos e sobrinhos a pensarem sobre a criação de um instituto familiar. Durante um ano de aprendizado conjunto, com apoio de uma consultoria, conhecem mais do terceiro setor por meio do acompanhamento de doações experimentais para OSCs escolhidas pelos membros da família por serem atuantes em causas que faziam sentido para cada um.
Com o fim da experiência, a família decide criar o Instituto ACP para centralizar todo o processo de filantropia e investimento social privado.
Trajetória familiar e potencial de mudança
A trajetória empreendedora da família Pipponzi e o processo de investimento em organizações da sociedade civil deu pistas de um possível nicho de atuação e foco a ser escolhido para o novo Instituto. Durante a vivência de investimento nas OSCs, foi possível identificar desafios estruturais e institucionais comuns a grande parte das organizações, desde dificuldades de pagar contas no dia a dia, atrair e reter talentos até ampliar seu conhecimento técnico para gestão.
A experiência de Rodrigo na Editora Mol também ajudou a direcionar a escolha da causa de atuação do IACP, já que o empreendedor notava desafios semelhantes em todas as organizações apoiadas pela Mol. A importância do que chama de “verba não carimbada”, isto é, que não é destinada a um projeto específico e pode ser usada da forma que a organização identificar como fundamental para sua atuação, começou a chamar sua atenção durante sua experiência na Editora Mol.
Ao mesmo tempo, a família identifica um desejo grande de não apenas doar, mas participar das parcerias e contribuir com as organizações para além do investimento financeiro. Entende, também, que a sua contribuição potencial é maior em temas relacionados ao desenvolvimento da gestão e governança das organizações.
Percebendo que essa é uma demanda não atendida das OSCs e que esse posicionamento seria inovador e estratégico no campo da filantropia brasileira, define-se o foco do Instituto ACP, criado formalmente em 18 de abril de 2019.
O Instituto ACP é, então, criado com o propósito de contribuir para o fortalecimento institucional das organizações da sociedade civil brasileira para que sejam vetores de desenvolvimento do país.
Por que ser doador?
Segundo o Mapa das Organizações da Sociedade Civil, existem hoje, no Brasil, 815.676 OSCs. Nesse universo, há muitas iniciativas com impacto comprovado, mas que carecem de recursos de financeiros ou que poderiam alcançar melhores resultados se não existissem tantas sobreposições de ações ou se o setor atuasse ainda mais em colaboração, algo que avançou, mas que precisa ser ainda mais fortalecido.
Um ponto crucial nesse contexto, que vem sendo debatido nos últimos anos por organizações do campo, como o GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas), é a importância do fortalecimento institucional das organizações da sociedade civil e o reconhecimento de que a filantropia brasileira ainda é muito executora de projetos próprios.
Atenta a esse cenário, a equipe decide que o IACP seria uma organização grantmaker, isto é, majoritariamente doadora de recursos. Dessa forma, pode não apenas incentivar que outras instituições façam a mesma escolha, mas também potencializar organizações apoiadas com possibilidade de incentivar outros movimentos, coletivos, grupos e frentes em seus respectivos territórios e causas, além de promover mais escalabilidade, um dos critérios de seleção de organizações do IACP.
Além disso, o Instituto também desenvolveu, a partir desse perfil escolhido, uma estratégia de atuação que combina as aspirações dos membros com as reflexões que estão sendo feitas no campo da filantropia brasileira. Trata-se, portanto, de um jeito de fazer que coloca como prioridade os desafios e questões que estão sendo debatidos no setor e a interação constante entre quem doa e quem recebe.
PRÁTICAS
Para desenvolver o seu trabalho, o Instituto ACP aposta em duas estratégias centrais.
Na linha estratégica correspondente ao investimento direto, o IACP apoia planos de desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil que são referência em suas áreas de atuação. São exemplos de iniciativas apoiadas: projetos de planejamento estratégico e tático; fortalecimento de governança; avaliação; desenvolvimento de capacidades para mobilização de recursos e parcerias; maior eficiência administrativa e de gestão; desenvolvimento de lideranças e times; comunicação e inovação; dentre outros.
Já a estratégia de investimento em escala do IACP tem como premissa a importância da atuação em rede, do apoio e fortalecimento da infraestrutura do campo e da possibilidade de viabilizar boas iniciativas que contribuem com o fortalecimento do conjunto de organizações da sociedade civil por todo o Brasil. A frente de atuação envolve doação para iniciativas como estudos, pesquisas e eventos, e organizações de infraestrutura do campo, bem como a produção e disseminação de conhecimento para o desenvolvimento organizacional e a promoção de serviços e negócios focados em demandas de desenvolvimento institucional das OSCs.
Ciclo de seleção
Por se tratar de uma organização grantmaker com uma equipe reduzida, a seleção das organizações que podem apresentar projetos para apoio na linha estratégia de investimento direto são contatadas via carta convite.
O Instituto ACP convida que cada organização apresente seu plano de desenvolvimento institucional, as prioridades do plano, incluindo a forma como o IACP poderia apoiar e os recursos necessários. Há, inclusive, à disposição das OSCs, horas de consultoria de uma profissional que apoia as organizações com reflexões para elaboração do plano que será apresentado para financiamento.
Depois da apresentação do plano a uma banca com pessoas do time executivo e do Conselho do Instituto, o grupo define quais organizações serão apoiadas.
São utilizados seis critérios para selecionar as iniciativas: tenham um histórico de realizações; sejam referências na sua área de atuação; possuam perfil colaborativo, flexível e aberto para relações de parceria e trocas constantes; apresentem desafios ou oportunidades estratégicos e latentes para o seu desenvolvimento institucional; demonstrem ter bons planos para superá-los; tenham lideranças inspiradoras, que sejam porta-vozes da sua causa de atuação, comprometidas e que demonstrem capacidade de realização.
Caso o valor solicitado seja maior do que o disponível, a proposta é readequada em conjunto com a organização. A direção executiva comunica o resultado da seleção individualmente a cada OSC candidata.
Após a seleção, o Instituto envia uma carta de boas-vindas a cada organização selecionada e realiza uma primeira reunião de trabalho – um kick-off – em que se alinha expectativas com a revisão do plano de apoio.
Valores e princípios
Confiança e transparência, diálogo e empatia, compromisso, aprendizagem mútua e desburocratização. O conjunto de cinco valores e princípios não só orientam a relação com as organizações apoiadas, mas toda a forma de fazer do Instituto ACP.
Na frente de apoio direto, por exemplo, no estabelecimento das parcerias com as OSCs, o IACP optou por fazer contratos de doação livre, uma vez que esse formato desobriga a apresentação de notas fiscais que comprovam a destinação dos recursos recebidos caso fosse um contrato de doação com encargos.
Cada organização deve apresentar um projeto necessariamente focado em desenvolvimento institucional. Em um acordo verbal com o IACP, as OSCs comprometem-se a destinar os recursos àquele fim. Esse processo mostra que os princípios adotados pelo Instituto conversam entre si: para que essa desburocratização seja possível, é necessário confiança no acordo verbal entre as duas partes.
O IACP também trabalha com flexibilidade e abertura no trato com as organizações. Em quase 100% das organizações apoiadas, há processos de revisão do plano aprovado inicialmente, que perde sentido à medida que sua implementação avança.
O diálogo e empatia também marcam forte presença desde o momento do acordo com as organizações: na primeira reunião com o IACP, cada participante conta, de forma detalhada, sua trajetória de vida e o que lhe levou até aquele lugar. Isso ajuda a criar conexões e empatia.
A prestação de contas também é diferente: são em formato de reuniões nos quais o IACP prioriza ouvir sobre os aprendizados, desafios e soluções encontradas para superá-los e as realizações positivas das organizações apoiadas.
Além dessas, outras escolhas refletem a implementação dos princípios no dia a dia da instituição, como a realização de apoios com duração mínima de três anos, o que demonstra uma relação de compromisso e confiança do IACP para com as organizações apoiadas.
Fortalecimento das OSCs: muito além do financeiro
Além do repasse financeiro que deve ser destinado ao projeto de desenvolvimento e fortalecimento institucional das organizações da sociedade civil, o Instituto ACP também promove outros tipos de apoios durante o ciclo de relacionamento com as OSCs, uma vez que sua estratégia está baseada em quatro pilares:
– capital financeiro (doação de recursos financeiros para projetos de desenvolvimento organizacional);
– capital intelectual (ampliação de conhecimento e troca entre pares);
– capital social (colaboração na articulação e pontes);
– capital humano (fortalecer equipes e lideranças por meio de mentorias, coaching e assessoria em gestão de pessoas).
Apesar da oferta de múltiplos apoios, o Instituto ACP trabalha com a premissa de que todas as escolhas pertencem às organizações. Ou seja, a equipe institucional faz sugestões, mas nenhuma delas é obrigatória.
Entras as iniciativas oferecidas está, por exemplo, o coaching para as lideranças, no qual o profissional que oferecerá as formações pode ser indicado pelo Instituto ou escolhido pela própria organização.
Outras oportunidades às quais as organizações têm acesso na frente de capital humano são as mentorias técnicas para aspectos mais específicos, como briefing para avaliação de impacto, assessoria para gestão de pessoas e uma conversa anual com o presidente do IACP, Antonio Carlos Pipponzi.
Uma prática que tem sido disseminada no campo do investimento social privado, as Comunidades de Aprendizagens, também é desenvolvida pelo Instituto ACP, mas ganhou novos contornos. Em um espaço de apoio mútuo, os membros das instituições beneficiadas podem compartilhar conhecimentos e experiências entre si e com organizações parceiras.
A Comunidade de Aprendizagem pode ser vivenciada pelos participantes em três modelos: em dois encontros gerais anuais; em encontros dos Grupos de Afinidade, nos quais os participantes dividem-se em pequenos grupos com temáticas específicas para compartilhar suas trajetórias; e, por fim, nos encontros com especialistas, mapeados e convidados a partir dos principais interesses das organizações.
O formato tem dado tão certo que, em 2023, o Instituto tem planos de levar a Comunidade a um novo patamar com a criação de um podcast.
Por fim, o IACP busca também, ao longo de todo o processo de apoio, promover conexão direta das OSCs com potenciais investidores e indicação de fornecedores às organizações parceiras, a partir de suas demandas e necessidades para o fortalecimento institucional.
APRENDIZADOS
Desde sua criação oficial em 2019, o Instituto ACP tem acumulado conhecimento, práticas e novos aprendizados diante dos desafios enfrentados no dia a dia, no diálogo e na articulação com as organizações da sociedade civil apoiadas.
Os ensinamentos se dão em múltiplas frentes, desde a decisão sobre qual seria o modelo de governança mais adequado que conversasse com a missão e os propósitos do Instituto, a própria causa de atuação do IACP e adequação de expectativas quanto aos resultados dos apoios, até a seleção das parcerias e realização dos processos cotidianos. Confira a seguir alguns destes aprendizados:
– Construção de um modelo de governança
Definida a missão e a área de atuação do Instituto, um desafio relevante foi o formato de governança. Há obrigatoriedade de envolver todos os membros da família no Instituto, mesmo aqueles que não têm interesse em fazê-lo? Com o tempo, a equipe, principalmente Rodrigo Pipponzi, entendeu que essa participação deveria ser exercida por aqueles que desejassem.
– Trabalhar em família
Unir pais e filhos em um mesmo propósito – seja um negócio ou um instituto familiar – pode ser desafiador. Paciência, humildade e disposição em aprender e construir coletivamente são aprendizados que a família Pipponzi acredita que tem construído e vivenciado nesta experiência.
– Processos de desenvolvimento institucional não têm fim
Em alguns casos, é possível notar, depois de três anos de apoio do IACP, diferenças nítidas e grandes transformações nas organizações. Entretanto, não observar resultados espetaculares não significa que não houve desenvolvimento, pois processos de desenvolvimento institucional são perenes e para sempre, isto é, será necessário que a organização se comprometa constantemente com essa forma de fazer e invista no processo, independentemente do seu tempo de existência. Além disso, é importante considerar que cada organização está em um ponto da caminhada e tem um grau de maturidade diferente em relação às dimensões de desenvolvimento institucional. Assim, cada uma avança em uma velocidade diferente, a partir das suas possibilidades e capacidades naquele momento.
– Seleção das organizações
Atualmente, a seleção das organizações que poderão inscrever projetos para apoio é feita a partir de carta convite. O desafio do IACP é chegar a um modelo mais democrático e aberto de inscrição de projetos em um número que possa ser analisado pela pequena equipe do Instituto.
– Processos padrão, mas com flexibilidade
É possível ter processos padrão, mas é necessário ter muita flexibilidade no trato entre uma organização e outra. Isso porque cada organização é diferente, uma vez que são formadas por pessoas, com trajetórias, experiências, visões e conhecimentos distintos. Nesse sentido, é necessário algum nível de customização nas relações.
*Este texto foi produzido com a colaboração de Rodrigo Pipponzi e Erika Sanchez Saez. Foto de Mariana Brunini.
This is the final of a series of three articles that share the work of a collaborative of 12 large private funders, called Funders for Real Cost, Real Change (FRC). The first piece synopsized the group’s work and lessons about the importance of equity considerations in project grantmaking. The second shared the results of groundbreaking research on the impact of the starvation cycle on NGOs worldwide, based on data among organizations in 10 countries across five regions of the globe. This article describes four grantmaking approaches explored by FRC for project grants that cover true costs and support healthy, resilient and innovative organizations.
A study found that crises like the COVID-19 pandemic to be one of five key accelerators propelling grantmakers to cover the full costs of achieving mission, in ways that share power with grantees, vest trust, and spur greater impact.
This article examines five accelerators of change, ways that leaders can harness them, and their overall implications for redefining foundation roles. Importantly, the findings calibrate the observations of grant providers with the experience of organizations doing the work.
This guide provides a framework for determining and calculating an overall indirect cost (IDC) rate for a US-based nonprofit organization. This rate would then be applied to grants from participating funders, rather than calculating indirect costs on a funder-by-funder or grant-by-grant basis.
Humentum, in partnership with Funders for Real Cost, Real Change (FRC), released a groundbreaking research report revealing inadequate coverage of administrative costs by funders. The data demonstrates how international funders are trapping their grantees in a “starvation cycle” by not sufficiently funding their administrative or so-called overhead costs.
Key recommendations for funders coming out of the report are:
This report draws on a year of Partnering for Philanthropic Impact inquiry, in collaboration with Johnson & Johnson (J&J) Foundation and Z Zurich Foundation, which are keen to strengthen their own institutional capacities to partner and to share their learning with the sector. These early insights, combined with TPI’s 17 years of experience in supporting the theory and practice of effective partnerships, inform the models that are presented in the report.
At the core of the report are four core models through which foundations are currently choosing to partner: Trusted Partner, Connector, Supporter and Systems Leader. In considering which partnering model is most appropriate to a particular foundation’s strategic goals, organisations can learn from the partnering journey taken by others and ensure the partnerships they engage in are as effective as possible.
A colaboração é um dos ingredientes fundamentais para encarar os desafios estruturais e urgentes que se apresentaram após a pandemia da Covid-19. “Juntos somos mais fortes” parece ser o slogan ideal para o terceiro setor, mas será que é tão simples assim? Como se dá a colaboração entre setores tão diferentes? Quais as responsabilidades de cada um? Por que é tão difícil agir em conjunto?
Para iluminar essas e outras questões, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com a Erika Sanchez Saez, diretora-executiva do Instituto ACP e autora da publicação “Filantropia Colaborativa”, que faz parte da série “Temas do Investimento Social” do GIFE.
A doação no Brasil ainda encontra entraves na legislação que impõe tributos e burocracias que dificultam e desmotivam doadores em potencial. Apesar dos avanços (como isenção da tributação em doações pós-morte e regulamentação dos endowments e fundos patrimoniais), há muito o que se fazer para que a cultura de doação entre em pauta nas leis e planos do governo.
Nesse contexto, como o advocacy pode impulsionar as mudanças necessárias? Quais são as principais pautas e reivindicações do setor que poderiam alavancar as doações? Será que é preciso mais leis para que as pessoas doem mais? Neste episódio, a advogada Aline Viotto, que atuou como coordenadora da área de advocacy do Grupo de Instituições, Fundações e Empresas (GIFE), explica em detalhes como funciona o advocacy e Luciana Quintão, presidente da ONG Banco de Alimentos, traz a experiência da instituição sobre como esse trabalho ajuda a influenciar o poder público no avanço de projetos de lei que visam a erradicação da fome.
Um relatório da Oxfam, lançado na segunda reunião do Fórum Econômico Mundial de 2022, abordou o risco de 250 milhões de pessoas caírem na extrema pobreza no mesmo ano. Enquanto isso, a fortuna dos bilionários já havia aumentado o equivalente a 23 anos em apenas 24 meses. Para mudar esse cenário, o documento cobrou que os governos instituam medidas tributárias que incluam a taxação de grandes fortunas.
No Brasil, dezenas de projetos de lei para instituir um Imposto sobre Grandes Fortunas nunca saíram do papel. Mas taxar grandes fortunas é a solução? Como isso funcionaria na prática? Para falar sobre o tema, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com Jefferson Nascimento, Coordenador de Pesquisa e Incidência em Justiça Social e Econômica da Oxfam Brasil.
There was significant interest in Participatory Grantmaking at Philea’s Forum. But where will this interest lead? To harm? Or greater equity and justice in philanthropy?
This article presents some tips about how to implement Participatory Grantmaking correctly.
Sistematização dos encontros da Rede Temática de Grantmaking do GIFE em 2022
Muito se fala em uma sociedade civil forte como ator fundamental para a defesa da democracia no Brasil. Para isso, é importante que as organizações da sociedade civil (OSCs) sejam financiadas e apoiadas sob múltiplos formatos, nos seus mais diferentes territórios e temas de atuação. Discutir aspectos conceituais e práticos sobre os modos de fazer grantmaking é um dos principais objetivos da Rede Temática (RT) de Grantmaking do Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE).
O grupo reúne diferentes organizações associadas ao GIFE que praticam a doação em seu dia a dia e consideram a importância de refletir coletivamente sobre os desafios, as oportunidades e as estratégias para um investimento social privado (ISP) brasileiro mais doador.
Atualmente, seis organizações se dividem na coordenação do grupo: Instituto ACP, Instituto Clima e Sociedade, Instituto humanize, Instituto Ibirapitanga, Itaú Social e Laudes Foundation.
Se comparada a outras RTs do GIFE, a Rede de Grantmaking foi lançada recentemente, no X Congresso GIFE, em 2018, durante a mesa: Cultura de doação e grantmaking: superando barreiras para um país mais doador.
Nesses quatro anos de existência, entretanto, foi possível promover inúmeros debates, que incluíram o próprio significado da palavra que dá nome à rede, além de reflexões como o que significa fazer doações a organizações da sociedade civil em um país tão desigual como o Brasil? Que tipos de apoios e financiamentos essas instituições mais precisam? Quais são as principais análises que organizações grantmakers devem fazer sobre sua própria prática?
O presente material tem como objetivo fazer uma sistematização não exaustiva dos debates trazidos pelos quatro encontros da Rede Temática de Grantmaking em 2022, sendo três realizados no formato online e um de forma presencial, em São Paulo, além de propor um chamamento para que mais organizações destinem tempo, recursos e esforços no financiamento, apoio e fortalecimento da sociedade civil brasileira nos próximos anos.
1º encontro de 2022
Data: 12 de abril de 2022
Formato: Online
Tema: Fortalecimento das organizações da sociedade civil
Debatedores:
Mais do que promover um diálogo entre organizações doadoras, o primeiro encontro de 2022 da Rede Temática de Grantmaking do GIFE foi um espaço de escuta do conhecimento, da expertise, das experiências e visões de organizações da sociedade civil sobre uma agenda que, a cada dia, vem ganhando mais importância: o fortalecimento institucional das OSCs.
O tema torna-se ainda mais relevante diante dos dados do Censo GIFE 2020. 64% dos investidores sociais afirmaram repassar recursos para OSCs, mobilizando um montante de R$ 2,16 bilhões. Entretanto, embora o apoio institucional às organizações tenha aumentado em 17 pontos percentuais sua presença no campo, mais da metade dos respondentes ainda não adota essa estratégia de fortalecimento da sociedade civil.
Realizado de forma online, o evento contou com a participação de Adriana Barbosa, CEO da Plataforma PretaHub e presidente do Instituto Feira Preta, Lucas Mauricio Silva, da equipe de relacionamento com parceiros e Endowment do Instituto Rodrigo Mendes, e Naiara Leite, coordenadora executiva do Odara – Instituto da Mulher Negra, que comentaram sobre o significado de fortalecimento institucional, os principais desafios enfrentados em seu campo de atuação e quais experiências e aprendizados têm acumulado nesse processo de receber apoio destinado ao desenvolvimento de suas organizações.
Um dos pontos debatidos diz respeito a avanços e conquistas em agendas como equidade racial. Ao mesmo tempo que a notícia é boa, requer que OSCs atuantes nesse campo repensem e adaptem suas práticas, o que demanda tempo, empenho e recursos financeiros.
Outro ponto do diálogo foi o apego, ainda grande, por parte de grantmakers, ao financiamento pontual, voltado especialmente a projetos com prazos pré-definidos de 12, 18 ou 24 meses. Os participantes reforçaram que mudanças perenes em agendas sociais complexas, como é o caso do racismo, machismo, sexismo e educação inclusiva de pessoas com deficiência (PCDs) – temas trabalhados pelas organizações presentes no encontro -, não são possíveis apenas com apoios que têm começo, meio e fim.
A própria relação entre grantmakers e grantees, os doadores e beneficiários, também foi abordada. Não é incomum encontrar organizações doadoras que, ao buscar organizações da sociedade civil para apoio, alegam que essas não estão prontas: têm baixo nível de formalização e ausência de requisitos como auditoria externa e documentação em ordem. Isso porque, durante décadas, essas organizações foram invisibilizadas e não tiveram as mesmas oportunidades de desenvolvimento e aprendizado que outras. Além disso, a exclusão de parte das OSCs também implicou na não compreensão das terminologias e nomenclaturas usadas pelo campo de grantmaking, que conta com uma variedade de conceitos em inglês.
O tópico da relação entre as partes também engloba confiança e transparência, aspectos necessários para que, de um lado, a organização se sinta à vontade para explicar suas necessidades para o parceiro, e esse, por sua vez, consiga compreender os desafios enfrentados no campo em que a organização atua e nas ações desenvolvidas por ela.
O encontro contou, ainda, com uma breve apresentação da Conjunta, plataforma que visa promover o desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil. A nova iniciativa está sendo desenvolvida por múltiplas organizações grantmakers e profissionais do campo, com o objetivo de realizar uma reflexão aprofundada e colaborativa sobre práticas de gestão, conhecimento, ferramentas e recursos que fortaleçam a missão social das OSCs.
Confira as principais reflexões do encontro:
2º encontro de 2022
Data: 20 de junho de 2022
Formato: Online
Tema: O processo de seleção e grants realizado por MacKenzie Scott para organizações da sociedade civil brasileiras em 2022
Debatedores:
De acordo com estimativas da Forbes, MacKenzie Scott, autora, ativista e filantropa, já doou um total de 14,4 bilhões de dólares para mais de 1.500 organizações no mundo todo desde seu divórcio de Jeff Bezos, CEO da Amazon, em 2019. Em 2022, mais precisamente em março, foi anunciado que a filantropa havia escolhido 465 organizações da sociedade civil para doar 3,8 bilhões de dólares, sendo 16 organizações brasileiras.
O segundo encontro da Rede Temática de Grantmaking do GIFE em 2022 teve como objetivo entender o processo de seleção das organizações, os critérios utilizados e todas as etapas percorridas até a concretização da doação, buscando inspirar as práticas de grantmaking no Brasil.
Para isso, o grupo contou com a participação de Giovanni Harvey, diretor executivo do Fundo Baobá, e Eugenio Scannavino Netto, fundador e coordenador do Projeto Saúde e Alegria (PSA), representantes de duas organizações da sociedade civil (OSCs) escolhidas para a doação.
As instituições tiveram experiências diferentes no processo de recebimento da doação, o que indica, possivelmente, que ainda não há uma metodologia única para os repasses financeiros da filantropa. Se com uma das instituições o processo se estendeu por alguns meses, inclusive com solicitações para que a organização apresentasse seus propósitos e agenda de atuação, a outra passou por menos etapas e, desde o início, já sabia que se tratava de um processo que poderia resultar em uma doação.
Nos dois casos, entretanto, o ponto comum foi a exigência de sigilo absoluto sobre o repasse, bem como o poder conferido às donatárias: elas deveriam escolher se preferiam receber o recurso em uma ou mais parcelas, quando e sob qual formato.
O processo de prestação de contas é simplificado: cada organização deve produzir um relatório anual de, no máximo, três páginas, durante os três primeiros anos a partir do apoio para que a doadora possa compreender de que forma o recurso está sendo utilizado e qual impacto está produzindo.
Um dos principais pontos do debate foi a importância da doação de recursos livres, isto é, desatrelado da execução de projetos específicos, considerando a instabilidade de ter somente recursos pontuais e passageiros, que não cobrem custos operacionais das instituições.
A doação livre significa possibilidades diferentes para cada organização donatária. Durante o encontro, falou-se, por exemplo, sobre a possibilidade do recurso permitir a criação ou o incremento de um fundo patrimonial, o que, por sua vez, poderia significar maior sustentabilidade e segurança financeira para as organizações, aspectos fundamentais para seu fortalecimento e atuação.
As organizações também compartilharam percepções e aprendizados a partir da doação realizada por MacKenzie Scott, como, por exemplo, a vontade de manter relações de proximidade com doadores, o que possibilita um processo de aprendizado para grantmakers sobre como doar mais e melhor e os efeitos disso.
Confira as principais reflexões do encontro:
3º encontro de 2022
Data: 8 de setembro de 2022
Formato: Online
Tema: Como associados GIFE realizam seleção e acompanhamento de organizações que recebem grants
Debatedores:
O terceiro encontro de 2022 da RT de Grantmaking do GIFE retomou as discussões sobre os processos de doação para OSCs brasileiras realizados pela filantropa MacKenzie Scott e convidou duas organizações grantmakers com perfis distintos – um instituto familiar e uma organização empresarial – para dividir com o grupo seus processos de escolha das organizações apoiadas e destinação de recursos.
Criado em 2019, o Instituto ACP (IACP) nasceu com o propósito de contribuir para o desenvolvimento e fortalecimento institucional de organizações da sociedade civil brasileiras para que sejam vetores de desenvolvimento no país. A escolha pela área de atuação conversa diretamente com o que a família de empreendedores acredita ser seu maior potencial de contribuição: desenvolvimento e aprimoramento de processos de gestão e governança das OSCs.
Em reuniões periódicas, o conselho bate o martelo sobre temas sociais que considera importantes após uma reflexão analítica sobre o contexto do país. A partir disso, a equipe faz uma busca ativa por organizações nas agendas definidas e dispara cartas convite para que as instituições enviem e apresentem seus planos de desenvolvimento institucional e suas prioridades ao IACP. Depois de uma apresentação ao conselho e equipe executiva, são selecionadas as OSCs que receberão apoio de três anos.
Apesar de o contrato ser de doação livre, a OSC deve destinar o recurso ao plano de desenvolvimento institucional apresentado, mesmo que esse mude ao longo do processo de três anos de apoio. São realizadas duas reuniões anuais para que o IACP possa entender os progressos e desafios de cada organização. O Instituto oferece, ainda, horas de consultoria para mentorias, coaching para as lideranças e o espaço da comunidade de aprendizagem, entre outros momentos de troca e aprendizado.
Já a B3 Social, associação sem fins lucrativos responsável por integrar e coordenar os projetos de investimento social privado e voluntariado da B3, a bolsa de valores do Brasil, atua com foco na redução das desigualdades sociais a partir de três agendas: educação pública (principal frente), projetos incentivados e ações emergenciais.
A seleção das organizações é feita por carta convite, edital e busca ativa. O processo da B3 é maior se comparado ao do IACP, uma vez que é necessário obedecer às regras da companhia. Depois do preenchimento de um formulário denso, os documentos enviados pelas organizações passam por análises técnicas, de compliance e de saúde financeira, e a escolha das OSCs é feita pelo conselho.
As parcerias são baseadas em confiança e o monitoramento dos projetos acontece a partir de um formulário padrão que é personalizado a partir da resposta de cada OSC, em reuniões individuais com representantes de diferentes setores da B3 Social. Além dos apoios financeiros, a instituição também promove, a depender das necessidades das OSCs, diálogos entre especialistas da companhia e as organizações, visando a melhoria de processos e das ações. Acesse a apresentação usada no encontro.
Confira as principais reflexões do encontro e os desafios enfrentados e percebidos por organizações grantmakers:
4º encontro de 2022
Data: 18 de novembro de 2022
Formato: Presencial, no Instituto Unibanco, em São Paulo (SP)
Tema: Temas e dilemas que desafiam a prática do grantmaking e o fortalecimento de organizações da sociedade civil
O último encontro de 2022 da RT de Grantmaking marcou a volta, com os devidos cuidados, às reuniões presenciais.
Realizado no Instituto Unibanco, em São Paulo, o evento contou com a participação de cerca de 14 organizações em uma dinâmica de open space com a pergunta: quais são os temas e dilemas que desafiam a prática do grantmaking e o fortalecimento das organizações da sociedade civil que precisamos discutir aqui e agora?
Os representantes das organizações foram divididos em três mesas para fazer duas rodadas de debates. As discussões foram pautadas por alguns temas norteadores dentro do universo da prática de grantmaking e a relação entre as organizações doadoras e donatárias:
Depois dos debates nos grupos, as discussões foram sistematizadas e compartilhadas com todos os participantes.
Confira a seguir as principais reflexões e aprendizados:
2023: por um ISP mais doador
Enquanto espaço seguro para que associados GIFE e outras organizações possam debater a melhoria das práticas de doação no investimento social privado, ao longo desses quatro anos de existência a Rede Temática de Grantmaking promoveu e participou de encontros, produziu e divulgou conhecimento e debateu ideias para promover avanços e novas formas de apoiar organizações da sociedade civil.
Atualmente, a página da RT no portal do GIFE conta com quase 30 reportagens publicadas, que tratam sobre temas de interesse da área e os principais debates realizados durante os encontros do grupo.
Além disso, em 2020, o GIFE, com o apoio do Instituto ACP, Instituto Clima e Sociedade, Instituto Humanize e Instituto SICOOB e em conexão com a RT, criou o GrantLab, uma plataforma de compartilhamento de conhecimento prático sobre grantmaking. O portal traz artigos, guias, cases, infográficos, podcasts, vídeos e outros formatos de conteúdo destinados principalmente para fundadores, conselheiros, diretores e equipes executivas de instituições financiadoras, mas também para organizações da sociedade civil, consultores, acadêmicos e outros profissionais do setor social.
Para 2023, a RT irá continuar atuando para qualificar cada vez mais a atuação de organizações doadoras do ISP brasileiro e chamar atenção para temas importantes dentro da agenda de grantmaking.
Serão promovidos novos encontros da Rede para troca de conhecimentos e experiências, bem como a ocupação de outros espaços, como a 12ª edição do Congresso GIFE e produção de conteúdo tanto no portal do GIFE como no GrantLab.
Os esforços já surtiram efeito, com o aumento de organizações apoiando projetos de terceiros e olhando com mais dedicação e empenho ao campo das OSCs.
Que 2023 possa ser um ano de novas conexões e atores somando forças para promover avanços na filantropia e nas práticas de grantmaking, sobretudo em temas fundamentais, como o fortalecimento de organizações da sociedade civil para afastar ameaças e assegurar a democracia brasileira.
This insight briefing is based on learning gathered from Corra staff involved in the design, delivery and decision making of Henry Duncan Project Grants for Black, Asian and Minority Ethnic communities. It also incorporates feedback received from applicants to the fund. These lessons will continue to inform this fund and Corra’s wider programmes, with the aim of embedding a racial justice lens throughout its work.
A publicação reúne um conjunto de 22 textos com diversas abordagens teóricas e práticas, apresentando análises e reflexões sobre o cenário da filantropia de justiça social no Brasil e as suas interfaces e articulações com grupos e organizações da sociedade civil e movimentos sociais. Muitos dos artigos foram escritos por membros da Rede de Filantropia para a Justiça Social (RFJS) e por parceiros estratégicos do âmbito nacional e internacional.
A obra representa uma contribuição para o campo da filantropia de justiça social não apenas porque ela traz um mapeamento completo sobre os cenários, mas também porque a partir das diversas reflexões apresenta uma agenda positiva e propositiva para o campo da filantropia de justiça social para o Brasil.
Candid and the Center for Disaster Philanthropy note a drop in giving by large U.S. foundations from 2020, urge donors to increase support for long-term community recovery from the pandemic.
É comum achar que todas as instituições estão sempre de portas abertas para receber todas as doações, mas a realidade é que existem instituições que trabalham de forma bem mais seletiva. Nesses casos, a recusa a determinadas doações acontece por conta de uma questão moral ou por conflito de interesses. Por exemplo, aquele dinheiro pode vir de uma atividade que piora, justamente, um problema que se busca combater.
Neste episódio do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!”, Roberta Faria e Vanessa Henriques conversaram com Carolina Pasquali, diretora-executiva do Greenpeace no Brasil, para tratar sobre o tema da restrição a doações e seus motivos.
Em 2020, o Censo GIFE revelou que o volume doado por organizações para terceiros foi maior do que o utilizado em iniciativas próprias, com aumento de 105% em relação ao levantamento anterior e com volume de R$ 2,5 bilhões em investimentos. Os números demonstram que a prática do grantmaking é uma tendência interessante para o terceiro setor brasileiro, que pode garantir o futuro de projetos e instituições a longo prazo. Mas o que é grantmaking? Quais as vantagens dessa prática? Como garantir que esses números continuem crescendo e consolidando colaborações?
Para esclarecer o assunto, a equipe “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” chamou o Richard Sippli, coordenador de relações institucionais do Movimento Bem Maior, e o Ronaldo Silvestre, fundador e presidente do Instituto ITI – Igualdade, Transformação & Inovação Social.
Decolonização não é um tema que já está plenamente difundido, mas está tomando o seu espaço e logo ganhará destaque. Ele já vem sendo estudado há algum tempo e envolve conceitos bem difíceis.
Para entender melhor do que se trata a temática e qual a sua relação com a filantropia, a equipe “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” convidou Cássio Aoqui e Jéssica Gonçalves, ambos da ponteAponte, uma consultoria com foco em qualificar o investimento social.
Os aplicativos de celular facilitam muito a vida cotidiana. Através deles, é possível pedir comida, pagar contas, ouvir música, ver vídeos e aproveitar várias outras funções, tudo a um clique de distância. Essas ferramentas, que estão na palma da mão e atingem milhões de pessoas simultaneamente, passaram a ser elementos importantes no processo de doar. Inserir um botão ou uma funcionalidade que permite doação dentro de aplicativos proporcionou um grande salto na filantropia: a doação na boca do caixa repaginada pela tecnologia.
Para falar um pouco sobre como isso se dá na prática, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com Láislla de Gouveia, coordenadora de projetos socioambientais do iFood.
Partindo de uma experiência particular, a autora Ana Biglione – consultora e facilitadora de processos, fundadora da Noetá e integrante do Movimento – traz uma reflexão importante sobre a necessidade de se enfrentar o modus operandi na filantropia institucionalizada, rumo a modelos mais flexíveis, decentralizados, colaborativos e criativos.
In October–November 2021 MilwayPLUS interviewed, surveyed, and conducted focus groups with 30 global funders and nonprofits that had significantly increased their percentage of multiyear, flexible funding over the past decade. It surfaced five common barriers to making the shift and practical ways that boards, CEOs, and program officers have broken through, which nonprofits felt helped to share power. Moreover, MilwayPLUS also discovered five effective accelerators of change that both funders and grantees rated more significant than the barriers and could speed the transition. Among the accelerators was the adoption of an equity lens on grantmaking.
To help funders and nonprofits harness this positive momentum for change, MilwayPLUS offers this tool kit of tactics, resources, examples, and starting points. It seeks to equip trustees, CEOs, program officers, and grantees themselves to overcome board biases and other barriers, to accelerate the shift to multiyear, flexible funding, and to embrace practices that create the greatest impact and strongest partnerships with their grantees.
While nonprofits are appreciative of foundation support, the reality is that many foundations’ practices are often harmful to organizations, especially those led by and serving communities of color and other marginalized communities. This simple tool, created by NonprofitAF and RVC Seattle, was developed to help funders assess how equitable your funding practices are.
Este artigo busca aprofundar a compreensão sobre padrões de pensamento que influenciam (com maior ou menor grau de consciência) a prática da doação no contexto brasileiro e, com isso, propõe-se a discutir caminhos inovadores para a prática da doação a partir de ideias desenvolvidas nos campos econômico e filantrópico que têm sido denominadas regenerativas.
Caminhos para o Desenvolvimento da Confiança na Filantropia Brasileira
Nas primeiras duas partes desta série, escritas a partir de reflexões sobre a importância da confiança que aparecem no 11º Congresso GIFE, atentamos para como a confiança se desenvolve e identificamos os desafios relacionados no contexto do pensamento moderno, bem como os específicos da América Latina e do Brasil. Confiança, como mostrado, não é um ponto fixo no universo de um relacionamento e, assim, não existe um único jeito, ou o jeito “certo” de doar com confiança. Estamos então falando em revisitar os processos internos da organização e aqueles que regem a relação entre quem doa e quem recebe, ou quem oferece serviços e quem os recebe; bem como sobre nos manter acordados e atentos no tocante a tais relações, não deixando que ela adormeça sobre processos, planilhas e relatórios.
Quais são, então, alguns passos que podemos dar em direção a uma filantropia que parte da perspectiva da confiança?
| “Só sei que nada sei”: reconhecer formas de conhecimento
“Filantropos sabem do que gostam e gostam do que sabem” – Paul Vallely
Quando eu comecei a trabalhar na Associação Acorde, há 12 anos, conheci a Dona Ana. Todos os meses ela nos levava 10 reais para doar, a pé – 40 minutos em cada direção. Dona Ana não leu Spinoza, não estudou Paulo Freire e possivelmente não saberia dizer o que, exatamente, estava sendo proposto nas oficinas que seu neto João frequentava para além da atividade em si. Mas observava, sentia, percebia um João diferente de antes. João estava feliz e Dona Ana, tranquila.
Existe um tipo de conhecimento que vem sendo construído ao longo do tempo, acumulado e posto em prática, testado e aperfeiçoado, registrado em livros, ensinado em escolas e universidades e, principalmente, valorizado pela sociedade. E existe, também, um saber advindo da observação, da prática vivida por cada indivíduo em seu ambiente e que é acumulado e transmitido sem necessariamente ser registrado em textos, transmitido em escolas ou particularmente nomeado como conhecimento pela sociedade. É desse segundo tipo de saber de onde nasce o gesto de Dona Ana.
Podemos passar a vida sem nos dar conta das diferentes formas de conhecimento, mas quando adentramos o campo filantrópico, temos uma oportunidade de reconhecer ambas, suas diferenças e complementaridades, eis que elas muitas vezes aparecem na forma em que doadores e donatários se relacionam. Doadores institucionais (e governo), dos quais as organizações sociais costumam receber a maior parte de seus recursos, são estruturados a partir da lógica do conhecimento técnico, enquanto muitas pessoas, comunidades e organizações sociais (especialmente as de base comunitária) se erguem a partir do conhecimento prático. Rio Negro encontra Solimões, e o doar se torna oportunidade de expansão das fronteiras do pensamento, do aquário social e cultural de cada indivíduo.
| O desenvolvimento da habilidade de escuta
“Escutar requer de mim atenção, presença e a qualidade de acolher e apreciar, sem julgamento, sem pressuposições. Requer que me conecte com a pessoa ouvida, sem a ela me misturar. Requer que silencie minha voz interior. Que largue minhas certezas.” – Anotações da autora durante a pós-gradução em Prática Social Reflexiva
A habilidade de escuta é um sentido social que nos permite relacionar com o mundo fora de nós. Em sua essência, a escuta conecta nosso universo interno com o que está ao nosso redor, permitindo este encontro. No entanto, este “encontro” nem sempre é facilmente percebido. Para Emily Kasriel, pesquisadora de escuta ativa do Marshall Instituto na Faculdade de Economia de Londres, “nossos cérebros são programados para extrair informações grosseiras e essenciais e avaliar rapidamente uma nova pessoa que conhecemos, baseando-nos em nossas experiências passadas. Antes mesmo de uma pessoa falar, o ouvinte já fez julgamentos sobre ela. Esses pré-julgamentos provavelmente serão mais extremos se eles assumirem que a pessoa que fala é diferente deles – que tem uma aparência diferente ou vem de um ambiente diferente.”¹
Este encontro do universo interno de cada um com o mundo nem sempre é óbvio ou facilmente percebido, mas forma a lente através da qual nos relacionamos e fazemos sentido do mundo. Otto Scharmer, professor do Instituto de Tecnologia de Massachusetts e criador da Teoria U, fala em 4 diferentes níveis de escuta, que vão desde o simples “download” de informações até o que ele chama de escuta regenerativa, onde há uma vontade de quem ouve de mudar a si próprio ao se conectar com um propósito comum de quem fala, sem se deixar dominar por sua própria personalidade.²
Scharmer abre o conceito de escuta em “etapas de desenvolvimento”, com base no nível de consciência da pessoa sobre seu universo interno, que vai do mais “desavisado” – onde carregamos a nós mesmos inconscientemente durante – ao mais desperto – onde conseguimos aquietar nossa voz interna e nos desapegar do que já sabemos para, de fato, escutar o que está sendo dito por outra pessoa ao mesmo tempo que estamos verdadeiramente abertos a nos transformar.
É a partir deste ponto de escuta aberta e ativa que podemos estabelecer uma relação de confiança saudável, que não controla nem delega completamente, uma vez que reconhecemos a nós e ao outro e conseguimos conscientemente silenciar nossa voz interna e, assim, abrir espaço para o fazer do outro.³ Observamos, conversamos e ouvimos regenerativamente, como diz Scharmer, dispostos a encontrar um caminho que leve em consideração o conhecimento e vontades do doador e da organização social e comunidade atendida. É nesta habilidade de escutar com a disposição de transformar a si próprio, a passar a ver a situação social sob a lente do conhecimento técnico e prático, que o universo das partes se expande em direção a uma doação estrategicamente alinhada.
| A construção dialógica da mudança social
“O altruísmo de algumas pessoas coloca outras pessoas sob seu poder” – Emma Saunders-Hastings
Um dos elementos constitutivos da filantropia organizada é a diferença de recursos, e consequentemente de poder, entre quem doa e quem recebe. É a partir dessa assimetria que se dá a possibilidade de um grande doador (institucional, familiar) colocar pessoas e comunidades sob seu poder, mantendo, ainda que inadvertidamente, uma estrutura social opressiva. A construção conjunta de objetivos, entre doador e donatário, horizontaliza o processo de mudança social, deixando para trás a premissa de que quem tem mais recursos, ou conhecimento técnico aprendido na educação formal, tem as ferramentas necessárias. Em outras palavras, dá-se início à transição da filantropia de base majoritariamente empírica, que nasce no começo do século XX, para uma filantropia que busca a construção colaborativa para soluções de problemas sociais.
Esta nova perspectiva, “trabalha para construir um ecossistema de financiadores do setor social mais equitativo por meio de uma abordagem rigorosa que valoriza a construção de relacionamentos e o compartilhamento de poder sobre transações e controle. Ao dar às organizações sem fins lucrativos a capacidade de planejar, crescer e inovar em torno das necessidades emergentes, ajuda a promover um setor social mais saudável e resiliente”.4 O escutar ativamente e o reconhecer do conhecimento comunitário tem o que Edgar Villanueva chama de uma característica curadora, ou seja, para além de uma reformulação da forma de praticar filantropia, o processo com base na confiança extrapola os limites do campo filantrópico e passa a ser um desvendar da mudança para o paradigma decolonial, fortalecendo o tecido social.
Por fim, é importante reconhecer que a construção dialógica da mudança social tem pelo menos duas vertentes: a do doador para a organização social e desta para a comunidade. Uma organização social que pleiteia confiança de seu doador pode estar, conscientemente ou não, repetindo padrões de poder ao não estabelecer diálogo constante com a comunidade atendida. Assim, o esforço de mudança aqui apontado é do campo como um todo, não apenas do doador.
| Reflexões Finais
No 11º Congresso GIFE – Fronteiras da Ação Coletiva, registramos reconhecer a existência de uma fronteira, um desafio a ser superado: o da falta de confiança. Nesta série de artigos, nos debruçamos sobre o tema, aprofundando nosso conhecimento sobre como uma relação de confiança se forma e se mantém, buscando um equilíbrio saudável entre as polaridades da desconfiança e da confiança cega, de maneira atenta e sem ingenuidade. Em seguida, olhamos para as dinâmicas presentes na sociedade brasileira que dão corpo e sustentam o paradigma da falta de confiança, trazendo luz à escuridão por meio do processo de conscientização, desenhando o caminho do desenvolvimento da mudança. Por fim, olhamos para a essencialidade da confiança nas relações, especialmente aquelas formadas por lentes culturais diferentes. O convite, agora, é para a experimentação. Para que cada um dê o primeiro passo possível em direção a uma sociedade que enxerga o potencial transformador de um doar que emancipa.
“Faça o melhor que puder até saber mais. Quando souber mais, faça melhor.” – Maya Angelou
¹ https://ssir.org/articles/entry/deep_listening#
² https://worldofwork.io/2020/10/otto-scharmers-4-levels-of-listening-be-a-better-listener/
³ Lex Bos escreve “se deposito confiança em alguém, crio o espaço em que o outro pode agir, expressar sua vontade. Este espaço pode estar sob determinadas condições ou ser limitado, mas isso nada mudo no princípio de que depositar confiança significa contar a minha própria vontade e criar espaço para a do outro” (BOS, L. “Confiança, Doação e Gratidão: Forças Construtivas da Vida Social”. Ed. Antroposófica, 2010, p. 49)
4 https://www.trustbasedphilanthropy.org/blog-1/4-29-22-what-tbp-is-and-what-it-isnt
A segunda edição da Série Especial Grantmaking do Podcast GIFE reuniu representantes do setor para refletirem sobre desafios e oportunidades presentes no dia a dia do relacionamento entre grantmakers e grantees e seus impactos sobre o fortalecimento dessa relação. Neste sexto episódio, Joice Toyota, co-fundadora e diretora executiva do Vetor Brasil, conta um pouco da experiência de receber uma doação da MacKenzie Scott, filantropa norteamericana, que norteia o processo de financiamento a partir de princípios de confiança.
Dia 20 de fevereiro é o Dia Mundial para a Justiça Social, data estabelecida pela Organização das Nações Unidas (ONU) para lembrar a todos a importância do tema. Nesse sentido, vale ressaltar que a justiça social vai além do combate à pobreza e desigualdade; o termo engloba as ações e estratégias dos governos, instituições do terceiro setor e da sociedade civil para de fato fazer essa luta acontecer.
Para falar um pouco mais sobre o assunto, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” recebeu a Graciela Hopstein, coordenadora-executiva da Rede de Filantropia para a Justiça Social, que apoia e promove iniciativas de justiça social, direitos humanos e cidadania. O episódio contou também com a experiência de Maria Antônia Dezidério, estudante de direito que participou do projeto Parlamento Jovem Brasileiro.
As Organizações da Sociedade Civil (OSCs) têm um papel extremamente relevante: elas olham para quem está à margem da sociedade e trazem novas perspectivas e soluções para problemas complexos, complementando o que faz o Estado.
Para honrar o histórico e o trabalho das OSCs, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com Domingos Armani, sociólogo e mestre em ciência política. Ele atua desde 1997 como consultor na área de desenvolvimento social e institucional, com longa experiência na condução e assessoria para processos participativos junto a OSCs, órgãos públicos e instituições internacionais.
Quando se fala em finanças pessoais, todo mundo sonha com um investimento em que se coloca pouco dinheiro e o valor retorna três vezes maior. No entanto, sabe-se que não é bem assim que essa área funciona – exceto no campo social, que conta com campanhas de matchfunding, capazes de duplicar ou até triplicar os valores doados para um projeto.
Quem falou um pouco mais sobre isso para a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” foi a empreendedora social Tati Leite, cofundadora da Benfeitoria, uma das plataformas mais tradicionais dentro do campo do crowdfunding social. O episódio contou também com a experiência de Wagner Silva, coordenador de fomento e apoio a agentes e causas da Fundação Tide Setubal, e de Marco Augusto, coordenador da Companhia Voar Teatro de Bonecos.
The report incorporates data from a national survey of 1,535 households, insights from focus groups with diverse donors, and an analysis of case studies on the impact of mutual aid.
The study found that 16% of American households gave to racial or social justice causes in 2020, an increase from 13% of households in 2019. Philanthropic giving to racial and social justice causes increased across all demographic groups, but the growing impact of crowdfunding and mutual aid demonstrate how donors of color are leading shifts in individual giving patterns.
The Donors of Color Network dream is that donors of color see themselves, finally, reflected and represented in this portrait, and eventually in the philanthropic landscape. Its earlier report was titled “The Apparitional Donor” because the presence of Black, Indigenous, and people of color (BIPOC) with high net worth (HNW) donors was less visible, fleeting, almost ghostly in existing philanthropic discourse.
This research, and that of others, demonstrates that HNW donors of color are amazing and powerful, with great potential to move millions of dollars and inspire other hidden figures in philanthropy. The Network hopes that by sharing some important and inspirational stories, the apparition of HNW donors of color gains corporeality and that practitioners in the field will take note.
The New Migration Law of 2017 was a historic win for Brazil. This moment of victory was the result of years of advocacy from various stakeholders of Brazilian civil society. The road was not an easy one, but the destination was worth it. As philanthropies routinely aim to build a better future, policy advocacy emerges as a clear cornerstone for achieving long lasting change. This article shares the lessons learnt from supporting Missão Paz and Conectas in their partnership to get the law passed. It outlines the role of philanthropic funders in going beyond investments to truly unleash the potential of collaborative action.
A segunda edição da Série Especial Grantmaking do Podcast GIFE reunirá representantes do setor para refletirem sobre desafios e oportunidades presentes no dia a dia do relacionamento entre grantmakers e grantees e seus impactos sobre o fortalecimento dessa relação. Este quinto episódio aborda o tema da estrutura necessária para relações mais horizontais entre organizações financiadoras e financiadas. Como organizações financiadoras devem se estruturar internamente para promover relações mais horizontais? Quais aspectos da governança precisam ser cuidados? Estes foram alguns dos temas conversados com Domingos Armani, consultor em desenvolvimento institucional de OSCs, e Thais Junqueira, superintendente geral da Umane.
A segunda edição da Série Especial Grantmaking do Podcast GIFE reuniu representantes do setor para refletirem sobre desafios e oportunidades presentes no dia a dia do relacionamento entre grantmakers e grantees e seus impactos sobre o fortalecimento dessa relação. Este quarto episódio, que tem a participação de Andre Degenszajn, diretor-presidente do Instituto Ibirapitanga, e Giovanni Harvey, diretor executivo do Fundo Baobá para Equidade Racial, aborda o tema das dinâmicas de poder que existem na relação entre organizações financiadoras e uma prática de grantmaking que consiste em compartilhar ou transferir o poder de decisão sobre a gestão das doações às iniciativas e organizações beneficiárias, conhecida como grantmaking participativo.
Reconhecendo os desafios relacionados à confiança no pensamento moderno e no histórico latino-americano e Brasileiro
Na primeira parte desta série de três artigos, escritos a partir de reflexões sobre a importância da confiança que apareceram no 11º Congresso Gife, olhamos para como a confiança se desenvolve. A proposta é ampliarmos nossa compreensão sobre o tema partindo da pergunta: “quais dinâmicas presentes na nossa sociedade podem estar inadvertidamente agindo sobre a confiança e o doar?” Identificá-las é importante para que não sejamos sorrateiramente controlados por elas.
“um indivíduo não se torna iluminado imaginando figuras de luz, mas tornando a escuridão consciente” – Carl Jung
Ao longo da vida desenvolvemos diversas lentes através das quais passamos a enxergar o mundo: ambiente familiar, cultura, dinheiro, gênero, raça, etc. Cada uma forma parte de nossa percepção de realidade¹. É a partir da imagem de realidade que formamos ao longo da vida que agimos no mundo, inclusive por meio da doação. Assim, a doação carrega, em si, componentes desta maneira de ver o mundo. Identificá-las é tornar a escuridão mais consciente.
O pensamento moderno: paradigma da separação, especialização e abstração
Em um passado distante, antes do desenvolvimento da agricultura, seres humanos viviam em conexão com a natureza e se moviam pelo planeta em coletividade, cuidando uns dos outros. A própria manutenção da vida humana dependia desta proximidade entre indivíduos. Com o passar dos séculos, o desenvolvimento da pecuária e da agricultura, a industrialização e com as mudanças nas relações de trabalho, fomos passando a viver cada vez mais distantes uns dos outros e, consequentemente, a saber cada vez menos sobre a realidade vivida pelo outro, suas necessidades e vontades.
Esta expansão e complexidade da vida humana gera uma real impossibilidade de adquirirmos todo o conhecimento que necessitamos a partir de vivências práticas, e passamos a substituí-las por outro tipo de conhecimento; o produzido a partir de uma operação intelectual, que isola (e abstrai) elementos de seus contextos para poder analisá-los com profundidade.
No âmbito da confiança, o paradigma da separação (a distância entre doador e beneficiário, por exemplo, ou da organização social e beneficiários, muitas vezes) gera uma compreensível dificuldade de leitura das reais necessidades do outro.
Como vimos na primeira parte deste estudo, essa distância acarreta na falta de elementos para que a nossa percepção de confiança avalie uma situação e, a partir de então, duas coisas aconteçam: (a) sem elementos vivenciais para guiar nossa percepção, abre-se um espaço para o medo de sermos traídos e, reativamente, nos defendemos exercendo controle sobre determinada situação; e (b) passamos a confiar em dados muitas vezes sem enxergar que estes podem ter sido coletados e organizados a partir de visões de mundo específicas, as quais sorrateiramente passam a ser carregadas adiante por nossas doações.
Corrupção Sistêmica, Violência e Confiança
“A desconfiança é agora o padrão da sociedade.Quase 6 em cada 10 dizem que sua tendência padrão é desconfiar de algo até ver prova de que é confiável.” – Edelman Trust Barometer 2022², estudo global.
Aparentemente, confiar está cada vez mais difícil. Segundo dados trazidos pela pesquisa da Edelman, vivemos uma crise generalizada de confiança em informações, em governos e na mídia. Mas para além da fotografia atual sobre confiança, em países onde existe violência e corrupção sistêmicas, a lente da desconfiança perpassa há tempos os campos da vida pública e privada.
Um estudo da Charities Aid Foundation (CAF) aponta que, de maneira geral, as organizações sociais são vistas com bons olhos, considerando serem movidas por causas e valores altruísticos, mas o olhar da sociedade para com elas não está dissociado do contexto na qual operam e nas relações entre os setores. Ou seja, a imagem das organizações da sociedade civil (OSCs) é influenciada pela cultura mais ampla de confiança ou desconfiança do país onde atua. Além do mais, “em países onde a confiança no governo é baixa, quanto mais controle os governos exercem sobre o acesso a organizações sem fins lucrativos, mais desconfiado o público tende a ficar”³.
Se cercamos nossas casas (ou optamos por prédios), se preferimos lugares privados (clubes, shoppings) em detrimento de públicos (parques), se quando alguém nos pede dinheiro na rua suspeitamos ser um golpe, se ao doarmos nos sentimos mais confortáveis comprando cestas-básicas do que direcionando recursos financeiros para compra de comida, estamos olhando ao nosso redor a partir da lente da desconfiança e do medo. Não há aqui nenhuma intenção de crítica, mas de iluminar o fato de que, em países onde existem corrupção e violência sistêmicas, nosso ponto de partida é o da desconfiança. Reconhecer esta sombra é também compreender que, em tais lugares, nosso esforço para confiar é maior, precisamos de mais musculatura.
O ser difícil, no entanto, em nada ofusca o ser necessário.
Neste sentido, quando olhamos para uma OSC e queremos provas de sua idoneidade, talvez estejamos dizendo mais de nós mesmos (da nossa lente da desconfiança) do que da seriedade da organização propriamente dita. Sem esta consciência, no entanto, nossa tendência é exigir que o beneficiário do recurso se prove merecedor do dinheiro. Neste ponto do sistema há uma interseção entre a lente da falta de confiança, das relações de poder (que concede ao doador a liberdade de escolha) e da existência de um campo profissional filantrópico que, ao enxergar o problema, muitas vezes se dispõe a criar soluções sem se aprofundar sobre as dinâmicas que o formam, o que pode até levar à uma sensação de avanço.
Anões do Orçamento e Outras Crises Brasileiras
Para finalizar esta etapa é necessário um olhar atento para traumas específicos da sociedade brasileira e como afetam, até hoje, nossa capacidade de confiar (e doar).
No final dos anos 1980, começo dos anos 1990, um esquema de desvio de recursos públicos que ficou conhecido como Anões do Orçamento escandalizou o Brasil. Recursos públicos foram desviados usando três esquemas, sendo um deles o direcionamento de emendas parlamentares para parentes ou ‘laranjas’ dos políticos envolvidos por meio de organizações sociais. Os Anões do Orçamento não foi o maior escândalo de corrupção brasileira e nem as emendas parlamentares a maior forma de desvio de recursos públicos dentro do esquema, que também contou com desvios via bilhetes ‘premiados’ da loteria e comissões para empreiteiras por obras públicas.
No entanto, no imaginário brasileiro, sem dúvida alguma a imagem das organizações sociais saiu despedaçada. ONG virou, para muitos, sinônimo de falcatrua. Também no início dos anos 90 o termo filantropia ganhou o apelido pejorativo de ‘pilantropia’ em meio a escândalos de desvios de recursos da então Fundação Legião Brasileira de Assistência, a LBA, que tinha como presidente a primeira dama brasileira, Rosane Collor. O evento deixou uma mancha tão profunda na palavra filantropia que, por décadas, parece que a negamos por completo.
Aqui caberiam ao menos dois parágrafos sobre as lições aprendidas, as mudanças legislativas que se seguiram e o como o sistema de hoje não permite tão facilmente que OSCs sejam usadas como veículo de desvio de recursos públicos, mas não é o que vem ao caso agora. O importante é reconhecermos o trauma, a dor da traição.
Pode parecer contraditório falarmos em trauma quando falamos de confiança, mas será? Na primeira parte deste artigo dissemos que confiar é dar um passo na direção do incerto. A verdade é que, neste incerto, pode haver dor. Neste incerto, nossa confiança pode ser traída. Este medo é a força motriz que nos leva a criar justificativas para a falta de confiança em nossas vidas, em nossas ações, em nosso doar.
O medo é o maior inimigo da confiança. Ao projetarmos nossos medos, bloqueamos o desenvolvimento de relações saudáveis com pessoas ao nosso redor, seja em nossas famílias, trabalho ou em relação às organizações e pessoas beneficiadas por nossos recursos. Prendemos organizações beneficiárias em um lugar apequenado e serviçal e, muitas vezes, criamos narrativas de ineficiência e falta de transparência para justificar nossos padrões.
Próxima parte: Caminhos para o Desenvolvimento da Confiança na Filantropia Brasileira.
¹Hollis, J. “The Middle Passage: From Misery to Meaning in Midlife”. Inner City Books, 1993.
²Edelman Trust Barometer 2022 Key Findings, publicado em 25 de janeiro de 2022 e acessado em 6 de fevereiro de 2022. https://www.edelman.com/sites/g/files/aatuss191/files/2022-01/Trust%2022_Top10.pdf
³https://sinapse.gife.org.br/download/future-world-giving-building-trust-in-charitable-giving
Representantes da Rede Temática de Grantmaking se reuniram em dezembro de 2021 para analisar alguns dos achados da nova edição do Censo GIFE, que revelam características relacionadas às doações realizadas pelo investimento social privado (ISP) em 2020. Com o objetivo de produzir e disseminar reflexões e conhecimentos sobre a prática de grantmaking, este infográfico apresenta dados do Censo GIFE que retratam a atuação das organizações em 2020 e as principais percepções de alguns dos membros da Rede Temática de Grantmaking sobre eles.
A segunda edição da Série Especial Grantmaking do Podcast GIFE reuniu representantes do setor para refletirem sobre desafios e oportunidades presentes no dia a dia do relacionamento entre grantmakers e grantees e seus impactos sobre o fortalecimento dessa relação. Este terceiro episódio aborda o tema da confiança como fator-chave na construção de relações mais horizontais. Em que consiste, afinal, estabelecer ou aprofundar uma relação de confiança entre financiadores e financiados? Quais os desafios para isso? E quais os caminhos para se estabelecer relações baseadas em confiança e não em controle? Esses foram alguns dos temas conversados com Graciela Selaimen, líder regional para a América Latina da IRIS – International Resource for Impact and Storytelling, e Silvia Morais, diretora da Synergos no Brasil.
Entrevistas com doadores millennials do universo das startups do Vale do Silício e conversas com estudantes de MBA mostram um padrão de excessiva dependência de certos princípios do mundo que opera visando ao lucro no terreno das organizações sem fins lucrativos, apesar de falhas em potencial.
Esta quarta edição do “Brasil Giving Report” traça um panorama da doação no Brasil em 2020, realizando um comparativo com 2019. Ela traz um olhar mais sutil sobre as mudanças ocorridas em um período de doze meses, que vai desde um pouco antes da chegada da pandemia de Covid-19 ao país até novembro de 2020. Para além da esperada queda na prática da doação para Organizações da Sociedade Civil (de 53% para 49%), o “Brasil Giving Report 2021” oferece alguns elementos novos, muito interessantes para entender melhor a realidade enfrentada pelos cidadãos brasileiros.
In this episode of Philanthropisms, Rhodri Davies talks to Edgar Villanueva, author of “Decolonizing Wealth: Indigenous Wisdom to Heal Divides and Restore Balance”, about why many of the current models of philanthropy reflect structures and approaches that disempower and disadvantage minoritised communities and how things need to change to address this problematic legacy.
O que é confiança e como ela se desenvolve em nós?
“Nunca se doou tanto e nunca se falou tanto sobre doações no Brasil: o tema entrou na pauta de noticiários de todo o país, estampou capas de jornais e revistas. Para além dos números, as reflexões sobre como fazer grantmaking ganharam espaço e importância e temas como apoio institucional, confiança e grantmaking participativo se apresentam como fronteiras a serem superadas e aspectos a serem desenvolvidos” – Sistematização do 11º Congresso Gife – Fronteiras da Ação Coletiva (2020).
O desafio da superação da falta de confiança está registrado em reflexões do 11º Congresso Gife, em 2021, assim como nas duas edições da Pesquisa Brasil Doação, em 2015 e 2020, e, como não poderia deixar de ser, no documento de diretrizes do Movimento por Uma Cultura de Doação, intitulado “Por Um Brasil Mais Doador, Sempre” e lançado em 2020. Há, portanto, um reconhecimento coletivo do campo filantrópico de que desafios relacionados a confiança precisam ser endereçados.
O que forma a percepção brasileira de desconfiança sobre a doação? O momento está pedindo que nos debrucemos sobre o assunto sob dois aspectos: o primeiro é um aprofundamento nas dinâmicas da confiança que nos permita sair da fase que estamos, a de reconhecer sua existência, e passar para a próxima, a de desenvolvermos habilidades práticas de como fazê-lo. O segundo aspecto é a investigação da formação da imagem de desconfiança que reconhecemos hoje, recontando e reconhecendo os eventos que a formaram, na história do Brasil e do mundo, para que possamos compreender e superar as dores do passado.
Assim, a proposta deste artigo é que nos estiquemos para lugares mais amplos do que o campo da mudança social, começando pelo desenvolvimento da sociedade ocidental e dela para a filantropia brasileira, para que possamos formar uma imagem completa das dinâmicas que influenciam nossa habilidade de doar com confiança no Brasil e, a partir desta compreensão, conseguir muda-las. Desta maneira, mais do que novas ferramentas que nos digam como doar, a intenção aqui é que entendamos quais dinâmicas presentes em cada um de nós e na nossa sociedade podem estar inadvertidamente agindo sobre o doar.
Seguimos, assim, a trilha proposta pelo 11º Congresso Gife em busca de novos paradigmas para a ação coletiva, conscientes de que um novo paradigma habita águas profundas e que é lá que precisamos chegar. E para criar espaço de reflexão e observação prática e trazer o conteúdo de maneira leve, esta proposta será em três partes: Parte I – o que é confiança e como ela se desenvolve; Parte II – Reconhecendo os desafios relacionados a confiança no pensamento moderno e do histórico latino-americano e Brasileiro, e Parte III – Caminhos para o Desenvolvimento da Confiança na Filantropia Brasileira.
O que é confiança e como ela se desenvolve?
Confiar tem sentido de acreditar nas intenções de alguém e, também, de atribuição de um fazer a alguém. A palavra vem do latim fidere que significa ter fé. Confiar é um exercício constante, algo que exercitamos diariamente e em inúmeras situações e que, dependendo do caso, exige de nós níveis diferentes de esforço e consciência. Quando eu aperto o interruptor de luz confio que ele irá acender e quando mando minhas filhas para escola, confio que estão recebendo uma educação que condiz com o que escolhi e acredito. A verdade é que eu não sei exatamente como a eletricidade chega na minha casa ou que acontece na escola, porque o mundo não é totalmente translúcido para mim. A primeira característica da confiança que temos que reconhecer é que confiar só existe e se faz necessário quando não enxergamos a totalidade da situação. Ou, em outras palavras, confiar não é saber.
Desta maneira, nossos sentidos estão a todo tempo fazendo leituras sobre as situações que se apresentam em nossas vidas, pessoais e profissionais, e avaliando, conscientemente ou não, o quanto é saudável confiar. Da mesma maneira que nossas pernas precisam de musculatura para andar, nossa percepção de confiança requer que a exercitemos para que possamos confiar, para que nos permitamos caminhar em direção ao incerto. A segunda característica da confiança é que confiar é um exercício constante, não um estado de ser estático e, assim sendo, ela habita o lugar da relação. Eu preciso me relacionar com a escola, com a pedagogia escolhida, com o corpo docente e até a gestão escolar para me manter em confiança com o fazer da escola.
Uma terceira característica da confiança, então, é que ela existe sempre em relação a algo ou alguém. Confiar é considerado um verbo transitivo indireto pois ele pede um complemento e este pode ser: coisas (o interruptor de luz), pessoas (o corpo gestor e docente da escola) ou ideias (a pedagogia escolhida). E ainda, quando confiamos em pessoas, focamos nossa confiança em três distintas características, conforme o caso: em suas intenções, nos compromissos por ela assumidos ou em suas capacidades (conhecimento técnico)¹.
Reflexões sobre Confiança e Transparência
No campo da cultura de doação, o confiar e a transparência se entrelaçam de maneira confusa. Dar informações para o mundo é iluminar nosso fazer interno, tornando-o visível para quem está de fora. Isto é importante independentemente de sermos organizações sociais, empresas ou poder público. A escuridão é, sem sombra de dúvida (notem o conceito expresso em idioma), um lugar de maior incerteza e dificuldade para o exercício da confiança.
De um lado, então, é pacífico que não queremos a escuridão, queremos poder ver dentro de organizações para nos ajudar a dar passos, a confiar. De outro, muitas vezes entendemos a transparência como caminho exclusivo para a confiança, como se o esforço para a confiança fosse do outro de se tornar translúcido, e não meu de exercitar minha musculatura.
Ao partirmos desse princípio, nossa musculatura da confiança fica flácida e, como sociedade, giramos em falso no desenvolvimento de forças construtivas da vida social. Como setor de mudança social, criamos desigualdade ao atribuir ao lado de menor poder (organizações sociais que recebem recursos e beneficiários finais) a responsabilidade exclusiva sobre o desenvolvimento da confiança eis que somente organizações maiores conseguem fazer tal investimento.
O desenvolvimento da confiança acontece no decorrer da vida. Quando pequenos aprendemos a confiar em nossas habilidades físicas (sentar, engatinhar, andar, falar), o que nos permite nos aventurarmos para cada vez mais longe dos nossos cuidadores. Os ritmos do começo da vida, quando bem cuidados pelos adultos ao nosso redor, nos ensinam a confiar de que o que precisamos para sobreviver nos será provido até que aprendemos, muito tempo depois, a conquistar nossa própria sobrevivência, hoje em forma de trabalho e dinheiro.
Na infância, desenvolvemos as forças da imaginação, a “capacidade de atribuir forma a um mundo interior próprio” (BOS; 41) e é através delas que mais tarde conseguimos imaginar o universo interno de outra pessoa, a força formadora da empatia. Na adolescência, desenvolvemos a confiança no pensar ao ampliar nossas habilidades para o pensar analítico, lógico e abstrato e conseguimos por em cena o mesmo pensar que informa o mundo. Só mais tarde na vida desenvolvemos o segundo ciclo da confiança: a autoconfiança, a confiança em nossas habilidades profissionais e a compreensão de que precisamos confiar em outros para exercemos plenamente nosso papel no mundo.
Através deste breve navegar sobre o desenvolvimento da confiança ao longo da vida é possível apreender a enormidade da tarefa contida em uma só palavra. Quando falamos ‘precisamos confiar mais’ estamos tocando em algo extremamente complexo e sagrado da vida humana. Ao mesmo tempo que confiar está contido no nosso desenvolvimento, ou em outras palavras, nos desenvolvemos naturalmente em direção ao confiar, inúmeros acontecimentos ao longo das diversas fases da vida podem formar feridas em nossa habilidade intrínseca de confiar. Estas feridas fazem parte da forma como nos manifestamos no mundo, e consequentemente de como doamos.
O primeiro passo para o desenvolvimento de relações de confiança é reconhecermos, individualmente e organizacionalmente, como e quando confiamos ou deixamos de confiar a fim de não projetarmos no outro nossos medos.
Próxima parte: Reconhecendo os desafios relacionados a confiança no pensamento moderno e do histórico latino-americano e Brasileiro.
¹ Bos, L. “Confiança, Doação, Gratidão: Forças Construtivas da Vida Social”. Ed. Antroposófica, 2010.
A segunda edição da Série Especial Grantmaking do Podcast GIFE reunirá representantes do setor para refletirem sobre desafios e oportunidades presentes no dia a dia do relacionamento entre grantmakers e grantees e seus impactos sobre o fortalecimento dessa relação. Este segundo episódio aborda o tema da flexibilização em processos e protocolos do grantmaking. Em que consiste a desburocratização das relações entre financiadores e financiados? Quais os caminhos para que isso aconteça? E quais são os entraves? Estes foram alguns dos temas conversados com Guiné Silva, coordenador de Fomento a Agentes e Causas da Fundação Tide Setubal, e Kiko Afonso, diretor executivo da Ação da Cidadania.
In its eighth COVID-19 survey conducted in August 2021, CAF America polled 436 charitable organizations operating in 5 countries (Brazil, Argentina, Russia, India, and South Africa) to report on their current status and outlook for the future.
This report takes account of diverse nonprofits, nearly all of which remain operational, to identify what had to change in their operating context, their relationships with donors, and their approach to achieving their mission to be able to support their communities in 2020. The survey prompted respondents to reflect on the impact the pandemic has had on their work and share their present vision for an uncertain future.
O Movimento Bem Maior (MBM) deseja uma mudança social feita de forma colaborativa e, para isso, trabalha para fortalecer Organizações da Sociedade Civil (OSCs) e coletivos com amplo reconhecimento local.
Neste artigo, ele compartilha sua experiência e seus aprendizados com a terceira edição do edital Futuro Bem Maior, que provê recursos financeiros, exposição e credibilidade, capacitação e inserção em redes de trocas com outros empreendedores sociais.
This section describes the legal framework of nonprofit organizations (also known as non-governmental organizations or NGOs) in Brazil, along with translations of legislative provisions relevant for a foundation or advisor undertaking an equivalency determination of a foreign grantee under IRS Revenue Procedure 92-94.
A segunda edição da Série Especial Grantmaking do Podcast GIFE reuniu representantes do setor para refletirem sobre desafios e oportunidades presentes no dia a dia do relacionamento entre grantmakers e grantees e seus impactos sobre o fortalecimento dessa relação.
Este primeiro episódio aborda a relação entre grantmakers e grantees com foco no fortalecimento institucional das organizações da sociedade civil (OSC). Por que é importante olhar para fortalecimento institucional das OSC? Quais os desafios para que os recursos filantrópicos estejam a serviço das OSC? Quais são as oportunidades de avanço dessa agenda? Estas são algumas das reflexões que estão neste bate-papo com Erika Saez, diretora executiva do Instituto ACP, e Camila Felberg, gerente de fomento da Fundação Itaú Social.
Calls for changes in foundation practice have come for decades. The ways in which foundations responded to these calls at the onset of the COVID-19 pandemic in early 2020 have been well-documented and widely discussed. However, whether foundation leaders would continue these changes beyond 2020 was an open question.
To better understand current foundation practice, The Center for Effective Philanthropy (CEP) gathered data from 284 foundations leaders who responded to a survey and conducted in-depth interviews with 33 foundations and 32 nonprofit organizations. The report, “Foundations respond to crisis: lasting change?”, shows that foundations have indeed continued to change many practices and that they plan to continue most of these changes in a post-pandemic future.
Por meio da prática de grantmaking, os recursos são repassados para uma grande diversidade de grantees (donatários). É o que apontam os dados do Censo GIFE 2018. Enquanto a maioria dos investidores sociais respondentes (64%) repassa recursos para organizações da sociedade civil (OSCs), 26% destina seus investimentos sociais a negócios de impacto e 24% deles para instituições acadêmicas, centros de pesquisa e universidades.
Gráfico 1 – Organizações por tipos de terceiros para os quais repassam recursos (2016 e 2018)
Fonte: Censo GIFE 2018 (p. 51)
Na hora de selecionar esse tipo de grantee, confiabilidade, transparência e expertise aparecem como critérios preponderantes para mais da metade dos respondentes.
Gráfico 2 – Organizações por critérios utilizados para selecionar OSC apoiadas
Fonte: Censo GIFE 2018 (p. 56)
Mas como selecionar os grantees de forma ampla? Quais são os modos mais efetivos? Como proceder com as organizações que não avançam em um processo seletivo? Quais são as vantagens e os limites dos editais? Que outros modelos disruptivos e/ou alternativos já têm sido implementados?
Conheça algumas das práticas adotadas por instituições financiadoras, além de recomendações e reflexões que servem para a hora de selecionar as organizações que irão receber os apoios financeiros.
Dicas e recomendações para a seleção de grantees
Vantagens e limites dos editais
Vantagens
Limites
O que tem funcionado na seleção de grantees?
Rede de Filantropia para a Justiça Social
Espaço que reúne fundos e fundações comunitárias e organizações doadoras (grantmakers) que apoiam diversas iniciativas nas áreas de justiça social, direitos humanos e cidadania.
Capacita profissionais do setor filantrópico para enfrentar os desafios contemporâneos e desenvolver uma cultura de doações nos Estados Unidos e no mundo.
Grantmakers for Effective Organizations (GEO)
Plataforma desenvolvida por doadores para ajudar a aprimorar a prática de grantmaking no mundo.
Plataforma de conhecimento e colaboração liderada por profissionais especializados em gerenciamento de grant, que contribui para fomentar, qualificar e aprimorar as práticas de grantmaking.
Paper produzido a partir de entrevistas com lideranças e equipes da Fundação William e Flora Hewlett sobre seus princípios orientadores e abordagem na condução das práticas diárias de grantmaking.
Resonance in a Stakeholder Ecology: Working Effectively with Intermediaries
Estudo que identifica os principais fatores de sucesso e processos práticos que permitem uma relação efetiva entre grantmakers e grantees.
Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Fábio Almeida (Laudes Foundation), Inês Lafer (Instituto Betty e Jacob Lafer), Leandro Pinheiro (Fundação FEAC), Luiza Souza (Instituto Clima e Sociedade), Mariana Luz (Fundação Maria Cecilia Souto Vidigal) e Vinicius Ahmar e Thaís Ferraz (Instituto Arapyaú).
This guide outlines five common myths and misperceptions that come up in discussions about trust-based principles, and offers clear responses about what a trust-based approach is and isn’t. Funders and other stakeholders can use this guide to challenge traditional assumptions about philanthropy and offer new, clear perspectives into the conversation about what it means to take a trust-based approach.
Trust-based philanthropy is not just about organizational policies and practices; it’s about how people as individuals show up in their relationships. This 2-pager overview offers six considerations for anyone – regardless of role or position – who wants to proactively build relationships of mutual trust.
How can funders approach grantee check-in meetings to foster productive relationships and glean important insights, all while proactively alleviating power imbalances? And how to consider grantee check-ins as an alternate approach to reporting? This funder-specific tool offers a checklist of trust-based considerations before, during, and after grantee check-in meetings.
Oftentimes in philanthropy, people tend to think of legal considerations in the context of compliance and risk mitigation – i.e., preventing things from going wrong and protecting funders from liability or harm. As a result, foundations that are curious about trust-based philanthropy may have questions about its legal compliance and legitimacy. Is trust-based philanthropy consistent with a foundation’s legal requirements? Can it be done prudently and responsibly? This primer answers frequently asked legal questions about trust-based philanthropy, and offers guidance on how private independent foundations can work within legal parameters to reinforce trust and relationship-building with grantee partners.
This guide outlines the top ten most frequently asked questions about how foundations can adopt a trust-based approach, and a collection of answers based on contributions from many trust-based practitioners. Funders and other stakeholders can use this tool to answer their own questions or support conversations with colleagues who are curious (or even skeptical) about trust-based philanthropy.
Trust-based philanthropy invites foundation board members to recognize their critically important role in upholding and modeling an organization’s culture and values. When board members embrace this as their main role in a trust-based context, it opens up tremendous potential for building and sustaining a culture of trust, alleviating power imbalances, and empowering staff to build trust-based relationships with grantee partners. This resource offers seven considerations for boards who want to advance trust-based philanthropic practice.
Too often, foundations get in the way of nonprofits doing the work they know best. This can slow down progress, perpetuate inequities, and obstruct nonprofit growth and innovation. Trust-based philanthropy reimagines that dynamic, building a world in which funders authentically partner with grantees in a spirit of service. This guide offers insights and practical recommendations on shifting from traditional to trust-based grantmaking.
Trust-based philanthropy is a holistic approach that requires alignment in a grantmaking organization’s four interrelated areas: 1) practice, 2) leadership, 3) culture, and 4) values. This self-reflection tool is designed to help funders at various stages of the trust-based journey examine how trust shows up across an organization, and identify areas that may need more inquiry, refinement, or deepening.
This guide is intended for grantmaking practitioners who are ready to live into their values to cultivate trust-based philanthropy holistically, across the four dimensions of this work: culture, structures, leadership, and grantmaking practices.
This report examines the state of practice in philanthropy regarding multiyear general operating support (GOS). Findings of this study reveal a sobering disconnect between attitudes of foundation leaders and the experience of nonprofits, as well as a similar disconnect between the attitudes of foundation Chief Executive Officers (CEOs) themselves and their foundations’ practices.
This report features profiles of five foundations that provide more multiyear general operating support (GOS) than typical, have significantly increased the proportion of grantees receiving multiyear GOS over time, or both. In these five profiles, foundation leaders share, in their own words, why they provide multiyear GOS, how considerations of equity fit into their decision-making about which grantees receive this support, any advice they would share with their peer foundations, and more. CEP’s goal is for these profiles to provide examples for foundations that are thinking about starting to provide or increasing their provision of multiyear GOS.
This companion piece to “New Attitudes, Old Practices: The Provision of Multiyear General Operating Support” provides resources for foundation leaders and boards seeking to start providing, or provide more, multiyear general operating support (GOS) grants. It shares insights and suggestions from leaders whose foundations provide more multiyear GOS than typical, as well as questions to guide foundation discussions.
Terceira edição da pesquisa Brasil Giving Report sobre o comportamento do doador individual brasileiro realizada pela Charities Aid Foundation (CAF), que abrange o período de agosto/2018 a julho/2019. Entre os achados desta edição, a elevação da confiança dos brasileiros nas ONGs, a forte demanda quanto ao investimento social feito por empresas e a maior mobilização das pessoas em torno de causas políticas e sociais. O valor típico doado neste período foi R$ 200 reais.
A Pesquisa Doação Brasil 2020 está no ar! Considerado o mais importante estudo sobre doações feitas por indivíduos no Brasil, a Pesquisa foi coordenada pelo Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) e realizada no início de 2021, refletindo as ações e o comportamento dos doadores ao longo de 2020. A última edição tinha sido conduzida em 2015 e era muito citada. Agora, dá para contar com novos e fresquinhos dados de um levantamento bem completo do perfil do doador brasileiro, que ajuda o terceiro setor a se planejar e a melhorar suas práticas. Quem contou tudo neste episódio do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” foi Paula Fabiani, diretora-presidente do IDIS.
O clima de nostalgia invadiu o estúdio! A primeira temporada do podcast “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” chegou ao fim! Depois de quarenta semanas trazendo discussões de qualidade sobre cultura de doação, Artur Louback e Roberta Faria fazem uma retrospectiva dos episódios mais ouvidos e convidam as colunistas Duda Schneider e Rafa Carvalho para responder uma rodada relâmpago estendida.
O ano de 2020 foi intenso para muitas pessoas, mas há muito o que se lembrar e comemorar no que diz respeito à cultura de doação. Para refrescar a memória daqueles que se interessam pelo tema, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com Patricia Lobaccaro, que trabalha com consultoria estratégica em filantropia, sobre doze fatos marcantes do ano, um para cada mês.
Quais lições podem ser levadas para o futuro da cultura de doação a partir de um ano em que todo mundo precisou de ajuda? Como manter o ritmo daqui para frente? A equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com Carola Matarazzo, do Movimento Bem Maior, e outros especialistas sobre o legado da pandemia e as oportunidades para continuar doando nos próximos anos.
A princípio, “herança” pode parecer um assunto que interessa apenas a milionários. Em algum momento, contudo, todas as pessoas pensam em qual legado querem deixar no mundo. A equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com especialistas, como a advogada Priscila Pasqualin, para entender melhor o tema da doação de heranças no Brasil, os seus principais entraves e possibilidades. Foram incentivadas também doações que não dependem de larga conta bancária, como a doação de órgãos, algo que todos podem se comprometer.
Há tempos dizem que as empresas podem e devem fazer mais: podem ser mais sustentáveis, mais justas e mais conectadas com as questões socioeconômicas ao seu redor. Trata-se da chamada “cidadania corporativa”, assunto da conversa do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” com alguns especialistas, incluindo Cássio Aoqui, fundador e CEO da consultoria ponteAponte, focada em investimento social.
O universo da cultura de doação engloba uma quantidade enorme de termos que são, muitas vezes, estrangeiros (em inglês). Mas será que todos entendem as mensagens transmitidas? Não haveria como amenizar as possíveis barreiras linguísticas?
Richard Sippli, coordenador de relações institucionais do Movimento Bem Maior, auxilia os hosts Roberta Faria e Artur Louback na tarefa de criar um glossário com os termos que todos os interessados em doação deveriam saber.
Os Grupos de Colaboração são ciclos de intercâmbio de práticas e experiências pelos participantes em torno de temas nucleares para a ação cotidiana e efetividade no setor e fazem parte da programação fechada do 11º Congresso GIFE, sendo assim exclusivas para inscritos no Congresso.
O tema inaugural desta atividade foi Grantmaking. A prática de doação (grants), de forma estruturada para organizações ou iniciativas da sociedade civil, também conhecida como grantmaking, tem se difundido no Brasil nos últimos anos. Seus contornos e práticas, no entanto, carecem de reflexão e profundidade. O trabalho do grupo de colaboração buscou estimular uma reflexão sobre questões centrais que permeiam a prática de grantmaking a partir de uma perspectiva institucional e debater aspectos que articulam essa modalidade como agenda pública e também prática filantrópica.
O Grupo de Colaboração Grantmaking, ação integrante do 11º Congresso GIFE em parceria com a Rede Temática de Grantmaking, foi realizado de 5 à 26 de novembro de 2020 e reuniu diferentes atores do ecossistema, entre eles representantes de organizações da sociedade civil, investidores sociais, consultores e academia, além de contar com a participação dos especialistas André Degenszajn e Iara Rolnik, do Instituto Ibirapitanga. Uma atividade que estimulou reflexões sobre questões centrais que permeiam a prática de Grantmaking e debateu aspectos que articulam essa modalidade como agenda pública e prática filantrópica. Os encontros também permitiram mapear as principais inquietações sobre o tema, aprofundar desafios comuns, trocar boas práticas e refletir sobre possibilidades para avançar em diferentes frentes. Confira neste documento uma síntese com os principais pontos debatidos pelo grupo ao longo desta jornada colaborativa.
In this episode of Giving Thought, a podcast by CAF, Rhod sat down with Gemma Bull and Tom Steinberg, authors of new book “Modern Grantmaking: A Guide for Funders Who Believe Better is Possible”. In a wide-ranging conversation, they discussed:
The impact of the COVID-19 pandemic on communities worldwide was swift, hard and devastating especially on the most vulnerable people. Philanthropy has played a vital role in providing critical support to various organizations leading relief and recovery efforts. Amid tragedies and hardship, how did the world’s largest grantmakers and donors respond?
Covid-19 is catalyzing a transformational wave of change across the philanthropic sector around the globe. This report presents the following context and goals:
Funders are feeling the need to confront the COVID-19 pandemic quickly and effectively. Listening, especially to nonprofit partners and the communities funders ultimately seek to serve, is essential to doing so. More than 750 funders and philanthropic leaders have committed to listening to communities least heard, lifting up their voices and experiences to inform public discourse and their own decision-making throughout their COVID-19 response. They recognize that listening helps ensure that their response to COVID-19 will be more effective, efficient, and equitable. This framework lays out high-impact funder listening priorities during COVID-19.
In April 2020, Exponent Philanthropy and PEAK Grantmaking each fielded a survey to see how their funders were responding to the impact of COVID-19 on their communities, grantees, and internal operations and processes. Inspired by their members’ collaboration during these challenging times, PEAK and Exponent partnered to analyze the survey results in the context of additional reflections and guidance from their members. This report shares some findings.
In its fourth COVID-19 survey, conducted from June 25 to July 10, Charities Aid Foundation (CAF) of America, in partnership with CyberGrants and The Association of Corporate Citizenship Professionals (ACCP), captured the voices of 73 corporations and corporate foundations that shared the impact of the pandemic on their philanthropic giving. This report provides insight into corporate philanthropic efforts since the pandemic began. The experiences of the past few months enable donors to consider how actions taken to support the resilience of communities in need have fared, and how this knowledge can help the global community navigate the best path forward.
O terceiro volume da série “Temas do Investimento Social” aborda o conceito de Filantropia Colaborativa, ou seja, formas de colaboração que têm como pré-requisito a participação de no mínimo dois atores da filantropia com envolvimento de recursos financeiros em pelo menos uma das seguintes esferas: colaboração na mobilização ou colaboração na coordenação, alocação e/ ou gestão de recursos financeiros privados para produção de bem público. A publicação busca, assim, apresentar um panorama sobre o desenvolvimento de novas arquiteturas que permitem e contribuem com o aprofundamento dos modos de ação coletiva e colaborativa no setor, além de debater os limites e desafios e apontar caminhos para um aprofundamento qualificado das formas de colaboração no campo da filantropia e do investimento social.
Amid the compounded crises of COVID-19 and the long-standing structural inequities the pandemic is exacerbating, the myriad calls for funders to make fundamental changes in how they approach their work have grown in number and intensity. This study is the first in a series of three reports from Center for Effective Philanthropy (CEP) examining the extent to which staffed foundations have improved their practices in response to calls for change to meet the unprecedented challenges of 2020.
The disproportionate public health and economic impacts of the COVID-19 pandemic on certain communities, along with nationwide protests against police violence and racial injustice, have intensified the calls for foundations to focus on equity and reckon with anti-Black racism in a deeper way than they had before. This study is the second in a series of three reports from Center for Effective Philanthropy (CEP) examining the extent to which staffed foundations have improved their practices in response to calls for change to meet the unprecedented challenges of 2020.
Nonprofits and funders alike have long called on foundations to be more flexible and responsive, to provide more unrestricted funding, to reduce what they ask of grantees, and to build more trusting relationships. Amid the COVID-19 crisis, these calls for change only intensified. This study is the final in a series of three reports from Center for Effective Philanthropy (CEP) examining the extent to which staffed foundations have improved their practices in response to calls for change to meet the unprecedented challenges of 2020.
A pandemia da doença do coronavírus 2019 (coronavirus disease, Covid-19) resultou em uma onda filantrópica sem precedentes na história brasileira. Muitas empresas atuaram diretamente no alívio de dificuldades imediatas da população e realizaram doações para organizações da sociedade civil (OSC), municípios, estados e governo federal. Este trabalho busca compreender os padrões dessas doações e como essa experiência impactou no modo como as empresas realizam e encaram suas ações filantrópicas. Para isso, foi adotada uma estratégia de pesquisa em dois estágios. Primeiro, foi feita uma análise quantitativa das 150 maiores doações empresariais para enfrentamento da Covid-19 – de acordo com os dados do Monitor das Doações (ABCR, 2020) –, delineando tendências e padrões das grandes doações corporativas no Brasil. Em um segundo momento, foram entrevistados nove atores centrais no processo de tomada de decisão das grandes doações empresariais no país, visando não só validar os achados quantitativos, como especialmente almejando obter uma compreensão aprofundada do processo decisório interno das empresas doadoras e dos aprendizados de longo prazo, como o alinhamento da ação filantrópica às estratégias corporativas. Argumenta-se que as grandes doações empresariais realizadas durante a pandemia podem ser compreendidas de uma perspectiva estratégica, em que empresas de diferentes setores econômicos adotam comportamentos filantrópicos distintos, levando em consideração as condições do contexto competitivo em que se encontram. Por fim, esta pesquisa apresenta considerações sobre o que mudou na filantropia corporativa brasileira, de uma perspectiva dos agentes desse setor, enfatizando três grandes aprendizados oriundos dessa situação trágica de pandemia: tomadas de decisões rápidas e multissetoriais, alinhamento de eficiência econômica e benefícios sociais, e a construção e fortalecimento de redes de apoio e cooperação.
Esta publicação integra a coleção “Philanthropy Roadmap”, iniciativa da Rockfeller Philanthropy Advisors (RPA) que tem como objetivo fornecer orientação sobre as questões mais relevantes do setor filantrópico. No Brasil, a RPA cedeu gentilmente ao Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) o direito de traduzir e complementar o conteúdo. O objetivo específico do guia “Filantropia da Próxima Geração: encontrando o caminho entre tradição e inovação” é inspirar os novos filantropos a sonhar e considerar outras possibilidades, planejando doações que tragam alegria e satisfação.
A partir de uma investigação fenomenológica, este artigo busca iluminar a natureza das alterações ocorridas na cultura de doação brasileira a partir da mobilização em decorrência dos impactos da Covid-19, assim como seus padrões ou permanências. Partimos do princípio de que a doação não é mero objeto, é uma atividade que se relaciona diretamente com dinâmicas sociais presentes em nossa realidade brasileira, e tem os arquétipos de poder inerentes à cultura brasileira como pano de fundo. A forma como ela se expressa (como é, não como deveria ser) nos fornece insumos sobre nós, sociedade, assim como a nossa forma de ser revela aspectos – por vezes despercebidos – da doação. Para chegar nas características do doar pandêmico, ouvimos diferentes grupos focais: um com doadores e organizações de fomento ao campo, e um com organizações que receberam e distribuíram bens e recursos, assim como pesquisas elaboradas no ano de 2020, dados sobre o volume doado e referências sobre o doar pandêmico em outros países. O texto busca retratar parte do movimento cultural de doação, de maneira que aquele que lê possa ver algo das qualidades únicas do fenômeno explorado (HOLDREDGE, 2005), refletindo e construindo suas próprias imagens, e que, assim, não se propõe a trazer necessariamente respostas, conclusões ou certezas. O ano de 2020 foi marcado por um doar-reflexo, mas sua experimentação, por muitos até então não-doadores, somada à uma reflexão mais profunda sobre como ele acontece e o que é gerado pela forma como é feito, tem potencial de gerar mudanças significativas para os anos que seguem.
A Pesquisa Doação Brasil surgiu para suprir uma lacuna de dados sobre os hábitos e pensamentos da sociedade brasileira em relação à doação. O estudo apresenta o que os doadores e os não doadores brasileiros pensam e como se comportam. A Pesquisa Doação Brasil encontra-se em sua segunda edição. A primeira, publicada em 2016, refletia o retrato de 2015. Esta, lançada em 2021, traz os dados relativos a 2020.
The Charities Aid Foundation (CAF) has been producing its World Giving Index for more than a decade. The first CAF World Giving Index was published in the wake of the global financial crisis, and now this long running study has given the opportunity to look at how a new global crisis – the Covid-19 pandemic – has impacted giving around the world. This report provides insight into the scope and nature of giving around the world and looks at three aspects of giving behaviour.
Compreender como os investidores sociais financiam outras organizações é fundamental para analisar as formas de atuação da filantropia no Brasil. De 2016 para 2018 houve crescimento no número de investidores sociais classificados pelo GIFE como “essencialmente financiadores” e dobrou o volume de recursos repassado para apoio institucional ou projetos/ programas de terceiros. Os investidores sociais privados repassam recursos principalmente para organizações da sociedade civil (OSC), apesar do grantmaking não se restringir a esse tipo de repasse de recursos e envolver diversos outros perfis de organizações. Na escolha de que OSC apoiar destacam-se critérios como confiabilidade, transparência e expertise em sua área de atuação, enquanto a mensuração do impacto dos projetos/ programas se apresenta como um ponto de dificuldade apontado pelos investidores sociais na relação com as OSC.
March 20 was the day the team at MakeWay (then called Tides Canada) mobilized. The Vancouver-headquartered public foundation had been reaching out to its community partners, many of which are in remote and northern communities. “People were just terrified,” says executive director Joanna Kerr. She and her team had also been hearing from donors who wanted to help. On March 25, they launched two pooled rapid response funds targeted to remote and northern communities and community-led organizations. Meanwhile, the foundation response was picking up steam across the country. They didn’t know how it would turn out. One thing they did know, though, is that the disbursement of funds had to be community-driven. Partners have been using their shared platform to make granting decisions for both funds, which they are distributing on a rolling basis, based on greatest need. The other thing Kerr knew was that she wanted to find ways to use the crisis to advance social, and systems, change that might not have been possible in normal times.
As notícias de recordes de doações no início da pandemia contrastam fortemente com indícios de enfraquecimento de boa parte das organizações da sociedade civil (OSC) no mesmo período. Nesse contexto, esta pesquisa tem por objetivo rastrear e analisar as doações para OSC – sobretudo corporativas – que ocorreram no Brasil de março a outubro de 2020. Por meio do levantamento de 427 doações registradas no Monitor de Doações Covid-19, da Associação Brasileira de Captadores de Recursos (ABCR), foram catalogadas 166 OSC beneficiadas por essas ações, bem como analisados os perfis de doadores e donatários e a transparência nesses processos. Dentre os resultados, evidenciam-se: a predominância de doações para a saúde, em detrimento de outras causas, e não envolvendo prioritariamente OSC; o baixo nível de prestação de contas dos doadores; e, para as OSC, uma possível relação entre nível de transparência, amplitude de atuação e concentração de recursos, a ser investigada em estudos futuros. Como reflexão final, pondera-se sobre a necessidade de a pandemia, em pleno curso atualmente, colocar pensadores e practitioners do campo de investimento social no rumo de encontrar novos caminhos de solidariedade e equilíbrio entre as instituições, governanças mais colaborativas e ensinamentos relevantes da sociedade civil brasileira para o resto do mundo.
Este artigo integra a série Estudos Emergência Covid, que publica reflexões e análises de pesquisadores brasileiros de diferentes áreas do saber com o objetivo de estimular, ampliar e disseminar a produção de conhecimento qualificado sobre os impactos da pandemia no campo da filantropia, do investimento social privado e das organizações da sociedade civil no Brasil.
Como promover a cultura de doação no Brasil? Como engajar novos atores e articular este ecossistema para um esforço coletivo por esta causa? Essas são as perguntas que movem o Movimento por uma Cultura de Doação e que inspiraram a criação da Força Tarefa, berço deste Documento de Diretrizes. Após estudos e escutas, foi possível entender o panorama de doação no país e indicar caminhos fundamentais para uma cultura de doação ainda mais forte e qualificada.
Com o título “Boas práticas na relação entre financiadores e donatários”, este segundo número da série Notas Técnicas aborda alguns dos principais elementos que determinam a boa qualidade da relação entre financiadores (grantmakers) e donatários (grantees), visando qualificar as práticas de grantmaking e contribuir para o desenvolvimento de relações mais exitosas no campo do investimento social, da filantropia e das organizações da sociedade civil.
A série Notas Técnicas publica obras curtas e objetivas para estimular o debate de conceitos, oferecer orientações técnicas e detalhamentos sobre modos de fazer, buscando responder questões relevantes e práticas sobre o campo da filantropia e do investimento social.
Há uma percepção crescente entre os financiadores acerca da relevância do financiamento operacional geral (FOG) e do desenvolvimento de competências institucionais (DCI), como formas flexíveis de apoio que possibilitam às organizações da sociedade civil (OSCs) maior eficácia estratégica e responsividade diante de novas demandas. Este relatório, solicitado pela Fundação Citi e produzido pelo Synergos, explora como o FOG e o DCI podem auxiliar os financiadores a ampliar o impacto das organizações e, por sua vez, gerar resultados melhores nas comunidades que atendem. O relatório baseia-se na pesquisa “Capacity Building Across Borders – A Strategy for Funders and Partners” (Desenvolvimento de Competências Para Além das Fronteiras – Uma Estratégia para Financiadores e Parceiros), conduzida pelo Synergos com o apoio da Fundação Citi e publicada em 2018, que examinou as necessidades e oportunidades de capacitação que podem contribuir para o desenvolvimento global da sociedade civil.
Com Georgia Pessoa, diretora executiva do Instituto Humanize, fala sobre os desafios, aprendizados e a importância de uma atuação por meio de parcerias e alianças para o êxito do grantmaking.
Apesar de ligeiras mudanças ocorridas ao longo dos últimos anos, o investimento social privado (ISP) brasileiro ainda apresenta baixo volume de grantmaking (repasse de recursos) às organizações da sociedade civil (OSC). Este artigo discute a possibilidade de tal cenário se dever a diferenças conceituais na visão do ISP e da sociedade civil para o desenvolvimento socioeconômico do país, cujas raízes podem remontar à história das origens do ISP e das OSC no plano nacional. O artigo apresenta também a emergência recente da prática de investimento de impacto no Brasil, sugerindo que, apesar de trazer grandes inovações técnicas para o âmbito do ISP, as ações ainda refletem divergências entre tais visões para o desenvolvimento social e, assim, fortalece a tendência histórica do ISP brasileiro de se afastar da prática do grantmaking direcionado às OSC.
Este artigo integra a publicação seriada Artigos GIFE , que publica reflexões e análises de pesquisadores brasileiros de diferentes áreas do saber com o objetivo de estimular, ampliar e disseminar a produção de conhecimento qualificado sobre o campo da filantropia, do investimento social privado e da sociedade civil no Brasil.
Editais Brasil é um relatório que analisa os 1.675 editais para o Brasil que foram divulgados pela Central de Editais ou geridos pela tecnologia da plataforma Prosas no ano de 2019. Com o intuito de compartilhar informação sistematizada e de qualidade sobre o financiamento de iniciativas de interesse público no país, foram analisadas as principais características dessas chamadas públicas e compiladas as informações em um material inédito sobre o perfil dos editais para as áreas social e criativa no Brasil.
As Covid-19 continues to impact the world in unprecedented ways, the nonprofit sector has quickly adapted to virtual solutions to reach donors, reassure staff, and persevere through an economic downturn. The Chronicle’s latest article collection has an interview with a leader looking ahead at her fundraising plan for the year, ideas to connect with donors through video messages and telephone town halls, and a recent outlook for giving during these difficult times.
Organizações da sociedade civil sustentáveis são fundamentais para manter o tecido institucional onde se instala a construção da democracia, a manutenção da vida no planeta, a garantia do acesso justo a direitos e serviços, o desenvolvimento cultural plural e outras conquistas materiais e imateriais determinantes para nosso processo civilizatório.
Por sustentabilidade de organizações compreende-se a sua capacidade de manter, ao longo do tempo, a produção de impacto positivo. Esta hipótese depende de um conjunto de dimensões que buscam entre si um equilíbrio dinâmico e compreendem a governança, a imagem do futuro organizacional, a saúde e as estratégias financeiras, a conexão com as demandas sociais e a capacidade de manter e desenvolver equipes. Depreende-se, então, que a sustentabilidade tende a ser um estado momentâneo na vida da organização, sendo raros os casos em que se instala como absoluta. Por isso a expressão “comportamento da sustentabilidade” é empregada neste artigo, traduzindo as condições específicas que uma organização reúne em determinado momento e que lhe proporciona maior ou menor conforto na perspectiva de perenizar sua ação. A dimensão econômica ganha especial atenção na interpretação da sustentabilidade por ser uma categoria determinante, ou seja, na sua ausência a vida organizacional está profundamente comprometida. Ao mesmo tempo a dinâmica financeira oferece métricas tangíveis que permitem objetivar o horizonte de sobrevivência organizacional.
Pela sua relevância, a sustentabilidade é motivo de atenção em todas as relações estabelecidas entre organizações financiadoras (ORG FIN) e organizações da sociedade civil (OSC) e se torna pauta de interesse em praticamente todas as avaliações que irão observar impactos e resultados das parcerias estabelecidas entre estas partes, estando inclusive institucionalizada nas cinco dimensões avaliativas propostas pela OCDE (DAC)[1]. Em nossa experiência como avaliadores, entretanto, observamos que depositar o foco da sustentabilidade somente sobre a OSC é impreciso e, em última instância, injusto. Entende-se que este atributo é conquistado continuamente a partir das interações estabelecidas no ambiente em que a organização opera. A sustentabilidade está, desta forma, inserida em um sistema aberto por onde fluem diferentes atores e tipos de energia, sendo necessária uma abordagem complexa para compreender sua dinâmica. Por complexa, ela exige a observação de relações, aspecto que a literatura aponta como central nas análises de sistemas desta natureza.
Este texto nasce da perspectiva de que, no campo da avaliação, a análise de sustentabilidade pode ser ajustada de uma lente focada em conhecer “em que medida as OSC estão sustentáveis” para um olhar sobre “em que medida a relação estabelecida com a organização financiadora criou condições para fortalecer a trajetória de sustentabilidade da organização”. A relação é direta e se forem observadas que tais condições estão criadas ou fortalecidas, pode-se assumir, via proxy, que a organização alcança comportamento mais sustentável.
Para esta análise o artigo apresenta uma proposta de dispositivos que podem alavancar a sustentabilidade caso estejam presentes na relação ORG FIN – OSC. Apesar de nascer no campo da avaliação, o que é aqui defendido é de interesse de outros atores do campo de filantropia, investimento social privado e venture philanthropy, para os quais pode inspirar e orientar formas de construir relações.
Por fim, exige ser mencionado que a consolidação do enquadramento conceitual sugerido neste artigo se deu no curso da avaliação externa da C&A Foundation (C&A Foundation Overall Effective Evaluation, 2019), liderada pela empresa canadense Universalia[2] e na qual a Move teve o privilégio de compor a equipe de trabalho.
Os dispositivos da sustentabilidade organizacional na relação entre ORG FIN e OSCs
A análise sobre “em que medida a relação ORG FIN – OSC contribuiu para alavancar a sustentabilidade das organizações parceiras” deve considerar 6 dispositivos básicos, quais são: (1) suporte institucional; (2) co-financiamento e investimentos alavancados; (3) apoio não financeiro; (4) estratégias de saída; (5) monitoramento e avaliação e (6) duração da parceria.
A natureza destes dispositivos é distinta, destacando-se sua linhagem financeira na qual um desembolso de recursos é feita diretamente da ORF FIN para a OSC (suporte institucional); a natureza política (co-financiamento e investimentos alavancados) na qual a relação da ORG FIN é um ativo para viabilizar novos recursos para a OSC; a origem estratégica, na qual a maior parte está classificada (apoio não financeiro, estratégias de saída e monitoramento e avaliação) e por fim os elementos de natureza temporal, relacionado à duração da parceria, considerado mais desafiador.
A apresentação de cada um dos dispositivos é feita com base em uma estrutura que abrange sua definição, seu relacionamento com a sustentabilidade e uma proposta sobre formas de ser operacionalizado na relação, o que serve para orientar práticas avaliativas e de investimentos.
Dispositivo 1. SUPORTE OU APOIO INSTITUCIONAL
Definição: Suporte institucional (Core support) refere-se ao recurso voltado à manutenção e/ou fortalecimento da organização não destinados estritamente à operação de atividades específicas da iniciativa ou programa finalístico. Este investimento, no qual o overhead ou custos operacionais estão inseridos, são reconhecidos como recursos livres para os quais a organização tem o arbítrio de investir onde considerar mais significativo. Referências de literatura indicam que ao apoio institucional valores destinados a (a) gestão e custos gerais, a viabilizar a vida institucional da OSC e são compartilhados pelo conjunto de programas; (b) custos de captação destinados ao planejamento, solicitação e transações envolvidas no processo de mobilização de recursos[3]. Existe certa tendência, entre fundações, a definir faixas fixas de valores de investimento em overhead, entretanto um alerta lançado em artigo publicado pela Stanford Social Innovation Review (2016) [4] aponta que o tipo de organização e sua atividade tem clara relação com o valor dos custos administrativos, sendo não adequado assumir uma padronização aplicável a todos. Estudos semelhantes que exploram a realidade brasileira não estão disponíveis e este tema oferece um campo de necessária pesquisa.
Relação com sustentabilidade: Diz respeito a garantir que a estrutura organizacional (nível estratégico, tático e operacional), na qual estão alicerçados programas e projetos, será preservada sem a geração de passivos e, além, terá capacidade de se fortalecer via novos investimentos. Déficit no suporte institucional compromete a saúde financeira da organização, sua capacidade de sustentar sua equipe e operações e a viabilidade de manter sua entrega de resultados no médio e longo prazo.
Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC:
Dispositivo 2. CO-FINANCIAMENTOS E INVESTIMENTOS ALAVANCADOS
Definição: Co-financiamento é o engajamento, a partir de um financiador primário, de outros investidores para apoiar a iniciativa com recursos financeiros antes do seu início formal. Já investimentos alavancados são aqueles apoios recebidos pela iniciativa após seu início e ao longo do curso de sua implementação.
Relação com sustentabilidade: Garantir recursos para complementar o financiamento total da iniciativa ou ampliar a diversificação dos recursos para sua viabilidade. Co-financiamento e investimentos alavancados sintetizam a reconhecida necessidade de ter um conjunto amplo de parceiros financiadores ao redor de uma mesma iniciativa. Relacionam-se também com a possibilidade de alcançar a máxima potência de um programa ou projeto com a viabilização de todos os recursos necessários.
Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC:
Dispositivo 3. APOIO NÃO FINANCEIRO
Definição: Apoio não financeiro é definido como serviços oferecidos a organizações que recebem o financiamento (OSC) para fortalecer seu impacto social, resiliência organizacional ou sustentabilidade financeira[7]. Tal apoio ocorre na forma de consultoria estratégica, suporte na gestão financeira, estratégias de mobilização de recursos, acesso a redes, apoio à governança, mentoria de lideranças, orientação jurídica, bem como apoio a desafios de comunicação e tecnologia (anexo 1).
Relação com sustentabilidade: O apoio não financeiro cria melhores condições para o alcance dos resultados e propósito organizacional ao agregar ferramentas, abordagens estratégicas ou perspectivas sobre temas específicos que antes não estavam disponíveis no campo institucional.
Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC[8]:
Dispositivo 4. ESTRATÉGIAS DE SAÍDA
Definição: Diz respeito à existência de um plano elaborado entre ORG FIN e OSC que desenha alternativas de continuidade da iniciativa após o término do financiamento com o intuito de evitar impactos negativos, advindos do fim dos recursos financeiros, nos resultados produzidos ou na atividade organizacional. Idealmente estas estratégias devem ser consideradas desde o início da relação de parceria e não apenas ao seu final.
Relação com sustentabilidade: As estratégias de saída preparam a organização para lidar da melhor forma possível com a ausência futura do financiamento e do apoio provido por uma ORG FIN.
Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC:
Dispositivo 5. MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
Definição: Diz respeito à realização de processos disciplinados de acompanhamento da iniciativa e observação de aspectos a serem fortalecidos, substituídos ou criados. Pode englobar tanto processos estruturados de monitoramento e avaliação quanto estruturas informais, desde que criem condições para a reflexão e aprendizagem de todas as partes envolvidas.
Relação com sustentabilidade: A avaliação e o monitoramento são dispositivos para a aprendizagem organizacional que permitem a adequação da rota de resultados e o desenho de estratégias mais adequadas para a efetividade, eficiência e eficácia organizacional. Devem, entretanto, contar com a participação de todas as partes envolvidas no processo de reflexão e aprendizagem a partir das evidências recolhidas, de forma a terem repertório para decisões.
Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC[10]:
Dispositivo 6. DURAÇÃO DA PARCERIA
Definição: A sustentabilidade relaciona-se com fazer-se perene no tempo e este dispositivo foca exatamente na relação temporal entre ORG FIN e OSC em torno de uma iniciativa. Busca conhecer se a duração da parceria foi adequada para alcançar determinados resultados e criar condições para sua permanência, bem como da organização. Entretanto se reconhece que não existe uma fórmula única a definir quanto tempo deve durar cada parceria para alcançar resultados perenes, sendo aspecto a ser observado caso a caso. Se observa que esta é o mais desafiado dispositivo entre os 6 sugeridos.
Relação com a sustentabilidade: Relaciona-se com a observação do tempo de financiamento como adequado para criar as condições para que resultados se instalem, estabilizem e sejam sustentáveis.
Operacionalização do conceito na avaliação da sustentabilidade:
CONCLUSÃO
Existe uma clara oportunidade de seguirmos um novo caminho na instalação e avaliação da sustentabilidade de organizações da sociedade civil, assumindo o prisma da relação entre ORG FIN e OSC na construção deste processo. O caminho a ser trilhado convida a validar e qualificar cada um dos dispositivos sugeridos, os quais – em si – são merecedoras de análises e textos específicos. Na perspectiva da Move Social, passamos a incorporar a análise destes dispositivos nas avaliações de programas que conduzimos e pretendemos reunir um repertório que permita fazer comparações e aprendizagens entre pares. Ao mesmo tempo, esperamos que a abordagem aqui proposta possa estimular investidores a refletir sobre sua postura nas relações de parceria e as consequências dela para a sustentabilidade de OSC.
Colaboradores do artigo
Este artigo foi elaborado com a colaboração de muitas pessoas, seja no debate das ideias propostas ou na revisão do conteúdo apresentado. São coautores à sua maneira e merecem aqui o reconhecimento.
Time Move Social:
Antonio Ribeiro, Arthur Da Hora, Beatriz Camelo, Bruno Novelli, Elis Alquezar, Gabriela Brettas, Igor Braz, Juliana Moraes, Max Gasparini, Rodrigo Petrucelli, Patrícia Carla, Tania Crespo, Thais Fantazia, Walquiria Tiburcio.
Colabores externos:
Carlos Pignatari, Fábio Deboni, Iara Rolnik
E os envolvidos na C&A Foundation Overall Effective Evaluation (2019) que em muito revisaram e criticaram as reflexões sobre sustentabilidade presentes em relatórios parciais apresentados pela Move para a referida avaliação: Eric Abitbol (Universalia), João Martinho e Lee Risby (Laudes Foundation).
ANEXO 1
Mapa das Categorias de Suporte Não Financeiro realizado pelo investidor
Fonte: A practical guide to adding value through non-financial support. European Venture Philanthropy Association, 2015
NOTAS
[1] https://www.oecd.org/dac/evaluation/daccriteriaforevaluatingdevelopmentassistance.htm
[2] https://www.universalia.com/en
[4] Eckhart-Queenan, J., Etzel, M, Prasad,S. Pays-what-it-takes Philanthropy. Stanford Social Innovation Review, Summer, 2016. https://ssir.org/up_for_debate/article/pay_what_it_takes_philanthropy#
[5] A política de apoio institucional deve versar sobre: condições e usos, faixas de valores, considerações sobre a relação entre tipo de OSC e faixa de valores.
[6] Uma alternativa em avaliações é capturar a percepção da OSC sobre a adequação da faixa de valor recebido para as necessidades de despesas organizacionais.
[7] European Venture Philanthropy Association, A practical guide to adding value through non-financial support, 2015. Disponível em https://evpa.eu.com/knowledge-centre/publications/adding-value-through-non-financial-support-a-practical-guide
[8] Nota para avaliadores: avaliações podem buscar conhecer a percepção de agregação de valor do apoio não financeiro para o fortalecimento da organização.
[9] Se reconhece que o valor investido nem sempre é de fácil mensuração e deve ser observado quando possível.
[10] A percepção da agregação de valor do MEL para a iniciativa pode ser foco da processos avaliativos.
A Global Giving, criada em 2002, é uma organização pioneira no movimento de financiamento coletivo. A plataforma sem fins lucrativos foi uma das primeiras a oferecer um serviço online de crowdfunding. Acumula mais de 1 milhão de doadores e 26 mil projetos apoiados em 170 países. A busca por escala e impacto se dá através do apoio a lideranças e organizações locais.
Em 2017, após os graves terremotos que ocorreram no México, a organização criou o Fundo de Ajuda ao Terremoto do México que arrecadou mais de US$ 4 milhões de 21 mil doadores. Inicialmente, o fundo foi destinado a respostas mais imediatas e, com o tempo, passou a financiar recuperação de longo prazo.
Em abril de 2019, organizou-se uma reunião presencial com os parceiros – organizações apoiadas que continuavam a atuar nas comunidades afetadas – com o objetivo de compartilhar informações e promover esforços colaborativos. Pautados pela crença de que as organizações locais são as melhores posicionadas para atuar também no longo prazo e conscientes da importância de distribuição de poder nas decisões referentes a alocação de fundos, a reunião teve também o objetivo de explorar uma ação piloto de grantmaking participativo.
Clique aqui para saber mais sobre os detalhes dessa experiência piloto sistematizada pela própria organização (o texto está em inglês).
Ao longo dos anos, o trabalho da Fundação Lemann com organizações da sociedade civil (OSCs) de todo o Brasil ajudou a instituição a entender seu papel, não apenas como financiadora, mas também como viabilizadora do impacto social no Brasil por meio do apoio ao fortalecimento institucional dessas organizações.
Para a Fundação, essa ação se dá a partir de:
Nos últimos anos, a Fundação desenhou trilhas de relacionamento personalizadas para cada organização apoiada. Atualmente, a instituição oferece apoio variado a mais de 50 OSCs com atuações diversas. Para atender às demandas e responder às necessidades de cada uma, são realizados desde workshops até consultorias personalizadas sobre os temas mais estruturantes e relevantes para a atuação de cada organização, com destaque para avaliação de impacto e captação de recursos.
Conheça algumas das ações de fortalecimento institucional de OSCs que a Fundação Lemann realiza:
Captação de Recursos
Avaliação de Impacto
Atração de Talentos
Roda de diálogo para troca de experiências conduzida com o apoio das áreas de Gente & Gestão e Líderes da Fundação Lemann (respectivamente, com a apresentação de metodologias de seleção e ações para fortalecer a diversidade do time e a facilitação da conexão entre as organizações apoiadas e as redes de fellows e talentos da Fundação Lemann para apoio ao
Cerca de 70% das organizações apoiadas relataram que as atividades de desenvolvimento institucional se mostraram relevantes para aprimorar seu desempenho no trabalho.
Ao longo dos últimos anos, a Fundação Lemann aprendeu que:
É importante que esses desafios internos estejam elencados dentro das metas da própria OSC apoiada a fim de garantir priorização e tempo de dedicação por parte da organização.
Para mais informações sobre a estratégia da Fundação Lemann de fortalecimento das OSCs para impacto, acesse o site da instituição.
“É importante promover trocas que se espalhem dentro das organizações, criar uma rede que se auto-engaje, ter um olhar sobre o que a organização apoiada declara como importante em seu atual momento e entender que o apoio técnico é tão importante quanto o apoio financeiro.”
“Nosso papel como financiador do terceiro setor é viabilizar o impacto social das organizações apoiadas de forma ativa e propositiva, nos engajando não só com os projetos, mas também com o desenvolvimento institucional de cada organização. Como grantmakers, precisamos contribuir para que as organizações financiadas construam um modelo de atuação sustentável e de alto impacto.”
Aline Okada, da área de Relacionamento Institucional e Parcerias da Fundação Lemann
Criada em janeiro de 2020 em resposta à demanda global urgente de acelerar a transição para uma economia justa e regenerativa, a Laudes Foundation carrega consigo os aprendizados adquiridos pelo Instituto C&A durante seus 25 anos de atuação na educação de crianças e adolescentes.
Em 2016, o Instituto mudou seu foco de atuação para a transformação da indústria da moda. A Laudes Foundation dá continuidade a esse trabalho, integrando também outras frentes de atuação voltadas a influenciar os fluxos de capital financeiro e a transformar a indústria da construção civil. Seu intuito é enfrentar, particularmente, as desigualdades e as mudanças climáticas por meio do suporte a iniciativas inovadoras, que inspirem e desafiem diferentes setores da economia.
Uma das principais heranças do Instituto C&A que marca também a atuação da Laudes Foundation é a lente transversal de desenvolvimento institucional e redes. Esse trabalho se materializa principalmente pelo investimento no fortalecimento das organizações apoiadas no Brasil e no mundo – contribuindo para que elas concretizem suas missões -, como também pelo incentivo ao trabalho colaborativo por meio de alianças.
Os instrumentos utilizados variam desde grants voltados ao desenvolvimento institucional das organizações da sociedade civil (OSCs), ou seja, não vinculados a um projeto específico, até apoio à formação de redes e alianças, jornadas de capacitação e doações estratégicas para o fortalecimento do campo da filantropia e das organizações da sociedade civil no Brasil.
Como resultados esperados, a Laudes Foundation busca contribuir para:
Conheça melhor o trabalho desenvolvido pela Laudes Foundation junto a seus grantees (donatários) no site da instituição.
“As organizações da sociedade civil enfrentam inúmeros desafios para melhorar seu desempenho. Em muitos casos, o financiamento dessas organizações está restrito a projetos específicos, limitando a capacidade das organizações de investir em sua própria estruturação e desenvolvimento de capacidades. Essa luta constante para sobreviver pode levar à perda de conexão entre as atividades e a missão institucional, além de desincentivar a colaboração.”
“Na Laudes Foundation, minha responsabilidade é implantar metodologias, ferramentas e treinamentos que ajudem nossos times a melhorar o desempenho de nossos grantees. É muito importante que esse trabalho seja feito com profundidade. Por exemplo: quando olhamos para uma organização apoiada sob a ótica do desenvolvimento institucional, algumas áreas são mais visíveis que outras.”
“Atuamos como grantmakers junto a organizações da sociedade civil em temáticas bem definidas. No entanto, se no todo não tivermos uma sociedade civil democrática e um espaço cívico garantido, nós e, provavelmente, todo o setor do investimento social privado, não alcançaremos nossos objetivos. Dessa forma, mesmo considerando a complexidade e imensidão do campo, conseguimos realizar alguns apoios que fogem das temáticas de atuação da Laudes e olham para o fortalecimento da sociedade civil como um todo. No tema de filantropia colaborativa, apoiamos, tradicionalmente, o GIFE, por exemplo.”
Fábio Almeida, gerente de desenvolvimento institucional e redes da Laudes Foundation
O Itaú Social realiza um trabalho de longa data junto a organizações de base comunitária. Uma das iniciativas que compõem essa atuação é o programa Missão em Foco.
O programa seleciona organizações da sociedade civil (OSCs) de todo o Brasil que já participaram de editais da instituição e que, a partir de dados de monitoramento, demonstraram grande comprometimento com o desenvolvimento integral de crianças e adolescentes e dos territórios em que estão inseridas.
O objetivo da iniciativa é contribuir para que as ações que geram mais impacto se mantenham ativas e ampliem seu alcance.
Contexto
O Missão em Foco nasceu em 2017 a partir do reconhecimento de que, para garantir que ações educativas e protetivas sejam perenes e constantemente aprimoradas, é fundamental que as OSCs executoras dessas ações estejam fortalecidas institucionalmente.
Na prática, contudo, essas organizações enfrentam dificuldades de captar e direcionar recursos para este fim. A lógica de apoio a projetos – que no campo do investimento social privado brasileiro, tradicionalmente, é a forma mais comum de repasse de recursos financeiros – impede que as organizações realizem investimentos em áreas fundamentais para a sustentação de qualquer instituição, como recursos humanos, comunicação, planejamento, inovação, monitoramento de resultados e sustentabilidade econômica. E essa é uma grande barreira que, há anos, vem dificultando que as organizações avancem em suas missões.
O programa Missão em Foco promove o apoio institucional a organizações da sociedade civil que apresentam bons resultados de monitoramento ao participarem das demais linhas de fomento disponibilizadas pelo Itaú Social, que são:
Para apoiar as demandas e necessidades específicas de cada organização, o programa, que tem duração de cinco anos, atua em três eixos: Recursos Flexíveis para a organização empregar da forma que achar melhor; Formação e Assessoria Técnica com cursos online, contratação de consultorias especializadas nas temáticas apontadas por cada organização e viabilização de intercâmbios; e Monitoramento e Avaliação do quanto a organização avança na ferramenta que mede o desenvolvimento institucional, preenchida pelo próprio grantee no começo do processo.
Ao longo da trajetória do Missão em Foco, as organizações participantes adquirem maior percepção de si mesmas em termos de potenciais e fragilidades, a partir de autoavaliações, monitoramento, construção de indicadores e planos que requerem o pensamento institucional e não mais um olhar voltado apenas à execução de projetos pontuais.
O acompanhamento dos avanços institucionais é realizado a partir da Matriz de Desenvolvimento Institucional do programa, composta por duas grandes dimensões e 15 eixos:
A partir da combinação entre processos de autoavaliação, planejamento estratégico e acompanhamento periódico e sistemático, as OSCs apoiadas constroem um Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), sinalizando seus desafios e apontando os eixos que necessitam de apoio técnico, como assessoria técnica, cursos ou até mesmo intercâmbio com outra organização.
Entre os resultados dessas estratégias estão:
O programa Missão em Foco trouxe muitos aprendizados, em grande parte devido à relação próxima e transparente entre o Itaú Social e as OSCs apoiadas. Conheça alguns deles:
Todas as informações sobre o programa estão reunidas na página da iniciativa, no site do Itaú Social.
“As organizações da sociedade civil desempenham um papel fundamental na garantia de direitos das populações que vivem em contextos de vulnerabilidade social. Pela importância desse papel, é necessário apoiá-las de forma ampla, sem vincular os recursos apenas aos projetos que os financiadores entendem ser os melhores.”
“O Missão em Foco nos mostra como vale a pena estabelecermos relações transparentes com as OSCs. A partir de diálogo franco, conseguimos identificar as oportunidades de aprendizado e pensar os ajustes que são necessários. Não apenas nos percursos delas, mas nos nossos também.”
Camila Feldberg, gerente de fomento do Itaú Social
No último mês, foi lançado o inédito relatório Editais Brasil, uma iniciativa do Prosas que analisou dados de quase 1.700 editais lançados para o país em 2019.
O estudo traz um panorama geral sobre 1.675 editais nacionais e internacionais, que permitiam inscrições do Brasil, lançados por 1.069 organizações públicas e privadas no ano passado. Identificou-se um montante geral de cerca de R$ 1,3 bilhões aportados por esse grupo de chamadas públicas.
Dentre as várias categorias de organizações que lançam chamadas públicas mapeadas pelo Prosas, estão empresas (incluindo aquelas de economia mista), institutos/fundações empresariais e institutos não empresariais (de cunho familiar, independente, organizações de base comunitária, etc.). É o conjunto dessas três categorias do relatório que, por similaridade com a classificação adotada pelo GIFE, foi considerado como editais lançados por Investidores Sociais Privados.
O objetivo deste artigo é fazer um recorte específico da Editais Brasil no âmbito do investimento social privado, com um olhar mais específico para as práticas de grantmaking. Segundo dados do último Censo realizado pelo GIFE, 64% dos investidores sociais respondentes relataram que fazem uso de editais para seleção de projetos, programas ou organizações para apoiar.
Panorama geral de editais lançados por empresas, institutos e fundações em 2019 (não exclusivos para grantmaking)
Foram mapeados 197 editais lançados por empresas, institutos e fundações em 2019, que representam cerca de 12% da quantidade de chamadas públicas no Brasil neste ano. 122 organizações deram origem a essa lista. Dentre as três classificações, as empresas foram as que lançaram mais editais, seguidas por institutos e fundações não-empresariais e, por fim, por institutos e fundações empresariais.
Quando se considera o valor investido via esses editais, a representatividade quase dobra, ficando em segundo lugar (somadas as três categorias) no ranking do perfil de organizações que mais repassaram recursos via chamadas públicas, perdendo apenas para Governos. Os editais dos investidores sociais privados somaram R$ 321,5 milhões, o que representa 25% do montante mapeado para o Brasil em 2019.
Dentre os investidores sociais, as empresas representam o maior valor aportado, seguidas pelos institutos e fundações não-empresariais e, depois, os institutos e fundações corporativos.
O valor médio por edital dos investidores sociais foi de R$ 2.747.994, o que significa quase 35% a mais do que a média geral das chamadas públicas no Brasil.
Importante ressaltar que só foi mapeado o valor total disponível de 59% dos editais de empresas, institutos e fundações, o que significa que o valor envolvido certamente é ainda maior do que o mencionado.
Os editais lançados pelos investidores sociais tiveram diversas finalidades. Esse universo contempla chamadas públicas dentro de alguns contextos:
O objetivo deste artigo a partir de agora é destrinchar as características da finalidade mais preponderante dentre os editais de empresas, institutos e fundações: o apoio a projetos e organizações da sociedade civil (OSCs).
Características dos editais para grantmaking
104 das 197 chamadas públicas dos investidores sociais privados tiveram como objetivo selecionar organizações sociais e projetos para apoio, o que na metodologia de classificação do estudo seria análogo às práticas de grantmaking[1] que o GIFE vem discutindo com seus associados.
Importante fazer a consideração de que, no mapeamento do Prosas, esses editais não se limitaram ao apoio às OSCs, mas contemplam também iniciativas de coletivos não formalizados, pessoas físicas ou mesmo de produtoras culturais (no caso, por exemplo, das leis de incentivo à cultura).
Quando se leva em conta o montante aportado para grantmaking, foram identificados cerca de R$ 158 milhões disponibilizados por investidores sociais privados via editais em 2019. Isso significa que 49% do montante total investido por empresas, institutos e fundações foi para grantmaking.
Essa representatividade pode chegar a 77% se forem desconsiderados da lista total os editais de eficiência energética, lançados por empresas de energia e que contemplam, em categorias pontuais, o apoio a iniciativas sociais, embora esse esteja longe de ser o foco principal dessas chamadas. Além disso, por se tratarem de chamadas compulsórias, fogem ao conceito de investimento social privado criado pelo GIFE.
Quando se analisam os públicos-alvo dos editais de grantmaking, os aspectos etários da infância e do idoso prevalecem, com quase 40% das oportunidades. Aqui há uma influência importante dos incentivos fiscais do Fundo da Infância e Fundo do Idoso, que ajudam que esses temas se evidenciem ainda mais. Na sequência, estão as chamadas direcionadas para as mulheres.
Na outra ponta, entre aqueles que menos apareceram, estão os editais voltados para a temática LGBT e povos originários e comunidades tradicionais.
Deve ser feita a ressalva que um mesmo edital pode ter mais de um público-alvo. Além disso, somente foram classificadas aquelas chamadas que, de fato, delimitaram um tipo de segmento a ser atendido, não considerando, portanto, aquelas que não especificaram ou que foram muito abrangentes para todos os públicos. Apenas 38% dos editais deixaram isso claro em seus regulamentos.
Quando se analisa a área de interesse dos editais, observa-se uma grande diversidade de temas, com certo destaque para alguns deles.
Defesa de Direitos foi o tema que teve maior quantidade de editais, com 32 chamadas mapeadas, representando quase 14% dos editais. Esse grupo basicamente se dividiu em dois grandes recortes: a) editais lançados por organizações participantes da Rede de Filantropia para a Justiça Social ou outros institutos/fundações independentes e; b) chamadas de incentivos fiscais voltados para conselhos e organizações ligadas aos direitos da infância e adolescência e idoso.
Em segundo lugar, com 29 editais e 13% das chamadas, a área de Cultura e Artes – muito influenciada pelas leis de incentivo à cultura em suas diversas esferas.
Em terceiro lugar, editais focados na seleção de projetos para Formação para o Trabalho, principalmente do público jovem e da zona rural. Destaque nessa categoria para os vários editais lançados pela Fundação Renova, em Minas Gerais e no Espírito Santo.
A área de Educação, tradicionalmente em primeiro lugar na lista dos temas preferidos do investimento social privado no Brasil, aparece apenas em quinto lugar na preferência dos investidores sociais via editais. Nossa visão, com base em nossa experiência e amparada pelo último Censo GIFE, é que isso acontece pelo fato dos investidores sociais tradicionalmente executarem diretamente projetos nessa área em vez de repassar recursos para terceiros.
Quando se verifica quem pode se inscrever nos editais, percebe-se que a maior parte dos editais de grantmaking (53,8%) é voltada para OSCs. Apenas 21,5% das chamadas de investidores sociais privados visavam apoiar grupos informais ou coletivos (12,4%) e pessoas físicas (9,1%).
Importante ressaltar que praticamente todos os editais que permitem inscrições de grupos informais são justamente dos fundos comunitários ou participantes da Rede de Filantropia e Justiça Social – o que reforça a importância desse grupo de investidores sociais independentes.
Uma hipótese para essa baixa presença de organizações não formalizadas e pessoas físicas é a dificuldade das empresas e seus institutos conciliarem os repasses para proponentes desse tipo com suas cada vez mais rígidas regras de compliance.
* A soma ultrapassa o número geral de editais de Apoio a projetos/OSCs (104), pois um mesmo edital pode permitir mais de um tipo de proponente.
Relevância do investimento social privado para editais de grantmaking no Brasil
Um dado curioso é que, quando se olha diretamente para o montante conhecido[1] na finalidade de “Apoio a Projetos/OSCs”, os investidores sociais privados (soma das categorias “Empresas”, “Institutos/Fundações Empresariais” e “Institutos/Fundações Não-Empresariais”) têm uma representatividade maior do que os governos – 33,9% contra 27,2% dos governos.
Isso é uma estatística bastante relevante para o campo do investimento social privado, considerando que os governos lideram a lista geral de editais tanto na quantidade quanto no valor aportado.
Dimensão geográfica dos editais
A maior parte dos editais de investidores sociais é direcionada para territórios específicos: dois terços dos editais de grantmaking no Brasil listaram municípios, estados ou regiões específicas – e o restante disso foram chamadas nacionais, isto é, que não comunicaram locais determinados em seus regulamentos. O cenário mais comum foram os editais que listaram apenas alguns municípios, geralmente relacionados ao território de atuação geográfica dos negócios da empresa.
Uma vez que a diversidade de municípios é imensa, os editais foram aqui classificados de acordo com os estados que foram contemplados e que tiveram pelo menos uma cidade mencionada nos regulamentos. É importante deixar claro que não se referem a chamadas necessariamente voltadas ao estado como um todo, mas pelo menos uma cidade, e que não significa que os projetos selecionados sejam dessas regiões:
Minas Gerais e São Paulo foram os estados com mais destaque quando analisamos individualmente. Surpreende o fato do Rio de Janeiro ser apenas o quarto colocado, atrás da Bahia e bem distantes dos dois primeiros colocados. O Maranhão também aparece numa boa posição, tanto por ser contemplado nos editais voltados para a região Nordeste quanto por algumas empresas atuantes no local como Instituto Alcoa, Mosaic Fertilizantes e VLI Logística.
Quando analisamos por região do país, o Sudeste e o Nordeste surpreendentemente estão praticamente empatados na primeira posição. Essa surpresa está embasada numa desigualdade histórica que sempre observamos em dados de investimento social entre a região Sudeste e o restante do país. Por exemplo, na Lei Rouanet a região Nordeste ficou em 2019 com apenas 4% do valor investido e o Sudeste com 78%.
É importante ressaltar que a análise aqui se restringe à quantidade de editais e dos locais onde eles são direcionados de acordo com seus regulamentos. Isso não significa que o valor distribuído via chamadas públicas está chegando nos estados fora do Sudeste, já que não há tantos dados disponíveis sobre os resultados dos editais e da distribuição geográfica dos recursos investidos. Um edital, por exemplo, pode permitir inscrições de algumas cidades da região Norte ou Nordeste, assim como do Sudeste, e por diversos motivos não terem aportado nenhum recurso “fora do eixo”.
De qualquer forma, esses números sugerem que, pelo menos no quesito intencionalidade, os editais trazem em sua essência uma característica de induzir recursos para regiões menos favorecidas quando comparamos com outros caminhos de seleção de projetos sociais. Ainda assim, não temos dados que nos mostrem se o recurso está efetivamente chegando nessas regiões para além do que consta nos regulamentos.
Outros dados relevantes sobre Apoio a Projetos/OSCs pelos investidores sociais privados
NOTAS:
[1] Termo utilizado internacionalmente que se refere ao repasse de recursos (grants) para organizações da sociedade e projetos de terceiros.
[2] Lembrando que só sabemos o valor total de 37% dos editais, no geral, e 59% de empresas, institutos e fundações.
Clique aqui para acessar o estudo Editais Brasil na íntegra. Caso queira acessar o relatório detalhado sobre editais para investimento social, selecione a opção “Relatório Setorial – Investimento Social Privado”.
Caso você seja um investidor social e tenha lançado algum edital em 2019 ou 2020, contribua com os próximos estudos ao compartilhar os resultados da sua chamada por meio deste link.
A única opção é o maior número possível de pessoas, no mundo inteiro, assumir esse compromisso de fazer a coisa certa. Trata-se de uma revolução das mais positivas: contra tudo o que possa levar de volta a comportamentos originalmente responsáveis por colapsos ecológicos (e econômicos) a favor da corrida para um futuro que privilegie a melhoria da qualidade de vida das pessoas e do meio ambiente como o objetivo primário de todas as nossas ações (Sarah Parkin, 2014, p. 25)
Em 2014, o Instituto Jatobás publicou a tradução do livro Divergente Positivo: liderança em sustentabilidade em um mundo perverso, da escritora e ambientalista Sarah Parkin. Nele, a autora descreveu o que entende por divergência positiva em um mundo perverso e como é possível se posicionar frente aos desafios da sociedade moderna, garantindo um mundo mais justo, respeitando os seres vivos e o meio ambiente. Tal propósito está alinhado à essência do Instituto Jatobás, que tem como missão “influir positivamente para a expansão da consciência e para a ação, na construção de um caminho coletivo, solidário e sustentável”. E que procura promover, estimular mudanças necessárias para a construção deste novo horizonte.
Sarah Parkin apresentou a ideia de uma liderança em sustentabilidade, capaz de enfrentar os desafios a partir da divergência positiva que, em brevíssimas linhas, pode ser definida como a “pessoa que faz as coisas certas em prol da sustentabilidade, a despeito de estar rodeado por estruturas institucionais erradas, processos equivocados e pessoas teimosamente não cooperativas” (Parkin, 2014, p. 25). O Divergente Positivo, portanto, é aquela pessoa comprometida com a liderança para a sustentabilidade, que acredita no que faz, tem conhecimento, engaja e mobiliza, integra um bem maior, é positiva, propõe soluções e trabalha duro.
Em 2015, o Instituto Jatobás investiu na criação da Rede-Comunidade, cujo propósito é fomentar agentes de transformação – coletivos e lideranças – por meio de conhecimento, recursos financeiros e conexões para a construção conjunta de soluções inovadoras. A iniciativa atua a partir de três frentes:
Inicialmente, a mobilização foi feita por meio da própria rede de relacionamento e a oferta de apoio metodológico para coletivos e pessoas com um mesmo propósito e que buscassem a colaboração e a inovação em sua ação. Entendendo a necessidade de ampliar o escopo, passou-se a elaborar e lançar editais para seleção de grupos que recebiam apoio metodológico para formatação da proposta e inovação social e, por fim, recursos financeiros para o desenvolvimento do projeto.
Com o objetivo de ampliar a mobilização e aumentar o alcance de sua ação, as chamadas de projetos passaram a ser realizadas com parceiros institucionais e em territórios específicos. Em 2018, com a Fundação Tide Setubal, o foco territorial estava na Zona Leste de São Paulo e as ações foram realizadas dentro do Galpão ZL. Já em 2019, a partir de uma parceria com a Fundação Alphaville, Fundação ABH e Macambira Sociocultural, a ação voltou-se para a zona Sul de São Paulo, o Atuação Perifasul.
O objetivo deste texto é promover uma reflexão sobre aprendizados e desafios enfrentados quando investidores sociais se unem para financiar uma causa, um projeto ou uma rede, e está baseado na sistematização de uma apresentação realizada durante o 6° encontro da Rede Temática de Grantmaking do GIFE, no final de 2019.
Muitos são os desafios a serem superados para criar um ambiente colaborativo. Dentre eles:
Apesar dos desafios, trabalhar em rede e conectado é a melhor forma de:
1 – Ampliar o impacto de suas ações
2 – Gerar aprendizados compartilhados que estimulam o desenvolvimento e maturidade das organizações envolvidas
A intenção foi compartilhar esta experiência para promover uma reflexão sobre o trabalho em rede e abrir um canal de diálogo com financiadores, mas também com financiados. Desde 2018, a Rede-Comunidade acompanha e apoia as discussões do grupo Potências Periféricas, uma rede de líderes periféricos que propõe espaços de diálogo entre coletivos, empreendedores, organizações sociais das periferias e financiadores, com o objetivo de promover trocas horizontais que rompam barreiras para o entendimento mútuo. E que vem alertando sobre a necessidade de se ter uma visão mais empática frente aos financiados e suas realidades, para construir melhores processos de seleção, comunicação e relacionamento.
Para conhecer melhor sobre a rede, sugiro a leitura do texto Novas narrativas para o investimento social e acesso a recursos nas periferias, publicado na Sinapse do GIFE e citado abaixo no espaço de dicas de leitura. O Potências Periféricas foi contemplado pelo 2º edital do Fundo BIS e, em breve, lançará um site e um guia sobre investimentos para as periferias. Além do Potências Periféricas, existem diversas iniciativas e redes de coletivos, lideranças e movimentos sociais. Antes de apoiar, é recomendável buscar conhecer e entender melhor as necessidades e demandas desses movimentos.
Esta reflexão é um convite para que outros institutos e fundações trabalhem mais articulados e em redes. Não somente com seus pares – outros investidores sociais privados -, mas também com organizações da sociedade civil, movimentos sociais e lideranças, criando uma rede fortalecida que busca um mesmo propósito, que é a garantia de um mundo mais justo, respeitando os seres vivos e o meio ambiente, e combatendo as desigualdades e na luta por direitos.
Por fim, agradeço imensamente aos parceiros aqui citados, que aceitaram este enorme desafio que é fazer junto, e que também estão trilhando este caminho de aprendizado e de confiança.
O Divergente Positivo: Liderança em Sustentabilidade em um Mundo Perverso (Editora Peirópolis, 2014), por Sarah Parkin
Rede-Comunidade de Inovação Social: Abordagem metodológica e prática (Instituto Jatobás)
Novas narrativas para o investimento social e acesso a recursos nas periferias, (GIFE), por Cássio Aoqui e Diana Mendes dos Santos
Quando nos propusemos a construir uma ponte entre os investidores sociais, financiadores e filantropos e as lideranças e organizações sociais entre 2010 e 2011, pouco imaginávamos que viria pela frente uma travessia tão rica de acertos e erros, de desafios e aprendizados. Ao longo de nossa trajetória, vivenciamos dores e alegrias que nos convidam a refletir hoje, quase uma década depois dos nossos primeiros passos como ponteAponte, sobre uma questão que segue nos inquietando diariamente: afinal, como potencializar iniciativas de impacto socioambiental nesse delicado equilíbrio de sonhos, expectativas e perspectivas entre financiadores e financiados, fazendo da ponte a terceira margem de um rio chamado transformação social?
Se não vemos uma resposta única e universal, algumas pistas emergem nesse sentido. Primeiramente, na ponteAponte adotamos o termo “potencialização” e não “aceleração” nem “capacitação” por uma questão de observação prática de campo. Acreditamos que, muitas vezes, as ações não precisam ser “aceleradas”; pelo contrário, há momentos em que é necessário dar uma parada, “respirar pela barriga” e até mesmo voltar uns passos, no difícil balanço entre quantidade e qualidade. Entre escalabilidade e replicabilidade[1], escolhemos a segunda, sempre que possível. Questionamos também o termo “capacitar”, por acreditar que cada um já é em si capaz de contribuir para transformar realidades – e o fará melhor ainda ao desenvolver plenamente seu potencial, de forma emancipadora.
Ainda que nossa frente chamada de potencialização tenha surgido mais recentemente, em 2015, quando o Google nos convidou para acompanhar dez organizações da sociedade civil (OSCs) então vencedoras do segundo Desafio de Impacto Social – projeto que se estendeu por dois anos -, em um resgate histórico, notamos que essa lente para enxergar o mundo sempre esteve presente em nossas ações. Em nosso primeiro setênio, trabalhamos muito diretamente com as organizações sociais, aprendendo sobre seus desafios e construindo coletivamente soluções mais efetivas. Um de nossos primeiros trabalhos se deu em um lar de idosos em Bragança Paulista/SP, chamado Vila São Vicente de Paulo. Auxiliamos na cocriação de sua missão e visão, até então inexistentes, porém cientes de que o principal valor que agregamos ali foi promover um rico diálogo entre seus colaboradores nesse processo. Movimento semelhante ocorreu na parceria com a fundação suíça Womanity, em que apoiamos no decorrer de um ano o desenvolvimento institucional da OSC Mulher em Construção (RS), que recebia o financiamento da organização para esse fim.
Reflexão #1: potencializar(-se) é um fim em si, não só um meio (a jornada importa tanto ou mais do que o destino)
Nesse período, já atendíamos o CIES (SP), organização que se tornaria uma das mais reconhecidas na área de saúde do país. Por mais de cinco anos, desenvolvemos uma relação quase simbiótica com a OSC e sua equipe, em uma jornada de potencialização conjunta. De um lugar privilegiado, da perspectiva do financiado, acompanhamos reuniões com financiadores, apoiamos a formação de parcerias, fizemos inúmeras formações para atender o crescimento exponencial das equipes de trabalho. O que aprendemos dessas experiências, muitas vezes duras e frustrantes, foi a importância de parcerias genuínas, que testemunham os esforços e permitem troca de experiências e saberes sem imposições ou respostas padronizadas, respeitando as condições de cada uma das partes.
Reflexão #2: a potencialização começa dentro de casa – inclusive a do parceiro financiador
Uma das frentes que vimos atuando nos últimos anos é a de qualificação do grantmaking, por meio de potencializações realizadas diretamente com os financiadores, tanto para (re)desenharem sua Teoria de Mudança quanto para refletirem se as doações atualmente realizadas estão promovendo o maior (e melhor) impacto positivo possível. Um exemplo recente foi o trabalho que fizemos com o Instituto CCP, em que construímos coletivamente sua Teoria de Mudança envolvendo não só a equipe do instituto, mas também a alta cúpula da empresa, inclusive o CEO, que participou de todo o processo de cocriação, o que lhe permitiu não somente apontar diretrizes estratégicas, mas também aprender e ter uma nova experiência de qualificar sua visão sobre o campo socioambiental.
Reflexão #3: ela é transversal a tudo o que fazemos
Até mesmo quando nos propusemos a redigir relatórios anuais de atividades para OSCs, direcionamos esforços para a potencialização. Um exemplo foi o trabalho que coconstruímos com a Pró-Saber, em 2016. Ao longo de todo o ano realizamos encontros com a equipe para ajudá-la a refletir sobre que tipo de relatório queriam, a pensar em indicadores, em formas de coletar os dados, antes de efetivamente elaborar o relatório, de forma que o conhecimento de todo o processo fosse absorvido pela organização e não se resumisse a “mais um documento que será lido por (muito) poucos”.
Nessa jornada de construções coletivas, compreendemos que a relação entre financiadores e grantees, sejam eles OSCs, sejam coletivos, movimentos sociais, organizações em rede ou ainda congêneres, pode ser mais qualificada e efetiva ao se estruturar tendo como base seis pilares que consideramos fundamentais no contexto atual: colaboração, diálogo, empatia, diversidade, flexibilidade e confiança.
Pilar #1: Colaboração
Quando falamos em potencialização, estamos falando em compartilhar conhecimentos e experiências, em aprender uns com os outros, independentemente de se estar no lugar do financiador, do intermediário, de quem recebe o investimento e da comunidade ou território. Ou seja: em criar comunidades de aprendizado. Para isso, a colaboração deve transbordar do discurso para a realidade, tendo em vista o impacto coletivo.
Exemplo disso é o programa Potencializa, desenvolvido pela ponteAponte em 2018 com o objetivo de potencializar jovens de contextos periféricos de São Paulo para se fortalecerem como agentes de transformação social local. Após um piloto solo, que gerou incontáveis aprendizados internos, entendemos que seria importante estruturar uma rede de parceiros para qualificar o programa, mesmo que implicasse menos autonomia e protagonismo da nossa parte. Em 2019, lançamos a segunda edição, coordenada por pesquisadoras da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP) e contando com recursos financeiros da Pró-Reitoria de Cultura e Extensão Universitária (PRCEU), além das parcerias com o British Council (metodologia Active Citizens), o CAVC (idiomas) e a Escola Aberta do Terceiro Setor (cursos e videoaulas). Atualmente, o programa é executado por alunos bolsistas e voluntários da FEA, com a supervisão de docentes e apoio da ponteAponte, e totaliza o equivalente a R$ 310 mil em contrapartidas para os jovens selecionados – o que jamais teríamos atingido sozinhos, sem colaboração.
Pilar #2: Diálogo
Acreditamos que o diálogo também é um fim em si, não só um meio – e quando ele acontece com escuta ativa de todas as partes, amplificam-se os resultados da experiência para muitos outros aspectos além do objetivo proposto em si.
Um exemplo de potencialização baseada em diálogo de que nos orgulhamos foi o Movimento Coletivo, que cocriamos com a equipe de sustentabilidade e valor compartilhado da Coca-Cola Brasil no final de 2017. Em 2018, implementamos um edital (Alimentação +Nutrição), resultando em seis OSCs que trabalham nessa temática selecionadas entre mais de 360 de todo o país. Não se tratou de uma relação em que o financiador (Coca) se limitou a aportar recursos financeiros para as organizações, como é muito comum no investimento social privado. Houve um interesse genuíno do financiador de acompanhar e aprender com as iniciativas, com diálogos transparentes, críticos e construtivos, abordando limitações como a natureza do negócio da empresa (fabricante de bebidas açucaradas) e buscando caminhos conjuntos e aprimoramentos constantes, em uma potencialização em 360 graus. Outra inovação que implementamos nesse processo foi a potencialização cruzada, hoje presente em todos os nosso projetos do tipo: um intercâmbio de saberes entre as próprias organizações, que se visitaram umas às outras e aportaram relevante conhecimento técnico entre si, para além da tradicional abordagem colonizadora, de “cima” para “baixo”.
Pilar # 3: Empatia
Um dos maiores desafios do mundo atual, a nosso ver, está ligado à visão reducionista que traduz o mundo – e seus respectivos problemas sociais – em polarizações dignas de códigos de programação – 0 x 1, bem x mal, certo x errado, OSCs x empresas, financiados x financiadores -, sem uma abordagem sistêmica baseada em complexidade. Soluções efetivas dependem de integração, que não acontecerá sem empatia e entendimento mútuo.
Quando alicerçados em uma construção coletiva e empática, os programas sociais decerto apresentam maior robustez e efetividade nos resultados. Em 2018, por exemplo, a Fundação Tide Setubal fez uma escuta ativa com dezenas de lideranças periféricas para então desenhar seu novo programa, que resultou no edital Elas Periféricas, voltado a mulheres negras de periferias da capital paulista. O próprio edital foi cocriado com essas lideranças, que apoiaram toda a construção do regulamento, da linguagem aos critérios de seleção, com facilitação da nossa equipe. Neste ano, já estamos potencializando o segundo grupo de selecionadas, totalizando 11 coletivas (como se autodenominam) em um processo contínuo de trocas horizontais e conhecimentos, com mentorias, formações e oficinas – algumas das quais facilitadas por elas para elas mesmas.
Pilar # 4: Diversidade
“[…] buscamos encontrar uma diversidade regional, geracional, institucional, racial, temática e de gênero […]”. Em todas as nossas chamadas abertas (editais, prêmios, desafios e mapeamentos), incitamos nossos parceiros financiadores a apresentar esse excerto nos respectivos regulamentos, pois entendemos que as diversidades são potencializadoras em si.
Um deles foi a Fundação Arymax, que, em 2018, fundamentou seu Concurso de Projetos para jovens de 18 a 30 anos no princípio da diversidade. Todo o processo de potencialização que conduzimos ao selecionarmos dez projetos sociais contou com uma riqueza especial de trocas e experiências entre o grupo, a fundação e nossa equipe. De músicos e grafiteiros das periferias de São Paulo a empreendedores em microcrédito, geração de empregos e formação política recém-saídos das escolas de negócios mais tradicionais do país – ou de mulheres negras fomentando startups entre empreendedores negros a lideranças LGBTQ acolhendo esse público vítima de violência e outras vulnerabilidades sociais. Apesar do pouco tempo de convívio (cerca de 4 meses), a parceria entre todos foi além do investimento social, concretizando-se em relações que se mantêm até hoje.
Pilar #5: Flexibilidade
Diante dos complexos desafios sociais, em um ambiente cada vez mais dinâmico e de incertezas, a flexibilidade é um fator-chave para qualificar a relação entre financiadores e organizações apoiadas. Abertura à experimentação, a nosso ver, deveria ser em alguma medida princípio de toda relação de grantmaking, ainda que dependa de mudança de mindset e culturas organizacionais muitas vezes engessadas, burocráticas e pouco eficientes.
Uma referência que trazemos é o programa Amigo de Valor, do Santander, um dos maiores programas de arrecadação do país, com recursos incentivados destinados a apoiar iniciativas que atuam em prol dos direitos das crianças e adolescentes. Desde 2019, potencializamos 67 projetos em contextos dos mais diversos: geográficos (de Barueri/SP a Glória do Goitá/PE), de formato e porte organizacional (OSCs e prefeituras por meio de secretarias de assistência social) e de eixos temáticas (de acolhimento institucional a medidas socioeducativas). Sem flexibilidade, resiliência, repactuações e realinhamentos frequentes e um genuíno interesse do financiador em trabalhar junto com os projetos, acompanhando de perto e potencializando-os, seria inviável manter uma relação de parceria por exemplo no cenário atual da Covid-19, em que muitos dos selecionados tiveram de interromper ou mudar totalmente sua forma de atuação.
Pilar #6: Confiança
Por fim, para que todos os demais pilares se sustentem no longo prazo, a confiança – acima do controle e entre todas as partes envolvidas – mostra-se fundamental na relação entre financiadores e agentes de transformações sociais. É para esse patamar que o investimento social privado precisa urgentemente dar um salto e se reinventar.
Como dissemos, nosso primeiro programa de potencialização se deu em 2015, no Desafio Google de Impacto Social. E, desde então, temos tido o privilégio de ser uma ponte na construção de relações de confiança entre os envolvidos. No caso da gigante de tecnologia, por exemplo, foram doados mais de R$ 11 milhões em dez OSCs, com um tíquete médio superior a R$ 1 milhão por organização. Ao longo dos dois anos de potencialização, entretanto, nenhuma nota fiscal sequer foi solicitada às organizações. Na base dessa atitude está uma relação de confiança estabelecida por meio do comprometimento de todos em prol do alcance dos impactos sociais almejados e do acompanhamento de perto, “na alegria e na tristeza”, de cada uma das vencedoras do desafio.
Pela nossa expertise, uma estratégia de grantmaking alicerçada nesses seis pilares não estará blindada de erros, falhas e críticas, mas seguramente construirá relações mais genuínas e fomentará transformações sociais mais efetivas. Os seis pilares acima mencionados, não à toa, tornaram-se em 2017 os valores da própria ponteAponte, que nos guiam todos os dias. Reconhecemos que não é o caminho mais fácil; no entanto, entendemos que é a jornada mais coerente que os financiadores podem percorrer em direção a um mundo mais justo, integrado e sustentável.
NOTAS
[1] Considerando que escalabilidade refere-se ao crescimento endógeno, de dentro para fora, controlado por um agente e patenteável, enquanto replicabilidade é a forma de expansão exógena, baseada em parcerias e compartilhamento de metodologias (dados, saberes e conhecimentos aberto).
Para aprofundar de forma crítica a reflexão sobre potencialização e a relação entre financiadores e agentes de transformação social, recomendamos a leitura do artigo Novas narrativas para o investimento social e acesso a recursos nas periferias, publicado na Sinapse, do GIFE. Nele, apresentamos o estudo do caso “Potências Periféricas”, realizado por meio de observação participante ao longo de mais de um ano de um grupo de coletivos periféricos de São Paulo, resultando em um manifesto com 12 fatores culturais e comportamentais (de mudança de paradigma, know-how e visão empática) e 12 fatores técnicos (de comunicação, processos de seleção e relacionamento/parcerias) direcionados a investidores sociais que queiram estabelecer uma relação genuína e não colonizadora com lideranças das mais diversas periferias do país.
Atualmente, desafios sociais, políticos, ambientais, econômicos e de saúde pública parecem ganhar proporção e contornos cada vez mais complexos. Para encontrar e promover soluções que ajudem a superá-los, é preciso uma sociedade civil fortalecida, dinâmica, solidária e capaz de articular seus diversos atores, conhecimentos, capacidades e, claro, recursos financeiros.
É nesse contexto que a filantropia brasileira assume um papel ainda mais estratégico como agente de transformações sociais, num esforço coletivo para que, no curto, médio e longo prazo, os recursos continuem chegando a organizações, causas, iniciativas e projetos comprometidos com a produção de bem público. Assim, as práticas de doação e grantmaking têm ganhado cada vez mais importância dentro dos arranjos para o fortalecimento da cidadania e democracia e para a sustentabilidade da sociedade civil no Brasil.
Dados do Censo GIFE 2018 sobre a distribuição orçamentária total das 133 organizações investidoras sociais respondentes revela que, embora a execução direta de projetos próprios ainda seja preponderante em volume financeiro, os investimentos em projetos de terceiros cresceram de 21% para 35%, de 2016 a 2018, alcançando a proporção mais alta da série histórica.
Entre 2011 e 2018, houve queda na proporção de investidores sociais privados com perfil híbrido (tanto apoiam terceiros quanto operam seus próprios projetos) de 52% para 38% e simultâneo aumento na parcela de organizações essencialmente financiadoras de 15% para 23%. Os respondentes essencialmente executores, que, em 2011, representavam 32% do total de organizações, em 2016 correspondiam a 43% dos investidores sociais privados, atingindo seu ápice. Em 2018, esse percentual caiu para 40%.
Dados como esses mostram que as práticas de grantmaking vêm adquirindo peso no campo do investimento social privado brasileiro e apontam uma tendência de atuação mais estratégica e em conjunto com as organizações de base para propor respostas e soluções aos diversos desafios sociais, mobilizando cada vez mais recursos privados para a produção de bem público.
Gráfico 1 – Organizações por forma de atuação (2011, 2014, 2016 e 2018)
Fonte: Censo GIFE 2018 (página 49)
Gráfico 2 – Organizações por forma de atuação e tipo de investidor social privado (2016 e 2018)
Fonte: Censo GIFE 2018 (páginas 49 e 50)
Conheça a visão de filantropos e executivos de organizações financiadoras sobre as tendências e a importância da prática de grantmaking nos próximos anos.
| Importância do apoio institucional
A doação voltada ao desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil (OSCs) e outros tipos de grantees (donatários) tem despontado como uma das principais tendências na atuação dos financiadores. A necessidade do fortalecimento institucional das OSCs apoiadas é incorporada, cada vez mais, à atuação dos investidores sociais privados, como mostram dados do Censo GIFE 2018. A maioria dos respondentes (64%) repassou recursos para OSCs, totalizando R$ 511,3 milhões. A parcela dos investidores sociais que realizou apoio institucional (desvinculado de projetos/programas) passou de 24% para 30% entre 2016 e 2018. |
Confira, a seguir, algumas reflexões sobre a importância do apoio ao fortalecimento institucional das OSCs:
“O grantmaking tem duas importâncias fundamentais: a primeira é o fortalecimento da sociedade civil e a segunda é o exercício da solidariedade.”
Ana Toni, diretora executiva do Instituto Clima e Sociedade (iCS)
“Em todos os setores da sociedade, temos vivenciado tempos de transformação e de profundo questionamento dos modelos atuais vigentes frente à velocidade das mudanças, à urgência e à complexidade dos desafios sociais, ambientais, cidadãos e políticos. A filantropia, obviamente, não passa imune a esse contexto e vem procurando adensar reflexões que a permitam, de um lado, sintetizar um balanço dos principais legados de sua trajetória histórica e, de outro, dialogar com as críticas que tem recebido com vistas a reinventar-se.”
Fábio Deboni, gerente executivo do Instituto Sabin
“A tendência de filantropia colaborativa aumenta a chance de construção de um olhar de longo prazo, além de estimular um ambiente rico e aberto à inovação e à disseminação de conhecimentos. Essa tendência viabiliza, ainda, a mitigação dos riscos, o aumento da escala de recursos financeiros e humanos e a geração de maior impacto.”
Georgia Pessoa, diretora executiva do Instituto Humanize
“Estamos vivendo um momento de inflexão e crise e dois pontos são chave para o desenvolvimento das estratégias da filantropia de vanguarda ou aquela mais focada nos direitos humanos, políticas públicas e mudanças sistêmicas. Um é a pandemia de Covid-19, que está gerando uma demanda enorme por recursos e mudando paradigmas da sociedade. O outro ponto é que o contexto político mudou muito nos últimos anos e a filantropia estratégica estava ainda em processo de testar e desenhar as melhores alternativas nesse novo contexto quando veio a pandemia. Espero que sejamos criativos e reflexivos para implementar bons programas de financiamento que contribuam para o enfrentamento desses dois grandes desafios.”
Inês Mindlin Lafer, diretora do Instituto Betty e Jacob Lafer
“Uma sociedade civil sem organizações fortes resulta no empobrecimento de ações e ideias, na falta de escuta dos territórios e, principalmente, no aumento do esgarçamento do tecido e da coesão social. No atual contexto, todas essas considerações adquirem maior importância, desvelando, de forma contundente, que as desigualdades e as questões das periferias e dos movimentos sociais atingem toda a sociedade e não apenas os mais pobres. Aprenderemos isso de forma concreta no próximo período.”
Neca Setubal, presidente do Conselho de Governança do GIFE
GIFE
O Grupo de Institutos Fundações e Empresas (GIFE) é a associação de investidores sociais brasileiros. O GIFE atua para o fortalecimento de práticas e ações a serviço do bem comum no país, trabalhando para expandir, qualificar e fortalecer o investimento social privado, diversificar e ampliar atores e recursos, criando referências e estimulando boas práticas de gestão, bem como articulando o setor com a sociedade e agenda pública.
Grantcraft
Plataforma de conhecimento que disponibiliza centenas de conteúdos sobre a prática de grantmaking.
Worldwide Initiatives for Grantmaker Support (WINGS)
Rede de associações filantrópicas, instituições acadêmicas, redes, organizações de apoio e financiadores de 45 países ao redor do mundo, cujo objetivo é fortalecer, promover e liderar o desenvolvimento da filantropia e do investimento social privado.
Instituto para o Desenvolvimento Social Privado (IDIS)
Organização que atua para aumentar o impacto do investimento social privado, construindo parcerias e projetos, bem como produzindo e compartilhando conhecimentos.
Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Ana Toni (Instituto Clima e Sociedade), Fábio Deboni (Instituto Sabin), Georgia Pessoa (Instituto Humanize), Inês Mindlin Lafer (Instituto Betty e Jacob Lafer) e Neca Setubal (Fundação Tide Setubal e GIFE).
Minha trajetória profissional na filantropia brasileira começou trabalhando com editais. Contratado por uma organização britânica que estava reabrindo seu escritório no país, eu era responsável tanto por prospectar oportunidades com financiadores internacionais como por gerir projetos apoiados por essas mesmas instituições.
Foram alguns anos de dedicação a essa que é uma das formas mais disseminadas na filantropia mundial de se escolher organizações e projetos para serem financiados.
Aprendi muito nesse período, e aprendi bastante depois também, quando passei a me dedicar cada vez mais a estudar e entender a sustentabilidade financeira das organizações da sociedade civil, seja pelo olhar de quem capta (meu campo profissional, como diretor executivo da Associação Brasileira de Captadores de Recursos – ABCR), como pelo olhar de quem doa (inicialmente meu campo de estudo acadêmico, que depois se juntou também ao profissional, já que a própria ABCR hoje atua em todo o espectro da sustentabilidade).
Para mim, os editais são uma das formas mais objetivas e democráticas que existe, porque aproxima em condições de oportunidade aqueles que se candidatam ao apoio do financiador, e diminui a possibilidade de se perpetuar algo que invariavelmente acontece: o apoio financeiro dentro da “bolha” – financiadores aportando recursos sempre nas mesmas organizações (que, às vezes, mantêm as mesmas lideranças), por décadas a fio. É o que eu chamo de “filantropia do compadrio”, infelizmente ainda comum em parte da estrutura de investimento social privado brasileira.
Mas por mais que eu goste de editais como modelo de seleção objetiva de organizações e projetos a receberem apoio, eles não estão livres de vícios.
Um dos problemas principais, e que mais me incomoda ao ver um edital, é quando eu percebo que o financiador vai gastar mais no processo inteiro do que vai efetivamente doar. Sim, há editais que são “caros” e demandam uma equipe e estrutura muito grandes para sua efetivação, tornando-os completamente ineficientes. Eu já vi, por exemplo, edital que concedia passagens de avião no qual o financiador visitava – de avião – as organizações candidatas para então decidir quais iriam receber, no máximo, duas dezenas de passagens.
Outro problema é a burocracia. Até hoje é muito comum financiadores exigirem uma grande lista de documentos antes mesmo de analisar as propostas apresentadas. E aí a instituição recebe centenas, às vezes milhares de candidaturas e documentos, quando poderia pedi-los só depois de decidir 10 ou 20 finalistas que realmente terão mais chances de serem contemplados.
Por fim, tem a cultura da dependência. A regra deveria ser simples e mais ou menos assim: financiamento maior para organizações maiores, financiamento menor para organizações menores, sempre proporcional ao tamanho da receita anual da organização. Mas não foram poucas as vezes em que eu vi editais financiando com grandes valores organizações com receita anual pequena. E isso significa fazer da organização fortemente dependente do financiador, uma das piores coisas que alguém que está doando recursos pode querer.
Muito bem. Mas esses são alguns dos problemas que eu habitualmente identifico ao observar os editais de financiamento, e poderia até indicar alguns outros tantos, mas esse não é o objetivo deste texto. O objetivo deste curto artigo é mostrar que, não obstante tudo isso, os editais estão melhorando, e um dos motivos para isso é a emergência trazida em razão da pandemia da Covid-19.
Como ficam os editais em tempos de pandemia?
De fato, com o coronavírus não dá para esperar: um financiador que queira escolher organizações para receber o seu apoio – seja em dinheiro ou em produtos – não dispõe de meses para finalizar um processo completo de edital. Ele tem que agir logo e, por isso, tem que ser menos burocrático. E isso está acontecendo nos vários editais que tenho analisado.
Essa agilidade na decisão também torna o processo como um todo muito mais barato e prático. As decisões são rápidas, as exigências são menores – e a própria pandemia impede práticas que, no meu entender, já eram anacrônicas antes, como visitar as organizações para conhecê-las mesmo quando o tamanho do financiamento é pequeno.
Também me parece que os financiadores têm sido muito inteligentes na escolha das organizações e projetos que vão financiar. De forma geral, há muitos editais apoiando pequenos projetos, sejam de base comunitária ou local, abertos a organizações também com poucos recursos e estrutura. E, por outro lado, há editais que financiam grandes volumes que estão acessíveis a grandes organizações.
E, parece-me, a urgência trazida pela pandemia fez praticamente sumir algo que particularmente me incomoda no processo dos editais, mas que estava se tornando cada vez mais comum: o envio de vídeos para seleção.
Ainda que seja impossível não reconhecer que estamos todos praticamente conectados o tempo todo, e que a linguagem visual é muito mais fácil de desenvolver que a linguagem escrita, selecionar organizações e projetos por meio de vídeos personaliza o processo, o que o torna muito mais frágil.
No vídeo, mesmo que de forma involuntária, o risco de se deixar atrair por critérios subjetivos é muito grande. A forma como o vídeo é editado, o perfil de quem fala, o carisma de quem aparece na tela, etc. Tudo isso são fatores que chamam a atenção de quem seleciona, e proporcionam que apareçam vieses que não deveriam fazer parte de um processo que, pelo menos, se pretende objetivo de seleção. Sem vídeos, as escolhas são mais equilibradas e levam em consideração apenas o que realmente deve ser considerado: a proposta apresentada.
Para além dos editais
Mas a relação entre financiadores e organizações apoiadas não é feita só por editais, e a pandemia tem proporcionado boas iniciativas que vão além deles, mesmo em um momento que os financiadores não têm muito tempo para escolher.
Um dos exemplos são as campanhas de financiamento coletivo.
Esse período do coronavírus contribuiu para reforçar três maneiras distintas de se apoiar a sociedade civil: a) por meio de iniciativas de matching (se você doar, eu doo também); b) a partir de campanhas de incentivo à doação dentro da estrutura organizacional do próprio financiador – geralmente, doação de funcionários de empresas; e c) o acesso à base de clientes do investidor social para ampliar o número de doações.
Nas campanhas de matching temos exemplos como a Salvando Vidas, do BNDES, provavelmente a maior campanha com esse modelo no país, no qual o banco vai doar até 50 milhões de reais, sendo 1 real para cada real doado na plataforma online. O foco nessa campanha são hospitais.
Outro exemplo é o Matchfunding Enfrente, liderada pela Fundação Tide Setubal, na qual são doados 3 reais para cada real doado na plataforma. Organizações de base comunitária e social que queiram participar da Enfrente devem se cadastrar no site, que já lista dezenas delas aptas a receber as doações – eu mesmo já contribuí com algumas.
No que diz respeito a campanhas de doação de funcionários, os exemplos são vários também. Institutos corporativos, como o CCP e o Cyrela fizeram mobilizações internas e arrecadaram centenas de milhares com seus colaboradores – em alguns casos fazendo, elas também, matching do valor arrecadado. O mesmo aconteceu com empresas, como a Engie, do setor de energia.
Mas, sem dúvida, a iniciativa mais interessante, inovadora e impactante foi a mobilização da base de clientes dos investidores sociais para estimular a doação – em especial das empresas. De forma geral, elas até já ofereciam a possibilidade de se realizar doações por meio da sua estrutura corporativa, o que foi alavancado enormemente nos últimos meses. A Fundação Banco do Brasil, por exemplo, mobilizou mais de 17 mil clientes da sua mantenedora, o banco de mesmo nome, e de outros parceiros corporativos e institucionais. O Uber Eats gerou mais de 450 mil reais em doações de refeições de seus clientes, e o iFood alcançou quase 1 milhão de reais em doações em abril, com 88 mil doadores distintos em sua base de clientes. Um número enorme para uma ação de um aplicativo de celular.
Todas essas iniciativas contribuem para transformar a relação entre o financiador e quem é financiado, o doador e quem recebe a doação. E são muito, muito positivas, estando todas listadas no Monitor das Doações COVID 19, iniciativa da ABCR que já identificou mais de 5 bilhões de reais em doações nesse período, e 330 mil doadores.
Elas proporcionam que a filantropia brasileira se expanda para além dos atores tradicionais. Elas incorporam tecnologia, ampliam a comunicação, aproximam o doador do impacto a ser gerado.
De forma geral, um dos impactos imprevistos da pandemia é uma certa “democratização” do investimento social privado. Agora, todo mundo pode se sentir filantropo, escolhendo causas e acompanhando de perto o impacto que está gerando.
Isso é diferente e, até certa forma revolucionário, considerando o que tínhamos até então. Se essas práticas de doação vão se consolidar não sabemos ainda, mas certamente estamos todos trabalhando para que isso aconteça.
Este artigo tem por objetivo apresentar a atuação do Fundo Brasil de Direitos Humanos, posicionando o trabalho da fundação no campo da filantropia para a justiça social, e oferecendo justificativas e inspiração para a ampliação do grantmaking como mecanismo relevante para a promoção e a defesa dos direitos humanos no país.
A reflexão está baseada nos mais de 13 anos de trabalho do próprio Fundo Brasil, bem como na interação com outros fundos e redes, nacionais e internacionais, na busca por aprimorar e potencializar os impactos do grantmaking.
No Brasil, a Rede de Filantropia para Justiça Social reúne fundações comunitárias e fundos, com o objetivo de aprofundar o debate sobre a assim chamada filantropia comunitária – que se propõe a fortalecer as vozes e o poder das comunidades para possibilitar a construção de soluções próprias para os problemas que enfrentam – e sobre suas diferenças fundamentais em relação à filantropia tradicional. Um debate que, como explica a publicação Expandindo e Fortalecendo a Filantropia Comunitária no Brasil, de novembro de 2019, é feito a partir de uma perspectiva decolonial. Trata-se, portanto, de uma tentativa de “recuperar os saberes apagados e desvalorizados pela colonialidade” e de “empoderar saberes e comunidades vítimas da colonização e seus legados, e não de impor sobre elas uma epistemologia opressora” (p. 5).
Os entendimentos amadurecidos no âmbito da Philanthropy for Social Justice and Peace (PSJP) – rede internacional criada em 2007 que trouxe para o centro do debate de filantropia as fundações e fundos voltados para o apoio às iniciativas por justiça social e paz -, também reforçam a prática de aportar recursos para a defesa de causas nos campos dos direitos humanos e do desenvolvimento sustentável.
Desde a sua origem, o Fundo Brasil de Direitos Humanos foi pensado para apoiar organizações de base dedicadas à promoção e defesa dos direitos humanos. Criado por ativistas de causas diversas – terra e território, enfrentamento ao racismo, direitos das mulheres e dos povos indígenas, entre outras -, foi idealizado como uma estratégia para mobilizar recursos e destiná-los à promoção e à defesa dos direitos humanos no território nacional.
Ao mesmo tempo, pautas históricas das reivindicações sociais no país, bem como as que surgiram a partir do marco da Constituição de 1988, continuavam a impulsionar a expansão de múltiplas formas organizativas da sociedade civil, distribuídas por toda a imensidão do território brasileiro. Era preciso independência e autonomia aos pequenos grupos, coletivos, organizações de base, redes temáticas e indivíduos, em sua dedicação à defesa de direitos.
Neste sentido, o Fundo Brasil atua de forma estratégica no apoio à sociedade civil organizada para a luta por direitos. Capta recursos junto a diversos atores – como agências de cooperação e fundações internacionais e nacionais, além de indivíduos – e os destina a projetos que propõe ações coletivas voltadas à defesa e promoção de direitos humanos. Além disso, com amplo conhecimento do campo, das iniciativas, tendências e urgências pelo país, garante que o apoio chegue à ponta, com especial destaque para grupos que desenvolvem trabalhos fundamentais, mas têm pouco ou nenhum acesso a outras fontes de recursos. Impulsiona, ainda, a articulação, a formação ou consolidação de redes de atuação temáticas ou circunstanciais. Constitui também fundos de resposta rápida para apoio a emergências em vários temas e com pequenos recursos, como é o caso do Fundo de Apoio Emergencial: Covid-19.
O Fundo Brasil entende o grantmaking como uma ferramenta que traz para o centro do debate político uma pluralidade de proposições sobre quais são os direitos fundamentais da cidadania e como promovê-los e expandi-los. Ilumina pautas e estratégias locais, construídas a partir de saberes diversos e distintos entendimentos de país e de mundo. Democratiza a construção de um país mais igualitário, empoderando sujeitos, impulsionando o desenvolvimento comunitário e coletivo, fortalecendo vozes para que protagonizem suas próprias causas.
Cria, ainda, pontes entre grupos de base com afinidades de pautas ou interesses comuns, e destes com parcelas da sociedade interessadas em investir no desenvolvimento sustentável de coletividades por todo o país.
Desafios do contexto brasileiro
Não há dúvidas de que o setor da filantropia no Brasil está crescendo. No entanto, ampliar a prática do grantmaking, especificamente, ainda é um desafio de grande proporção. É preciso expandir a compreensão desta ferramenta como validação e impulsionamento das iniciativas autônomas da sociedade civil organizada, bem como o entendimento sobre a relevância disso para a construção de um país mais justo.
Também é necessário ampliar a atividade de grantmaking no Brasil, hoje ainda largamente dependente de recursos internacionais. Neste sentido, o Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE) trouxe uma boa notícia em seu Censo mais recente, lançado em novembro de 2019. O levantamento, com 133 respondentes, mostrou crescimento no percentual de entidades que fazem grantmaking: de 16%, em 2016, passaram a 23%, em 2018. Também aumentou a proporção de investimentos em projetos de terceiros, de 21%, em 2016, para 35%, em 2018. Deste grupo, 80% desenvolvem projetos próprios; eram 87% em 2016.
Sem dúvida é preciso fazer mais. O Imposto sobre Transmissão Causa Mortis e Doações (ITCMD), de atribuição dos governos estaduais, ainda representa um entrave para o aporte de valores mais substanciais às iniciativas da sociedade civil; desta forma, desestimula a cultura de doação. A alíquota, progressiva, pode chegar a até 8% do total doado, cobrada, no caso do Estado de São Paulo, das doações acima de R$ 69.025,00, o equivalente a 2.500 Unidades Fiscais do Estado de São Paulo (UFESPs), em 2020 estipulada em R$ 27,61.
Está em curso no Senado Federal uma Emenda Constitucional que pretende vedar a cobrança da alíquota de 4% a 8% sobre as transmissões e doações às organizações da sociedade civil e aos institutos de pesquisa sem fins lucrativos. Uma pesquisa do GIFE, em parceria com a FGV Direito SP, publicada no ano passado, constatou que apenas três países tributam doações a organizações sociais: Brasil, Croácia e Coreia do Sul.
A legislação desfavorável se estende à falta de um Marco Bancário da Doação, que impõe diversas dificuldades à realização de doações para as organizações sociais. E, por fim, somente no ano passado foi sancionada uma regulamentação específica para fundos patrimoniais e endowments no Brasil, ainda limitada a algumas áreas de atuação, mas que possibilita novas oportunidades para o desenvolvimento da filantropia no país.
Experiência prática: como fazemos
Conforme mencionado anteriormente, o Fundo Brasil foi criado por ativistas que conhecem profundamente o campo dos direitos humanos e a necessidade de fortalecer a atuação de grupos, coletivos e organizações formadas por defensoras e defensores de direitos. Instituído como uma fundação, o Fundo Brasil se organiza a partir de um sistema de governança que prevê alternância de poder e diferentes instâncias estabelecidas – atualmente, Conselhos Consultivo, de Administração e Fiscal, e Superintendência. Todas as instâncias, ao longo dos 13 anos de história da fundação, sempre foram compostas por integrantes de organizações sociais, grupos e coletivos relevantes na luta em defesa dos direitos humanos, em diferentes causas, de todo o país.
A principal forma de apoio do Fundo Brasil é realizada por meio de chamadas públicas, editais lançados anualmente que têm como público alvo organizações, grupos e coletivos em todo território nacional. Desde o primeiro edital, lançado em dezembro de 2006, o processo de escolha de projetos inclui um Comitê de Seleção independente, formado por ativistas do campo com amplo conhecimento de suas pautas e dos atores fundamentais aos seus temas.
O resultado das chamadas busca corresponder a uma diversidade regional, buscando contemplar ações de todas as regiões do país, e também à diversidade temática do campo dos direitos humanos, apoiando grupos que atuem no enfrentamento ao racismo, em defesa dos direitos de mulheres, crianças e adolescentes, juventudes, população LGBTI+, povos indígenas, comunidades quilombolas e tradicionais, entre outros enfoques.
O edital é também um instrumento que permite mapear o campo e suas demandas em função do largo número de projetos recebidos. A chamada deste ano recebeu 2.000 propostas de todo o país. Por meio de análise e sistematização das iniciativas recebidas, a fundação consegue estar alinhada às demandas mais atuais do campo da defesa de direitos humanos. E, mais do que isso, é capaz de antecipar necessidades e movimentos para responder a elas. Um exemplo foi o edital Direitos Humanos e Desenvolvimento Urbano, de 2012, que apoiou com dois anos de antecedência a luta popular contra desapropriações e violações do direito à cidade no contexto das grandes obras para a Copa do Mundo de Futebol Masculino no Brasil (2014).
Em nome de preservar a capacidade de apoiar os grupos que estão realmente na ponta, no dia a dia do trabalho pelo fortalecimento da democracia, o Fundo Brasil assume riscos e aceita desafios. Desde o começo, a fundação apoia projetos de grupos, coletivos, redes e organizações de base não formalizados e sem CNPJ. Esta é uma postura política que afirma a confiança da fundação na capacidade dos grupos de base de protagonizarem suas causas e mudarem suas realidades, de criarem as estratégias mais efetivas para o enfrentamento às violações que se propõem a superar.
A afirmação de confiança continua nas etapas de prestação de contas. O relatório financeiro é simplificado e focado em descrição breve dos desembolsos feitos no âmbito da proposta apoiada, sem necessidade de apresentação de notas fiscais. Não quer dizer que o Fundo Brasil descuide dos recursos destinados aos grupos apoiados, ou que permita o mau uso destes recursos. Trata-se de outra metodologia aplicada à análise de resultados, que compara as atividades propostas, as narrativas daquilo que foi efetivamente executado e a adequação de todo o processo à descrição dos gastos feitos no âmbito do projeto. Tudo é feito de acordo com as exigências legais, com registros e informações submetidos a auditoria externa anual, que é realizada na instituição como um todo.
Da percepção e da experiência acerca da crescente relevância de incentivar e apoiar as articulações do campo surgiram os Editais Específicos, focados em um único tema definido a partir de reflexões internas da governança e da equipe da fundação sobre demandas identificadas no campo, como o já mencionado Direitos Humanos e Desenvolvimento Urbano e os posteriores Enfrentamento ao Tráfico de Pessoas, Juntos Contra a Violência que Mata a Juventude Brasileira e Enfrentando o Racismo a Partir da Base, entre outros.
O mesmo movimento levou à ampliação dos encontros, rodas de conversa e atividades formativas para os grupos apoiados. Hoje, além das visitas de monitoramento a projetos selecionados em todos os editais, a equipe do Fundo Brasil organiza e facilita encontros regionais, realizados em várias cidades pelo país, que se somam a um grande encontro nacional com todos os grupos apoiados no ano, realizado desde 2007. Estes encontros permitem a construção conjunta de análises sobre a conjuntura, os trabalhos realizados e as dificuldades enfrentadas, e ainda possibilitam que os grupos apoiados pensem coletivamente possíveis caminhos de soluções e estratégias de ações em parceria.
A força do apoio e da articulação
Um exemplo de projeto apoiado materializa resultados do conjunto de estratégias aplicadas pelo Fundo Brasil. Violações dos direitos das populações indígenas marcam a história do estado do Mato Grosso do Sul. A partir dos anos 70, o povo Guarani Kaiowá intensificou um processo organizativo que culminou na formação do movimento Aty Guasu (Grande Assembleia) para articular apoio mútuo na resistência a despejos e nas ações de recuperação de territórios para comunidades deste povo expulsas ao longo do século 20.
No começo da década de 2010, esse movimento, que durante a ditadura militar existiu quase clandestinamente, ganhou repercussão nacional. O Fundo Brasil apoiou consistentemente a articulação dos Guarani Kaiowá em uma série de editais. Os apoios ajudaram a consolidar a força da luta histórica desses povos.
Em 2012, com o apoio do Fundo Brasil, Tonico Benites participou ativamente da grande ação de comunicação que denunciou ameaças de despejo da comunidade Pyelito Kue, no município de Iguatemi. Uma carta de protesto dos indígenas foi publicada no Facebook – e deu início à grande onda de “sobrenomes” Guarani-Kaiowá nos perfis de brasileiros de todos os estados, que perdurou por meses. Protestos, aulas e rodas de conversa foram realizadas em dezenas de cidades pelo país. A defesa do território dos Guarani Kaiowá entrou no imaginário de brasileiras e brasileiros. E, embora os problemas não estejam equacionados, não saiu mais, até hoje.
Esta é apenas uma das experiências que demonstram o papel estratégico do grantmaking no fortalecimento da auto-organização e do protagonismo de populações na defesa de suas causas. Fundos e fundações que fazem grantmaking no Brasil, para além de apoiadores financeiros, são atores estratégicos, capazes de identificar iniciativas fundamentais e fortalecer a autonomia da sociedade civil.
Grantmakers como as organizações que se reúnem na Rede de Filantropia para a Justiça Social apoiam e potencializam a articulação de pessoas e comunidades, para que venham à tona suas visões de país e de mundo, suas estratégias de enfrentamento das exclusões, seu conhecimento. O grantmaking concretiza apoios com os olhos no futuro: mira lá na frente e ajuda a construir, coletivamente, os caminhos para um país mais justo.
Leituras recomendadas
Para saber mais sobre o cenário atual da filantropia para justiça social no Brasil e filantropia comunitária, veja a publicação da Rede de Filantropia para Justiça Social.
Aqui, a reportagem completa O dia em que todo mundo virou Guarani-Kaiowá (Brasil de Direitos).
Sobre o ITCMD, aqui segue um panorama por Estado, feito pelo GIFE; o projeto de emenda constitucional que prevê isenção em doações para organizações sociais; e a publicação realizada também pelo GIFE, em parceria com a FGV Direito SP, Fortalecimento da sociedade civil: redução de barreiras tributárias às doações.
Aqui está o projeto de lei que pretende alterar o Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB) para Sistema Brasileiro de Movimentações Financeiras, possibilitando desenvolver instrumentos específicos para as organizações.
E, por fim, o livro Fundos Patrimoniais Filantrópicos – Sustentabilidade para Causas e Organizações, do IDIS – Instituto de Desenvolvimento de Investimento Social.
O episódio apresenta o uso de ferramentas na gestão do grantmaking, abordando – a partir da experiência do iCS – suas funcionalidades, vantagens e desafios, desde a etapa da seleção dos grantees até a fase de prestação de contas.
A filantropia parece engrossar sua musculatura
em tempos de crise humanitária
ótimo!
parece não fugir da sua missão
mobiliza pessoas e recursos
se amplifica em rede
e tenta deixar de lado divergências menores
pra fazer chegar doações, donativos e recursos
na ponta
em comunidades e
em organizações da sociedade civil
que estejam em condições de maior vulnerabilidade
parafraseando o poeta
‘todo artista tem que ir onde o povo está’
mas
(sempre há senões)
como seguir canalizando esses apoios
sem sangrar na própria carne?
como prosseguir fazendo pontes
e fazendo doações, donativos e recursos chegarem na ponta
sem que as organizações que fazem essa intermediação
se enfraqueçam neste processo?
afinal, elas também precisam ser apoiadas
e também padecem de desafios crônicos de sustentabilidade
aceitamos no setor fundacional
mobilizar recursos que cheguem em sua totalidade
na ponta
mas
conseguimos convencer nossos boards
a também financiar o lado institucional destas organizações intermediárias?
isso passa pelo debate de grantmaking
que vira e mexe nos provoca aqui e acolá
sem essas organizações
que intermediam relações com a ponta
com toda sua capilaridade e redes de confiança
com pessoas e comunidades
nós conseguiríamos fazer chegar na ponta
todas as doações, donativos e apoios
de forma eficiente e eficaz?
em outras palavras
o que seria de nós, institutos e fundações
sem essa turma?
essa crise em que estamos todos inseridos
deveria nos fazer discutir também
nosso modus operandi como investimento social privado
que
tem preferido executar seus próprios projetos
do que em apoiar (pra valer)
organizações da sociedade civil
deveríamos repensar
nos tais overheads
rubricas de salários, taxas administrativas
e parar de nos enganarmos
como rubricas enjambradas
nos projetos destes parceiros
afinal, nossos salários e estruturas institucionais
já estão minimamente assegurados
mas os destas organizações não
a crise deveria também nos fazer refletir
seriamente se todo o pacote de compliance
ao qual estamos inseridos
é de fato
um meio necessário para fins justos, éticos e idôneos
não, amigo(a) leitor(a)
não estou defendendo o descontrole total
dos recursos e da sua gestão
mas tenho me perguntado
será que não temos pesado demais a mão do
combo do compliance?
poderíamos também aproveitar para debater
questões estruturantes que sustentam nossa sociedade
os lucros abusivos de grandes bancos
o não debate sobre taxação de grandes fortunas
o papel do Estado como indutor de bem-estar social (ou não)
além do nosso próprio papel
como setor fundacional
por vezes com mais cara corporativa
do que de sociedade civil
sim, há muito avanço já construído no setor
evoluímos em gestão, em compreensão, em repertórios
mas ainda estamos distantes
de uma das nossas possíveis missões como setor
que é o de fortalecimento da sociedade civil
de suas organizações
de suas distintas formas de expressão
com ou sem cnpj
de dentro e de fora do eixo
conhecidas ou desconhecidas
com ou sem modelo de negócio
e com todas as suas (nossas) fragilidades
tem-se dito tanto por aí que
‘há muitos tons de cinza’
em nossos modos de ‘fazer o bem’
de gerar impacto positivo
e seja lá o nome que quisermos usar
mas
será que essa diversidade de cores
sabores
sotaques
ruídos
e modos de fazer
têm repercutido
em nossas caixas de ferramenta do ISP?
deixemos um pouco de lado
nosso ímpeto de auto-defesa do nosso setor
e
aceitemos com humildade
nossas limitações como setor
estamos, como ISP
numa prateleira de privilégios
enquanto nossos targets
beneficiários
parceiros
fornecedores
e como quisermos chamar
estão numa situação
muito mais desafiadora que a nossa
antes, durante e depois desta crise
nada contra cestas básicas
ou donativos
mas o que elas precisam mesmo
é de recursos financeiros
o menos carimbado possível
No momento que escrevemos este texto, mais de R$ 5,3 bilhões foram doados por empresas e indivíduos, nos últimos dois meses, para enfrentar os efeitos da pandemia no Brasil, de acordo com o Monitor das Doações COVID-19, da Associação Brasileira de Captadores de Recursos (ABCR).
O valor é 63% superior ao total investido/doado por ano pelos associados do GIFE respondentes do Censo GIFE 2018 (R$ 3,25 bi), o que demonstra uma grande mobilização da filantropia brasileira para enfrentar os efeitos danosos da pandemia.
Diversas organizações da sociedade civil (OSCs), movimentos, coletivos e grupos não formalizados estão sendo fundamentais para conectar os recursos emergenciais às populações mais vulneráveis, demonstrando sua capilaridade e eficiência para fazer chegar a ajuda a quem realmente precisa. A grande maioria das OSCs, porém, já fragilizadas por sucessivas crises econômicas e de credibilidade, corre sérios riscos de saírem ainda mais fracas da crise ou até serem obrigadas a encerrar suas atividades.
A atenção ao curto prazo e à emergência, portanto, pode estar ocultando uma crise de médio prazo. Em outras palavras, a demanda para o trabalho estratégico das OSCs deve aumentar após a pandemia, mas não sabemos se elas terão recursos financeiros para manter suas equipes e sua estrutura fixa para enfrentar os efeitos nocivos posteriores à crise (aumento da desigualdade, aumento da violência doméstica, atraso na aprendizagem das crianças, precarização das condições de vida de famílias vulneráveis etc.).
O artigo publicado pela McKinsey & Company em 21/05/2020 – A transformative moment for philanthropy (“Um momento transformador para filantropia”), ainda que refletindo a realidade americana, pode trazer alguns indicativos para serem avaliados por investidores sociais brasileiros, catalisando transformações há muito preconizadas. O estudo indica 5 pontos de transformação:
Mas o que é válido destes pontos para nossa realidade brasileira? Como articular disponibilidade de recursos dos financiadores com capacidade de fazer chegar os recursos a quem mais precisa (das OSCs, movimentos, grupos e coletivos)? Do que as OSCs precisam neste momento e no momento pós pandemia?
Não são perguntas fáceis de serem respondidas.
Um grupo de diversas organizações intermediárias do campo social, com apoio do GIFE e de alguns de seus associados, está conduzindo um Estudo para avaliar os efeitos da Covid-19 nas OSCs brasileiras. O estudo, que pretende ser o mais abrangente desta natureza no Brasil, já conta com a participação de mais de 2.000 OSCs, amostra bastante representativa do setor brasileiro. Os resultados do Estudo estarão disponíveis na segunda quinzena de junho de 2020.
Inspirado pelas provocações do artigo da McKinsey e baseado em dados preliminares do Estudo citado acima, deixamos algumas questões aos investidores sociais brasileiros para reflexão:
Talvez a Covid-19 seja o momento que precisávamos para fazer avançar, de forma mais rápida, as pautas e temas necessários para amadurecer a filantropia brasileira.
A pesquisadora fala sobre as especificidades e os aprendizados da atuação de fundos na prática de grantmaking e reflete sobre a importância desse tipo de iniciativa para o fortalecimento institucional das organizações e grupos da sociedade civil, especialmente durante o momento de pandemia e no pós-crise.
Em um ensaio recente, a escritora, historiadora e ativista Rebecca Solnit expressou, de forma viva e clara, que apesar de invisíveis e imateriais, vivemos em várias estruturas que se sobrepõem. Formadas por ideias, visões, valores que emergem de conversas, artigos, editoriais, livros, mídias sociais, protestos e demonstrações; e versam sobre gênero, raça, classe social, sexualidade, poder, clima. Refletem, também, ideias sobre compaixão, generosidade, coletividade[1]. As grandes estruturas se formam e, ao longo do tempo, passamos a viver dentro delas sem necessariamente as enxergar.
Solnit se refere às estruturas de pensamento, que dão forma – em diferentes níveis de consciência – às estruturas de um campo. Desde outubro de 2019, o Movimento por Uma Cultura de Doação, uma rede colaborativa de pessoas e organizações dedicada à promoção da cultura de doar no Brasil, conduz um processo de mapeamento diagnóstico das estruturas do campo da doação no país (atores, organizações, ações, financiadores), bem como a formulação de uma agenda estratégica para o seu desenvolvimento. Mapeamento este baseado em achados de trabalhos anteriores e da experiência atual de atores do campo, colhidas em uma série de entrevistas, workshops e consulta com especialistas.
Tornar visível as estruturas de um campo de atuação é essencial como norte para quem o desenvolve ou pretende desenvolvê-lo. Quanto mais bem mapeados seus atores, desafios e oportunidades, mais bem empregados serão os esforços e recursos para seu fortalecimento, evitando ações sobrepostas e identificando pontos acupunturais que ainda não estão sendo pressionados como oportunidades. O papel do grantmaking é essencial para este processo e o desenvolvimento da filantropia brasileira certamente avançará se contar com uma estrutura sadia de financiamento de suas iniciativas.
No entanto, esta não é uma ideia nova. Basta olharmos para países nos quais nos inspiramos, como Estados Unidos e Inglaterra, e por mais diferentes do Brasil, culturalmente e em relação à sua história filantrópica, é notável o volume de investimento disponível para doação e os resultados alcançados. Dois dos muitos exemplos disponíveis são a Lilly Family School of Philanthropy, fundação familiar americana focada em aumentar a compreensão sobre filantropia e melhorar as suas práticas, ou da Charities Aid Foundation, na Inglaterra, que produz pesquisa e conhecimento sobre doações, nacional e internacionalmente, com alguns excelentes trabalhos que versam também sobre o Brasil.
O que é novo – ou, em outras palavras, não investigado e não sabido – é a estrutura de pensamento que está embasando o processo de investimento na filantropia brasileira. Historicamente, sabemos que a filantropia brasileira foi financiada por recursos da cooperação internacional, seguido de algumas fundações internacionais privadas[2], até que em um determinado momento tais fontes de recursos passaram a enxergar o Brasil como um país cuja fortalecida economia e riqueza interna eram capazes financiar seu próprio processo de desenvolvimento, e passaram a direcionar seus investimentos para países mais pobres do eixo sul.
Desde então há um discernível processo de construção interna do campo filantrópico no país, com aumento de organizações estruturantes tanto na área do doar como na de mobilizar recursos. Ainda assim, comparado com a riqueza existente no Brasil e suas inúmeras necessidades socioambientais, nosso campo filantrópico é pequeno. A pergunta iminente é: o que está faltando para que recursos inundem o fortalecimento desse campo?
Indo ainda mais fundo nesse olhar para as estruturas de pensamento: e os recursos que já fluem por meio da filantropia brasileira, que valores estão disseminando para o campo em formação? Nos Estados Unidos aproximadamente 18% dos recursos são doados por fundações, 5% por corporações e 9% por legados, enquanto 68% é doado por indivíduos[3], em vida. É preciso atentar que é a minoria privilegiada em recursos e educação formal – que carrega em si determinados arquétipos de pensamento – que forma o centro do campo estrutural da filantropia e influencia os outros 68%. Há, no caso da filantropia, uma responsabilidade humana e ambiental imensa neste centro, que precisa ser reconhecida e cuidada para que o grantmaking seja uma ferramenta fomentadora de inovações e não mantenedora da relação desigual de poderes (status quo).
Nos Estados Unidos todo o campo filantrópico está em uma fase de desenvolvimento mais avançada do que no Brasil, o que significa que há exemplos a serem observados. Ao mesmo tempo, há tempo de termos o cuidado de identificar quais arquétipos de pensamento embasam o fazer filantrópico americano (ou de outros países) e decidir se são estes os que queremos para o Brasil. Abrir este espaço de reflexão e conscientização é um papel fundamental do grantmaking brasileiro, permitindo que a voz brasileira do doar seja ouvida. Descobrir o que é verdadeiramente da nossa cultura e, partindo dela, provocar uma reflexão em grande escala sobre o doar como forma de integração social, de construção de um paradigma onde cada indivíduo é peça importante na formação da sociedade que queremos ver desenvolvida no país.
A grande vantagem de sermos iniciantes no processo de construção das estruturas do campo – ainda que já tenhamos algumas décadas de história – é que ainda há tempo para parar, respirar, observar as estruturas de pensamento subjacentes ao doar e decidir que mundo filantrópico e humano queremos fomentar com cada uma de nossas ações. Os recursos provenientes do grantmaking dão forma ao próprio campo às causas ao seu redor, e os tempos atuais – de pandemia e de mundo – pedem que paremos e (re)pensemos que valores queremos dentro e fora das nossas estruturas, em especial, da nossa estrutura filantrópica brasileira.
NOTAS:
[1] Solnit, R. “How Change Happens”. Setembro, 2019. www.lithub.com. Tradução livre da autora deste ensaio.
[2] Mendonça, P et all. “Arquitetura Institucional de Apoio às Organizações da Sociedade Civil no Brasil”. https://ceapg.fgv.br/sites/ceapg.fgv.br/files/u26/livro_articulacaod3.pdf [3] Distribuição dos USD 427.71 bilhões de acordo com o “Giving USA 2019”, da Giving USA Foundation.
O especialista reflete sobre a experiência de uma organização internacional com mais de oito décadas de atuação no mundo todo, como também aponta os caminhos e as diferentes estratégias adotadas pela Fundação ao fazer grantmaking no Brasil.
Muitos são os registros de como o investimento social privado (ISP) tem reagido à pandemia de Covid-19. A maioria foca em novos investimentos feitos em função desta crise: são muitas as compilações de quanto foi investido, onde, com qual propósito, mostrando a grande capacidade mobilizadora do ISP brasileiro de responder à esta demanda urgente.
Neste breve artigo, gostaria de abordar um outro aspecto, menos debatido: como fica a relação entre doador e donatário (grantee) durante a crise? Não penso aqui em doações novas, que foram dadas em função da emergência trazida pelo rápido avanço da doença, mas sim nas relações que já estavam estabelecidas anteriormente: grantees que já tinham seus projetos aprovados, atividades a desenvolver, metas a cumprir, relatórios a entregar.
O GIFE elencou cinco Diretrizes para atuação da filantropia e do investimento social na crise da COVID-19. Uma delas é “Fortalecer os canais de diálogo, cooperação e suporte em face das organizações e projetos apoiados, assegurando a continuidade dos fluxos de doação e financiamento das atividades, promovendo a flexibilização necessária de prazos e estratégias diante da crise e buscando a soma de esforços em todas as demais dimensões a colocar-se para a superação dela”. Entendo que esta diretriz não se limita a organizações e projetos apoiados em função da Covid-19, mas inclui também o diálogo, a continuidade de financiamento e a flexibilização em relação a grantees prévios, cujo trabalho não tem a doença e suas consequências como seu eixo central. Sendo assim, gostaria de dar alguns exemplos de como esta diretriz se realiza na prática e algumas sugestões para concretizá-la ainda mais.
Escrevo com base em minha experiência, de atuar em uma organização que é, ao mesmo tempo, doadora e donatária. O Instituto Clima e Sociedade – iCS atua na intermediação de recursos filantrópicos, captando com grandes doadores internacionais e nacionais e fazendo doações para uma ampla gama de organizações da sociedade civil brasileira. Este duplo papel nos permite, muitas vezes, aprender com nossos financiadores e com a filantropia internacional de modo geral, e adaptar esta experiência para nossa atuação como doadores aqui no Brasil. Aprendemos também muito com nossos pares, tanto os demais membros do GIFE, como também os membros da Rede de Filantropia para a Justiça Social, que são, como nós, grantmakers que captam recursos junto a diversos financiadores.
Nas primeiras semanas de março, recebemos no iCS muitos e-mails dos nossos financiadores. A maioria seguia mais ou menos um padrão: nos informar sobre como o próprio financiador estava adaptando seu trabalho (cancelamento de eventos, trabalho remoto); dizer para o grantee ficar à vontade para entrar em contato e para conversar com financiador sobre quaisquer dificuldades. Alguns também sinalizavam a possibilidade de maior flexibilidade em função da pandemia, garantiam que compromissos financeiros assumidos seriam honrados, ou que seu orçamento de grantmaking para 2020 não seria afetado pela crise econômica provocada pela Covid-19. O iCS também enviou cartas para seus grantees, uma delas está disponível em nosso site.
Cartas deste tipo foram um importante primeiro canal de diálogo, tal como preconizado na diretriz do GIFE. Como grantee, as cartas que mais me marcaram foram as mais humanas – nas quais não é apenas um financiador escrevendo para seus donatários, mas essencialmente, um ser humano, impactado pela nova realidade, escrevendo para outros também impactados. Um exemplo que destaco foi a carta enviada pelo presidente da Hewlett Foundation, que reconhece até adversidades pessoais que seu próprio staff pode ter para trabalhar de casa, como não ter espaço adequado e precisar cuidar de crianças que não estão indo a escola – além dos desafios emocionais.
Destaco esta carta porque me parece essencial trazer o aspecto humano para a relação entre financiador e donatário. Pode ser um primeiro passo para desconstruir um pouco a desigualdade de poder tão comum nestas relações. Reconhecendo que somos todos humanos, somos também todos falíveis. Sempre é bom lembrar que o financiador é quem controla o recurso financeiro, mas não necessariamente quem domina a verdade.
No iCS, além de enviar as cartas da direção, os coordenadores de portfólio entraram em contato com cada um de nossos grantees, para conversar sobre esta nova realidade, saber como as organizações estavam lidando com isso e se colocar à disposição.
Aliás, é interessante perceber que conversas remotas durante a crise nos aproximam mais – é uma forma de “entrar na casa” uns dos outros. Quando aprendemos que a pessoa do outro lado tem um cachorro que late durante a videoconferência, cria-se uma intimidade não existia nos ambientes profissionais. Mas vale lembrar que, ciente das desigualdades entre financiador e grantee, é necessário “entrar na casa” do grantee com muito respeito.
Outro canal de diálogo que vi alguns financiadores criarem para seus donatários foram surveys em que os donatários pudessem expor suas necessidades, dificuldades, adaptações, etc. Nos EUA, um grupo de financiadores se uniu para perguntar aos seus grantees especificamente sobre seus desafios tecnológicos para trabalho remoto, depois criou um edital para dar um apoio específico para atender estas necessidades.
Quanto aos fluxos de doação: no caso do iCS, logo no começo do isolamento social, fizemos um esforço para acelerar nosso grantmaking, inclusive para garantir aos nossos grantees segurança de fluxo de caixa. Alguns apreciaram isso. Porém, percebemos que, por mais que nossa intenção fosse a melhor possível para beneficiar nossos grantees, alguns estavam com dois tipos de dificuldade para nos submeter propostas. De um lado, as dificuldades práticas, de trabalhar em casa sem condições tecnológicas adequadas, precisando se dividir entre tarefas domésticas, cuidados com crianças e idosos, e trabalho profissional. De outro lado, o enorme desafio de repensar a atuação de suas instituições diante esta nova realidade. Já aprovamos muitas doações desde o início do trabalho remoto, mas várias ainda estão em processo de construção, exatamente por conta destes desafios.
Isso me leva a mais um ponto: a boa intenção do financiador, de ajudar o grantee, ouvir suas necessidades, etc., não deve se tornar mais um peso para o grantee. Os telefonemas, e-mails e surveys para saber como o grantee está enfrentando a pandemia não podem ser tão frequentes que tomem um tempo significativo do grantee. Isso não vai acontecer para quem tem poucos financiadores, mas pode acontecer com quem tem vários. Da mesma forma, a vontade do financiador de dar doações logo não deve ser um peso adicional para o grantee que, por ventura, não tenha condições ainda de submeter uma proposta e toda a documentação necessária.
Quanto à flexibilização de prazos e estratégias, pelo que vi, está sendo comum flexibilizar prazos de relatórios. Muitos financiadores (inclusive o iCS) informaram aos seus donatários que seriam compreensivos se eles precisassem de mais tempo para enviar relatórios, ou até para terminar de executar os recursos. Soube de alguns financiadores que foram além, e dispensaram seus grantees do envio de relatórios escritos, que, em alguns casos, foram substituídos por conversas telefônicas. É um exemplo bem interessante, em que o financiador assume mais trabalho interno – seu staff precisa registrar que houve a conversa telefônica e qual sua conclusão sobre o que foi relatado – em prol de liberar o grantee para se concentrar em sua atividade fim.
Uma instituição que apoia o iCS inicialmente informou que seria compreensivo com atrasos de relatórios. Alguns dias depois, esta fundação dos EUA foi além e adiou o término de todas as doações vigentes em quatro meses – sem nem perguntar ao grantee se este adiamento seria necessário. Foi uma estratégia inteligente, pois não só dá um certo alívio para o grantee de ter mais tempo para executar os recursos, como também desafoga o próprio financiador, tanto em termos de carga de trabalho para processar novas doações, como também um alívio financeiro, pois adia uma possível renovação de doação. Quem não precisasse deste tempo adicional poderia submeter relatórios quando terminasse de gastar todos os recursos, não precisando esperar até o final desta prorrogação.
Uma outra forma importante flexibilização é uma troca de apoio a projetos por apoio institucional. Em alguns casos, isso acontece de maneira formal, como um adendo aos contratos de doação. Porém, o mais comum provavelmente é um combinado informal para usar os recursos da doação para cobrir os gastos operacionais básicos, que pode ser registrado apenas através de uma alteração orçamentária.
Não se trata apenas de duas vias burocráticas diferentes para registrar um acordo de usar os recursos de forma diferente do originalmente previsto. Quando o financiador muda a doação para apoio institucional, ele sinaliza uma valorização da organização, um interesse maior em sua preservação, e uma confiança maior. O apoio institucional em alguns casos é quase um cheque em branco: a mensagem do financiador é que o órgão responsável pela governança institucional decidirá sobre o uso dos recursos. Quando se muda o orçamento, é um combinado mais específico, por exemplo: já que sua instituição não gastará com viagens e eventos, use este recurso para pagar seu aluguel ou parte de sua equipe. Ainda assim, para alguns grantees, ouvir isso pode ser um alívio enorme, pode garantir uma sobrevida a sua instituição.
Infelizmente, soube que vários financiadores dizem que serão flexíveis com seus grantees, mas na prática esta flexibilidade se refere apenas a prazos e não à estratégia. Como comentou a direção de uma instituição próxima: “como não somos uma organização de assistência, muitos financiadores não querem que seus recursos sejam usados para a assistência. Mas precisamos que nossos beneficiários fiquem vivos. Então, mesmo não sendo nossa tradição doar cesta básica, neste momento percebemos que isso é essencial. Infelizmente, nem todos os financiadores concordam”.
Nos EUA, mais de 700 fundações assinaram um manifesto se comprometendo a afrouxar ou eliminar as restrições às doações atuais; fazer novas doações o mais irrestritas possível, reduzir as exigências impostas aos grantees durante esse período desafiador, comunicar-se de forma proativa e regular sobre suas decisões; comprometer-se a ouvir seus parceiros e apoiar, conforme o caso, grantees que defendam mudanças importantes nas políticas públicas para combater a pandemia e oferecer uma resposta de emergência justa para todos.
Por fim, as organizações se comprometem “a aprender com essas práticas de emergência e compartilhar o que elas nos ensinam sobre parcerias eficazes e apoio filantrópico, para que possamos considerar ajustar nossas práticas mais fundamentalmente no futuro, em tempos mais estáveis, com base em tudo o que aprendemos”. De fato, creio ser este um ponto essencial.
Na mídia e nas redes sociais se comenta sobre o que a humanidade pode aprender com esta nova realidade imposta pelo coronavírus. Muitos falam de mudanças práticas: o trabalho remoto será mais comum, haverá mais deslocamentos por bicicleta, etc. Há esperança também de mudanças mais profundas: a humanidade pode se tornar menos consumista, mais solidária, se perceber mais interdependente, lutar contra as desigualdades, acreditar mais na ciência. Espero que tudo isso se concretize.
Espero também que, no âmbito da filantropia, no futuro, possamos identificar a Covid-19 como tendo provocado mudanças de ordem prática na relação entre financiadores e grantees, como mais apoio institucional (e não só apoio a projetos) e simplificação de burocracias. E, ainda mais importante do que as mudanças práticas, que este triste processo que a humanidade está vivendo nos leve a valorizar mais organizações da sociedade civil – incluindo, neste amplo conjunto de OSCs, tanto os detentores de recursos, como os que captam para poder sustentar suas atividades, e estabelecendo, entre ambos, uma relação de maior confiança, respeito e genuína parceria.
Financiar soluções sustentáveis para habitações para população de baixa renda é uma das frentes do Instituto Vedacit. Entre os projetos com nosso apoio, o Lab Habitação é um exemplo de como o investimento social privado colaborativo pode ser trazer grandes resultados.
O Lab Habitação: Inovação e Moradia é um programa de aceleração de curto prazo para potencializar negócios de impacto social com soluções inovadoras no setor de habitação no Brasil, realizado pela Artemisia, Gerdau, Tigre e Votorantim Cimentos, além do nosso Instituto.
Historicamente, sabemos que atuar em rede é um grande desafio para todos nós, seja no setor da construção civil ou no campo do investimento social privado. Fomos programados para tornar as nossas instituições protagonistas e isso requer, em muitos casos, assumir a liderança. Já tivemos experiências em que o financiamento conjunto não foi exatamente o que esperávamos. Mas não desistimos, pelo contrário. Nos fortalecemos com os aprendizados e construímos uma agenda conjunta que funciona muito bem com o Lab.
Para a experiência colaborativa funcionar na prática, é preciso mudar o mindset de autoria e entender que não existe um único protagonista e nenhum dos envolvidos deve se sobressair, independente do valor doado por cada parceiro. É preciso construir uma relação horizontal entre todos os envolvidos, em que o papel da liderança é alternado em diferentes momentos.
No Lab Habitação trabalhamos com uma governança colaborativa. A Artemisia, aceleradora pioneira no Brasil em negócios de impacto, organiza as informações e permeia as interações. Todos os participantes têm acesso às mesmas informações, sabem de todas as ações e concordam com os próximos passos, em prol do interesse comum. Não existem agendas ocultas e nem ninguém tem vantagem sobre o outro, não existe competição entre as envolvidas.
Nosso olhar está voltado para beneficiar o progresso do ecossistema de negócios sociais com soluções inovadoras que possam impactar positivamente as condições de moradia da população de baixa renda. O empreendedor que participa do Lab Habitação atua em sua própria comunidade, desenvolvendo sua solução localmente e, consequentemente, incentivando o ecossistema local.
O Lab Habitação se preocupa com a jornada do empreendedor. Para além do apoio financeiro, trabalhamos com uma série de ferramentas para o negócio social se desenvolver. Nos preocupamos com o todo, preparamos o empreendedor para as rodadas de investimento, para a relação com os investidores anjo, ajudamos com fluxo de caixa e fornecemos uma série de ferramentas de gestão.
Ao nosso lado no Lab, Orlando Nastri Neto, do Instituto Votorantim, acredita que o Programa é uma grande oportunidade de aprendizado sobre as maiores dores da habitação no Brasil. “Temos a oportunidade de fazer a interlocução com importantes influenciadores do mercado e novas apostas em soluções e produtos inclusivos. É papel do investimento social privado fomentar empreendedores sociais neste tema, fortalecendo o ecossistema que irá aportar melhorias em uma faixa considerável da população brasileira, que ainda vive sob vulnerabilidade”, acrescenta.
Também parceiro nessa empreitada, Rafael Salomão, gerente de Inovação do Grupo Tigre, concorda. “Cuidar da água para transformar a qualidade de vida das pessoas é o propósito da Tigre. Sabemos que, tanto a precariedade do saneamento, quanto o déficit habitacional, estão entre os grandes problemas sociais que o país enfrenta. Nesse contexto, apoiar iniciativas como o Lab Habitação é colaborar, por meio da inovação, para o desenvolvimento de novos negócios, que ofereçam soluções que ajudem a tornar as moradias de milhares de brasileiros mais dignas e confortáveis. Faz parte do nosso legado de contribuir para a construção de um mundo melhor”.
Um dos diferenciais do programa é explorar o capital intelectual das empresas, com as mentorias feitas pelos profissionais. Esse movimento traz benefícios para ambos os lados. Enquanto as startups aprendem com as técnicas de gestão empresarial e conhecimento de mercado pelas grandes empresas, os executivos aprendem com os empreendedores a expandir o olhar para outras oportunidades e têm acesso a novos mercados.
Outro aspecto importante que vale destacar é preocupação com a perenidade dos negócios. Em uma crise como a que enfrentamos atualmente, as startups que estão se desenvolvendo, em fase inicial ou de estruturação, ficam fragilizadas, não têm fluxo de caixa suficiente e nem estrutura para se manter. Precisamos pensar em mecanismos de suporte para apoiá-las financeiramente e tecnicamente. Se não, todo o trabalho de aceleração e o investimento realizado pode ser perdido em um mês.
Com este intuito, foi criado o Fundo emergencial Volta Por Cima. Parceria entre Artemisia, FGVcenn, ANIP (Articuladora de Negócios de Impacto da Periferia) e Banco Pérola, com apoio do Instituto Vedacit e de mais de dez entidades, o Fundo concede crédito com juros zero e acompanhamento a 50 negócios de impacto social, que participaram de um dos ciclos do Lab Habitação. O objetivo é apoiar a sobrevivência desses negócios, pois geram renda, empregos e são fundamentais na economia na qual estão inseridos.
Pensar no pós é o grande diferencial, já que “um vício” recorrente no terceiro setor é financiar um negócio social durante um tempo determinado e esperar que, após esse período, ele se desenvolva sozinho, quando muitas vezes o projeto ainda não está preparado para isso. Se não agirmos rapidamente em um momento como esse, essas startups correm um sério risco de acabar antes mesmo de prosperar. Nossa atuação conjunta, visando o desenvolvimento a longo prazo, é essencial para o progresso do ecossistema de negócios sociais.
A entrevista com Leandro Pinheiro, superintendente socioeducativo da Fundação FEAC, aborda estratégias, desafios e aprendizados sobre a prática de grantmaking da Fundação. Ele compartilha reflexões sobre a importância de realizar o repasse de recursos financeiros aos grantees, além de todas as outras formas de apoio.
A Lei nº. 13.800, de 4 de janeiro de 2019, estabeleceu a regulamentação para a criação de fundos patrimoniais (endowments) no país. Algumas instituições públicas e privadas foram precursoras na estruturação de seus fundos patrimoniais filantrópicos, sendo que a maioria delas contou (ou está contando) com o apoio do Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) nesse processo. Assim, nesse espaço compartilhamos os aprendizados desses meses desde a aprovação da Lei, com o objetivo de ajudar grantmakers e investidores sociais que ainda buscam compreender as oportunidades e desafios de criarem seus próprios fundos patrimoniais.
Os fundos patrimoniais (ou endowments) são um caminho para a sustentabilidade de longo prazo de organizações sem fins lucrativos e universidades. São estruturas destinadas a realizar a gestão de um conjunto de ativos formado por doações filantrópicas, cuja aplicação financeira gera recursos para apoiar causas de interesse público, como a educação, a saúde, a cultura e o meio ambiente. Para garantir a perpetuidade, objetivo da maioria dos fundos patrimoniais ao redor do mundo, sua estrutura deve prever a preservação do valor principal, composto pelas doações recebidas. Assim, somente o rendimento real (descontada a inflação) resultante do investimento deste conjunto de doações poderá ser utilizado, garantindo o objetivo de perpetuidade do fundo.
Os endowments podem ser criados em benefício de uma instituição, como o Harvard Endowment (um dos maiores e mais conhecidos fundos patrimoniais universitários do mundo), ou em favor de uma causa social específica como o da Rockefeller Foundation (que destina seus recursos para o bem-estar social e populações vulneráveis). A forma de constituição e regras de funcionamento dos endowments variam de acordo com a legislação de cada país, mas em todo o mundo são instituídos como entidades sem fins lucrativos.
No Brasil, alguns importantes fundos patrimoniais surgiram ainda antes da regulamentação, a partir dos anos 1950, entre eles o da Fundação Bradesco (1956), da Fundação Maria Cecília Souto Vidigal (1965), do Instituto Unibanco (1982) e da Fundação Itaú Social (1993). Esses fundos patrimoniais compartilham o objetivo de se tornar o legado de um investidor social privado (familiar, empresarial ou ambos) assim como fizeram Bill e Melinda Gates e a família proprietária da empresa Ford, com a criação de seus endowments.
Não gera surpresa, então, que o primeiro fundo patrimonial filantrópico instituído após a promulgação da Lei 13.800/19 seja de origem familiar: o Fundo Rogério Jonas Zylbersztajn, criado por Raikel Zylbersztajn, em memória de seu filho, com a finalidade de “fomentar e promover causas de interesse público, voltadas para a população em geral”. No entanto, a aprovação da Lei dos Fundos Patrimoniais vem impulsionando mais a formação desta estrutura por outros grupos de atores sociais.
A movimentação em torno da criação de novos endowments no país não vem sendo liderada por investidores sociais familiares pensando em seu legado (como é comum em outras partes do mundo), mas por instituições públicas e privadas buscando fortalecer sua própria sustentabilidade financeira por meio de um instrumento de diversificação de suas fontes de recursos. A Pontifícia Universidade Católica (PUC) do Rio de Janeiro e a Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) se lançaram no desafio de criar seus fundos patrimoniais. Outras universidades e instituições da área da cultura como o Museu de Arte do Rio também estão nessa trajetória.
Questões tributárias podem justificar uma menor movimentação por parte dos investidores sociais familiares, uma vez que não há incentivos fiscais à doação em vida de grandes fortunas (como ocorre, por exemplo, nos Estados Unidos). Entretanto, questões culturais também parecem ter relevância no debate em torno da constituição de grandes fundos patrimoniais filantrópicos familiares no Brasil.
Investidores sociais privados familiares, aparentemente, receiam a perda de controle sobre a gestão financeira dos recursos de sua atuação filantrópica, uma vez instituído um fundo patrimonial sob as regras da Lei 13.800/19. Além disso, a preocupação com o legado filantrópico ainda é tema pouco difundido em nossa sociedade.
Essas questões podem seguir trajetória semelhante à onda de profissionalização de empresas familiares, que aconteceu em décadas anteriores no Brasil. Muitas famílias equacionaram os desafios do legado e sucessão em seus negócios, por meio da profissionalização. Entretanto, o mesmo ainda não ocorreu em relação ao legado e sucessão na filantropia, o que coloca o destino de programas e projetos socioambientais bastante consolidados nas mãos de novas gerações, cujas motivações e interesses filantrópicos muitas vezes não convergem com os da geração anterior.
Poucas famílias nos abordaram para discutir a estruturação de fundos patrimoniais visando o planejamento do legado e sucessão na filantropia familiar. Porém, assim como ocorreu no âmbito empresarial nas últimas décadas, as famílias paulatinamente estão percebendo a importância desse instrumento para profissionalização de sua filantropia e garantia da perpetuidade do apoio a uma causa ou organização da sociedade civil.
A Lei 13.800/19 buscou endereçar essas questões de perpetuidade, o fundo patrimonial na Lei brasileira é estruturado para perdurar no longo prazo. E também buscou endereçar a profissionalização da gestão. Mas alguns destes aspectos ainda permanecem como desafios na formação de fundos patrimoniais no Brasil, em especial a governança e a mobilização de recursos.
Com normas de proteção ao patrimônio e seguindo princípios de boa governança, a Lei dos Fundos Patrimoniais propõe a seguinte estrutura: uma organização gestora do fundo patrimonial (OGFP), instituída na forma de associação ou fundação, capta e gere doações e o patrimônio acumulado; aplicando os ativos no mercado e resgatando somente rendimentos líquidos de inflação, que são destinados a uma (ou mais) causa ou instituição apoiada.
A legislação determina a segregação contábil, administrativa e financeira do patrimônio do fundo patrimonial e da instituição apoiada. Isso evita que problemas financeiros, trabalhistas, fiscais ou outros, ocorridos na instituição apoiada, venham a afetar os ativos do fundo patrimonial.
A gestão desses ativos é orientada por políticas de investimento, resgate e utilização de recursos, desenhadas por um órgão consultivo e aprovadas pelo órgão deliberativo da OGFP, seu Conselho de Administração.
A Lei 13.800/19 determina parâmetros específicos para a governança da OGFP. Esses parâmetros são baseados nas melhores práticas do tema e representam um importante desafio na estruturação de fundos patrimoniais filantrópicos no Brasil, principalmente àqueles destinados a apoiar com exclusividade uma instituição pública ou privada.
Nesses casos, a instituição pública ou privada que recebe os recursos do fundo patrimonial tem um assento garantido no Conselho de Administração da OGFP, para endereçar maior garantia de autonomia programática.
O receio da perda da autonomia programática por parte dos gestores de instituições apoiadas exclusivas tem sido recorrente em diversos dos casos que acompanhamos. Porém, vale reforçar que um fundo patrimonial (e uma OGFP) vinculado a uma instituição apoiada exclusiva existe para ajudar a instituição a desenvolver sua causa, e não o contrário. Em nenhum momento a OGFP deveria interferir na estratégia, programas e projetos desenvolvidos pela instituição apoiada para o cumprimento de suas finalidades socioambientais.
É claro que nada impede que os órgãos de governança da OGFP contem com mais de um membro indicado pela sua instituição apoiada exclusiva. Na realidade essa medida pode agilizar a conformação desses órgãos e a criação da OGFP. Deve-se, no entanto, considerar os seguintes fatores:
Diferença de perfil dos conselheiros das duas organizações. A instituição apoiada pode ter excelentes conselheiros, que muito contribuem para as definições estratégias que fomentam o avanço de sua causa. Infelizmente, esses mesmos conselheiros podem não ser os mais indicados para apoiar a finalidade da OGFP de captar, gerir e destinar recursos para a instituição apoiada. Recomenda-se para os fundos patrimoniais a composição de uma governança diversa, capaz de promover uma boa gestão técnica dos recursos e, simultaneamente, atrair doações para o crescimento do fundo patrimonial.
Transparência. É preciso garantir que o sistema de “checks and balances” (freios e contrapesos) e a robustez da prestação de contas não sejam comprometidos quando há grande coincidência entre os órgãos de governança da OGFP e sua instituição apoiada exclusiva. Além disso, deve-se atentar aos potenciais conflitos de interesses que podem surgir a partir dessa sobreposição.
Aspectos legais de instituições apoiadas públicas exclusivas. A composição dos órgãos de governança de OGFPs de instituições públicas com muitos membros da instituição pública apoiada pode caracterizar um ambiente de órgão público, ao passo que a OGFP deve, obrigatoriamente, ser uma organização de caráter privado (ainda que apoie de forma exclusiva uma instituição pública).
Participação dos doadores e outros stakeholders. É importante abrir espaço para a participação de outros stakeholders na governança do fundo patrimonial, além daqueles ligados à instituição apoiada. Não endereçar esta questão pode prejudicar a legitimidade da OGFP e sua consequente capacidade de captar recursos em nome da instituição apoiada exclusiva.
Importante lembrar que uma governança bem estruturada, baseada nas melhores práticas, reforça o compromisso com a causa, inspira segurança e atrai parceiros e investidores. Aliás, também ajuda a potencializar a captação de recursos, grande desafio não somente à estruturação de fundos patrimoniais filantrópicos, mas também às organizações sem fins lucrativos em geral.
O legado ou herança, por exemplo, é uma fonte relevante de recursos para fundos patrimoniais filantrópicos ao redor do mundo. Entretanto, ainda não vemos muitas heranças direcionadas de forma organizada a causas filantrópicas, ou endowments criados para dar continuidade a um investimento social familiar.
O Brasil ainda precisa aumentar e amadurecer sua Cultura de Doação. Entretanto, o crescimento significativo de doações devido à pandemia da Covid-19 mostrou o potencial filantrópico do país, que pode perdurar com mecanismos confiáveis e transparentes para o estabelecimento de relações duradouras entre doadores e beneficiados. Nesse sentido, possuir um plano de mobilização de recursos estruturado é fundamental para uma instituição que busca atrair recursos, em especial se tratando de recursos para um fundo patrimonial.
Outro caminho importante para a atração de recursos para os fundos patrimoniais filantrópicos no Brasil são as chamadas ‘receitas não tradicionais’, como, por exemplo, doações decorrentes de obrigação assumida em termos de ajuste de conduta, acordos de leniência e colaboração premiada[1].
A ‘filantropização via privatização’, conceito criado pelo professor Lester Salamon, da Johns Hopkins University, propõe que parte dos valores advindos da privatização de empresas públicas seja destinada a fundos patrimoniais, formados para beneficiar causas da sociedade.
Também são fontes de recursos não tradicionais para os fundos patrimoniais filantrópicos as multas decorrentes de danos ao meio ambiente e ao patrimônio, e valores recuperados em ações de combate à corrupção, entre outros. Caminhos promissores não faltam, mas a implementação destas trilhas depende de ajustes na lei, superação de entraves burocráticos e atuação conjunta do Poder Público e da sociedade civil.
Como mencionamos, o desejo dos brasileiros de apoiar causas socioambientais vem crescendo. Em apenas dois meses após o início da pandemia do Covid-19, mais de R$ 5 bilhões foram doados por mais de 300 mil pessoas. Em pouco tempo, foram criadas diversas iniciativas para enfrentar o colapso na saúde e economia, como fundos emergenciais, que se propõem a dirimir os impactos da pandemia em diferentes setores[1].
Ainda é cedo para prever uma mudança de comportamento e um impacto de longo prazo na Cultura de Doação no país, mas esse movimento mais uma vez comprova que o brasileiro é solidário e que se mobiliza em torno de causas relevantes. Faltam mais estímulos, especialmente os incentivos fiscais. Pena que a Lei não endereçou de forma ampla essa questão, mas estamos diante da chance de exercer nosso papel social e atuar pela equidade e justiça socioambientais. Os fundos patrimoniais são certamente uma importante ferramenta para alavancar esse processo.
NOTA:
[1] Contanto que não haja transferência de recursos da Administração Pública aos fundos patrimoniais (art.13, §6º, cc art. 17, Lei nº. 13.800/19).
[2] Como o Fundo Emergencial para a Saúde, instituído pelo IDIS, pela BSocial e pelo Movimento Bem Maior, com o apoio de diversos parceiros.
Fundos Patrimoniais Filantrópicos – Sustentabilidade para causas e organizações (IDIS)
Brazil’s New Endowment Law Could Strengthen Philanthropy and Democracy Around the Globe (Stanford Social Innovation Review)
Something amazing just happened in Brazilian politics (Alliance Magazine)
IDIS led an education and advocacy strategy to build support for an Endowment Law, capítulo publicado em Impact Case Studies: Promoting an enabling environment for philanthropy and civil society (Wings)
Eight-year long fight for new law in Brazil (Charities Aid Foundation CAF-UK)
Lei de Endowments pode transformar o Brasil (Capital Aberto)
Regulação de fundo patrimonial pode elevar doação de fortunas (Folha de S.Paulo)
O impacto da lei dos fundos patrimoniais (Gazeta do Povo)
Lei dos Fundos Patrimoniais Filantrópicos completa 1 ano (IDIS)
Recursos não tradicionais para Fundos Patrimoniais de OSCs (IDIS)
Brumadinho: e depois da comoção? (IDIS)
A aprovação da lei dos Fundos Patrimoniais e sua repercussão (IDIS)
Durante uma década a Fundação Tide Setubal atuou pelo desenvolvimento das periferias com foco no Jardim Lapena, zona leste de São Paulo, nosso território de prática local.
A presença diária no bairro permitiu conhecer e reconhecer uma periferia potente, criativa e com capacidade de renovação e inovação. Por outro lado, reafirmou que a segregação entre centro e periferia reduz oportunidades sociais e econômicas para quem vive nessas regiões da cidade, destacando a importância de tê-las como prioridade no orçamento público e nas ações do investimento social privado e da sociedade civil, quando se pretende a busca pela equidade.
As periferias são múltiplas, com características que as aproximam, e diferenças que as tornam únicas. Por isso, a crença de que o território importa é uma diretriz em nossa atuação institucional.
Nesse sentido, a partir de 2017, a Fundação Tide Setubal inicia sua atuação para outros territórios com a perspectiva de conhecer e apoiar outras experiências de desenvolvimento e enfrentamento às desigualdades. Realizamos três passos importantes para estruturar a nossa operação de apoio e fomento às periferias:
Descobrimos, nas rodadas de conversa com parceiros e agentes das periferias, que a diversidade e equidade racial são temas transversais que aparecem em poucos editais de financiamento, evidenciando que há uma minoria de atores e fundações definindo questões de raça e gênero como prioridades. A partir desse dado e do desafio de criar oportunidades de desenvolvimento humano, social e econômico para quem vive nas periferias, definimos como uma de nossas estratégias o apoio às iniciativas que promovam a equidade de gênero e raça com o edital Elas Periféricas, além de fortalecer iniciativas inovadoras das juventudes e fomentar uma cultura empreendedora comprometida com mudanças efetivas nas periferias. Para quem quer saber mais sobre a temática, uma boa dica de leitura é o ISP por Equidade Racial, conteúdo em textos e vídeos produzido pelo GIFE.
Outro elemento importante identificado nessa construção é a mudança de olhar para os territórios periféricos. É inegável o desejo das fundações e institutos em contribuir com a transformação da realidade de territórios empobrecidos e negligenciados por políticas públicas efetivas. Mas, para transformar, é necessário apreciar as coisas que já acontecem nas periferias brasileiras. Reconhecer as potências e as inteligências desses lugares é o primeiro passo no caminho para uma construção de alianças e parcerias fortes. Na prática, deve-se criar canais de diálogos permanentes e contextualizados com lideranças periféricas, privilegiando o “fazer junto” e “fazer com” os territórios, em contraposição ao “fazer para”. Com a reafirmação de que o território importa, é fundamental reconhecer a especificidade de cada território para a promoção de ações para o fortalecimento de organizações, redes, lideranças e soluções das periferias de modo que se potencialize as narrativas das periferias urbanas e suas iniciativas territoriais.
Em minhas trocas e diálogos com os agentes periféricos, percebo que há muito tempo as periferias não desejam mais ser objeto de estudos para especialistas, por isso, é fundamental não dizer o “como” a periferia deve fazer, mas ter um olhar empático e verdadeiro para as formas como os agentes periféricos produzem as soluções para esses territórios. A liberdade de criação e a originalidade dos coletivos e organizações são princípios inegociáveis, por isso, é muito importante respeitar a autonomia e as formas de criação dos grupos. Garantir o espaço de fala e protagonismo dos agentes periféricos é um ponto de atenção na construção de novos programas e projetos. Alinhado a esse olhar, é fundamental na estruturação e a criação de modelos de apoio uma linguagem mais acessível, pois os fomentos via modelo de edital (tradicional) não são os que mais agradam a este público por entenderem que são modelos muito engessados.
É preciso inovar com iniciativas como o da Fundação Tide Setubal que, por meio do Matchfunding Enfrente, tem mobilizado as periferias de todo o país com soluções de enfrentamento do novo coronavírus, garantindo a autonomia, autoria, protagonismo e flexibilidade no fomento. O Matchfunding Enfrente nos trouxe a possibilidade de apoiar financeiramente iniciativas de organizações formalizadas e não-formalizadas (grupos e coletivos), ou seja, CNPJ e CPF, e tem nos conectado a diversas lideranças periféricas, diferentes inovações e redes atuantes em todo o país.
No artigo Novas narrativas para o investimento social e acesso a recursos nas periferias, os autores Cássio Aoqui e Diana Mendes dos Santos investigam e abordam os fatores críticos de acesso a partir da perspectiva de lideranças periféricas da cidade de São Paulo. Este artigo é um excelente ponto de partida para as fundações e institutos que desejam iniciar o relacionamento e a estruturação dos seus investimentos junto às periferias.
Seja qual for o modelo escolhido, fica evidente que a clareza da intencionalidade do apoio e do repasse de recursos às periferias precisa estar colocado desde o início da relação. No momento da estruturação das linhas de apoio, é importante ponderar que as organizações das periferias não almejam apenas recursos financeiros para execução de projetos. Muitas organizações demandam apoio técnico para a sustentabilidade e desenvolvimento institucional e isso precisa entrar na conta, considerado que as pessoas recebam recursos financeiros para que se evite a precarização da execução das iniciativas e para que possam construir uma narrativa empreendedora das suas ações.
No contexto atual, há uma boa oportunidade para o campo na transformação da relação com quem já foi beneficiário para o papel de parceiro, com capacidade de criação e execução de inovações e soluções, que podem começar localmente e ainda ganhar escala com apoio e articulação do investimento social privado. Em várias frentes de atuação e áreas temáticas com as quais estamos conectados existem redes estratégicas que precisam ser consideradas na criação de projetos e programas para o desenvolvimento das periferias e favelas para que contemplem ações coletivas, conexão com outras iniciativas, com outros territórios, promoção de intercâmbios e trocas com o objetivo de fortalecer as potências e trajetórias periféricas. O investimento social privado tem o poder de abrir portas e criar pontes para quem inova e faz coisas incríveis, diminuir as distâncias entre as redes, promover a visibilidade de agentes periféricos ao apostar em ideias disruptivas.
Por fim, e talvez, um dos pontos mais importante nessa curta reflexão: precisamos encontrar meios para aumentar a colaboração e diminuir a competição entre as organizações e iniciativas das periferias, muitas vezes criadas por meio dos editais tradicionais. Acredito que um caminho possível seja a ampliação de alianças entre os atores do investimento social privado articulados com diversos agentes, entre os quais as periferias e suas lideranças com os seus saberes e inteligências reconhecidos e tratados como autores e parceiros, não apenas como fonte ou objeto, na efetiva busca de soluções para os seus territórios.
Finalizar o apoio financeiro aos grantees (donatários) é parte inevitável de um processo de grantmaking. A tarefa, porém, não é simples. Para fazer isso da melhor forma, é necessário pensar com antecedência em uma estratégia que contemple as necessidades e expectativas de ambos os lados: grantees e grantmakers (financiadores). O guia The Effective Exit Managing the End of a Funding Relationship, do GrantCraft, reúne boas práticas e dicas de financiadores que encontraram formas exitosas para finalizar relações de apoio financeiro a organizações, amenizando e superando as tensões que costumam surgir nessa fase da parceria. Este infográfico foi inspirado na publicação, que apresenta uma série de aprendizados sobre como essa etapa pode ser uma oportunidade para aumentar a capacidade de um grantee encontrar novas fontes de recursos e até potencializar o valor doado pelo financiador.
Quando falamos em prestação de contas, a primeira palavra que vem à mente é ‘burocracia’. Por isso, a desburocratização desses processos tem sido tanto uma demanda recorrente entre os grantees (donatários), como também uma necessidade entre os grantmakers (financiadores) que busquem construir novas dinâmicas de relacionamento com as organizações apoiadas e ganhar mais agilidade e êxito nos projetos. Este infográfico apresenta um panorama de modelos, ferramentas, tendências, exemplos, recomendações e dicas que, além de facilitar a prática cotidiana, podem contribuir com a capacitação de financiadores e grantees no tema.
Um dos principais desafios das organizações da sociedade civil (OSCs) é, sem dúvida, mobilizar recursos para sustentar sua atuação e, consequentemente, o impacto e os resultados de suas atividades no médio e longo prazo. Quais estratégias são mais eficazes? Quem são os potenciais financiadores e como se conectar a eles? Qual é a melhor narrativa para alcançar esse público? Responder essas perguntas pode ser o ponto de partida para as organizações apoiadas avançarem no tema. Neste infográfico, financiadores, especialistas e outros profissionais que pensam e lidam em seu dia a dia com a demanda das OSCs por recursos tecem um panorama de boas práticas, recomendações e dicas para a hora de oferecer e/ou apoiar a capacitação de organizações da sociedade civil e outros perfis de grantees (donatários) no tema.
O Programa Qualificação da Gestão de OSCs investe na formação de lideranças e profissionais de organizações da sociedade civil (OSCs) do município de Campinas/SP a fim de que as organizações adotem boas práticas para que possam atuar de forma autônoma, com processos de gestão eficientes, conformidade, regularidade e, principalmente, impacto social significativo.
O programa se dedica a provocar uma reflexão sobre propósitos, práticas e efetividade e a incentivar a avaliação continuada das estratégias adotadas a partir do que é preconizado pela missão das organizações.
A iniciativa é uma realização da Fundação FEAC e conta com diversos apoios e parcerias técnicas para a concretização de todos os projetos e etapas que compõem o programa.
ObjetivosOrganizações da sociedade civil capazes de propor, desenhar, testar, implantar e escalar soluções geradoras de impacto social positivo e duradouro.
OSCs consolidadas e reconhecidas pela comunidade local e geradoras de desenvolvimento social.
Fomentar oportunidades de desenvolvimento do terceiro setor em Campinas/SP.
|
A primeira etapa do Programa Qualificação da Gestão de OSCs consiste em um workshop sobre o cenário e tendências do terceiro setor. Nesse momento, as organizações também são desafiadas a conseguir, ao menos, um novo doador.
As organizações selecionadas seguem para a segunda etapa da iniciativa, um processo de certificação realizado a partir do envio de documentos, visitas técnicas e entrevistas. Além do certificado, o relatório proveniente desse diagnóstico é considerado relevante pelas organizações, pois aponta quais aspectos precisam ser aprimorados e melhor desenvolvidos.
As OSCs certificadas – que alcançam ou ultrapassam 70% da pontuação máxima – são encaminhadas ao projeto Gerir Estratégico, que oferece uma formação composta pelos módulos Sustentabilidade Econômica, Informação Pública, Captação de Recursos, Gestão e Governança e Responsabilidade Financeira.
Já as organizações não certificadas – ou seja, que não atingem a pontuação mínima de 70% – são direcionadas ao projeto Gerir, cuja formação contém os seguintes módulos: Gestão Administrativa-Financeira, Planejamento Operacional e Implantação e Comunicação de Resultados. Ao final da formação, essas organizações passam novamente pelo processo de certificação para terem a oportunidade de participar também do Gerir Estratégico.
Critérios da certificaçãoO processo de certificação do programa conta com a parceria técnica da Phomenta – negócio social com o propósito de levar educação em gestão e inovação às OSCs -, cujos princípios de avaliação são baseados em padrões internacionais de Transparência e Boas Práticas Sociais do International Committee on Fundraising Organizations (ICFO), um comitê composto por agências de monitoramento de OSCs de 21 países. Alguns dos aspectos avaliados são: Gestão e Governança, Potencial de Impacto Social, Sustentabilidade Econômica, Transparência na Informação Pública e Responsabilidade Financeira. |
Conheça a seguir algumas das iniciativas que integram o Programa Qualificação da Gestão de OSCs:
GerirProjeto de formação voltado ao aperfeiçoamento da gestão e da operação de OSCs. A formação é composta por quatro módulos, 16 encontros e 14 temas. Gerir estratégicoProjeto de formação que incentiva a adoção de estratégias que contribuam para a ampliação do potencial de impacto social positivo das OSCs por meio de uma atuação sustentável, efetiva e ampliada. Ponto OrgAssessorias coletivas; produtos de conhecimento; e oficinas, palestras e workshops sobre temas relevantes que qualifiquem os processos de gestão, a operação e os projetos das OSCs. Rodada SocialPromove a aproximação entre OSCs e empresas dispostas a realizar repasses financeiros por meio de projetos qualificados, gerando organizações capazes de transformar ideias em bons projetos, prospectar e engajar parceiros e mobilizar recursos para suas iniciativas. Renova CEBASAssessoramento técnico e administrativo para renovação da Certificação de Entidades Beneficentes de Assistência Social (CEBAS) nas áreas de Assistência Social e Educação Infantil. Incubadora HubVoltada a entidades de base comunitária, assessora grupos de pessoas ou organizações que realizam ações sociais e buscam meios para se constituírem em uma organização da sociedade civil, formalizando suas atividades e contribuindo para a geração de um impacto social significativo. |
Para mais informações sobre o Programa Qualificação da Gestão de OSCs, acesse a página da iniciativa no site da Fundação FEAC.
“Às vezes, nós focamos em transmissão de conhecimento, enquanto a dificuldade maior está em combinar conhecimento, atitude e prática”.
“A relevância das organizações da sociedade civil está diretamente associada à capacidade de fazerem frente a complexos desafios sociais e/ou ambientais, cujas soluções exigem mais do que boas intenções. Vontade de ajudar o próximo e habilidade para mobilizar recursos compõem apenas o ponto de partida deste percurso”.
“Organizações da sociedade civil devem se posicionar como articuladoras do processo de transformação social, buscando, de forma objetiva, resultados mensuráveis e impactos positivos e duradouros. Por isso, o Programa Qualificação da Gestão de OSCs propõe que as organizações passem cada vez mais a pautar sua atuação nas boas práticas, na inovação e em processos de gestão eficientes”.
Nathalia Garcia, líder do Programa Qualificação da Gestão de OSCs
A avaliação é considerada um dos pilares para o fortalecimento e ampliação da legitimidade do campo do investimento social privado no Brasil. Em tempos de desafios sociais, econômicos e políticos, muitos institutos, fundações e empresas têm utilizado a avaliação como forma de assegurar que suas ações estejam cada vez mais alinhadas com a produção de bens públicos.
Impulsionadas por necessidades diversas – como correção de “rotas” e aperfeiçoamento dos projetos, prestação de contas para o Conselho, sistematização de métodos e aprendizados, comunicação dos resultados, orientação para a tomada de decisão, entre outras -, as práticas de monitoramento e avaliação podem ser processos promotores de intenso aprendizado organizacional e acúmulo de conhecimento no setor, bem como de estreitamento dos elos entre os diversos atores envolvidos, suscitando reflexões permanentes sobre o papel dos financiadores como agentes de transformação social e aproximando as instituições de seu sentido público mais amplo.
No entanto, de acordo com os dados do Censo GIFE 2018, monitoramento e mensuração de impacto são ainda algumas das principais dificuldades na percepção dos investidores sociais na hora de apoiar organizações da sociedade civil (OSCs). A mensuração do impacto dos projetos ou programas foi apontada por 36% dos respondentes, enquanto a dificuldade de monitorar e avaliar iniciativas de OSCs, por 14%.
Gráfico 1 – Organizações por duas principais dificuldades para apoiar OSCs
Fonte: Censo GIFE 2018 (página 59)
Ao mesmo tempo, percebe-se o quanto a prática tem avançado no campo. Quando perguntados sobre sua estrutura para monitoramento e avaliação de projetos ou programas, 76% dos respondentes do Censo GIFE 2018 afirmaram refletir sistematicamente sobre os processos de monitoramento e avaliação para poder melhorá-los e implementá-los nos próximos anos, e 71% deles preveem recursos para tal finalidade.
Quando o assunto são as dificuldades e barreiras encontradas por investidores sociais privados para avaliar projetos ou programas, o Censo GIFE mostrou que os altos custos de desenvolvimento de uma boa avaliação foram indicados como entrave por metade dos respondentes (50%). Em segundo lugar está a dificuldade de mensurar o impacto (46%), seguida de falta de tempo (38%) ou habilidade das equipes (25%). Questões relacionadas aos métodos de avaliação e aos recursos humanos disponíveis também foram mencionadas por uma parcela importante das organizações respondentes. Somente 11% não identificaram obstáculos para o desenvolvimento de avaliações de projetos ou programas.
Desafios ainda presentes
Membros de equipes de associados ao GIFE e outros especialistas no assunto elencaram os principais desafios na hora de gerir e monitorar a relação com os grantees (donatários), bem como de identificar e avaliar os resultados e impactos da parceria. São eles:
Lições e recomendações
A seguir, especialistas em monitoramento e avaliação e profissionais de instituições do investimento social brasileiro dão dicas e indicam conteúdos de referência para quem quer se aprofundar no assunto.
Better Evaluation
Rede global que visa melhorar a prática e a teoria da avaliação por meio da co-criação, curadoria e compartilhamento de informações.
What Funders Can Do to Promote Impact Measurement
Artigo aborda estudo do New Philanthropy Capital (NPC) sobre práticas de medição de impacto de instituições filantrópicas do Reino Unido.
Whose Impact Are We Measuring? Proving the Efficacy of Participatory Grantmaking
Artigo sobre doações participativas, aquelas que compartilham o poder de decisões sobre estratégia e critérios com as comunidades ou organizações apoiadas.
Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Ana Lima (Conhecimento Social), Ana Maria Barbosa Carminato (Fundação Itaú Social), Camila Cirillo (GIFE) e João Martinho (Laudes Foundation).
De doação em doação, o Movimento Arredondar alimenta o caixa de dezenas de organizações da sociedade civil (OSCs) espalhadas pelo Brasil.
O sistema tem uma lógica simples: na hora de pagar a conta em um estabelecimento, o cliente é convidado a arredondar o valor total e doar os centavos para apoiar causas sociais.
A conta é arredondada em centavos até o próximo número cheio. Por exemplo, R$ 14,90 viram R$ 15,00. As doações nunca passam de R$ 1,00, mas com milhares de lojas oferecendo a opção, milhões de reais são revertidos em verbas para projetos e causas sociais nas mais diversas áreas. O total doado até hoje já contabiliza mais de R$ 4,7 milhões.
O dinheiro arrecadado pelo Arredondar é distribuído entre organizações certificadas. O processo de certificação é realizado, em sua maior parte, em parceria com a Phomenta – negócio social cujo propósito é levar educação em gestão e inovação às OSCs. As organizações certificadas passam a integrar o portfólio do Movimento Arredondar e são indicadas para os varejistas parceiros. Elas também participam, muitas vezes, dos processos de treinamento a fim de que os profissionais do varejo conheçam mais de perto a atuação das organizações, assim como o impacto de cada doação realizada.
Para garantir esse monitoramento, o Movimento realiza um processo de acompanhamento das 33 organizações que hoje recebem recursos, com o intuito de avaliar os resultados e o impacto gerado pelas doações.
O Programa de Acompanhamento é composto por quatro ferramentas:
Diálogos Redondos
Paralelamente, o Movimento Arredondar promove um modelo de formação que pressupõe um fortalecimento institucional em rede.
Os Diálogos Redondos tratam de temas de interesse dos grantees, tais como Liderança, Comunicação Institucional, Gestão de Parcerias, Avaliação de Resultados, Prestação de Contas e Transparência, entre outros.
Os encontros são realizados virtualmente e contam tanto com a participação de especialistas, como com exposições sobre a conjuntura e painéis organizados pelas organizações integrantes do Movimento.
Os debates são gravados e sistematizados para registro e compartilhamento com toda rede.
Um dos principais resultados do programa é a possibilidade de estabelecer junto às organizações um processo de acompanhamento descomplicado e, ao mesmo tempo, confiável.
Em 2019, R$ 1.014.795,60 foram distribuídos entre 34 OSCs localizadas nos estados do Espírito Santo, Goiás, Minas Gerais, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e São Paulo.
O trabalho em rede é a principal alavanca de aprendizados da iniciativa. No modelo de distribuição de recursos do Movimento Arredondar, uma organização apoiada arrecada para, pelo menos, mais duas organizações da sociedade civil, o que gera uma ampla colaboração entre as organizações. Assim, todo o esforço em campanhas de engajamento e prospecção de novos grantees agrega valor para toda a rede.
Para mais informações sobre como participar do Movimento Arredondar, visite o site da iniciativa. Para conhecer melhor as organizações que fazem parte do Movimento, acesse aqui.
“Como movimento, queremos fazer junto com as organizações e pensá-las estrategicamente no médio e longo prazo.”
“O Programa de Acompanhamento permite às organizações prestar contas de forma ágil e, a nós, garantir a transparência e o engajamento da ação. É uma via de mão dupla que construímos juntos.”
Manuela Beserra, coordenadora de investimento social do Movimento Arredondar
Para gerar o maior impacto positivo possível a partir de uma relação de financiamento, conhecer bem os diferentes tipos de grantees (donatários) e suas especificidades é fundamental para aprimorar a atuação de organizações financiadoras e qualificar suas práticas de grantmaking.
Um dos grantees que têm recebido cada vez mais atenção por parte de institutos, fundações e empresas são os negócios de impacto, que, segundo a definição da Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto, “são empreendimentos que têm a intenção clara de endereçar um problema socioambiental por meio da sua atividade principal (seja seu produto/serviço e/ou sua forma de operação). Atuam de acordo com a lógica de mercado, com um modelo de negócio que busca retornos financeiros, e se comprometem a medir o impacto que geram”.
Desde 2016, o GIFE mobiliza a Rede Temática de Negócios de Impacto, que se dedica a discutir as diferentes possibilidades de atuação das instituições do setor de investimento social privado com os negócios de impacto. A produção de conhecimento sobre o tema, no âmbito do Censo GIFE e por meio de publicações como Olhares sobre a atuação do investimento social privado no campo de negócios de impacto (2018), é outro indicativo da aproximação do setor com o ecossistema de impacto e serve de base para a tomada de decisões quanto aos grants, como mostram os dados do Censo GIFE 2018: entre 2016 e 2018 aumentou de 10% para 26% a porcentagem de respondentes que disseram repassar recursos para negócios de impacto ou aceleradoras e outras organizações intermediárias.
Gráfico 1 – Organizações por tipos de terceiros para os quais repassam recursos (2016 e 2018)
Fonte: Censo GIFE 2018 (página 51)
Conheça, a seguir, alguns dos aprendizados e caminhos percorridos por investidores sociais privados que apostam no financiamento desse tipo de iniciativa.
Desafios ainda presentes
Alguns entraves têm desafiado institutos, fundações e empresas a embarcarem de vez no apoio a negócios de impacto. São eles:
Caminhos, aprendizados e dicas
A formulação é fruto de um processo de estudo e escutas para construir recomendações que pudessem, no período de cinco anos, fazer avançar a agenda de investimentos e negócios de impacto no Brasil.
Artigos publicados no site do GIFE:
Livros e publicações:
Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Celia Cruz (Instituto de Cidadania Empresarial) e Fábio Deboni (Instituto Sabin).
A construção de uma relação contínua e colaborativa entre financiadores e grantees (donatários) é fundamental para promover vínculos que vão além do caráter estritamente financeiro ou de prestação de serviços.
É importante reconhecer que há saberes, capacidades e habilidades complementares entre esses atores. No fim do dia, aspectos como colaboração, cocriação, transparência e autonomia farão toda a diferença para a construção de relações saudáveis e produtivas que culminarão na produção de bens públicos para toda sociedade.
A confiança é ponto crucial neste processo e o setor tem valorizado este aspecto. Segundo dados do Censo GIFE 2018, por exemplo, a confiabilidade e a transparência no caso específico das organizações da sociedade civil (OSCs) são questionadas por uma parcela pequena dos investidores sociais respondentes. Quando perguntados sobre os motivos pelos quais não apoiam financeiramente as OSCs, apenas 1% deles declararam pouca confiança e outro 1% alegaram dificuldade de encontrar OSCs confiáveis e transparentes.
Gráfico 1 – Organizações por dois principais motivos para não apoiar OSCs
Fonte: Censo GIFE 2018 (página 61)
Há uma série de práticas e processos que tangibiliza essas relações de confiança. A seguir, confira algumas dicas e recomendações, voltadas principalmente a financiadores, que podem encurtar o caminho para tornar as parcerias com grantees mais próximas, fortalecidas e duradouras.
How foundations listen to the people they seek to serve: A field scan
Entrevista com representante da Fundação Hewlett sobre pesquisa que estuda a utilização dos feedbacks pelos grantmakers das pessoas e comunidades alvo do impacto das iniciativas financiadas.
More than Money: Making a Difference with Assistance Beyond the Grant
Publicação do The Center for Effective Philanthropy sobre a oferta de assistência para além do grant.
Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Ana Toni (Instituto Clima e Sociedade), Camila Feldberg (Itaú Social), Fábio Almeida (Laudes Foundation), Inês Lafer (Instituto Betty e Jacob Lafer), Luiza Souza (Instituto Clima e Sociedade), Isabel Pato (Instituto Jatobás), Mariana Luz (Fundação Maria Cecilia Souto Vidigal), Marina Feffer (Generation Pledge e Fundação Arymax) e Wagner Silva (Fundação Tide Setubal).
This guide is part of the Philanthropy Roadmap series and is expressly written for donors who may wish to complement traditional grantmaking approaches as they invest their assets to promote change. Think of it as an introduction to the world of impact investing
Grantmaking is a partnership, and you can’t know how effective a partnership is if you aren’t taking active steps to understand your partner’s experiences and needs. To optimize your grantmaking practices, it’s essential that you solicit direct, confidential feedback from your grantees, and then act on it as transparently as possible.
Not only does this process improve your methods, it builds respect and equity, and therefore stronger relationships. That’s what Narrow the Power Gap, one of the Principles for Peak Grantmaking, is all about.
At the Ford Foundation, we believe a commitment to diversity, equity, and inclusion (DEI) is critical to the success of any social justice organization. We have created a toolkit to help funders, organizations and the philanthropic community at large identify and instill best practices for DEI-related issues.
The case studies and guides draw from four real-life scenarios to help grantmakers and grantees become more adept in establishing processes and policies in their own work.
| The nonprofit perspective is an essential one for philanthropic funders to consider when it comes to any number of issues. After all, nonprofit staff and volunteers are the ones doing the critical work on the front lines, providing support and creating the change that philanthropy cares deeply about. Too often, unfortunately, the nonprofit perspective goes unheard.
In November 2019, CEP surveyed the <em>Grantee Voice</em> panel of nonprofit CEOs with questions about a number of current issues that have been hotly debated in philanthropy, including the pros and cons of donor-advised funds (DAFs), the use of gift acceptance policies, the impact of recent changes to the tax code, anticipated changes in nonprofit revenue, and concerns about a recession. The results are shown in this report. |
| In an effort to develop frameworks and methodologies to be able to meaningfully evaluate policy change efforts, TCC Group conducted an evaluation of a cohort of advocacy organizations who were receiving general support from The California Endowment. This resulting paper draws on a variety of sources, looking at the context for policy and advocacy work and the distinctive characteristics of such work, outlining a model for evaluating organizational capacity and describing how this is adapted for advocacy organizations. Te paper also serves to benefit foundations who want to expand and improve their grantmaking to advocacy organizations but feel limited by their ability to understand how to assess potential grantees or their capacity to carry out the proposed activities; as well as provide insights to evaluators themselves. |
| Rockefeller Philanthropy Advisors has released The Philanthropy Framework, a tool for analysis and planning to guide emerging and established philanthropies to better align resources for maximum impact. Created with input from leaders from more than 50 foundations worldwide, the tool seeks to address fundamental changes in philanthropy and the world such as generational shifts in attitudes, massive wealth creation, diversity of capital, new models for impact, and new operating environments among others. |
| In 2007, Funders for LGBTQ Issues (Funders) launched its LGBTQ Racial Equity Campaign, a multi-year initiative to increase grantmaking to and strengthen lesbian, gay, bisexual, transgender, and queer (LGBTQ) people of color (POC) organizations and communities. This effort was a natural step after updating our mission the previous year to include advancing racial, economic, and gender justice as integral to achieving LGBTQ equality and rights. The intent was to forge a conversation among funders about the critical intersection of racial equity and LGBTQ justice and how institutional structures and grantmaking practices impact the resources available to diverse communities.
This report marks another step in the effort to advance work at the intersection of racial equity and LGBTQ justice by offering the stories of five foundations that have made an intentional commitment to do this work with their grantees. It presents their innovative efforts hoping that they’ll encourage others who are engaging in or considering similar efforts. |
| The Center for Effective Philanthropy (CEP) surveyed private and community foundation leaders regarding what they know about what is and isn’t working in their foundations’ efforts to achieve their goals. Drawing from 119 survey responses and in-depth interviews with 41 foundation CEOs, the report finds that while the majority of foundation CEOs believe they understand well what is working in their programmatic efforts, more than 40 percent believe their foundation is not investing enough time and money in developing that understanding.
The report is accompanied by a series of in-depth profiles, authored by Lowell Weiss of Cascade Philanthropy Advisors, to further examine what foundations are doing to understand and share their work. The profiled funders include Rockefeller Brothers Fund, Weingart Foundation, Communities Foundation of Texas, and Impetus-PEF. The data in this report, along with the insights in the profiles, can help foundation leaders determine the best methods for learning from their work and deciding what to be open about. |
| There are many different strategies when it comes to grantmaking, and it’s difficult to know which one will be the most effective. It helps to think of grantmaking strategies along a continuum and to choose different approaches at different times, depending on the results you want to achieve. This report will present some of the most common grantmaking strategies—what they are, how they are used, and what questions organizations want answered. |
| The Lafayette Practice (TLP) conducted research and interviews to analyze and compare the practices of eight premiere international Participatory Grantmaking Funds (PGF). TLP examined existing qualitative and quantitative data regarding the funds and their grantees, including functions, roles, and budgets. Participatory Grantmaking emerges from a practice of grassroots activism, with assumed belief that decision-making participation of people impacted by the fund’s programs will guarantee that grants are allocated to those most deserving. |
| This brief is the first in a series of learning materials on data and evidence-based grantmaking created for Canadian funders, by Philanthropic Foundations Canada and Powered by Data. |
| This Philanthropic Foundations Canada (PFC) publication explores the potential opportunities for partnering with government. It looks at how foundations have moved policy agendas forward in the last few years and includes compelling case studies demonstrating the different ways in which philanthropic funders and networks can participate in public-private partnerships. |
| CEP’s research shows that program officers can be the distinguishing factor between a foundation that makes a difference—and one that simply makes grants. This report offers program staff critical guidelines for building better relationships with grantees and its findings are based on data from tens of thousands of surveys of nonprofits conducted by CEP during the past decade. For the first time, the research share some new data and analysis about what foundations might want to consider when declining funding to nonprofits, based on our surveys of declined applicants. |
| This toolkit consists of key resources recommended by leading experts whose work focuses on diversity, equity and inclusion (DEI) and its significant impact in the philanthropic sector. It has two parts: the first is a concise collection of DEI resources, highlighting areas where many grantmakers often use consultant support; and the second part highlights perspectives from the field, sharing how consultants have effectively partnered with philanthropy clients to advance diversity, equity, and inclusion. These case studies capture the heart of DEI, giving insights and advice in navigating the challenges of this crucial work. |
| Based on survey responses from 198 nonprofit CEOs on CEP’s <em>Grantee Voice </em>panel, this report provides insight into what support nonprofits already receive from major donors, what major donors can do to support nonprofits better, and how nonprofits’ relationships with major donors differ from their relationships with staffed foundations. This resource also includes questions to guide major donors in building relationships, addressing the understanding gap, and deciding what kind(s) of support to provide to nonprofits. |
| As a first step to assisting foundations with their Diversity, Equity and Inclusion (DEI) journey, Philanthropic Foundations Canada (PFC) has created this toolkit to provide them with guidance and access to a broad range of tools and resources to support and deepen their commitment to social good through DEI. |
| Effecting social change in a rapidly changing political environment and an increasingly interconnected world requires foundations to adopt a learning orientation. Without continuous learning, grantmakers—and thus boards and trustees—are unaware about what is working where, with whom, and why, as well as what changes or refinements are needed in order to achieve the grantmakers’ desired results.
Researched and written in collaboration with GEO, this toolkit provides a fresh set of resources for grantmaker CEOs, evaluation staff, and senior leaders to use to engage their boards and trustees in conversations about the importance of strategic learning in their decision-making and deliberation processes. |
| Information and reporting issues are most present than ever in an accountability context and grantmaking foundations in Canada are part of the development of better practices for the sector. The aim of this paper is to examine emerging information and reporting issues of grant-making foundations. To structure the analysis, a framework based on theory of stakeholders and information flows was developed and some general trends and issues regarding information are discussed before examining a number of forms of reporting, such as tax and regulatory, financial, social, and grantmaking. |
| This article critically discusses the practice of foundation collaboration in Canada and describes the context, vehicles, and forms that it takes. It is based on data from interviews with 23 key informants and a literature review of over 100 publications from grey and scholarly literature. Over the last decade, Canadian grantmaking foundations appear to be working together more often, motivated by goals of information sharing, coordination, impact, and risk mitigation. In Canada, as elsewhere, this growing practice is closely related to the trend toward strategic philanthropy, in which foundations position themselves as agents of change. The article raises cautions and criticisms about foundation collaboration, related to considerations of strategic and cultural fit as well as to existing challenges concerning philanthropy’s power and legitimacy in society. |
Many people come to philanthropy with their focus fully formed. They know what issues they want to take on, what they hope to achieve, and where they want their giving directed. For others, the process of choosing how to allocate their resources can be daunting – especially given the enormous range of opportunities.
This guide, part of the Philanthropy Roadmap series, will help donors narrow their focus to maximize their impact.
| In 2008, in the wake of the global financial crisis, Rockefeller Philanthropy Advisors (RPA) published the first version of the “Giving in Challenging Times” guide. That guide sought to help philanthropists chart a course forward in those uncertain circumstances, and this new one was made to provide them with updated and more detailed insights on giving thoughtfully in these challenging times. |
| Planning for a philanthropic journey starts with identifying the destination. In other words, donors create their giving strategy by clearly stating the outcomes they want to see, then identify the specific actions that they believe will produce those outcomes. This guide is intended to help them to do exactly that. |
For a few weeks this winter, in the time before social distancing, it seemed as if Michael Bloomberg’s vast spending might buy him the Democratic presidential nomination. In the end, the marketing couldn’t overcome the product flaws, but what Bloomberg also collided with was a deep distrust of the billionaire class that has been steadily building in our politics. From Occupy Wall Street’s spotlight on inequality to the growing recognition that the once-golden tech and social media companies led by whiz kids like Mark Zuckerberg are just today’s version of extractive industries—mining our personal data for their own enrichment instead of oil and gas—big money has been on the defensive.
In the first of a series of articles aiming to assess changes needed to ensure a stronger supporting environment for civil society, it was discussed how civil society was not ready for Covid-19. Benjamin Bellegy (WINGS), Chris Worman (TechSoup), and Lysa John (CIVICUS) delved into the investments required in civil society and its philanthropic and technical infrastructure, as well as the actions that must be taken to emerge wiser and stronger from the current crisis and to be prepared for crises to come.
As a community of grantmakers advocating for philanthropy to put nonprofits and communities at the center of our work, we at GEO think the most important questions grantmakers should be asking center around how you can change your practices to be of greater service to your grantees and others serving communities during this time of crisis and beyond. We are heartened to see grantmakers signing pledges to embrace smarter, trust-based grantmaking practices, calling for increased funding and operating in ways that previously felt impossible for some. However, these practices are not only needed during times of crisis. We can make permanent changes that shift more power to people working on the ground to strengthen communities.
When the pandemic passes and the economic crisis eases—acknowledging that this recovery may take years—we should not expect to return to “business as usual.” The status quo was not working. Persistent systemic disparities will exist throughout this recovery in a way that will complicate and prevent a full, speedy recovery for marginalized communities. Some of our colleagues have already named ways funders can use a racial justice lens to address racism against Asian American communities and the disparate impacts of the pandemic we’re already seeing in Black, Native and Latinx communities. When grantmakers operate in traditional, transactional ways, we perpetuate inequitable systems and work against the goals we share with nonprofit and community partners. We need to embrace a new way of operating for the long haul.
GEO provides resources, peer communities and programs to support grantmakers in shifting cultures to embed better practices throughout our work. If you’re seeking inspiration to help you create change, here are some examples of smarter grantmaking during the COVID-19 and economic crisis, along with resources to help you get started.
When we center the perspectives of nonprofits and the communities we serve, we support better solutions. Building trusting relationships is critical to our success as grantmakers. During the COVID-19 pandemic, we are seeing that grantmakers with existing trust-based relationships are better able to pivot funding and support to respond quickly to the needs of their community. “Practicing in a trust-based way before the pandemic allowed the communities we work with to pivot more quickly. They had secure multi-year general operating support to respond in the way they needed. Once the pandemic hit, our grantees shifted to addressing needs created by COVID-19 and we trusted them to decide what was needed,” shared Philip Li, president and CEO of the Robert Sterling Clark Foundation, GEO board member and Trust-Based Philanthropy Project steering committee member. Read more about building stronger relationships with nonprofits and community leaders:
Flexible, reliable funding, such as general operating support, multiyear grants and funds that cover indirect costs, gives nonprofits the resources to strengthen their organizations, respond to changes in our communities and make real progress. We are seeing many grantmakers immediately lift restrictions on current grants, but the need for general operating support is not limited to this current crisis. Carmen Rojas of Marguerite Casey Foundation urges grantmakers to universalize unrestricted funding and go beyond payout requirements. When this funding is provided consistently, nonprofits have the space to worry less about their own survival and focus more on achieving their missions. This can be even more critical for nonprofits led by and serving communities of color, which are less likely to have financial reserves and access to major funding streams. Read more about providing flexible, reliable funding:
Grantmakers who put the work in to provide effective capacity-building support help ensure that nonprofits have what they need to deliver on their missions over the long term. During the COVID-19 crisis, these needs will inevitably shift and by holding the principles of making capacity building contextual, continuous and collective, funders can shift our efforts so they remain grounded in the needs of nonprofit and community partners, who are at the frontline of this crisis. Recognizing the needs of their partners would be shifting, the Hazen Foundation communicated directly with nonprofit leaders to better provide contextual support. Knowing that many would potentially be adjusting to remote work, they included an offer to provide each nonprofit with Zoom licenses. Read more about providing capacity building support:
To make lasting progress toward the goals we share with our nonprofit and community partners, we need to learn from our work. Learning and evaluation efforts, when done equitably, can help us know what is happening in the communities where we want to have an impact. Members of GEO’s Strategic Learning Network are reflecting on how they can support learning during the crisis response efforts within their organizations. Wanting to reduce reporting burden for grantees during this time, the Virginia G. Piper Charitable Trust created a template for program staff to use during touch points with grantees to support gathering consistent data without asking the nonprofit to spend critical time gathering reporting data. Read more about learning and evaluation:
No organization alone has the resources to address the complex issues facing our communities, including the latest challenges we face with COVID-19. Working together gives us an opportunity to create long lasting change. To leverage collective resources, a coalition of philanthropy, government and business partners in Seattle established the COVID-19 Response Fund, house at the Seattle Foundation, where they have issued over $17 million in rapid response grants. When we leverage joint resources and collaborate with other funders and nonprofit partners, we deepen the impact of our work. Funders can also support field-strengthening organizations: capacity builders, network-weavers, intermediaries with greater reach into marginalized communities and institutions that advocate for stronger social-safety nets to protect the most vulnerable. Read more about acting in collaborative ways:
Grantmakers can weave equity through each of these areas to keep it at the forefront as we respond to COVID-19. Explore these racial equity and social justice resources related to pandemic response to ensure you are attending to the structural forces that drive disparities.
Over the coming weeks, we will continue to bring you examples from the GEO community of what smarter grantmaking looks like in practice during this time and as a new normal. If you are looking for support in embedding these practices into your work or looking to connect with peers, please reach out to Nichole Hoeflich, [email protected]. We’d also love to hear how you are leaning on smarter grantmaking approaches during this time and what changes your organization has made. Share what you’re working on or what questions you still have here.
With close to 100,000 active foundations and collective annual giving of nearly $87 billion, America has the largest philanthropic sector in the world. While that pales in comparison to the trillions of dollars the federal government and Federal Reserve are pumping into the economy, it can be a lifeline to nonprofits, many of which have precious little cash to burn and are caught in the crossfire of overwhelming demand and an existential struggle for their own survival.
What does good leadership in crisis look like? In this time of unprecedented challenge related to COVID-19, what can we learn from the great leaders of the past?
In a webinar conversation last week, Nancy F. Koehn, business historian and James E. Robison Professor of Business Administration at Harvard Business School, and CEP President Phil Buchanan explored these and other key questions about leading in a time of crisis, with a particular focus on the challenges facing those in philanthropy and nonprofits right now. (CEP’s Grace Nicolette shared welcoming remarks and facilitated Q&A.) We hope that the insights from this hour-long conversation will be useful to philanthropic and nonprofit leaders alike as they seek to lead their organizations through a singularly difficult time and continue the vital work they do for their respective fields, communities, and/or populations.
| Philanthropy has never been so important to address the complex social and environmental issues we face. In this report, it’s been highlighted ten exciting innovations from around the world which are helping to grow philanthropy both in scale and by ensuring resources are used most effectively.
The innovations have emerged from across the world: they are drawn from countries where philanthropy is already developed, such as the US and Canada, as well as those where it is at a different stage, such as India. |
| This fifth edition of the <em>Consumers Guide</em> reviews 14 of the most widely used grants management systems against hundreds of requirements criteria developed with the expertise of consultants, vendors, foundation program officers, and system administrators. For the first time, the guide also includes an interactive digital version to make it easier than ever to compare features, systems, and pricing to help foundations choose the best software for its needs. |
| In this “Leadership Series” paper, Emmett Carson, CEO and president of Silicon Valley Community Foundation, provides a thoughtful examination of fundamental questions facing U.S. community foundations today. Acknowledging that a key characteristic of community foundations is their leadership and civic engagement within their stated geographies, Emmett explores how these institutions are engaging with donors who have a wide range of interests in diverse geographic areas. 21st-Century Community Foundations is intended to be a springboard for the ongoing conversation about the changing definition of community. |
| Philanthropy in Australia has grown enormously since the year 2000, due to a combination of factors including tax incentives, new philanthropic structures and (for part of that time) a burgeoning economy, but the general community is also far more aware of the concept of philanthropy. One result of this surge in both interest and practice is the demand for knowledge and expertise in this relatively fledgling discipline.
However, there are few materials available written for Australian foundations, which tend to be smaller and less well-staffed than their overseas counterparts, and who also have more professional development opportunities available to them. This Guide aspires to redress that balance by covering the very basics of grantmaking in an accessible manner. |
| <p class=”font_9″>To achieve meaningful impact at scale, many foundations are aiming to in influence the actions and investments of the public and private sectors, as well as address the complex and deeply entrenched conditions that hold social problems in place. To do so, foundations are not only offering grant funding, but are also expanding how they apply their assets, knowledge, skills, networks, and people in new ways.</p> <p class=”font_9″>There is a wealth of information on how to adapt strategies to create impact at scale and to change systems; however, less has been written about what internal practices are needed to make this happen. To find out, FSG interviewed 114 practitioners representing 50 funders and 8 philanthropic services organisations that have gone through or advised internal transformation. Regardless of the scale of budgets, it was agreed that new practices are needed in the areas of staffing, philosophy, structure and design, skill development, and supportive culture.</p> |
| Grantmaking includes three primary components: what, who, and how. As grantmakers, most of us pay attention to what we fund—grantmaking strategy and impact—and who we fund—the grantees we support. But what about how we fund? PEAK Grantmaking contends that grantmakers should pay equal attention to how grants are made , evaluating and continually improving the practices used to make grants.
This resource identifies five core questions that every grantmaking organization should be able to answer about how its grantmaking works. Within each core question, we suggest sub-questions that further define the type of data to collect and provide guidance for how grantmakers might place the answers in context. We also suggest examples of specific data that your organization can collect and track in order to answer the core questions. |
| This publication focuses on the internal conditions and environments that enable successful projects. To partner with anyone for anything, an organization needs effective internal culture, practices and priorities that can open and orient its board, staff and volunteers toward being better collaborators. The study enables organizations to start a conversation about their efforts internally and externally to better understand their previous work and to assess their readiness for new efforts. |
| Philanthropy can take on pressing challenges that other actors in society cannot, or will not. Given the unique opportunity to deploy tax-advantaged dollars for good, individual and institutional givers alike have an imperative to maximize their effectiveness, and therefore, their impact. But what does effectiveness mean, and what does it look like? How do you know if you’re effective?
CEP’s definition of philanthropic effectiveness details four mutually reinforcing elements that are essential across all funders — no matter their goals and strategies or the issues and communities that they seek to support. |
| Many philanthropists strive to be more strategic and effective in how they address social problems. Cause-related networks for philanthropists offer a way forward, by bringing people together around a shared understanding of a cause and enabling them to share knowledge and resources through the power of inclusive networks.
In this report, the autors explore how to build effective cause-related networks that support more philanthropic giving in the United Kingdom and support people to give in ways that create more impact. It examines what elements of good practice can be applied to cause-related networks, to enable them to achieve scale and impact faster, and also provide practical advice, drawing on lessons from existing networks and the wider philanthropy ecosystem. |
| For philanthropy to realize its potential, PEAK Grantmaking is helping members to move from talk to action. With a need to act with courage to advance big ideas like equity and inclusion, narrowing the power gap in the sector, being authentically engaged in the communities, listening and learning from partners, and living out values in their practice.
Created by and for members, the Principles for Peak Grantmaking is their call to action to transform the practice of philanthropy into the practice of principled grantmaking. |
| This case study was developed as one of five companion pieces to stories shared through the Pittsburgh Philanthropy Project. In association with the University of Pittsburgh, the project showcases the rich and varied narratives of giving in the local area through comprehensive storytelling techniques, offering insight to the philanthropy landscape and approach for residents, researchers, and practitioners. |
| In this study, the autors look at why and how funders are engaging in participatory grantmaking and shifting decision-making power to the very communities impacted by funding decisions. Through examples and insights from a diverse range of participatory grantmakers, the publication explores the benefits, challenges, and models of participatory grantmaking. |
| This resource guide is intended to illustrate how scholarship programs can make higher education more open and inclusive to all—and how they can fuel social change. The impact of well-designed scholarships can extend far beyond individual scholars, they can help recognize and cultivate untapped talent and address the inequality that too often thrives both in higher education institutions and in communities around the world.
This donor resource guide will be helpful to anyone who wants to start or improve a scholarship or fellowship program and we hope the guide—with its resources and examples from past programs like the foundation’s International Fellowships Program—inspires donors and institutions alike to take risks and initiate transforming programs. |
| It is no exaggeration to say that the current system of application and reporting has grantseekers and grantmakers alike drowning in paperwork and distracted from purpose. Indeed, that is the clear finding in the detailed scan of grant application and reporting practices in U.S. foundations today. Such practices may be only a small part of the bigger picture of grantmaking effectiveness, but they threaten to undermine other grantmaking effectiveness efforts by creating barriers to nonprofit success.
This report is the result of a scan of grant application and reporting practices, their impact on grantseekers and grantmakers, and the implications for the field. Its goal is to spark thinking and dialogue on this topic across a wide range of grantmaking stakeholders of all shapes and sizes. |
| From 2004 through 2019, Kessler Foundation has awarded more than $46.7 million to support national and local initiatives that create or expand opportunities for people with disabilities. This 2018 white paper assesses the diverse grants supported under the Foundation’s Signature Employment Grant (SEG) program in that period. The SEG program provides major funding for pilot initiatives, demonstration projects, and social ventures that generate new models to address the employment gap between people with and without disabilities.
|
| Philanthropy is evolving more quickly than ever with new societal challenges, new players, and new strategies. Funders are seeking to increase their effectiveness, and want clear, practical guidance for getting there. This GrantCraft leadership series paper produced in partnership with Rockefeller Philanthropy Advisors (RPA), explores the core frameworks that shape private foundations, and offers a roadmap for funders interested in reflecting on these frameworks to better align purpose, public benefit, and action. |
| As communities worldwide are becoming more diverse, they are increasingly tackling the realities of systemic inequity. Philanthropy too must acknowledge its place in the context of transformative demographic changes. Addressing diversity, equity, and inclusion (DEI) has been an ongoing challenge within philanthropy, and while there has been progress, it requires continual work. This paper dives into those challenges and opportunities to explore how DEI can become more integrated into grantmaking practices and broader foundation ethos. |
| This guide looks at how funders collaborate with and bring support to indigenous communities around the world. Through examples from a diverse range of foundations, this guide explores how grantmakers work with indigenous peoples, the approaches they take, and the practices they find effective. The publication was developed in collaboration with International Funders for Indigenous Peoples (IFIP). |
| This guidebook by The Rockefeller Foundation is organized around the most common building blocks of constructing any convening: deciding whether to convene, clarifying a “north star” purpose, and making a bevy of design choices that flow from that purpose. If offers a set of design principles, key questions, and critical issues to be considered and customized for each one’s situation. |
| Why should donors support gender transformative programming? This report makes the case that supporting gender transformative programming is crucial to effective giving. Gender transformative approaches are a low-risk, high-return opportunity to address gender inequality in greater depth and with more comprehensive solutions. |
| To document changes in the practice of philanthropy that support nonprofit success, every few years Grantmakers for Effective Organizations (GEO) conduct a survey of foundations in the United States. This is a report on the results of the 2014 survey. |
| Philanthropists are increasingly combining forces to improve grant making. But what it takes to match their “will to skill” in influencing practice can feel murky. Twelve multiyear initiatives of the past decade shed light on promising approaches and reveal four consistent proponents of change. |
| This report features a collection of six case studies of initiatives to improve understanding of funder influence, including Big Bets for Social Change, Blue Meridian Partners, Diversity in Five Years (D5), Full Cost Project, Fund for Shared Insight and The Giving Pledge. |
| Innovations in Open Grantmaking seeks to provide inspiration and early proof of concept regarding innovative practices at every stage of the grantmaking process. The examples and lessons included can act as suggested guidelines for future research and experimentation around more openly and effectively providing access to public money. |
| Grantmakers occupy a powerful space of privilege in the social change sector. As such, they have a unique opportunity — and responsibility — to work proactively toward equity and inclusivity. Increasingly, grantmaking institutions are challenging themselves to live their values through their grantmaking practices.
For philanthropy to advance equity in all communities, especially low-income communities and communities of color, it needs to be able to understand the demographics of the organizations being funded (and declined), the people being served, and the communities impacted. That data should be used to assess practices and drive decision making. |
| This booklet is a starter guide for foundations interested in exploring how to make impactful journalism and community-information grants. Foundations do not need to have a formal journalism program to make grants that support healthy news and information flows. Nor does a foundation need large dollar investments to get started. Even a small grant may help citizens in a given community or demographic gain access to credible information that will help them participate in civic life. |
| Many grantmakers champion the idea of using evaluation to improve grantee effectiveness or advance a field of practice. It’s a worthy endeavor, but how can you make it happen in the real world? This guide explores an increasingly popular method called “collaborative inquiry”. Grantmakers define the practice, consider potential benefits and grapple with common challenges. A mini-case study shows how collaborative inquiry was used to support growth in a new field. |
| This publication takes an in-depth look at what it means to open our learning and evaluation practices to grantees, other funders, community members, government agencies and others involved in the work. It addresses some of the big questions that grantmakers face in designing successful shared learning approaches and shares five case studies of how GEO members are putting these ideas <span class=”u-nowrap”>into practice.</span> |
| Organizations in the social sector are increasingly exploring and applying new technology for data analysis to inform decision-making, build engagement, and track impact. In 2014, Kaiser Permanente and the W.K. Kellogg Foundation saw an opportunity to reach out to funders, organizations, innovators and developers in multiple sectors to identify gaps and opportunities for leveraging data and technology to support healthy, equitable, and sustainable communities. The foundations engaged Network Impact to surface and frame ideas, areas of alignment and leading opportunities for investment. Network Impact used a listening and ideation process to draw insights from key stakeholders and then synthesized their research into a series of recommendations for the field presented in this report. |
| Este guia destina-se a todos os financiadores – institutos, fundações, empresas e filantropos – que desejam compreender como podem contribuir para ampliar o potencial da filantropia de construir sociedades mais resilientes, sustentáveis e democráticas. É disso que se trata o ecossistema de apoio à filantropia, também chamado de infraestrutura de filantropia: desenvolver e mobilizar recursos privados para a produção de bem público, fortalecer a sociedade civil e a democracia, e promover o alcance dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS). O guia é fundamental para a missão de todos os financiadores visionários que querem aumentar o impacto e a sustentabilidade de seu trabalho. |
| Understanding there is a growing interest of foundations in Europe to evaluate the intended impact of their projects and programs, King Baudouin Foundation (KBF) began to develop this report to presente a more systematic approach and methodology for the evaluation of those projects. This is the fourth edition of this Evaluation Guide and itbuilds heavily on the prior versions from 2010, 2009 and 2008.
|
| Trusts and foundations are increasingly looking to become agents of social change themselves as well as funders of it—asking themselves whether providing more than direct services might make more of a difference. Two common ways that funders do this are through providing support to help organisations develop their capacity, and by using a funder’s influence to advocate for change. Here we focus on the former, looking at organisational development support provided by funders from around the world—exploring the types of support given, the evidence for whether it works, and how funders can approach impact measurement. |
| In order to increase awareness of the importance of funding girls’ and young women’s groups, and to create new models for supporting their activism, Mama Cash and the Central American Women’s Fund set up the Community of Practice (CoP) in 2011. Over three years of working closely with young women, exploring young feminist culture and reassessing their own internal systems, CoP members learned that it is not only necessary for funders to take notice of young women’s and girls’ groups, but vital. This paper lists seven recommendations to consider when venturing into this exciting sphere along with examples of how CoP members moved these ideas in action. |
| Whether it’s introducing new ideas into your foundation or offering constructive feedback to a grantee, grantmakers can develop personal strategies to meet the “soft” challenges of grantmaking. Effective personal strategy helps practitioners use their understanding of self and role – as learner, analyst, bridge builder – to manage the tensions that come with the job. In this guide, contributors discuss the elements of personal strategy and how it helps grantmakers to leverage their strengths in service to their objectives. The guide also explores why some grantmakers are able to think and work like “naturals” – and how the rest of us can emulate their style. |
| The formation of the Jewish Teen Education and Engagement Funder Collaborative was the result of a process begun by the Jim Joseph Foundation in 2013. The first 24 months of this process was thoughtfully documented in a case study issued in January 2015 by Informing Change, entitled, Finding New Paths for Teen Engagement and Learning: A Funder Collaborative Leads the Way.
This case study documents the next stage of the Funder Collaborative’s development, roughly the 21-month period from January 2015 through October 2016 and reflects the Collaborative’s commitment to share its process with others who may choose to embark on their own co-funding endeavor. The study explores the Collaborative’s experience as it deepens its work in the realm of action and slowly considers how to move toward impact. |
| In 2005, Grantmakers for Education announced eight education grantmaking practices – drawn from the experience and wisdom of successful grantmakers and donors – that lead to results in education. These Principles for Effective Education Grantmaking seek to promote the wisdom, craft and knowledge education funders need to achieve maximum results. The eight principles are outlined in this guide and are related to discipline and focus, knowledge, outcomes, effective grantees, engaged partners, leverage, persistence, and innovation and learning.
|
| In philanthropy, there is much written about responsive and strategic approaches to philanthropy. Which approach is the most appropriate? Meaningful? Effective? While there is always room for both approaches, it’s important for foundations to understand each one to determine when one approach may be preferable to another. For that, this guide discusses: <ul> <li>The definition of responsive vs. strategic grantmaking</li> <li>The pros and cons of responsive vs. strategic grantmaking</li> <li>10 tips for getting started in strategic grantmaking</li> <li>5 mistakes to avoid when focusing on your grantmaking</li> <li>A board’s role in determining direction and strategy.</li> </ul> |
Most funders review more proposals than they can recommend for funding. Decision making about what to fund is challenging and so is decision giving to hopeful applicants. How do you say yes, or no, so that grant applicants understand your foundation’s rationale, feel that they’ve been treated fairly, and can make realistic plans about their next steps? This guide offers observations and suggestions from funders and grantees to make this task easier and more meaningful.
| This report is the result of a co-investment and includes a provocative set of recommendations for the Jim Joseph Foundation and William Davidson Foundations to consider and an illuminating landscape analysis of the educational technology field. The report was initially commissioned for the foundations’ internal purposes, without explicit plans to share it widely. However, after reviewing it, it was understood that the learnings here are highly relevant to others in the field: funders, practitioners, community leaders, and anyone interested in how tools of educational technology and digital engagement could advance cultural and religious learning and engagement. Because of the report’s substance, there is a desire and a responsibility to share it and also the belief that it offers an important look into the process foundations undertake to explore a new space in which to consider developing an investment strategy. |
| European countries have very diverse traditions in philanthropy, and many foundations not only fund advocacy but directly influence policy agendas through their operational programmes. This guide explores how foundations do so through interactions with local and national governments as well as the European institutions. |
| The report discusses how funders approach building capacity with grantees through examples from foundations ranging in size, mission, and geography, we explore various strategies for capacity building and the types of awareness that funders can choose to incorporate in decision making to facilitate informed, thoughtful judgments about strengthening organizations. |
| With UPS Foundation as the premier funder, the original version of this guide was developed in 2004 with contributions from more than 50 grant makers, nonprofit leaders and corporate executives from across the United States. This revised guide provides a platform for funders, corporations, government and other stakeholders to learn more about how and why investing in strategic volunteer engagement will increase the impact of the organizations they support. It features: <ul> <li>Current research and its implications for volunteer engagement</li> <li>Tools and information to assess a nonprofit’s organizational capacity for volunteer engagement</li> <li>Options for supporting volunteerism and volunteer engagement in local communities</li> <li>Successful models of funder investment in volunteer engagement.</li> </ul> |
We offer our gratitude for the generosity and candor of Nicole Howe Buggs, Chief Administrative Officer and Corporate Secretary at the Carnegie Corporation of New York; Ify Mora, Director, Program Operations at Margaret A. Cargill Philanthropies, and PEAK Grantmaking board member; Miyesha Perry, Director of Grants Management at the Kenneth Rainin Foundation; and Timothy Robinson, AVP – Operations and Grants Administration at the Lumina Foundation, and PEAK Grantmaking board member; and Susan Hairston, Susan Hairston Consulting.
As Covid-19 disrupts every aspect of our lives, the demands on foundations and nonprofits are already unprecedented. None of us can fully imagine what it will take for us to respond. But it is clear that philanthropy can’t engage in business as usual.
That’s why a group of us quietly joined forces to figure out how to ensure nonprofits have the resources to help all who are at risk from this unfolding health and economic crisis. In just a few days, more than 300 grant makers pledged to loosen or eliminate restrictions on our funding and trust in our nonprofit partners to find the best solutions for the people they serve. (Editor’s update on May 1: This number is now at 727.) The pledge also commits us to learn from this crisis so that we can permanently and fundamentally change the way that philanthropy does business.
With the recent release of the 2020 edition of the Consumers Guide to Grants Management Systems, we have a valuable new resource for foundations that are eager to switch to a new system.
The thing is, these are no longer simply the grants management systems of the past. In the past five years, these tools have evolved from back-office systems used primarily by grants management teams to beginning-to-end grantmaking systems that can – and should – be used by a foundation’s entire staff to support the complete grantmaking process, from strategy development to grant closure.
Last week, over 200 foundations signed a pledge calling upon philanthropy to loosen restrictions on nonprofit partners amidst the mounting uncertainty of COVID-19. As steering committee members of the Trust-Based Philanthropy Project, we are heartened to see this outpouring of action and support from our colleagues, and thrilled that it’s sparked a growing trend toward trust.
As more and more funders recognize the importance of ceding and sharing power with an eye toward bringing some relief to our nonprofit partners and the communities they serve, we have reached an important inflection point. Will everything go back to the status quo after all this is over, or will our sector finally realize the long-term benefits of a trust-based approach?
Most economists believe the U.S. economy will enter the next recession by the end of 2021. Though that date is already fast approaching, the spread of the novel coronavirus (COVID-19) across the world — and the disruption and uncertainty it has brought with it — has suddenly thrust the impending threat of a recession into urgent clarity, and on a global scale.
On Monday this week, stemming from fears of the U.S. economy shutting down or slowing operations in an attempt to contain the virus’s spread, U.S. markets saw the steepest single-day drop since 2008. As Neil Irwin wrote in The Upshot earlier this week, “These market prices are telling us that a recession is becoming more likely in the United States this year, and that it will probably leave scars on the economy for years to come.”
In this insightful article, Manaia King explores the profound impact philanthropy can have in reinstating the power and dignity of Indigenous Peoples and their rich cultures. King contends that mere financial contributions, meetings, and superficial gestures are insufficient. True restoration demands a deeper, more genuine commitment.
Human-centered design is on the rise within the social sector. Governments, nonprofits, and social enterprises are increasingly generating products, systems, and processes that put the people primarily affected by a problem at the center of their design process. Called “design thinking,” this methodology enables the sector to tackle complex social problems and design innovative responses and solutions that better reflect the lived experience of a community.
The philanthropic sector can also apply design thinking to create grantmaking and capacity development experiences that more intentionally, authentically, and creatively meet the needs of nonprofit organizations. Starting from a place of empathy – the first step of design thinking – foundations can explore opportunities for more partner-centered grantmaking. As philanthropy continues to strengthen diversity, equity, and inclusion in the sector and shift power in grantmaking, design thinking is another tool in funders’ toolbox for social change.
| This guide captures the wisdom of philanthropic leaders who have participated in multi-party advocacy collaboratives. It synthesizes information to dig deeper and understand the pain points and levers of success tied to funding advocacy and donor collaboratives. Each bite-sized chapter is intended to make this work easy to reference and share, and to read as a full body of work or in pieces. |
When I started talking to people in the UK funding sector about my fellowship, one of the questions that got brought up, again and again, was how to get boards and senior managers on board with participatory approaches. As the majority of foundations I met were set up as participatory funders this question was quite difficult for them to respond to. The tension between boards and approach was totally alien to them as their boards and senior management had been the instigators and biggest champions of participatory approaches.
For the few more traditional foundations I met with, they were likely to have only small pockets of participatory grantmaking within their portfolios either through one-off programs of funding or through testing smaller aspects of participation within their work, such as having a layperson on their decision making panels or recruiting staff from the communities they were trying to serve.
Dois anos após seu primeiro edital, que financiou quatro projetos nas frentes de inovação, comunicação, produção de conhecimento e advocacy, o Fundo BIS está novamente em busca de iniciativas inovadoras que ajudem a solucionar entraves no que se refere à promoção da doação e do grantmaking no Brasil.
Nessa segunda edição, a iniciativa disponibilizará até R$ 240 mil para o financiamento de ações de desenvolvimento e criação de novas plataformas, ferramentas, soluções e serviços inovadores que possibilitem o mapeamento e a conexão estratégica e facilitada entre quem doa/financia e quem executa/realiza projetos sociais, ambientais, científicos e culturais de finalidade pública, incluindo negócios de impacto.
Além disso, são bem-vindas propostas para ampliação da confiança, qualidade e eficiência nas relações entre doadores, iniciativas e organizações da sociedade civil, o que se dará a partir da facilitação e otimização dos processos de aplicação às doações, monitoramento e avaliação dos projetos, comunicação das ações e prestação de contas. O edital apresenta alguns exemplos de propostas que poderiam ser contempladas em relação a esses dois eixos.
O segundo edital do Fundo BIS aceitará propostas enviadas por pessoas jurídicas. Coletivos, movimentos, redes e alianças também serão bem-vindos, desde que através de um Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ).
Podem se inscrever iniciativas de todo o Brasil. A diversidade geográfica será levada em consideração na composição e seleção do grupo de finalistas.
Os candidatos devem se inscrever preenchendo um formulário online para apresentação da proposta e de sua aderência aos princípios e critérios constantes do edital.
As melhores iniciativas serão selecionadas para a próxima fase, quando o proponente será convidado a preencher um novo formulário, mais completo. O detalhamento orçamentário para implementar o projeto também deverá ser informado nessa etapa.
A escolha dos projetos será realizada pelo comitê de seleção criado para a segunda chamada. Aderência ao foco do edital, impacto coletivo e desenvolvimento do ecossistema, histórico positivo dos proponentes e viabilidade e inovação e diversidade das iniciativas serão os critérios adotados para a seleção dos projetos.
O número de iniciativas selecionadas e o valor dos aportes dependerão da qualidade das propostas e dos recursos solicitados pelas iniciativas selecionadas.
Além das organizações que estão apoiando o Fundo BIS, nesta 2ª edição também existe a possibilidade de pessoas físicas contribuírem com suas doações. A primeira doadora individual do Fundo BIS é Joana Lee Ribeiro Mortari, Diretora da Associação Acorde, integrante do comitê coordenador do Movimento por Uma Cultura de Doação e do comitê de seleção do 2º edital do Fundo BIS.
“O Fundo BIS tem como missão fortalecer a cultura de doação no Brasil e não há nada mais transformador do que sermos a mudança que queremos ver no mundo. Doar é acreditar e confiar”, afirma Joana.
As inscrições para participar do 2º edital do Fundo BIS se encerram em 31 de janeiro. As iniciativas selecionadas serão divulgadas no site do Fundo BIS no dia 30 de abril de 2020. Os projetos serão acompanhados entre maio de 2020 e maio de 2021.
Mais informações podem ser conferidas no regulamento, disponível no site da iniciativa. Para saber como ser um(a) doador(a) individual do Fundo BIS, envie uma mensagem para o e-mail [email protected].
The rapid spread of COVID-19 has created a global health and economic crisis that is testing every one of us. We know that the shocks of this “new normal” are severe and unanticipated for our sector and grantee partners.
As leaders in philanthropy, we recognize the critical need to act with fierce urgency to support our nonprofit partners as well as the people and communities hit hardest by the impacts of COVID-19.
We invite funders and other leaders in the philanthropic sector to join us in making these commitments and collectively holding ourselves accountable to them by signing this pledge of action.
A key part of our BUILD grants is the Organizational Mapping Tool (OMT), an open-source assessment tool to help nonprofits identify and prioritize where they need strengthening as organizations. The tool is designed to provide clear qualitative markers of development, creating an assessment of an organization’s current state as well as a roadmap for its improvement. BUILD grantees use the tool at the beginning of their grant period, and, now that almost 200 of them have participated, we’re seeing it become an essential source for learning not just here at Ford but hopefully for funders and nonprofits alike.
At the Ford Foundation, we believe a commitment to diversity, equity, and inclusion (DEI) is critical to the success of any social justice organization. We have created a toolkit to help funders, organizations and the philanthropic community at large identify and instill best practices for DEI-related issues.
The case studies and guides draw from four real-life scenarios to help grantmakers and grantees become more adept in establishing processes and policies in their own work.
In the past few weeks, we have been inundated with information about how philanthropy can respond to this pandemic. Many emergency and collaborative funds are being formed by reputable intermediaries, making it easier to get money into the hands of those who need it most. It’s heartening to see the clear and consistent messages coming from all parts of the sector: assure your grantee partners that you have their back; keep your funding flexible; support both immediate needs and long-term recovery; and focus on the most vulnerable. We’ve learned these lessons from other crises and need to apply them now.
O último encontro da Rede Temática (RT) de Grantmaking, realizado no dia 4 de dezembro, no Centro de Pesquisa e Formação Sesc, deu seguimento às conversas sobre a relação entre grantmakers e grantees por meio da experiência de rede de coletivos e organizações Potências Periféricas, que compartilhou os aprendizados sistematizados a partir da interlocução com investidores sociais. Também foi realizado um balanço de 2019, retomando as principais discussões e realizações do ano.
Dados da nova edição do Censo GIFE, lançado em novembro, mostram que cresceu a porcentagem de organizações com perfil financiador: de 16%, em 2016, para 23%, em 2018. Outro número que apresentou aumento, segundo os 133 respondentes, foi a proporção de investimentos em projetos de terceiros: de 21%, em 2016, para 35%, em 2018, com aumento de R$ 1,1 bilhão.
José Marcelo Zacchi, secretário-geral do GIFE, reforçou que esses dados conversam diretamente com o chamado persistente feito durante a última década para que institutos, fundações e empresas incrementem suas práticas de grantmaking. “No último Censo já víamos uma fala de que os respondentes tinham a intenção de fazer mais grantmaking, mas isso não se refletia tanto na prática. A existência de um espaço como essa RT que tratasse não sobre a necessidade de fazer grantmaking, mas sobre o seu dia a dia, nos parece algo que incrementa o setor. Apesar desse aumento, nossa missão não está cumprida, pois o ponteiro precisa se mover ainda mais ao longo dos anos.”
Com o objetivo de ter um espaço que reúna sites e materiais de referência sobre a prática, José Marcelo comentou sobre a criação de um portal online, com previsão de lançamento até a 11ª edição do Congresso GIFE, que acontecerá em maio de 2020. Com a parceria de Instituto Clima e Sociedade, Instituto Humanize, Instituto ACP e Instituto Sicoob, a ideia é, segundo o secretário-geral, criar um site que reúna conteúdos em um esforço de difusão de práticas e ferramentas e atualização de plataformas disponíveis.
Representantes do Instituto Jatobás e Fundação Tide Setubal, organizações que atuaram com o Potências Periféricas, comentaram vantagens, aprendizados e desafios quando o assunto é apoiar organizações em parceria.
Isabel Pato, coordenadora de projetos do programa Rede Comunidade de Inovação Social, do Instituto Jatobás, explicou o funcionamento da Rede Comunidade, criada em 2016 com o objetivo de apoiar e incentivar grupos que queiram enfrentar desafios socioambientais por meio da inovação social.
Baseada em três pilares – apoio a grupos, animação de rede e gestão de conhecimento – a Rede agrupa o lançamento de editais anuais com apoios financeiros e técnicos, além do fortalecimento de coletivos e redes. Isabel explica que apenas o primeiro edital, lançado em 2018, foi uma iniciativa solo.
“Fazer uma chamada em parceria potencializa e fortalece as expertises de cada um. A Fundação Tide Setubal, por exemplo, com quem lançamos um edital, tem todo um mapeamento de coletivos, então nós entramos com o recurso e a formação e eles entraram com a rede de contatos e cederam o espaço do Galpão ZL.”
Entre as vantagens do trabalho em conjunto, a coordenadora pontuou a ampliação da rede de conexões, otimização de recursos e maior possibilidade de testes. Os aprendizados, que são vários, incluem capacidade de escuta, aprender a ceder e alinhamento entre estratégia e ações.
Wagner Silva, coordenador de mobilização social e redes da Fundação Tide Setubal, reforçou a necessidade de pensar potencialização e mentorias voltadas ao desenvolvimento institucional e das lideranças periféricas – considerando a atuação da Fundação -, investir em processos de escuta e inclusão dos conhecimentos dos territórios e repensar o sistema de financiamento.
“Uma questão que surge nas periferias é que nossos editais geram um sentimento de competição. Enquanto esses territórios têm atuado de forma mais horizontal e orgânica, nós temos estimulado a competição, pois trata-se de um recurso finito, então é importante pensar nisso.”
Entre os aprendizados, o coordenador pontuou seis pilares: cocriar, reduzir burocracia para atender um grupo mais diverso de organizações – como aquelas que não são formalizadas -, simplificar processos de prestação de contas que possibilitem aprendizados às organizações, flexibilidade, autonomia financeira e confiança. “Precisamos pensar de que maneira podemos incorporar e olhar as reais necessidades dessas organizações para pensar em programas que estejam alinhados com as iniciativas e não apenas para responder aos nossos investimentos. Em autonomia financeira, devemos possibilitar que a organização faça aquilo que atende à necessidade do território, não o que eu, enquanto financiador, acho que deve ser feito”, exemplificou.
Anderson Meneses e Ana Paula Oliveira apresentaram o Potências Periféricas, coletivo criado com o objetivo de cocriar e fomentar um ecossistema de cultura sustentável das potências periféricas, apoiado pela Fundação Tide Setubal e Instituto Jatobás. “Nos propomos a conversar, abrir portas e caminhos para movimentar um ecossistema, o qual queremos que seja feito com e para as periferias. Além disso, queremos pensar em um modelo sustentável porque, apesar de ficarmos muito felizes quando ganhamos um edital, sabemos que a grana irá durar alguns meses. Então, precisamos pensar em como fazer esse dinheiro girar e gerar mais dinheiro”, comentou Anderson.
Um elemento que marca presença tanto nos objetivos do Potências Periféricas, quanto no caminho para atingi-los é uma maior participação de líderes, pessoas e potências das diversas periferias brasileiras em ações, editais, programas, projetos e iniciativas que serão desenvolvidos nesses territórios.
Para que alguns sonhos do Potências Periféricas se realizem – como ter editais acessíveis construídos com e para a periferia e as próprias periferias criando formas de financiamento local e alcance da autonomia financeira – é necessário dar um passo atrás e pensar em algumas etapas, como aumento de organizações financiadoras criando oportunidades para as periferias, rede ampliada e grupos periféricos com mais autonomia financeira para gerir recursos por meio de um círculo afetivo natural para trocas, além do aumento da qualidade da circulação de informação e formação dentro do campo social.
Para que tudo isso aconteça, Anderson pontuou que é necessário que investidores sociais repensem suas estratégias de apoio e disponibilizem recursos mais flexíveis. “Se nós tivéssemos que apresentar uma planilha fechada com todos os nossos custos para receber o apoio da Tide e do Jatobás, talvez não estivéssemos aqui hoje. O investimento para testar e arriscar é uma forma de inovar as potências que existem nas periferias.”
Anderson comentou ainda que, para facilitar todo esse ‘meio de campo’ para que organizações financiadoras conversem e acessem mais as iniciativas periféricas, o Potências pretende lançar um conjunto de materiais e informações que ajudem os investidores a chegar nas periferias. O coletivo também está estudando a criação de uma caixa de ferramentas com dicas para o outro lado, ou seja, apoiar as iniciativas periféricas a terem acesso aos recursos.
O terceiro e último bloco da reunião foi destinado a um balanço da participação dos membros nas quatro reuniões realizadas em 2019 e à escuta sobre possíveis contatos e parcerias criadas em função do convívio e da troca de experiências realizada durante os encontros.
Representantes do Instituto Samuel Klein, por exemplo, comentaram que as reuniões da Rede ajudaram a ter mais clareza sobre a importância de pensar investimentos não vinculados à realização de um projeto, mas sim destinado ao apoio institucional.
Os participantes puderam ainda anotar sugestões para 2020 entre temas a serem debatidos, cases específicos a serem convidados, propostas de novos formatos e dicas em geral. O material será utilizado pela coordenação da RT para apoiar a realização de um planejamento estratégico no início de 2020.
A cultura e as práticas de doação no Brasil têm bastante espaço para crescimento: enquanto nos Estados Unidos a doação representa 2% do PIB (Produto Interno Bruto) do país, aqui esse número corresponde a apenas 0,23% do PIB nacional, segundo dados das pesquisas Doação Brasil (2015) e ‘Eficácia dos Investimentos Sociais’, da McKinsey (2008).
O Brasil também tem potencial para expandir suas práticas de grantmaking. Segundo os dados do Censo GIFE de 2018, ainda que o percentual de investidores sociais que predominantemente doam para organizações ou projetos de terceiros tenha aumentado de 16% para 23% e que o percentual das organizações executoras de projetos próprios tenha tido uma queda, passando de 43% em 2016 para 40% em 2018, os executores ainda prevalecem tanto em relação aos doadores quanto em relação aos investidores híbridos (38%), que combinam o aporte de recursos em suas próprias iniciativas com o apoio a organizações da sociedade civil.
Com o intuito de contribuir com essa expansão, o GIFE lança o segundo edital do Fundo BIS. A iniciativa visa apoiar soluções inovadoras que criem um ambiente cada vez mais favorável e estimulante para que todos os brasileiros sejam doadores – o que significa tanto facilitar a conexão entre doadores e donatários de recursos, como estreitar e aprofundar as relações de confiança entre eles, reconhecendo e legitimando o papel das OSCs na promoção e defesa de temas da agenda pública e enquanto atores que revigoram o espaço cívico e democrático brasileiro.
O Fundo BIS é uma iniciativa de um grupo de organizações e indivíduos interessados em incentivar e facilitar a ampliação da cultura de doação no Brasil. O GIFE é responsável pela gestão do Fundo.
Dois anos após o primeiro edital, que financiou quatro projetos nas frentes de inovação, comunicação, produção de conhecimento e advocacy, o Fundo BIS está, mais uma vez, em busca de iniciativas inovadoras, inéditas ou já existentes, que ajudem a solucionar entraves no que se refere à promoção da doação e do grantmaking no Brasil, a fim de mobilizar cada vez mais recursos privados para produção de bem público. Nesta segunda edição, a iniciativa disponibilizará até R$ 240 mil no total para o financiamento dos projetos selecionados.
José Marcelo Zacchi, secretário-executivo do GIFE, explica que o segundo edital faz parte de uma estratégia mais ampla da instituição, em parceria com diversas organizações, composta também por ações de produção de conhecimento, comunicação, articulação e advocacy no âmbito do projeto Sustentabilidade Econômica das OSCs (Sustenta OSC) e da RT de Grantmaking – esta última prevendo para o próximo período a construção de uma plataforma com conteúdos que servirão de referência para que doadores e organizações possam aprimorar suas práticas.
“Não se trata de um desafio conjuntural, mas de longo curso. Com o esforço de um movimento pela cultura de doação, produzimos avanços no que se refere à expansão e ao fortalecimento da mobilização de recursos privados para o impulsionamento de causas públicas, mas temos mais a avançar.”
Segundo o secretário, o novo edital do Fundo BIS se insere como um passo adiante nesse trilho com uma convocação específica por soluções inovadoras que ajudem tanto a fazer com que doadores e organizações possam se encontrar, quanto para que, uma vez que um identifique o outro, essa relação possa ser de mais qualidade, menos burocratizada, mais eficiente, transparente e fluida, com confiança e parceria fortalecidas no dia a dia.
“A iniciativa do Fundo BIS tem uma conexão grande com a premissa de que uma democracia forte passa necessariamente por um espaço de ação coletiva fortalecido. Essa malha de ação pública é o que vai dar lastro para a capacidade da sociedade de se mobilizar para responder a seus desafios.”
O segundo edital do Fundo BIS pretende apoiar iniciativas de desenvolvimento e criação de novas plataformas, ferramentas, soluções e serviços inovadores que possibilitem o mapeamento e a conexão estratégica e facilitada entre quem doa/financia e quem executa/realiza projetos sociais, ambientais, científicos e culturais de finalidade pública, incluindo negócios de impacto. Além disso, são bem-vindas propostas para ampliação da confiança, qualidade e eficiência nas relações entre doadores, iniciativas e organizações da sociedade civil, o que se dará a partir da facilitação e otimização dos processos de aplicação às doações, monitoramento e avaliação dos projetos, comunicação das ações e prestação de contas.
A título de ilustração, o edital apresenta alguns exemplos de propostas que poderiam ser contempladas em relação a esses dois eixos:
O segundo edital do Fundo BIS aceitará propostas enviadas por pessoas jurídicas, que poderão ser: organizações da sociedade civil (associações e fundações), empresas e cooperativas. Propostas advindas de coletivos, movimentos, redes e alianças também serão bem-vindas, desde que através de uma pessoa jurídica, incluindo a possibilidade do formato MEI (Microempreendedor Individual), sempre e quando possam atender os termos deste edital e as demandas de prestação de contas do Fundo.
Aderência ao foco do edital, impacto coletivo e desenvolvimento do ecossistema, histórico positivo dos proponentes e viabilidade e inovação e diversidade das iniciativas serão os critérios adotados para a seleção dos projetos.
Podem se inscrever iniciativas de todo o Brasil. A diversidade geográfica será levada em consideração na composição e seleção do grupo de finalistas.
O processo de seleção prevê três fases. Na primeira, os candidatos devem se inscrever preenchendo um formulário online para apresentação da iniciativa e de que forma ela tem aderência aos princípios e critérios constantes do edital.
As melhores iniciativas serão selecionadas para a próxima fase, quando o proponente será convidado a preencher um novo formulário, mais completo, em que poderá detalhar como sua iniciativa foi/será concebida, seus principais diferenciais e que resultados alcançou/alcançará com ela, entre outras informações relevantes. O detalhamento orçamentário para implementar o projeto também deverá ser informado nessa etapa.
Na terceira e última fase, a escolha dos projetos será realizada pelo comitê de seleção criado para o edital, que poderá contar com o auxílio de especialistas externos de diversos setores (acadêmico, empresarial, governamental e/ou da sociedade civil), a depender do perfil dos projetos selecionados.
O número de iniciativas selecionadas e o valor dos aportes dependerão da qualidade das propostas e dos recursos solicitados pelas iniciativas selecionadas.
As inscrições para participar do 2º edital do Fundo BIS têm início no dia 28 de novembro e se encerram em 31 de janeiro de 2020. As iniciativas selecionadas serão divulgadas no site do Fundo BIS no dia 30 abril de 2020.
Os projetos serão acompanhados entre maio de 2020 e maio de 2021.
Mais informações podem ser conferidas no regulamento, que estará disponível no site a partir da data de abertura das inscrições. Dúvidas podem ser enviadas para o e-mail [email protected].
O 5º encontro da Rede Temática (RT) de Grantmaking, realizado no dia 9 de outubro, na sede da Financiadora de Inovação e Pesquisa (Finep), em São Paulo, deu continuidade a uma demanda dos próprios membros de conhecerem melhor a atuação uns dos outros. Para além dos repasses financeiros, as organizações que compõem a rede manifestaram o desejo de saber como seus pares estão atuando para o fortalecimento institucional das organizações da sociedade civil (OSCs) que apoiam.
O 4º encontro deu início a essa iniciativa, com a exposição de quatro cases. O 5º contou com a contribuição de outras duas organizações: Fundação FEAC e Instituto C&A.
Karen Polaz, coordenadora de fomento e inovação do GIFE, repercutiu alguns dados sobre práticas de grantmaking mapeadas pelo último Censo GIFE. A maioria dos associados classifica-se como predominantemente executora: 60% dos R$ 2,9 bilhões destinados pelas instituições respondentes da pesquisa foram aportados em ações e programas próprios. Se comparado ao montante de 2014, o volume de investimento em ações e patrocínios a terceiros diminuiu 33%.
Apesar disso, o Censo de 2016 apontou aumento não só no apoio ao fortalecimento de OSCs – de 21% para 35% dos associados -, mas também do reconhecimento do trabalho que essas organizações realizam.
Leandro Pinheiro, superintendente socioeducativo da Fundação FEAC, dividiu com os presentes os aprendizados do Programa Qualificação da Gestão de OSCs, que tem como objetivo investir em formações para que as organizações de Campinas consigam operar de forma autônoma, com processos de gestão eficientes, conformidade, regularidade e impacto social significativo.
O superintendente observou que o modelo atual do programa, entretanto, não foi alcançado na primeira tentativa. Foi necessário reunir aprendizados e remodelar o curso de gestão oferecido pela Fundação. Depois de uma pesquisa de satisfação sobre a formação, a FEAC percebeu, entre outros pontos, que, muitas vezes, as OSCs já contam com um razoável nível de conhecimento, mas necessitam de incentivo para mudar suas práticas. “Às vezes, nós focamos em transmissão de conhecimento, enquanto a dificuldade maior está em incidir em uma combinação entre conhecimento, atitude e prática”, explicou Leandro.
Atualmente, a nova estratégia contempla, a uma primeira etapa de engajamento. As OSCs participam de um workshop sobre cenário e tendências do terceiro setor. Além disso, recebem o desafio de conseguir ao menos um novo doador.
O resultado da primeira turma após a mudança surpreendeu: 41 organizações conseguiram completar o desafio e avançaram para a etapa de certificação, realizada pela Phomenta, com base em padrões internacionais de Transparência e Boas Práticas Sociais do International Committee on Fundraising Organizations (ICFO).
Nesse ponto, as organizações se dividem entre certificadas – essas encaminhadas para o projeto Gerir Estratégico, composto por módulos de sustentabilidade econômica, informação pública, captação de recursos, gestão e governança e responsabilidade financeira e não certificadas – encaminhadas para o Gerir, projeto composto pelos módulos gestão administrativa financeira, planejamento operacional, implantação e comunicação de resultados, para que passem novamente pelo diagnóstico.
Leandro afirma que além do certificado, o relatório desse diagnóstico foi muito relevante para as organizações pelo fato de apontar quais pontos precisam ser melhorados. Outras iniciativas integram o programa, como a Incubadora de OSC e a Rodada Social. Conheça mais neste link.
Após atuar em educação por mais de 20 anos, o Instituto C&A assumiu uma nova diretriz: a indústria da moda.
Fábio Almeida, gerente de desenvolvimento institucional e redes do Instituto C&A, explicou que muitos foram os cuidados para que a mudança não significasse o fim dos projetos apoiados. Para isso, estruturou-se um “programa de saída” e extensão dos apoios por até três anos. Com essa remodelação, o Instituto C&A passou a ter como missão ‘Inspirar a crença de que a indústria da moda pode mudar e apoiar iniciativas que irão fazer isso acontecer’ e a atuar em quatro programas: Incentivo ao Algodão Sustentável, Moda Circular, Direitos e Trabalho e Fortalecimento de Comunidades. As quatro iniciativas têm em comum duas lentes transversais: o desenvolvimento institucional e redes e justiça de gênero.
“A C&A Foundation percebeu que precisava investir mais em desenvolvimento institucional depois de realizar um processo de entrevistas com os parceiros. Muitos deles apontaram que era necessário melhorar a relação, com mais confiança por parte da Fundação nas organizações apoiadas. Além disso, percebemos que concedíamos menos apoio institucional do que outros parceiros que também realizam grants”, explicou Fábio.
Dessa forma, o instituto desenhou uma estratégia que se divide em quatro linhas de atuação. A primeira, Core Support, investe no desenvolvimento organizacional e fornece apoios flexíveis e desvinculados de projetos. Já a linha Collective Action financia redes e alianças.
Com o objetivo de olhar para o campo e apoiar seu desenvolvimento, a linha Field Building prioriza apoios à sociedade civil democrática, filantropia colaborativa e indústria. Atualmente, essa linha só é desenvolvida no Brasil, mas há planos de expandi-la para outros territórios.
“Atuamos, em linhas gerais, como grantmakers de organizações sociais. Se não tivermos uma sociedade civil democrática e um espaço cívico garantido no Brasil, o Instituto e, provavelmente, todos nós aqui nessa sala não alcançaremos nossos objetivos. Dessa forma, mesmo considerando a complexidade e imensidão do campo, conseguimos fazer alguns investimentos que fogem da temática da moda. No tema de filantropia colaborativa, apoiamos, tradicionalmente, o GIFE, por exemplo.”
Por fim, na linha Partner Support Funds, o Instituto C&A atua por meio de dois fundos: o fundo de aprendizado – dedicado a custear viagens de parceiros, por exemplo, para que conheçam iniciativas de outras regiões ou países – e um fundo para situações emergenciais.
“O mais óbvio quando falamos de desenvolvimento institucional é olhar para as camadas de fora. Quando questionamos as organizações sobre o que precisam, na maioria das vezes, a resposta é investir em comunicação e financiamento. Mas, conforme vamos ‘adentrando as outras camadas’, devemos olhar para as competências da equipe, regimes que regem a organização, até sua missão, visão e valores. Acredito que esse é o grande ‘gol’ do desenvolvimento institucional.”
Como forma de repercutir os aprendizados a partir das duas exposições, os participantes dividiram-se em dois grupos e debateram sobre a importância de as organizações definirem o que é fortalecimento, assim como os resultados que desejam obter com seus apoios. Também foi mencionada a importância do engajamento e da vontade, por parte das organizações apoiadas, de não só receberem repasses financeiros, mas também de participarem de formações e capacitações.
Com o intuito de somar expertises e trabalhar em conjunto, a rede refletiu sobre algumas ideias, como, por exemplo, a criação de uma planilha online na qual cada membro da RT poderá explicar brevemente os apoios institucionais que realiza. A ideia é que a ferramenta permita que os membros da rede se conheçam mais e melhor quanto às suas formas de atuação e que ajude a dar origem a iniciativas conjuntas.
O próximo encontro da rede está previsto para o início de dezembro.
Com o objetivo de aprofundar a discussão sobre apoio institucional às organizações da sociedade civil (OSCs) para além do repasse de recursos financeiros, a Rede Temática (RT) de Grantmaking promoveu seu 4º encontro no dia 11 de julho, no Centro Ruth Cardoso, em São Paulo.
Criada em 2018 como um espaço de troca para o debate sobre práticas de grantmaking, assim como a relação entre grantmakers e grantees e as diversas formas de apoiar OSCs, a RT concebeu o encontro a partir de um evento anterior, onde os membros foram questionados sobre como têm trabalhado o fortalecimento institucional das instituições que apoiam.
“Saímos do encontro com duas percepções: vimos que a Rede queria discutir o apoio às organizações para além do financeiro, como apoio técnico e mentorias, por exemplo, e também que os membros desejavam se conhecer melhor, saber o que cada um está fazendo”, comentou Karen Polaz, coordenadora de fomento e inovação do GIFE.
Oito organizações responderam positivamente a um formulário disseminado no e-mail da Rede questionando quais delas desejavam apresentar as práticas de fortalecimento institucional de seus grantees. O 4º encontro foi, portanto, a primeira parte desse movimento, com exposição de quatro cases.
Para Aline Okada, da área de relacionamento institucional de parcerias da Fundação Lemann, em primeiro lugar, é preciso definir internamente o que se entende por desenvolvimento institucional. Ao longo dos anos, o trabalho da Fundação junto a organizações da sociedade civil ajudou a entender seu papel não como financiadora, mas viabilizadora das propostas.
Atualmente, a Fundação oferece apoio variado a mais de 50 OSCs com atuações diversas. Para atender às demandas e responder às necessidades de cada uma, são realizados desde workshops mais gerais até consultorias personalizadas sobre os temas mais solicitados, com destaque para avaliação de impacto e captação de recursos. “Entre os aprendizados, percebemos que é importante promover trocas que se espalhem dentro das organizações; criar uma rede que irá se autoengajar, o que é um desafio; ter um olhar da Fundação sobre o que o parceiro declara como importante em seu atual momento; e entender que o apoio institucional é tão importante quanto o apoio financeiro”, pontuou.
O trabalho da Fundação Itaú Social (FIS) junto a organizações de base comunitária comprometidas com o desenvolvimento de crianças e jovens e do território onde estão inseridas foi apresentado por Camila Feldberg, gerente de fomento da FIS. Depois de uma reestruturação de sua atuação, foi criado o Missão em Foco, projeto que seleciona organizações que já participaram de editais pontuais da FIS e que, além de estarem em um estágio mais maduro, tenham potencial de desenvolvimento.
São três os eixos do acompanhamento, que ao todo dura cinco anos: recursos flexíveis para a organização empregar da forma que achar melhor; formação e assessoria técnica, com a presença de um consultor na organização para entender a fundo suas necessidades; e monitoramento e avaliação do quanto a organização avança na ferramenta que mede o desenvolvimento institucional, preenchida pelo próprio grantee no começo do processo. “Nós começamos o primeiro ciclo do Missão em Foco em 2017. Com quase dois anos de programa, percebemos que as organizações se abrem depois de receber o recurso. É interessante notar como ficam relaxados e assim conseguimos estabelecer uma relação de confiança.”
Silvia David, gerente de doações do Instituto Clima e Sociedade (iCS), apresentou um panorama do trabalho do iCS em seus cinco portfólios: política climática e engajamento, transporte, energia, economia de baixo carbono e uso da terra. Em 2017, a organização realizou uma pesquisa para entender como os grantees enxergavam o apoio que lhes era concedido. Entre os resultados, as organizações beneficiárias apontaram que a maior demanda era apoio à gestão e estratégia.
Com um recurso recebido de uma de suas mantenedoras especialmente para capacitação institucional, o iCS implementou a Organization Mapping Tool (OMT), ferramenta composta por 70 perguntas dentro de 14 temas para apoiar a realização de um mapeamento institucional. “Nós aplicamos o questionário com 19 organizações em 2018. Entre os 14 temas, aqueles apontados como prioritários foram missão e estratégia, comunicação externa, governança, captação e relações com doadores, recursos humanos, segurança e cultura organizacional”, contou a gerente
Para ajudar a suprir essa necessidade, o iCS promoveu workshops e ações para cada um dos temas. Para apoiar a captação, por exemplo, custeou a participação de mais de 30 pessoas no Festival ABCR 2019.
Francisco Santos fechou a rodada de apresentações ao falar sobre o Movimento Arredondar, que passou a realizar um processo de acompanhamento das 33 organizações para as quais o recurso arrecadado com os arredondamentos é repassado. Ao todo, são quatro fatores principais de acompanhamento: prestação de contas financeiras e relatório do beneficiário (utilizado para avaliar o impacto qualitativo do Movimento no grantee) – ambos dentro do eixo monitoramento -, e realização de webinars de acompanhamento e entrega de documentos anuais de revisão.
Além disso, como forma de oficializar um suporte formativo para as organizações, o Movimento criou o Diálogos Redondos, que trata de temas de interesse dos grantees, como liderança, comunicação institucional, gestão de parcerias, avaliação de resultados, entre outros. “Quando nos chamamos de Movimento, queremos fazer junto com as organizações e pensá-las estrategicamente em médio e longo prazo. Hoje, os Diálogos Redondos são online e estão estruturados com a participação de especialistas, de uma exposição sobre a conjuntura e um painel de uma organização beneficiária.”
Em seguida da exposição, os presentes dividiram-se em três grupos temáticos para discutir diferentes aspectos da prática de grantmaking.
O grupo de formação e apoio técnico ressaltou pontos como as próprias organizações entenderem a importância do desenvolvimento institucional e o quanto o diagnóstico é relevante nesses processos, pois é uma forma de autoavaliação. A participação das lideranças nos processos também é fundamental, assim como a definição conjunta entre grantmakers e grantees de metas tangíveis de desenvolvimento institucional para que a organização sinta-se parte do monitoramento e avaliação.
Em formação e articulação em rede, foram discutidas diferentes perspectivas de rede: formações em rede e formação das redes tanto de grantmakers como de grantees. Os participantes apontaram que para um trabalho em aliança, é preciso a priorização de um desenvolvimento comum e uma figura que atue como ponto focal, além de ações que possam caminhar na direção contrária de alguns paradigmas, como a competição por recursos. Nesse sentido, a ideia é pensar como as instituições grantmakers podem criar uma cadeia de desenvolvimento institucional que mude a lógica de competição e propague a lógica de rede.
Por fim, o grupo de processos de gestão interna para implementação dos apoios institucionais apontou a importância de, ao mesmo tempo, ter processos estruturados e investir na relação entre grantmakers e grantees, amenizando as relações de poder entre quem doa e quem recebe. É a partir de relações consolidadas desde o início de uma parceria e/ou financiamento que se estabelece confiança e transparência. Entender que é preciso revisitar metodologias e que essas não são mais importantes do que o resultado que se pretende alcançar são outras atribuições dos doadores apontadas pelo grupo.
O encontro também foi palco de um convite para que os presentes participem da Plataforma Cases. Lançada pela Rede Temática de Gestão Institucional, a iniciativa, que ainda está em versão beta e inclusive conta com um nome provisório, tem a proposta de reunir casos sobre gestão de talentos, governança, indicadores de monitoramento, políticas, prestação de contas e outros temas.
O próximo encontro da RT de Grantmaking está programado para acontecer ainda em 2019 com data a ser definida e contará com a segunda rodada de apresentação de casos.
| To learn more about what it takes to effectively get a grantmaking organization off the ground, CEP interviewed 35 leaders — including trustees, CEOs, program staff, and operations staff — of 14 grantmaking organizations that were established, or that experienced significant growth, in the past 20 years and that hold at least $350 million in assets. <em>Greater Good: Lessons from Those Who Have Started Major Grantmaking Organizations</em> distills insights gleaned from those interviews, offering guidance for a new wave of philanthropic leaders as they seek to build <span id=”hs-cta-wrapper-069a2cdb-2619-4c7a-886a-0ffdddfbf80a” class=”hs-cta-wrapper”><span id=”hs-cta-069a2cdb-2619-4c7a-886a-0ffdddfbf80a” class=”hs-cta-node hs-cta-069a2cdb-2619-4c7a-886a-0ffdddfbf80a” data-hs-drop=”true”></span></span>thriving grantmaking organizations that can best support nonprofits to achieve shared goals. While there is no single blueprint for those new to philanthropy to follow, across CEP’s interviews emerged three key elements for effectively getting grantmaking organizations up and running.
|
Do more than ready yourself for the unexpected.
We have been told for most of our lives to prepare for the unexpected—save for a rainy day, have a Plan B and apply to some “safety schools” in case you don’t get accepted by your top-choice university. While being prepared for the unexpected is smart, it’s not as important as being prepared for the expected.
As a philanthropist, your ultimate goal is to make the world a better place. To put ideas into action and create change where it is needed. One way to achieve this impact quickly and effectively is to be prepared for the expected. Problems will arise—that’s a guarantee—so you might as well be ready to deal with them. Here are five common challenges you can expect as a donor and what you can do to prepare for them:
1. There will be a lack of patience and a lot of pressure during planning. You’re designing a new grant program. Everyone is on board, your team is enthusiastic and planning efforts are underway. But the board will want to see grantmaking activity before you’ve finalized your goals. It doesn’t matter that they already agreed on a timeline for you to develop your strategy and to assemble the right partners to implement it—they will put on pressure for proof of progress. Prepare early by identifying some low-hanging fruit. Award a few grants to pilot some of your ideas. You can learn from the results while also meeting your board’s need to “do something.”
Para abrir os trabalhos de 2019, a Rede Temática (RT) de Grantmaking realizou a primeira reunião do ano no dia 29 de março, no Instituto InterCement, em São Paulo, para discutir a relação entre grantmakers e grantees.
Lançada durante a mesa “Cultura de doação e grantmaking: superando barreiras para um país mais doador”, realizada em abril de 2018, durante o X Congresso GIFE, a RT tem como objetivo ser um espaço onde instituições doadoras possam compartilhar experiências, dados e soluções e também falar sobre as dificuldades no processo de doar mais e melhor no Brasil.
Karen Polaz, coordenadora de fomento e inovação do GIFE, usou o momento da abertura institucional da reunião para embasar a discussão com dados do Censo GIFE 2016. Realizada anualmente, a pesquisa classifica os investidores em predominantemente doadores, predominantemente executores e híbridos (tanto doam como executam em proporções representativas).
À época com 135 associados, o GIFE alcançou uma taxa de resposta ao Censo de 90%, o que corresponde a 116 instituições. O número de investidores sociais executores de projetos próprios (43%) prevaleceu, pela primeira vez, em relação aos investidores híbridos (41%) que combinam o aporte de recursos em suas próprias iniciativas com o apoio a organizações da sociedade civil.
Esse momento de contexto também contou com a fala de Fábio Almeida, gerente de desenvolvimento institucional e rede do Instituto C&A, que, juntamente com a Fundação Lemann e o Instituto Humanize, compõe a coordenação da RT.
Representante de uma organização totalmente apoiadora, ou seja, que não executa nenhum tipo de projeto próprio, Fábio afirma que fazer parte da rede constitui um movimento dividido em três pilares: aprender a partir do compartilhamento de experiências, estar em contato com pares e inovar a partir da atuação conjunta e manter o assunto em pauta para que cada organização possa aproveitar melhor suas práticas de grantmaking.
Dentro do grande tema que guia a rede, o gerente ressalta as diferentes formas de fazer grantmaking e a importância de criar um espaço de discussão sobre o assunto. “Outro tema fundamental que já está sendo abordado é o apoio institucional. O tradicional do grantmaking é o apoio a projetos e atividades programáticas, mas acredito que é importante trazer para a pauta uma reflexão sobre como equilibrar esse apoio e o apoio institucional, a fim de fortalecer as organizações da sociedade civil e fomentar um ambiente mais democrático de atuação dessas organizações”, afirma Fábio.
Os participantes da RT contaram com uma exposição de Leandro Pinheiro, superintendente socioeducativo da Fundação FEAC, sobre a relação entre instituições doadoras e receptoras de recursos, os grantmakers e grantees, sob a ótica do apoio institucional.
Como introdução, Leandro citou algumas das muitas estratégias da prática de grantmaking, como apoio institucional, apoio a projetos por editais e chamadas, apoio a projetos de organizações da sociedade civil (OSCs) via contratação direta ou cocriação, investimentos próprios executados por OSCs técnicas, execução direta de projetos, entre outras.
O superintendente também comentou os processos de tomada de decisões de investimento, que podem acontecer a partir de decisões prévias, como um alinhamento do negócio ou causas e temas já definidos pelo grantmaker, ou a partir de processos de pesquisas e estudos nos territórios e escuta ativa da sociedade civil, que poderá ajudar no apontamentos das necessidades de determinada região.
Entre as instituições receptoras de recursos – os grantees – estão movimentos sociais; coletivos não formalizados ou com formalização incipiente; organizações de base e comunitárias; organizações técnicas sem agenda própria; negócios sociais com diferentes níveis de maturidade; organizações técnicas com causa definida, mas sem agenda ou território de atuação; e as organizações de referência.
Um viés aplicado em toda a exposição de Leandro foi a troca com o auditório. Uma das reflexões levantadas foi o papel dos grantmakers nas atitudes e posições assumidas pelos grantees. Um exemplo palpável é a aceitação do erro. Leandro explicou a importância de instituições doadoras refletirem sobre como aceitam o erro ou a necessidade de reformulação de um projeto e as consequências dessa postura.
“Muitas vezes, a postura do grantmaker faz com que as organizações receptoras empurrem o erro para ‘baixo do tapete’, o que acarreta em relações pouco transparentes. Algumas organizações podem acabar exagerando nos resultados que pretendem entregar porque se dissessem a entrega real, essa não seria considerada suficiente para fechar o negócio. Em última análise, isso tira o foco da organização do projeto, sabotando em parte o resultado dos investimentos”, explica.
Muitos dos presentes expuseram suas vivências, inclusive mencionando que nem sempre as organizações selecionadas para receber um recurso são as que desenvolvem os melhores projetos. Muitas vezes, essas instituições aprendem a lidar melhor e a falar a mesma língua dos investidores, o que passa a sensação de consistência e profissionalismo, aumentando as chances de conseguir um repasse.
A discussão sobre apoio institucional também rendeu bons debates. Antes de trazer exemplos práticos e questionamentos para os participantes, Leandro explicou que a modalidade consiste em um repasse flexível que pode ser investido na missão, causa, projetos ou ações de uma organização; que permite atender necessidades ditas não-finalísticas – ou seja, não é necessariamente ligado a um projeto -, como aspectos da gestão e melhoria da infraestrutura; e que não tem uma contrapartida objetiva.
Como provocação aos presentes, citou um exemplo hipotético de uma organização que recebe um apoio institucional e o direciona para seu fundo de reserva. “Nesse caso, o grantmaker poderia argumentar que a organização receptora não precisa do dinheiro, frente a muitas outras que precisam. Por outro lado, o grantee poderia questionar porque está sendo penalizado com a diminuição e até mesmo interrupção do repasse por ter feito uma boa gestão dos recursos”, expôs Leandro.
Vários participantes argumentaram que, nesse caso, se a prática já estivesse previamente combinada entre as duas partes, isso não seria um problema. Camila Aloi, assessora de relacionamento do GIFE, pontuou a relação direta do tema com a sustentabilidade financeira de organizações. “Uma construção em conjunto com as organizações é fundamental para uma relação de confiança em longo prazo.”
A forma de aplicação do recurso por parte do grantee, como no caso citado acima, gerou discussões. Um dos pontos levantados é que existem diversos modelos de apoio institucional que, segundo apontado por Leandro, têm um quesito comum: trata-se de um recurso que não tem plano e permite, por exemplo, seu uso em situações emergenciais. Essa prática é muito diferente de recursos repassados por organizações grantmakers com cunho de fortalecimento institucional. Nesse caso, os aportes são diretamente conectados a planos de desenvolvimento como de governança, por exemplo.
Muitas das organizações presentes no evento dividiram pontualmente suas experiências como doadoras de recursos. Fábio Almeida, entretanto, apontou a possibilidade de incluir na agenda dos próximos encontros um espaço destinado à exposição mais direcionada das ações de cada instituição, de forma a reforçar a troca de experiências e cases de sucesso.
Como um dos coordenadores da RT, Fábio está otimista para as reuniões de 2019. “Estamos formando um grupo com organizações muito relevantes na temática de grantmaking. O nível de participação e engajamento tem sido bastante alto. A expectativa é que a gente continue nessa trilha, faça essa troca de aprendizados e consolide a RT como um grande espaço de discussão, compartilhamento e relacionamento das organizações que atuam por meio do grantmaking.”
Para dar sequência ao debate, o próximo encontro da RT acontecerá no mês de julho em São Paulo.
| Based on survey responses from 170 nonprofit CEOs on CEP’s Grantee Voice panel and 187 foundation leaders who primarily oversee programmatic work at their organizations, this report provides a comprehensive examination of foundations’ efforts to strengthen grantee organizations and leaders.
The data reveals that foundations are not as in touch with nonprofits’ needs as they think they are, and that both foundations and nonprofits alike have a role to play in closing the gap between the support nonprofits need and the support foundations provide. These findings can help foundations and nonprofits better understand how they can work together to build organizations that are well positioned to make a difference. |
Em se tratando de investimento social privado (ISP), muitas histórias existem sobre a transferência de recursos entre financiadores e organizações da sociedade civil, mas pouco se fala sobre como essas parcerias se dão da perspectiva de quem é financiado e menos ainda quando se trata de movimentos sociais e coletivos das periferias. Nesse contexto, este artigo investiga os fatores críticos de acesso a recursos a partir da perspectiva de lideranças periféricas da cidade de São Paulo. Para isso, acompanhou-se, ao longo de um ano, o grupo Potências Periféricas, que propõe espaços de diálogo entre coletivos, empreendedores, movimentos sociais e organizações sociais das periferias e financiadores, visando trocas horizontais que quebrem barreiras de entendimento mútuo. Com base na sistematização de três encontros e uma imersão, identificaram-se dois fatores e 24 subfatores críticos de sucesso para o ISP: o primeiro relacionado a mudanças de aspectos culturais e comportamentais por parte dos financiadores (mudanças de paradigma e de know-how e visão empática); o segundo a respeito de aspectos técnicos e táticos do cotidiano da parceria entre investidores e investidos (comunicação, processos de seleção e relacionamento). São esses elementos que, do ponto de vista de lideranças da periferia, podem qualificar a relação com investidores sociais.
Este artigo integra a publicação seriada Artigos GIFE , que publica reflexões e análises de pesquisadores brasileiros de diferentes áreas do saber com o objetivo de estimular, ampliar e disseminar a produção de conhecimento qualificado sobre o campo da filantropia, do investimento social privado e da sociedade civil no Brasil.
| The Trust-Based Philanthropy Project reimagines traditional funder-grantee relationships. They work with foundations to create a philanthropic ecosystem that is trust-based. They build and curate the tools and resources to engage grantmakers around ways to embody this approach, and why it matters. And they invite others to join them by connecting new and experienced practitioners to learn from each other and help grow their trust-based muscles. This guide presents six key principles that put trust-based values into action. |
| Fidelity Charitable gathered a few simple strategies to help people give more, make more donations, just by discovering additional funds for giving, planning ahead or simply learning the impact of donations, |
| In this GrantCraft guide, grantmakers share how and why their foundations openly share knowledge as an integral and strategic aspect of philanthropy. Learn from their firsthand experience how to grow organizational capacity and culture for knowledge sharing, address common concerns, and use knowledge exchange to advance your mission and impact. |
No dia 30 de outubro, a Rede Temática (RT) de Grantmaking realizou, na sede da FTD Educação, em São Paulo, seu segundo encontro.
Lançada em abril, durante o X Congresso GIFE (confira matéria aqui), com o objetivo de ampliar a prática do grantmaking e ser um lugar dedicado à troca de conhecimentos, saberes e modos de fazer, a RT teve seu primeiro encontro em julho para pensar coletivamente os modos de fazer grantmaking no Brasil e os desafios e oportunidades de atuação das Organizações da Sociedade Civil (OSCs) no que se refere ao aprimoramento do acesso aos recursos disponíveis.
O segundo encontro, por sua vez, serviu para que as organizações presentes pudessem fazer uma reflexão e autocrítica sobre sua atuação e a relação com os receptores de apoio, seja ele financeiro ou técnico.
“O José Marcelo Zacchi, secretário-geral do GIFE, sempre nos fala sobre a importância de saber onde ‘emperra’ para organizações, institutos e fundações quando querem fazer grantmaking. Quais são os desafios? O que é difícil? Quais boas práticas podem ser compartilhadas? A RT surgiu para ser esse espaço de troca e construção de conhecimento. Na hora de fazer grantmaking, os institutos e fundações muitas vezes se veem sozinhos, não há tanto material produzido aqui no Brasil”, explica Karen Polaz, coordenadora de fomento e inovação do GIFE e responsável por ajudar os coordenadores da Rede (Fundação Lemann, Instituto Humanize e Instituto C&A) a organizarem as pautas, discussões e datas dos encontros.
A pauta do segundo encontro foi pensada a partir da sistematização das discussões do primeiro, onde os participantes expuseram o que as organizações associadas ao GIFE, muitas delas predominantemente doadoras, esperam dessa articulação em rede.
“O intuito dessa segunda atividade foi causar uma reflexão sobre como as instituições doadoras estão repassando recursos para que a gente identifique quais são as lacunas para o fortalecimento da OSCs, de forma que elas consigam de fato se fortalecer e estar ativas, ser provocadoras e propositivas de políticas públicas”, conta Natália Leme, responsável pela área de relações institucionais e parcerias do Instituto Humanize e uma das coordenadoras da RT.
Uma dinâmica foi preparada para o segundo encontro. Estavam presentes representantes da Fundação Arymax, Prosas, Itaú Social, SITAWI Finanças do Bem, Fundação Lemann, Instituto Clima e Sociedade, RaiaDrogasil, Instituto Samuel Klein, FTD Educação, Associação Samaritano, Instituto Humanize, Insper e Mattos Filho Advogados.
Quatro perguntas-chave guiaram o debate: 1. O nosso grantmaking está alinhado com os objetivos da nossa organização?; 2. Somos eficientes em nossos processos internos? Quanto nos custa fazer cada doação?; 3. Estamos nos comunicando de forma eficaz? e 4. As nossas doações estão estruturadas para serem bem-sucedidas?.
A dinâmica foi dividida em três perguntas, que seguiram a mesma estrutura: inicialmente os participantes pensavam individualmente sobre a proposta, depois dividiam suas percepções com colegas em pequenos grupos e em seguida cada mesa expunha uma síntese de sua discussão para o grupo todo.
Na primeira parte, as organizações foram convidadas a pensar em um ou mais resultados indesejados que envolvessem o seu processo de grantmaking. Os participantes levantaram pontos em comum sobre a relação entre financiador e financiado como a preocupação de não gerar dependência do recurso repassado – e, nesse sentido, apoiar a construção de um plano de sustentabilidade financeira -, e nem inequidade, ou seja, enquanto algumas organizações são aportadas por vários atores, outras realizam um bom trabalho, mas têm dificuldades em receber um único apoio.
Saber quanto do recurso realmente chega na ponta, garantir que o projeto mantenha critérios importantes para que a doação seja realizada, comunicação mais clara em editais, aumentar o leque de temas apoiados e alinhar expectativas do financiador e financiado foram outros elementos apontados pelo debate. A necessidade de transparência entre os envolvidos em uma relação de financiamento também foi destacada como um passo a ser obedecido para que a relação seja saudável para os dois lados.
Já para a segunda parte da dinâmica, as organizações precisaram se desafiar a pensar quais ações elas próprias realizam no seu dia-a-dia que acabam contribuindo para obter os resultados indesejados citados na primeira parte. Entre os pontos mencionados está a importância de uma construção em conjunto com os gerentes das organizações, apostar na conversa sobre grantmaking dentro das próprias instituições (o que alguns participantes apontaram que não acontece com regularidade atualmente), além de pensar em como fortalecer o setor das Organizações da Sociedade Civil (OSCs) como um todo, e não limitar-se a apoiar temas específicos.
Apoiar projetos que apresentam outros financiadores, dar feedback a organizações e projetos não selecionados em um processo e determinar desde o começo por quanto tempo a organização vai receber o recurso também são passos que tornam a relação financiador-financiado mais saudável.
A terceira parte fechou a dinâmica com a proposta de pensar o que as organizações podem fazer para reduzir algumas dessas práticas prejudiciais. Manter um diálogo para além dos encontros presenciais da RT, usando o grupo como uma rede de apoio e consulta, além de instrumentalizar e incentivar o crescimento das organizações e também ouvir o que os próprios grantees têm a dizer sobre o processo de recebimento de apoio financeiro ou técnico são etapas que podem ajudar a construir um ambiente de grantmaking mais próspero no Brasil.
Cosme Bispo, analista de projetos da Fundação Lemann e um dos coordenadores da RT, trata o setor de duas formas: micro e macro. Com um olhar micro, o analista destaca a necessidade de as organizações apoiadoras terem um processo de grantmaking eficiente. “Ao final do dia, [o grantmaking] responde a boa parte do orçamento das organizações e ao modo como elas conseguem gerar valor para a sociedade, demonstrar suas metas estratégicas e entregar ações que as auxiliam nos seus objetivos.”
De maneira mais macro, o analista defende que organizações que executam o processo de grantmaking na posição de apoiadores precisam entender que têm uma responsabilidade cruzada no processo de consolidação do setor, fortalecendo o cenário brasileiro como um todo.
Segundo Cosme, é importante que os financiadores tenham uma visão clara da importância não só do apoio financeiro, mas também do técnico, o que contribui para o desenvolvimento das OSCs de uma maneira mais ampla. “É por isso que a questão de transparência, de ter uma determinação específica sobre o que você faz e não faz, deixa claro para os grantees quais expectativas podem ter sobre o processo de grantmaking.”
Em um contexto de pós-eleições e uma nova conjuntura política a partir de janeiro, o cenário para OSCs e grantmaking no Brasil ainda é incerto. Karen, Cosme e Natália concordam que é uma missão difícil prever como as coisas se darão no ano que vem quando o assunto é repasse financeiro e captação de recursos. Entretanto, concordam que, de alguma forma, o grantmaking, essencial para a sustentabilidade de organizações da sociedade civil, precisa continuar.
“Um desafio para 2019 é entender qual será o papel desses grandes institutos e fundações em um cenário que ainda não sabemos se poderá vir a ser de maior instabilidade para o campo do terceiro setor no Brasil”, argumenta Karen.
Cosme por sua vez, acredita que o Brasil possivelmente enfrentará um novo cenário em relação ao investimento social, ressaltando, portanto, a importância dos grantmakers se reunirem para conversar, trocar práticas e até mesmo focar em áreas de atuação que hoje têm menos recurso e que poderiam receber mais investimento para que prosperem. “Ainda não sabemos como esse novo cenário se desenhará, mas talvez apenas reforce a necessidade e importância de continuarmos discutindo e tematizando em conjunto, mas também executando e sendo propositivos.”
Já Natália ressalta que muitas temáticas que instituições do terceiro setor estão trabalhando terão grandes desafios daqui para frente. “Eu acho que é o momento de o terceiro setor estar cada vez mais unido, tanto as organizações doadoras quanto as organizações que recebem esses recursos. É um assunto sensível, mas que precisa ser debatido.”
| Various institutions have published articles and reports on topics such as the barriers to achieving diversity in nonprofit leadership, the benefits of having a diverse board and staff, and the importance of foundation transparency about diversity data. Other organizations focus exclusively on advancing diversity, equity, and/or inclusion within the philanthropic and nonprofit sectors.
This report published by The Center for Effective Philanthropy (CEP) based on a survey sent to leaders of nonprofit organizations with annual expenses between $100,000 and $100 million dollars, has sought to understand the efforts of nonprofit organizations when it comes to diversity and the ways in which their foundation funders are interacting with and/or supporting those efforts. In what ways is diversity relevant to nonprofit organizations’ goals? What demographic information are nonprofits collecting, and how is that information used? How are foundations involved in the diversity efforts of grantees, and how would those grantees like their funders to be involved? Those are some of the questions the study aims to discuss based on the 61% response rate of the survey. |
| The Center for Effective Philanthropy (CEP) has collected candid, anonymous feedback over 15 years from more than 100,000 nonprofit leaders and gathered five relevant topics that nonprofits want their donors to know but may not be telling them directly.
The repport details these findings. |
Pensar coletivamente os modos do fazer grantmaking no Brasil e os desafios e oportunidades de atuação das organizações da sociedade civil no aprimoramento do acesso aos recursos disponíveis guiaram as discussões da primeira reunião da Rede Temática de Grantmaking, no dia 10 de julho, na sede da Fundação Lemann, em São Paulo. O objetivo foi abordar questões práticas a partir da escuta das percepções, interesses e visões do grupo pensando no desenvolvimento e na agenda de trabalho da rede.
Anunciada em abril, durante a mesa de debate Cultura de doação e grantmaking: superando barreiras para um país mais doador, no X Congresso do GIFE, a Rede, que pretende ampliar a prática do grantmaking no setor e desenvolver e fomentar ferramentas que apoiem a construção de novas formas e estratégias desta prática, sabe do cenário desafiador que enfrentará. Dados do Censo GIFE 2016 apontam que, dos R$ 2,9 bilhões investidos, foram aportados 60% em ações e programas próprios e 21% foi investido em ações e patrocínios de terceiros, o que equivale a R$ 595 milhões, 33% menos se comparado a 2014.
A prevalência é do perfil executor de projetos próprios entre as organizações que responderam o Censo: 43% perfil executor, 41% híbrido (doa e executa projetos próprios) e apenas 16% doador. Entre 2014 e 2016, houve uma queda de 33% dos recursos doados para projetos de terceiros. Em números absolutos foram R$ 894 milhões, em 2014, e R$ 595 milhões dois anos depois. Porém, cresceram a importância dada para o fortalecimento das OSCs – em 2014 era de 21% e saltou para 35% em 2016 – e o reconhecimento do trabalho que realizam: de 1% para 10%, respectivamente.
Para José Marcelo Zacchi, secretário-geral no GIFE, uma das lições de casa não cumpridas durante a construção democrática do país nos últimos 30 anos é a capacidade da sociedade brasileira de mobilizar recursos próprios para a manutenção de organizações cidadã, autônomas, sustentáveis. “Ainda há uma enorme fragilidade dessa teia de instituições para construirmos esse campo que não é governamental nem do mercado e que ainda depende muito mais de recursos governamentais ou internacionais do que seria o ideal. Do ponto de vista da Rede, nosso objetivo é pensá-la como sequência do esforço que fazemos para garantir que o GIFE tenha ambientes perenes de discussão, de troca, de aprimoramento contínuo em temas que são também perenes na agenda dos atores de investimento social privado. Está expresso no Censo GIFE que há um desejo de fazer mais pelas doações, mas ainda não se reflete nos números. Então, tem uma questão aqui que é: temos um acúmulo, vontade, mais quais são os obstáculos? Quais são as ‘porcas’ e ‘parafusos’ do dia a dia do fazer o grantmaking?”, provocou.
Como nas demais Redes Temáticas, há duas instituições que estão à frente da coordenação, sendo o Instituto Humanize e a Fundação Lemann responsáveis pela de Grantmaking. Segundo Georgia Pessoa, diretora executiva do Instituto Humanize, existe uma movimentação de grupos dentro e fora do Brasil que, nos últimos dez anos, vem construindo o conceito de Venture Philanthropy (VP), ou filantropia de risco, que está alimentando também as ações da própria instituição. Uma das diferenças básicas entre a filantropia tradicional e a de risco está na composição dos atores, segundo Georgia. Enquanto que na tradicional a dinâmica de funcionamento envolve doador, beneficiário e o líder de ONGs, na de risco compreende investidor social, investida e o empreendedor social.
“Um dos conceitos de VP é que ‘filantropos e investidores de impacto têm se unido para apoiar toda a cadeia de empreendedorismo com modelos de inovação social desde o seu nascedouro, destinando capitais a fundos sem retorno (grants) no início para que novas ideias possam surgir, identificando aquelas dotadas de melhores perspectivas de geração de impacto e sustentabilidade econômica e as financiando ao longo de toda a cadeia, passando por linhas de crédito, garantias, seguros, equity, dentre outros mecanismos tradicionais’”, apontou Georgia.
A European Venture Philanthropy Association (EVPA) foi citada pela diretora como uma das referências dessa discussão que defende que “a filantropia de risco e o investimento social têm a ver com combinar a alma da filantropia com o espírito de investimento, resultando em uma abordagem de alto engajamento e de longo prazo para criar impacto social.” A partir do entendimento do VP com foco no impacto social, Georgia apontou: “A palavra risco no Brasil ainda está muito estigmatizada. Até por isso, gostamos muito de falar em aventura, se aventurar, se lançar. Estamos no exercício do repensar os modelos de atuação.”
Em novembro, a European Venture Philanthropy Association promoverá um encontro internacional sobre filantropia de risco e investimento social e instituições brasileiras foram chamadas para participar. “Além de ser uma oportunidade de aprendermos, fomos convidados para avaliar a oportunidade de ajudar a criar uma rede de Venture Philanthropy na América Latina e a ideia é que vá uma delegação do GIFE”, contou Georgia.
Duas questões apontaram alguns caminhos para o trabalho da Rede durante as conversas dos grupos formados no evento: quais são os principais desafios dos investidores sociais privados que fazem ou querem fazer grantmaking?; e considerando os desafios, o que esta Rede pode fazer para superá-los?
Estabelecer relações de confiança, apresentar e/ou construir pluralidade de modelo de doação, compreender o papel do grantmaker discutindo e aprofundando o conceito de “grants”, criar independência e selecionar organizações e projetos, gerir a relação e mensurar impacto foram alguns dos principais desafios listados pelos participantes. Para superá-los o grupo fez uma série de sugestões que vão desde a criação de momentos e espaços para troca de saberes, possibilitando aprender com a experiência agregada do grupo, e a criação de um banco de boas práticas, a organização de pesquisas e debates sobre temas como accountability e gestão profissional, a produção de ferramentas práticas e manuais, até iniciativas de atuação coletiva como a experiência de co-investimento e contratações conjuntas para citar alguns exemplos
“Além disso, precisamos tornar o investimento de risco mais charmoso, mais interessante. Somos avessos ao risco”, provocou Angela Dannemann, superintendente adjunta do Itaú Social, trazendo para a conversa o desafio e a proposta de reinventar a narrativa do grantmaking e do risco.
Na opinião de Georgia Pessoa, a Rede Temática de Grantmaking é uma oportunidade de realizarem um trabalho de co-criação, de reunir os processos individuais das organizações para uma atuação efetivamente coletiva. “Se identificamos todos aqueles temas-desafios, o importante agora é conseguirmos trazê-los para esse lugar comum. A grande sacada será encontrarmos a nossa medida: qual é a velocidade de cada organização, qual a priorização que estamos dando para cada um desses temas, por onde a gente começa, quais os processos conjuntos. Algumas das organizações já têm suas aprendizagens sistematizadas. Como podemos trabalhar com um benchmarking, um roadmap GIFE com uma oferta de conteúdos que vão desde diagnóstico até planejamento estratégico passando pela comunicação, captação e operação dessas organizações da sociedade civil? Todos os doadores estão quebrando a cabeça de como tratar isso. Se o GIFE oferece uma possibilidade sistematizada, um trabalho inteligente que cada um possa customizar e adaptar, já é de grande valia”, sugeriu.
A Fundação Lemann tem a comunicação como uma de suas estratégias consolidadas para dar mais visibilidade para o impacto gerado pelos projetos que apoia, mas também das instituições parceiras. “Vivemos um período de carência de boas histórias, de boas notícias e mostrar o que está sendo feito, tudo que tem gerado de resultado é uma aposta forte nossa”, afirmou Lara Alcadipani, gerente de comunicação.
Nesse espírito de gerar uma rede de apoio e fomento à cultura de doação, Lara contou outra estratégia da instituição. “Com a preocupação também do foco no impacto, na medição de resultados, acompanhamento, troca de experiências, temos realizado atividades de formação com os parceiros como de captação de recursos para organizações do Terceiro Setor e avaliação de impacto.”
Em relação à responsabilidade de puxar a coordenação de uma rede, a gerente da Lemann compactua com a mesma percepção da Georgia diante do tamanho do desafio, e acredita que ter um grupo maior ajudando a provocar a construção desse campo será essencial. “As situações acabam sendo metáforas delas mesmas porque estamos falando de como realizamos um trabalho que é de fomentar um sistema de impacto social a partir dos investimentos das organizações e da filantropia e fazendo isso de maneira colaborativa. Por si só já traz uma dimensão bastante interessante de aprendizado conjunto. Espero muito aprender com os parceiros nessa frente e aportar um pouquinho do conhecimento que a Fundação vem desenvolvendo nesses quase 16 anos de investimento social. Percebendo o perfil engajador e o nível de interesse desse grupo, além da demanda existente para esse tipo de discussão no setor, será desafiador congregar tudo isso de maneira produtiva para que consigamos gerar alguma transformação dentro da nossa atuação e, principalmente, atuando em conjunto. Estou muito feliz e animada.”
O grupo vai ser reunir a cada dois meses e o próximo encontro está marcado para setembro.
After more than 15 years promoting grantmaker practices that support nonprofit results, GEO is convinced that a strong culture inside foundations is critical for effective philanthropy. It’s virtually impossible to operate as an ally and partner to nonprofits if you are working inside a foundation whose values and culture run counter to that spirit.
GEO defines culture as “the collective behaviors and underlying assumptions of an organization.”
GEO is focusing on culture because of what we hear in our conversations with foundation leaders, staff, board members and nonprofits across the country. People at all levels in their organizations regularly tell us how an unproductive culture can get in the way of what their foundations have the capacity and the potential to achieve. They share that successful grantmaking — grantmaking that supports nonprofits to achieve meaningful results — requires more than a great strategy and execution plan; it also requires an intentional focus on culture.
These voices from philanthropy and the social sector are not alone in identifying culture as an often-neglected yet critical factor in an organization’s success. In a study released by Duke University and Columbia University in 2015, the majority of 1,800 CEOs and CFOs interviewed around the world indicated that culture is key in whether an organization thrives and succeeds in reaching its goals. In 2013, PriceWaterhouseCoopers released a report examining how culture enables organizational change, and 84% of respondents indicated that culture is critically important.
Why is organizational culture so important? Because it is transmitted in every interaction and communication inside and outside a foundation’s walls. It affects how staff and board members relate to and interact with each other as well as with nonprofits and external partners. It’s embedded in our grant application processes and reporting requirements, the content on our websites and social media feeds, and the design of our meetings and convenings. Whether we are intentional about it or not, our organization’s culture has broad ripple effects.
In addition, culture work should always be grounded in and aligned with your goals. Thinking about and working on organizational culture often can feel overwhelming – like there’s so much to tackle – and you don’t know where to begin. Identifying an organizational goal and thinking critically about how culture helps or hinders that goal gives us a place to start with this work that is both specific and achievable.
As part of GEO’s ongoing work on culture, we’ve conducted interviews with grantmakers from around the country and – while everyone’s culture journey is different – there are some common phases of culture work that most organizations go through. GEO has broken the work of shaping culture into four primary phases.
The phases are the following:
In many cases, culture work is not linear – you can move back and forth between the phases at any time. You may be hard at work trying to shift an element of your culture only to realize that you actually need to spend some more time understanding it. Just because you have moved from one phase to another does not mean work related to that phase is over – in some ways you’ll always be working to understand, assess, shift and tend to culture. But these phases are indicative of where the majority of organizational resources and energy are being directed.
For grantmakers who are new to culture work, or who recognize that their cultures aren’t all they need to be but aren’t sure what to do about it, the act of naming and prioritizing culture is the key first step to shifting culture. It provides the spark for collective work involving staff, trustees, nonprofits and others to assess the current culture of our organizations, explore the degree to which that culture is aligned with our values and strategies, and think about what the best culture might be for us and how we can get there together.
The following sections of this guide provide more perspective on each of these phases. We encourage you to explore these resources and to choose the tools that will help you build the culture that will best support you to achieve your goals.
Dados do último Censo GIFE revelam que 43% dos Institutos e Fundações declaram predomínio na execução de seus próprios programas, em contraponto a 16% que declaram preferência pela doação direta a OSCs (‘grantmakers’), intercalados por outros 41% que atuam de forma híbrida (executam programas próprios e doam).
Deixando de lado, o ‘certo ou errado’, vamos tentar compreender este quadro. Portanto, o esforço aqui é de constatação e reflexão, não de julgamento. Há uma clara preferência pela execução própria (seja de forma integral seja de forma parcial) em detrimento à doação de recursos para OSCs e causas.
Este quadro vem se mantendo ao longo do tempo ou há uma tendência de alteração no horizonte?
Recuperando os dados dos últimos censos do GIFE é possível construir um quadro que evidencia como este dado vem se expressando ao longo da última década, possibilitando construir uma visão de mais longo prazo sobre este fenômeno.
Antes de recuperar a série histórica, vale dar um passo atrás para trazer à tona algumas questões que têm permeado este debate na atualidade.
Vamos tentar explorar as possíveis causas que nos ajudam a entender esta ‘fotografia’, mas seria igualmente importante pontuar outra questão relevante, anterior a esta.
Se a narrativa que mais se ouve a respeito deste propósito estiver correta (e creio que sim), há certo consenso de que institutos e fundações, no Brasil, têm o proposito de contribuir para o fortalecimento da sociedade civil.
Alguns poderiam ainda, acrescentar neste enunciado – uma sociedade civil plural, vibrante, articulada, e por aí vai.
Assumindo que a síntese do enunciado esteja correta e de que ela reúne certo consenso no setor do ISP, então nos faz sentido partir para uma segunda questão igualmente relevante: “como contribuir para o fortalecimento da sociedade civil”?
Me parece que aqui – no ‘como’ – é que temos mais divergências de opiniões entre institutos e fundações. É aqui que conseguimos retomar a pergunta chave deste artigo, pois, alguns institutos e fundações podem ‘jurar de pés juntos’ que contribuem para o fortalecimento da sociedade civil por meio da execução de seus próprios programas, enquanto que outros são convictos ao afirmar que fortalecem doando a OSCs e causas.
Novamente, sem partirmos para ‘certo’ ou ‘errado’, a reflexão aqui se propõe a colocarmos uma lupa nesta questão para aprofundarmos seu entendimento.
Recuperando os dados das edições anteriores do Censo GIFE (2016, 2014, 2012, 2010, 2008) observa-se este fenômeno a partir da seguinte ótica:
| Estratégia de atuação de Institutos e Fundações | |||
| Ano base (Censo GIFE) | Predominantemente executor (dos próprios programas) | Híbrido | Predominantemente doador |
| 2016 | 43% | 41% | 16% |
| 2014 | 37% | 45% | 18% |
| 2012 | 32% | 52% | 15% |
| 2010 | 59% | * | 19% |
| 2008 | 39% | 41% | 20% |
| Média | 42% | 44,7% | 17,6% |
*OBS: o dado de 2010 da coluna ‘híbrido’ está apresentado de forma diferente dos demais (separado dos custos administrativos, o que nos fez retirá-lo do quadro).
Observando os dados das séries históricas e a média, nota-se que há pouca alteração na estratégia de atuação de institutos e fundações ao longo da última década. A média dos últimos anos é bastante similar aos dados do último censo (2016), evidenciando que a ‘fotografia’ nos revela a preferência pela operação direta (predominantemente) seguido pelo modelo híbrido (operação direta combinada com doação). Nota-se também que o perfil predominantemente doador é, na última década, o de menor percentual. As variações capturadas no quadro são mais presentes entre as colunas da esquerda (executor) e a do meio (híbrido) e bem menor na coluna da direita (doador).
Em suma: a fotografia segue no mesmo padrão ao longo da década – 2008 – 2018 – mantendo num patamar sempre abaixo dos 20% o predomínio à doação direta. As variações percebidas ocorrem entre os flancos de execução direta e a atuação híbrida. Essa constatação já nos permite inferir que há uma clara preferência mais histórica pela execução (direta e/ou híbrida) em detrimento à doação.
Feita esta constatação, é preciso então questionar as razões pelas quais institutos e fundações seguem apostando na execução direta (e/ou no modelo híbrido)?
Nota-se que na última década a opção pelo predomínio na execução direta vem sendo a estratégia de atuação mais presente entre institutos e fundações associados ao GIFE, e teve pouca alteração relevante no período[2].
Porque esta preferência segue pouco alterada ao longo da última década?
Procurei identificar hipóteses possíveis que, isoladamente ou em conjunto, nos ajudam a compreender o fenômeno. Elas estão longe de esgotar este debate, e cumprem aqui um papel de mero disparadores da reflexão, a qual, temos feito com menos frequência do que poderíamos no campo.
O efeito ‘piloto automático’ tem íntima proximidade com a presença marcante de institutos e fundações corporativas na rede. Afinal, temos certa aversão ao risco neste segmento, e, desta forma, tendemos a preferir não mexer em ‘time que esteja ganhando’, ainda que não tenhamos questionado qual time está ‘ganhando’ e o que significa ‘ganhar’ neste contexto.
Portanto, o que nos trouxe até aqui nos dias atuais não pressupõe, necessariamente, que nos guiará até um novo horizonte. Desta forma, este argumento não se mostra muito convincente no tempo atual.
Pouco discutimos sobre as formas como estamos acostumados a operar. O ‘como’ parece ser um item de segunda categoria em nossas reflexões.
O ‘como’ que parece predominar aqui na nossa conversa guarda relação íntima com o ambiente corporativo, o qual fala uma língua própria (diferente muitas vezes das próprias fundações e das OSCs); se relaciona num timing bastante acelerado (bem diferentes do terceiro setor e do governo) e procura zelar com afinco as marcas envolvidas.
Considerando estas variáveis, estaríamos alimentando certa ‘seleção natural’ junto a OSCs parceiras e potencialmente parceiras ao preferirmos aquelas que já manejam com melhor propriedade modus operandi do mundo corporativo (linguagem, timing, etc). OSCs que estejam mais distantes deste universo, tendem a ficar mais distantes da oportunidade de ‘jogar este jogo’ – algo que precisa ser mais bem debatido no setor.
Com este modelo mental, não estaríamos acirrando ainda mais este tipo de exclusão ao preferimos aquelas organizações que já façam parte da ‘panela’?
Institutos e Fundações corporativos tendem a procurar por ‘fornecedores’ que possam apoiá-los na execução de seus próprios programas e/ou no enfrentamento de desafios sociais/ambientais locais.
Ocorre que, em geral, estes territórios mais distantes dos grandes centros urbanos contam com uma oferta bem menos generosa de players locais aptos a estabelecerem plenas relações com institutos e fundações. Como visto anteriormente, eles seriam os de ‘fora da panela’.
Neste sentido, como apoiar seu desenvolvimento e fortalecimento para que, de um lado, se tornem fornecedores das ‘dores’ e demandas de institutos, fundações e empresas e, de outro, se fortaleçam como organizações da sociedade civil? Esta é, sem dúvida, uma boa reflexão.
Evidente, que esta opção (de desenvolver fornecedores locais) demanda mais tempo e pode comprometer eventuais resultados de curto prazo.
Em geral, institutos e fundações tendem a contratar parceiros e fornecedores para execução de seus programas e para a resolução de situações e ‘dores’ locais. O dilema reside no fato de, se o nosso propósito como setor é fortalecer a sociedade civil, estaríamos também contribuindo para o fortalecimento deste parceiro/fornecedor? Ou, sem nos darmos conta, estaríamos ‘espremendo’ esta organização?
Estaríamos reproduzindo a lógica de apoio a projetos, restringindo a possibilidade de rubricas ‘meio’ e priorizando rubricas ‘fins’?
Creio que temos aí outra boa reflexão a ser feita, em especial, em conjunto com estas organizações parceiras. Tendemos a pensar nas nossas ‘dores’, mas quais são as ‘dores’ destes parceiros?
Institutos e fundações já possuem seus fornecedores e parceiros de preferência. Isso é natural em qualquer organização. Temos confiança nas relações, nas entregas, gostamos da forma como nos relacionamos e por aí vai.
Assim, tendemos a preferir contratar parceiros já ‘de casa’ e deslocá-los de suas bases (leia-se São Paulo) para atuarem em territórios de interesse da empresa, de institutos e fundações. Essa estratégia resolve a ‘dor’ no curto prazo, pois coloca em cena um fornecedor competente para resolver a questão local. Mas, por outro lado, não contribui para fortalecer e desenvolver organizações locais para que elas próprias consigam ‘jogar este jogo’. Além disso, pode gerar certo desconforto entre as próprias organizações – as de fora com as do território – algo que precisará ser gerido pelo instituto ou fundação.
Como entregar resultados de curto prazo sem contar com os próprios programas e/ou com os próprios parceiros e fornecedores?
Este talvez seja um dos grandes dilemas para institutos e fundações, sobretudo os corporativos. Equilibrar o curto com o médio/longo prazo.
Ao assumir a execução direta, assume-se também certa capacidade de prever o alcance dos resultados de curto prazo. Vale lembrar que boa parte dos institutos e fundações corporativos lidam com lógicas anuais de orçamento, o qual provêm das respectivas empresas mantenedoras. Assim, caso não seja possível ‘entregar’ resultados mais tangíveis, menor será a chance de aprovar novos aportes orçamentários.
Ao optar pelo apoio a OSCs e causas, institutos e fundações estariam perdendo, assim, a capacidade de controle e de obter resultados de curto prazo? Estariam, desta forma, criando dificuldades de aprovarem seus próprios orçamentos junto à suas mantenedoras?
Como construir uma estratégia de apoio à OSCs e causas sem perder estas questões?
Talvez seja o maior argumento ouvido no universo dos institutos e fundações corporativas – é preciso zelar por uma marca, pela reputação da organização e, portanto, é preciso estar no controle/comando/gestão dos projetos.
Nesta lógica, só o caminho da execução direta é que seria a forma de ‘dar a palavra final’ e de assegurar um eventual ‘mal uso’ da marca ou um desvirtuamento dos rumos do projeto.
Compreendo perfeitamente este mindset pois vivo ele no meu dia a dia. Mas ultimamente tenho me questionado se esta necessidade de estar no controle seria tão incompatível assim com a não execução direta de programas.
Talvez a pergunta que fique é: como seguir no ‘controle’ abrindo mão (ou diluindo) a execução direta?
Isso requer mudança de habilidades de nossas equipes e a revisão/adoção de novas ferramentas. Estamos abertos e preparados para isso?
O título deste texto (Por que executar os próprios programas?) nos provoca a sair do piloto automático e a repensar nossas estratégias de atuação. Como vimos, o tema é complexo e pressupõe mais espaços de reflexão e de troca entre pares.
Em síntese, esta reflexão passa, necessariamente, por três dimensões interdependentes:
O foco de atuação de institutos e fundações é o fortalecimento da sociedade civil? Quais são outros focos prioritários? Eles convergem ou conflitam entre si?
Estes propósitos prioritários permitem encaixar diferentes estratégias de atuação ou só cabe neles a execução direta?
A execução direta é a estratégia mais eficaz para o alcance do propósito da nossa organização? Nossa teoria de mudança nos sinaliza para a execução direta como sendo a forma mais estratégica de entregar este resultado?
Preferir operar os próprios programas, atuar de forma híbrida ou apenas realizar grantmaking: qual(is) a(s) forma(s) mais estratégica(s) e alinhada(s) ao propósito da organização?
Aqui é importante frisar que vivemos tempos da coexistência de modelos de atuação, o que nos convida a pensarmos de forma mais combinada e menos binária.
Acho que podemos ser mais estratégicos em nossa atuação – potencializando ao máximo as dimensões financeiras e não-financeiras e atuando como uma espécie de “acupuntura” – procurando pontos que, se devidamente estimulados, irradiam efeitos (positivos) ao longo de todo um setor ou ecossistema.
Nem sempre serão os nossos próprios programas (tal como estão concebidos na atualidade) os instrumentos mais estratégicos e eficazes para ativarem estes efeitos em cascata no ecossistema, setor, território e/ou tema que queiramos impactar.
Portanto, a provocação do título deste texto passa também pela forma como nossos próprios programas foram/estão concebidos e como eles vem sendo geridos e implementados. Novamente, o ‘como’ é tão importante quanto o ‘que’.
Relativizar a execução direta pressupõe redesenhar indicadores de resultados – outputs e outcomes. Se somos muito pressionados por resultados de curto prazo, teremos um desafio bem maior de desenhar nossa forma de atuação que seja mais holística e menos de controle direto próprio. Seguindo a analogia da saúde, a opção do curto prazo estaria para a alopatia (remédio) enquanto que a opção de médio/longo prazo estaria para a acupuntura. No mesmo raciocínio perceberíamos que é preciso combinar os dois caminhos e que haverá situações onde um prevalecerá sobre o outro.
A questão fundamental é: estamos dispostos a ‘comprar esta briga’ internamente? Estamos convencidos de que é preciso repensar a forma como demonstramos nossos resultados (e nosso impacto) indo além das métricas vigentes de curto prazo? Essa nova forma para em pé no curto prazo? Ela colocará em risco a própria existência da organização?
Me parece que temos aí questões muito relevantes para serem discutidas e desdobradas.
Em suma, este seria o debate que precisamos nos propor a fazer com mais frequência. Estaríamos já cristalizados em nossa forma de atuar que sequer nos permitimos questioná-la?
Nossa estratégia já estaria redonda o suficiente para não precisar ser repensada?
Cá com meus botões a sensação é que não apenas não estejamos dispostos a repensar nossa forma de atuar, como não temos a menor ideia por onde podemos começar.
Enquanto isso, lá fora, as correntes marítimas mudaram, as condições atmosféricas mudaram, os instrumentos de navegação mudaram, as pessoas mudaram, os prazos mudaram, os containers mudaram, as rotas mudaram, mas seguimos no nosso transatlântico como se nada tivesse acontecido. Oxalá a gente não perceba que transatlânticos já não sejam mais necessários.
[1] Gerente Executivo do Instituto Sabin (www.institutosabin.org.br). Atualmente coordena a Rede Temática de Negócios de Impacto do Gife (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas) em conjunto com o ICE. Membro do Conselho do Gife. É autor do livro “Reflexões contemporâneas sobre Investimento Social Privado”. [email protected]
[2] Vale ressaltar que o esforço de análise aqui não tem cunho estatístico.
[3] Em alusão a este artigo de Martin Reeves, que analisa as mudanças no ambiente de negócios: https://hbr.org/2012/09/your-strategy-needs-a-strategy
Almost a year ago I wrote about how open innovation can help create a new operating system for the social sector. The piece focuses on learnings from the BridgeBuilder Challenge, a multi-challenge partnership between OpenIDEO – IDEO’s open innovation practice – and GHR Foundation to find solutions for global challenges at the intersection of peace, prosperity, and the planet. A year later, the first of three $1M BridgeBuilder Challenges is complete and the second is currently underway. In this time, we’ve learned a tremendous amount and are applying these lessons to continuously improve the program. To help guide ourselves and others in the social sector, we’ve extracted three overarching principles to guide our work and partnerships with funders in the social sector for years to come.
O fortalecimento do grantmaking é ainda um grande desafio no setor privado. Se por um lado a consciência sobre a importância do apoio a sociedade civil parece ser cada vez maior, nos últimos anos o volume do investimento tem refletido o contrário.
Com o objetivo de pensar novas formas de grantmaking e novas estratégias, como também em que medida os investidores sociais precisam rever suas formas de se relacionar com as OSCs, e em que medida as OSCs precisam rever suas estratégias de atuação e de relação com potenciais investidores, o X Congresso GIFE promoveu a mesa de debate Cultura de doação e grantmaking: superando barreiras para um país mais doador.
A atividade contou com a participação de Angela Dannemann, do Itaú Social; Inês Mindlin Lafer, do Instituto Betty e Jacob Lafer; Rodrigo Alvarez, da Mobiliza; e mediação de Georgia Pessoa, do Instituto Humanize.
Dados do último Censo GIFE apontam que, dos R$ 2,9 bilhões investidos, 60% foram aportados em ações e programas dos próprios associados, sendo que 21% foi investido em ações e patrocínios de iniciativas de terceiros. Comparativamente à edição anterior do Censo, o valor doado diminuiu, e o recurso está mais pulverizado, há um maior número de OSCs sendo apoiadas.
“Tivemos um crescimento, ao longo dos anos, de fundações e institutos que poderiam ser doadores intensificando seus próprios projetos, buscando segurança no que fazem. Mas, fazendo isso, a gente amplia a desigualdade. Somos avessos ao risco. Precisamos reconhecer a inegável legitimidade das organizações nos territórios onde trabalham. E elas não conhecem o suficiente impacto e indicadores para nos mostrar resultados. Precisamos verificar que a junção de olhares e ações podem vencer os desafios. Gerar trocas e aprendizagem. E isso é importante para o desenvolvimento conjunto, não só das organizações apoiadas, mas de nós, fundações, que estamos sentados muito longe das causas e precisamos aprender a lidar com elas”, aponta Angela Dannemman.
Dentre os desafios colocados por Angela está o investimento estratégico, a filantropia de risco. Deixar de ter medo de trabalhar e investir como um todo e apoiar as OSCs em sua totalidade, saindo da lógica de projeto. “Ao vencer esse risco, é preciso gerar com eles planos de desenvolvimento institucional, com planejamento em recursos financeiros e não financeiros, em diálogo, a partir de critérios. Ampliar o tempo de apoio financeiro. Por que como é possível conseguir tocar uma ação planejada, por exemplo, sem ter equipe remunerada para realizar um planejamento de modo sustentado e permanente? Sem ter recursos para investir em tecnologia e infraestrutura? As OSCs são organizações como nós. Somos grandes e temos muito recurso. Eles são pequenos e não têm recursos. Eles têm para nos oferecer o território, a prática com a comunidade. Temos muito a trocar”.
A experiência do Itaú Social com investimento estratégico a partir de convites a diferentes OSCs é citada por ela como um passo nesse sentido. “Estamos desenvolvendo essa metodologia. A partir de uma carta convite, enviada a 44 organizações no ano passado, buscamos um investimento que olha para elas com mais amplitude. Vamos fazer ciclos de seleção a cada dois anos. Temos que pensar esse tipo de apoio. Precisamos ter grantmaking diversificado. Continuar apoiando projetos, mas também promover apoios mais amplos às OSCs. E precisamos ter uma visão do que está acontecendo no país, não só no eixo Rio-São Paulo”.
O Instituto Betty e Jacob Lafer, que direciona recursos para projetos desenvolvidos e executados por OSCs que são referência em causas ‘áridas’, como justiça criminal, por exemplo, tem como premissa ser doador e fortalecer organizações com vistas a uma sociedade mais democrática, com diversidade de ideias e soluções. “A gente fala muito de cultura de doação, mas nessa área de direitos humanos, de fortalecimento da democracia, acho que a gente não usa a mensagem adequada. Temos a tendência de dizer que é bom doar, porque doar faz bem, mas isso não é argumento que convença ou fidelize a pessoa na doação”, diz Inês Mindlin Lafer. “Uma maneira de mobilizar o doador é gerar uma sensação de pertencimento. Para a gente, que é dessa área, uma coisa que choca, mas que faz sentido, é entender que a doação da pessoa física é um ato de consumo. A pessoa escolhe doar ao invés de gastar com outra coisa”.
Para Rodrigo Alvarez, da Mobiliza, a maioria das OSCs, se perguntada sobre qual o principal problema enfrentado, apontará falta de recurso. “Todas vão atrás de conhecimento técnico para captar recursos. E vão atrás de duas informações: onde estão os recursos e como fazer para acessá-los. Mas há níveis mais profundos de reflexão que uma organização precisa fazer, sob o risco de obter a resposta para essas duas perguntas, mas não conseguir acessar o recurso. Ela precisa de relações com seu público, tentar entender o que move a pessoa a ser um doador. Esse campo do meio é o campo da comunicação, da construção das relações entre essa organização e o mundo externo. As organizações ficam olhando para fora, achando que o recurso está lá, sem se dar conta de que o recurso está aqui dentro. É compreensível, porque elas estão, na maioria das vezes, vendendo almoço para comprar a janta. Não têm tempo para pensar e fortalecer a própria identidade, e assim vão fortalecendo um ciclo de escassez”.
Rodrigo lembra o histórico de atuação das OSCs, fundamentais para a Constituição de 88, destacando que essas organizações não eram financiadas pela sociedade civil, mas muitas por organizações internacionais. Os resultados gerados foram sem dúvida importantes, mas ele aponta que elas foram, ao longo do tempo, desaprendendo a se relacionar com a sociedade brasileira, que essa relação não é algo simples de ser retomado.
Por fim, ele levantou o tema da coragem para o risco, apostando que esta deve ser uma ponte entre as instituições, dos doadores institucionais e individuais. “Eu diria para qualquer financiador que há pelo menos quatro tipos de recursos que precisam ser alocados para as OSCs: capital financeiro; captação e formação de fôlego, de longo prazo; assistência técnica; atração de novos talentos”, completa.
Para debater estas e outras questões relacionadas a esse universo de ampliação de cultura de doação e temas relacionados, foi lançada, durante o X Congresso GIFE, a Rede Temática de Grantmaking, coordenada pelo Instituto Humanize e pela Fundação Lemann.
“A ideia é que essa Rede Temática seja um lugar para a gente trocar e aprender. Ela surge de uma vontade coletiva, de alguns associados do GIFE, de acelerar o processo de aprendizado. E melhorar a compreensão desses temas, tanto para dentro como para fora. Acho que o intuito maior desse grupo é refletir como que a gente, coletivamente, dá conta desses desafios do Brasil. Como é que a doação conversa com gestão pública eficiente, com fortalecimento da sociedade civil como vigilante dessa política pública. Como temas mais áridos, ligados, por exemplo, à agenda de direitos humanos, podem ser tratados de modo mais organizado entre doadores, e como isso pode se refletir numa ação mais integrada e mais eficaz de relação com as OSCs”, diz Georgia Pessoa.
É fato que o fortalecimento das organizações da sociedade civil (OSCs) é fundamental para a construção da democracia e a garantia de direitos, tão essenciais para população. Porém, um dos principais desafios hoje colocados às OSC para que continuem exercendo seu papel a longo prazo e de forma autônoma é a sua capacidade de sustentabilidade econômica. Além dos recursos públicos, o financiamento privado, isto é, angariado por meio de doações da própria sociedade constitui-se em uma das principais formas de sustentabilidade das OSC.
A Pesquisa Doação Brasil, realizada pelo IDIS (Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social), identificou que o Brasil é um país doador. Estima-se que, em 2015, foram doados R$ 13,7 bilhões por pessoas físicas a organizações socioambientais. Porém, embora sejam números significativos, existe um enorme potencial para o fortalecimento da cultura de doação no Brasil e, portanto, do fomento às doações, tendo em vista que elas representam apenas 0,23% do PIB (Produto Interno Bruto).
Este potencial de doação também precisa ser ampliado a partir do apoio dos investidores sociais às organizações. O Censo GIFE identificou, porém, que do total investido em 2016 dos associados (R$ 2,9 bilhões), 60% foi investido em programas e ações próprios e 21% em doações e patrocínios de iniciativas de terceiros, o que equivale a R$ 595 milhões, 33% menos que em 2014. Por outro lado, 78% dos investidores sociais disseram que pretendem manter ou aumentar os níveis de apoio às OSCs, além de haver aumentado o número de organizações que apoiam organizações da sociedade civil por acreditar ser parte da finalidade do investimento social contribuir para seu fortalecimento e sustentabilidade (de 21% para 35%).
Para trazer estas discussões à tona e pensar em novas formas de expansão da doação, o X Congresso GIFE, a ser realizado de 4 a 6 de abril, em São Paulo, terá uma série de mesas a respeito do tema. No dia 05, às 9h, por exemplo, a discussão será sobre “Cultura de doação e grantmaking: superando barreiras para um país mais doador”, com a participação de Angela Dannemann, superintendente da Fundação Itaú Social; Rodrigo Alvarez, diretor da consultoria Mobiliza; Inês Mindlin Lafer, presidente do Instituto Betty e Jacob Lafer; com mediação de Georgia Pessoa, do Humanize.
A proposta será debater a respeito das estratégias que precisam ser implementadas e as novas formas de relacionamento entre OSC e potenciais investidores para que mais recursos cheguem ao campo.
Na opinião de Rodrigo Alvarez, as organizações precisam olhar com atenção o seu planejamento em captação de recursos e repensar sua forma de atuar e de se financiar. “Na forma de atuação, precisam parar de pensar em se manter e passar a pensar nos resultados reais que estão entregando para a sociedade, como resolver melhor os problemas sociais. No seu modelo de financiamento, precisam diversificar suas receitas e incorporar, quando fizer sentido, modalidades de geração de receita própria. Organizações com modalidades híbridas de receitas, desde que não comprometam seu propósito, tendem a ser mais fortes e autônomas”, acredita Alvarez.
Outro ponto fundamental apontado pelo especialista é a necessidade das OSCs abrirem mais canais de diálogo e participação com a sociedade, a fim de que as pessoas compreendam de fato a profundidade e complexidade dos problemas com os quais as organizações trabalham e, com isso, se motivem a apoiá-las. “Por isso a necessidade também de melhorar a comunicação das OSCs, tornando-a mais simples e mobilizadora. Para além disso, há os incentivos fiscais e a melhoria do ambiente regulatório”, destaca o diretor da Mobiliza.
Esse aspecto da comunicação, inclusive, será um dos pontos a serem abordados ao longo da mesa de debate por Inês Lafer. O Instituto, em parceria com outras organizações, tem se dedicado a compreender melhor quais aspectos são importantes de constarem nas mensagens e na comunicação das OSC para atingir um público potencial de doadores, com mais recursos para fazer doações de médio porte.
A ideia é pensar em estratégias de marketing e mobilização deste público que não é ainda acessado por grande parte das OSCs, fomentando, principalmente as doações de pessoas físicas para causas pouco apoiadas pelos investidores sociais, como política, direitos humanos etc.
“Falamos muito de cultura de doação, mas não de captação de recursos. Precisamos entender se a maneira como as OSC estão convocando as pessoas para doar é a forma correta. Esse ‘chamado’ precisa ser prazeroso e não uma cobrança. Precisamos pensar em como usar melhor as ferramentas de marketing para convencer possíveis doadores médios”, acredita Inês.
Hoje, o Instituto Betty e Jacob Lafer se configura com um grantmaking, e todo o recurso é direcionado para projetos desenvolvidos e executados por organizações da sociedade civil que são referência em causas ditas áridas, como justiça criminal, por exemplo.
“Escolhemos desde o início ser doadores e fortalecer as organizações para termos uma sociedade mais democrática, com diversidade de ideias e soluções. Assim, direcionamos os recursos para que elas possam desenvolver seus programas. Agora, cada investidor precisa entender a sua vocação e as expectativas dos mantenedores, seus objetivos etc., para definir se vão ser grantmaking ou também desenvolver seus projetos. Depende muito do que se quer fazer. A única questão é que não pode deixar de ser financiador porque desconfia dessa relação com as organizações da sociedade civil”, aponta.
Segundo Inês, o que colaborou neste relacionamento com as OSCs foi a escolha das parceiras, ou seja, o Instituto optou por apoiar organizações com capacidade institucional e estabeleceu um espaço de diálogo constante, de proximidade, para diminuir os possíveis ruídos. “O que ocorre, muitas vezes, é a linguagem entre investidores e organizações não ser a mesma. Muitos gestores que estão à frente desse relacionamento com as OSCs não têm tanta experiência no setor, e a lógica de gestão e o que espera de resultados é diferente. E é aí que, muitas vezes, ocorre o conflito. Precisamos superar e melhorar essa relação”, aponta.
A conversa sobre sustentabilidade, cultura de doação e democracia continua em outras atividades do Congresso GIFE. Também no dia 5, às 16h30, como parte da programação aberta ao público, Ana Valéria Araújo, do Fundo Brasil de Direitos Humanos, e Eduardo Pannunzio, pesquisador da Fundação Getúlio Vargas (FGV), estarão à frente do debate coletivo “Sustentabilidade e fortalecimento da sociedade civil”.
A proposta será discutir a importância de se criar um ambiente regulatório que facilite e fomente o financiamento das organizações por meio das doações. Os especialistas irão refletir sobre questões como: Quais os entraves regulatórios que as organizações enfrentam para ampliação dos seus recursos? Como as organizações têm lidado com esses desafios? Quais mudanças legislativas podem favorecer concretamente a sustentabilidade econômica das OSCs?
Na sequência, a partir das 18h30, mais dois painéis abertos ao público tratarão sobre o assunto. O primeiro focará em cultura de doação, com a proposta de apresentar iniciativas que, de modos diferentes e complementares, atuam no campo para promover o tema, visto que criam um ambiente mais favorável e motivante para que todos os brasileiros se envolvam com causas e queiram destinar recursos a elas.
Na ocasião, o IDIS irá apresentar o estudo da CAF (Charities Aid Foundation) sobre o potencial transformador da doação da classe média até 2030, e a Conectas irá compartilhar a pesquisa sobre o perfil social, demográfico e comportamental do doador médio brasileiro para causas de direitos humanos.
Já João Paulo Vergueiro, diretor da Associação Brasileira de Captadores de Recursos (ABCR), compartilhará com o público presente o andamento das discussões sobre a criação do Marco Bancário da Doação, que visa promover a normatização da doação junto ao sistema bancário para que a doação seja reconhecida como uma transação financeira distinta das transações comerciais.
No painel, estarão ainda presentes Nina Valentini, presidente do Movimento Arredondar, que irá falar sobre a iniciativa de arredondamento em plataforma de e-commerce, e Rodrigo Bueno, sócio-diretor da consultoria Estúdio Cais, irá apresentar o projeto Viralize, que busca conectar a audiência presente na internet, por meio de influenciadores digitais, a causas e projetos que precisam de financiamento.
Simultaneamente a este debate, outro painel irá discutir sobre gestão institucional e acesso a recursos, com a presença de iniciativas como a Captamos, Rede de Filantropia e Justiça Social e Nexo Investimento Social.
Como esquenta para o Congresso GIFE, uma série de webnars foram realizados trazendo temas que seriam desdobrados no evento. O debate “Doações filantrópicas: é preciso tributá-las” contou com Eduardo Pannunzio e Aline Viotto e trouxe dados sobre o ITCMD e seu funcionamento. Confira:
O Brasil vive hoje um ambiente de desincentivo às doações e de atraso frente a outros países que buscam fortalecer a atuação das organizações da sociedade civil (OSC), fundamentais para a garantia de direitos e o desenvolvimento da democracia. Essa é a análise de Eduardo Pannunzio, advogado, especialista em terceiro setor e pesquisador da FGV Direito São Paulo, que participou do último debate online antes do X Congresso GIFE, com o tema: “Doações filantrópicas: é preciso tributá-las?”
O assunto tem ganhado cada vez mais espaço na agenda de discussões do GIFE, principalmente com a realização do projeto Sustentabilidade Econômica das Organizações da Sociedade Civil, realizado pelo GIFE e pela Coordenadoria de Pesquisa Jurídica Aplicada (CPJA) da FGV Direito São Paulo, em parceria com o IPEA (Instituto de Pesquisas Aplicadas) e com apoio da União Europeia, Fundação Lemann, Instituto Arapyaú e Instituto C&A.
Aline Viotto, coordenadora de Advocacy do GIFE, iniciou o debate lembrando a importância de se discutir o tema diante do contexto atual de ameaça à sustentabilidade das OSC, com escassez de recursos públicos disponíveis para as organizações, redução de financiamento internacional e necessidade de se ampliar a cultura de doação da sociedade civil. “Uma das dimensões para ampliarmos as doações é justamente criarmos um ambiente regulatório favorável para tal. O projeto Sustenta tem essa perspectiva, a fim de que as regulações tragam e facilitem as doações e, assim, possamos ampliar os recursos para as OSC”, comentou.
Mas, afinal, como é o ambiente regulatório atual? O pesquisador da FGV elencou alguns aspectos fundamentais referentes ao ITCMD (Imposto de Transmissão Causa Mortis e Doação) e que tornam o cenário atual ainda complexo, confuso e burocrático para as organizações que querem seguir a legislação.
Nonprofits tend to sink or swim based not on mission and funding alone, but on the talents of employees. Keeping good employees and equipping them for the work is one of the critical challenges frequently cited by nonprofit leaders, yet funders tend to invest much less in the “people” aspects of nonprofit organizations than they do in other areas. Businesses spend four times as much per person on leadership development as nonprofits, and according to Foundation Center grant data from 1992-2011, less than 1 percent of foundation grant dollars are invested in developing the nonprofit workforce.
O uso de ferramentas digitais e de narrativas baseadas em dados pode ser aliado do fortalecimento e sustentabilidade financeira das organizações da sociedade civil. Entretanto, grande parte das organizações acredita que as Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) contribuem pouco ou não contribuem para aumentar a captação de recursos. É o que aponta a 3ª edição da pesquisa TIC Organizações Sem Fins Lucrativos (TIC OSFIL 2016), realizada pelo Comitê Gestor da Internet no Brasil.
Realizada entre maio e setembro de 2016, a pesquisa investiga a existência de infraestrutura de TICs e o seu uso pelas OSCs brasileiras. Mapeia também as capacidades e habilidades acumuladas nas entidades em relação às TICs. Ao todo, foram entrevistadas 4.001 organizações de diversos segmentos, tais como associações patronais, profissionais e sindicais e entidades ligadas às áreas de saúde e assistência social, educação e pesquisa, religião, desenvolvimento e defesa de direitos, dentre outras.
As a grants management professional, you need to be an expert in your work to help your grantseekers succeed. Your ability to connect the dots across knowledge, relationships, and systems is critical to improving grantmaking decisions. Be a champion for good practices in your organization.
PEAK Grantmaking’s Grants Management Professional Competency Model defines the professional knowledge, skills, and abilities expected of grants management professionals, like you, regardless of your area of specialization, the size of your organization, or your role within the field. By identifying both the functional responsibilities and the knowledge needed for success in every area of grants management, the competencies provide a comprehensive look at the profession. This model offers everyone working in grants management a pathway to professional success.
Grant reports are a fact of life for funders and nonprofits. Generally structured as written narratives and detailed financial information, they serve variously as an accountability mechanism, a trigger for the release of the next round of funding, a way to document past activity, and a source of data and stories. At their best, grant reports are a platform for building relationships and making decisions, whether about an individual grantee or about overall grantmaking strategy. While there is a nearly universal belief that grant reports are necessary, there is far less agreement about frequency and format, required elements, and uses (never mind, usefulness!).
| <em>Staying Connected: How Five Foundations Understand Those They Seek to Help</em> profiles five foundations ranked among the top 15 percent of foundations that commissioned a <a href=”https://cep.org/assessments/grantee-and-applicant-perception-reports-3/” target=”_blank” rel=”noopener noreferrer”>Grantee Perception Report</a> (GPR) between 2016 and 2017 when it comes to how their grantees rated them on questions related to their understanding of intended beneficiaries’ needs. The work of these five foundations seeks to help beneficiaries in a range of focus areas — from students to children and adults in need of affordable health care. |
| Relationships Matter: Program Officers, Grantees, and the Keys to Success sheds light on what constitutes a strong funder–grantee relationship, what nonprofits say it takes for funders to foster such relationships, and the crucial role that program officers play in the equation.
The report finds that in the eyes of nonprofits, the most powerful ways that funders can strengthen their relationships with grantees are to: 1) focus on understanding grantee organizations and the context in which they work; and 2) be transparent with grantees. Less powerful, but still important to forming strong relationships, are the experiences grantees have during the selection process and how open they find funders to be to their ideas about the foundation’s strategy. |
The Trust-Based Philanthropy Project reimagines traditional funder-grantee relationships. We work with foundations to create a philanthropic ecosystem that is trust-based. We build and curate the tools and resources to engage grantmakers around ways to embody this approach, and why it matters. And we invite others to join us by connecting new and experienced practitioners to learn from each other and help grow their trust-based muscles.
Core to this work are six key principles that put trust-based values into action
Duas iniciativas têm colaborado para trazer ainda mais credibilidade e ressaltar o importante papel desempenhado pelas organizações da sociedade civil no país, ajudando, assim, a também garantir que mais doadores apostem em suas causas e ampliem as contribuições para sua sustentabilidade financeira.
Uma delas é o Prêmio “Melhores ONGs Época Doar”, que está com inscrições abertas para a edição de 2018 até o dia 15 de fevereiro. A premiação, promovida pelo Instituto Doar em parceria com a revista ÉPOCA, teve neste ano mais de 1500 inscrições de organizações da sociedade civil, sendo que 100 delas foram reconhecidas e passaram a fazer parte do Guia Melhores ONGs (clique aqui para conhecê-las). A publicação ajuda a orientar as pessoas na hora de decidir que instituição merece sua contribuição, além de construir referenciais para o setor e incentivar a cultura de doação entre a população.
Podem participar da seleção ONGs de qualquer setor e porte do país que dependam de financiamento externo, como apoio institucional de empresas, de fundos ou de doadores individuais. Fundações e institutos de empresas estão fora do escopo do guia, pois não são dependentes de contribuições externas, além de terem boas práticas de gestão já incorporadas.
Para orientar as organizações (veja o regulamento), o processo contempla um questionário, que avalia o trabalho das OSC em cinco temas: Causa e estratégia de atuação; Representação e Responsabilidade; Gestão e Planejamento; Estratégia de Financiamento; e Comunicação e Prestação de Contas.
Na edição de 2018, o processo de seleção contará com um novo modelo, com duas fases. Na primeira etapa, as OSC deverão preencher um formulário com perguntas mais gerais, sendo que algumas são eliminatórias. A proposta é que passem para a segunda fase cerca de 300 a 500 semifinalistas. Nesta etapa, as concorrentes deverão apresentar documentos comprobatórios, além de terem de cumprir critérios a partir de respostas mais complexas no questionário, sendo analisadas pelo comitê de avaliação. A seleção contará com o apoio da Junior Pública da Fundação Getúlio Vargas (FGV).
Na avaliação de Marcelo Estraviz, fundador do Instituto Doar, o processo de participação na premiação se torna um momento de autoavaliação das OSC e a possibilidade de repensar processos e planejamento para conquistar mais doadores.
“Inscrever-se é a forma de descobrir quais são os critérios que a sociedade considera importante para decidir apoiar uma organização. Em relação à transparência, por exemplo, há um conjunto de critérios que podem ser resolvidos facilmente, bastando publicar no site itens que o potencial apoiador quer ver e conhecer, como o estatuto social, algo que muitas não faziam até então. Já em relação à gestão, percebemos que as ‘Melhores ONGs’ da edição passada têm processos estruturados de planejamento estratégico, plano de captação, plano anual etc. É assim que elas se destacam”, ressalta.
Segundo o fundador do Instituto Doar, é nítido que a primeira edição da premiação, em 2017, gerou um movimento no setor e um retorno positivo para as OSC vencedoras, que passaram a disseminar em seus materiais de comunicação o selo conquistado.
“Vimos neste movimento a necessidade latente de se mostrar importante e reconhecidas por terceiros. Sabíamos que cumpriríamos essa função, mas não esperávamos tamanho engajamento. Além disso, estamos desenvolvendo uma pesquisa sobre os resultados de ampliação de recursos e reputação na comunidade. O que temos já ouvido é que claramente as organizações são mais conhecidas e que os resultados financeiros começam a chegar, quando se posicionam. A nosso ver é cedo ainda para a análise, mas podemos afirmar que, sem dúvida, esse aumento de autoestima reflete principalmente no agir na busca de aliados e apoiadores”, acredita Estraviz.
Resultados a comemorar
Outra ação que vem dar visibilidade às OSC e convidar que mais pessoas passem a direcionar recursos para o trabalho das organizações é o Dia de Doar que, neste ano, foi comemorado em 28 de novembro. Esta nova edição, prova que, a cada ano, mais pessoas se engajam no movimento e já se sensibilizam com a proposta.
João Paulo Vergueiro, diretor da Associação Brasileira de Captadores de Recursos e articulador do Movimento por uma Cultura de Doação, destaca que os primeiros levantamentos produzidos mostram que o #diadedoar em 2017 evoluiu bastante, a partir de vários indicadores.
Em 2016, por exemplo, 78% das participações vieram apenas de três Estados. Nesta edição, foram registradas ações em São Paulo, Santa Catarina, Rio de Janeiro, Pernambuco, Paraná, Bahia, Rio Grande do Norte, entre outros. A campanha alcançou, inclusive, cidades e capitais distantes do eixo Rio-São Paulo, como Porto Velho (RO) e Rondonópolis (MT).
A edição deste ano cresceu 62% em relação ao ano de 2016, quando avaliado o seu impacto nas mídias sociais, alcançando 16 milhões e 800 mil pessoas nas três mídias avaliadas: Facebook, Instagram e Twitter. Em São Paulo, por algumas horas, o #diadedoar chegou a aparecer na lista das hashtags mais mencionadas do dia 28 de novembro.
A campanha também contou com muitas grandes empresas se engajando, como Central de Intercâmbio, IBM e Smiles; várias celebridades se manifestando a favor da doação, como Edson Celulari, Letícia Spiller e Marcelo Tas; além de inúmeras cidades, em todo o país, que desenvolveram campanhas locais de incentivo à doação.
No site do #diadedoar, foram cadastradas mais de 200 ações, além de tantas outras espalhadas pelo país que não foram registradas na plataforma, mas ganharam visibilidade via reportagens e posts nas redes sociais.
A cidade de Sorocaba, no interior de São Paulo, por exemplo, aprovou na Câmara Municipal, no dia 30 de novembro, apenas dois dias depois da edição 2017 do #diadedoar, o projeto de lei nº 228/2017, do vereador Péricles Régis Mendonça de Lima, formalizando, por meio de lei municipal, a celebração do #diadedoar.
Segundo João Paulo, a expectativa é que esta edição também traga um crescimento das doações – os resultados finais ainda estão sendo computados –, a contar com o que já foi relatado pelas OSCs. Uma das plataformas de doação, a Juntos.com.vc, por exemplo, processou três vezes mais doações esse ano em relação a 2016.
“Estamos muito empolgados com esses resultados. O #diadedoar ainda é uma campanha pequena perto do seu potencial, mas tem crescido vigorosamente. As organizações da sociedade civil já aderiram, e trabalhamos para engajar cada vez mais setores da sociedade. Tudo isso é inspirador, e em 2018 será ainda maior”, ressalta.
| The role of the program officer at foundations is one of great importance. This is not news to the thousands of nonprofit organizations relying on program officers for crucial information, guidance, and funding. Yet, we know relatively little about the role that program officers play at foundations and with nonprofits. What are the backgrounds and experiences of program officers? What are the job responsibilities on which they spend the most time? How do they view their relationships with grantees? In the following pages, we share the results of a survey we conducted, in mid-2016, to gain a better understanding of the role of the program officer. We sent surveys to over 300 program officers who we randomly selected from foundations that give at least $5 million annually. We received responses from 150 individuals for a response rate of 48 percent. |
Social sector organizations need a “healthy diet” of funding to achieve maximum impact, a concept neatly captured by the Grantmaking Pyramid now used by the Ford Foundation.
Communities in Schools (CIS) is the largest and most effective US organization dedicated to keeping disadvantaged kids in school and helping them succeed in life. Founded in the 1970s, today CIS serves 1.5 million students in 25 states and the District of Columbia. Some 91 percent of these students graduate from high school, a success rate that has earned CIS widespread acclaim. Yet, in the early 2000s, CIS found out the hard way that grant-fueled growth does not ensure operational efficiency or financial health. Just the opposite.
This infographic is part of GrantCraft’s Leadership Series paper Frameworks for Private Foundations: A New Model for Impact, produced in partnership with Rockefeller Philanthropy Advisors, which explores the core frameworks that shape private foundations, and offers a roadmap for funders interested in reflecting on these frameworks to better align purpose, public benefit, and action.
To optimize their overall performance to meet emerging challenges and opportunities, many foundation leaders are taking a hard look at their organizations’ operating capabilities—and navigating a variety of tensions. These tensions fall across six critical dimensions, all of which are interrelated. How a foundation approaches each of these capabilities may be considered as a point along a spectrum, as illustrated in this infographic. For more information on the Theory of the Foundation click here.
| There is little dispute that philanthropy is undergoing a profound change. Traditional foundation grantmaking, and giving from perpetually endowed advised funds, are now just two options among a growing array of methods that family donors and social entrepreneurs can use to create impact. New organizational forms, new types of social investment, and new collaborations are part of an ambitious, boundary-blurring experiment in innovation for good. While many family donors are wary of these new approaches, looking for more information before venturing into the new spaces, others have become pioneers and are eager to share their experiences. |
| To better understand transparency in philanthropy — both its meaning and the current state of practice among foundations — CEP analyzed survey data from 145 foundation CEOs and more than 15,000 grantees and systematically reviewed more than 70 foundation websites. This report reveals that funders see grantees as the primary audiences for their transparency efforts, and both foundations and grantees believe transparency about the substance of foundation work, rather than about financial disclosures or governance, matters most to effectiveness. |
El fortalecimiento institucional consiste fundamentalmente en la mejora de la eficiencia y la eficacia, principalmente a nivel organizacional. El término a veces se usa indistintamente con otros términos como desarrollo organizacional, desarrollo institucional y financiamiento. Es a la vez un verbo (la acción de crear la eficacia, a menudo mediante la mejora de capacidades organizativas específicas, tales como la infraestructura, operaciones, salud financiera, y programas) y un sustantivo (el resultado de una mayor atención a la eficacia).
En esta guía nos centramos tanto en la acción y en lo que resulta cuando las fundaciones donantes y las organizaciones sociales beneficiarias a las cuales apoyan, trabajan en conjunto para fortalecer la efectividad de las organizaciones.
| “Philanthropy and the Social Economy: Blueprint 2016” is an annual industry forecast about the ways we use private resources for public benefit. Each year, the Blueprint provides an overview of the current landscape, points to major trends, and directs your attention to horizons where you can expect some important breakthroughs in the coming year. |
| A oportunidade de realização da pesquisa surge em um momento ricopara ambas as organizações. O GIFE se fortalece como ator relevante no universo do investimento social privado no Brasil e vem se constituindo como uma organização que produz e dissemina conhecimentos sobre esse tema. Simultaneamente, impulsiona a relação com o Synergos Institute, que fortalece seus laços com o Brasil. O estudo das grantmakers no Brasil faz parte de uma pesquisa comparativa sobre este tema realizada pelo Synergos Institute em diversos países, dentre os quais duas nações latino-americanas: Equador e México. Embora um dos produtos da pesquisa seja a geração de um perfil organizacional de cada grantmaker mapeada, o estudo não se propõe ser um novo diretório de entidades financiadoras para ser utilizado por quem busca recursos para seu projeto ou instituição. |
Throughout history, social change has been possible only through the contributions and dedication of many people and organizations connected in tight and loose groups. Recognizing that operating within the confines of a single organization is often insufficient to create widespread, lasting change, grantmakers are adopting a different mindset that helps them see and do their work as part of larger, more diverse and powerful efforts. However, this mindset is different from how some foundations currently operate. It means valuing connectedness, shared ownership and openness. This piece introduces how we might shift from a traditional mindset to a more collaborative mindset, to think and act beyond the boundaries of our foundations to make progress on complex social problems.
| To get insight into a complex community, problem or process of change, sometimes you need to look beyond conventional research or evaluation methods. Ethnography is a powerful way to step inside the culture of an organization or community, hear ongoing feedback from multiple points of view, and understand a program’s real impact. In this guide, learn about ethnography’s benefits and pitfalls, and see how grantmakers use the method to document, evaluate and improve approaches to youth engagement, HIV education and neighborhood policing. This guide is part of a series on evaluation techniques. |
Grantmakers of all kinds care about tangible progress on tough problems, but we also seek harder-to-measure results. Networks for social change can help on both of these fronts, building new capacity for making progress on complex problems and achieving significant measurable results. Tapping into network connections is becoming the norm for social change makers, whether we’re mapping influential relationships for an advocacy campaign, coordinating a protest to fight climate change or spreading an approach to community engagement. For funders, supporting and investing in networks is a prerequisite for remaining relevant in a world of fast moving information and ideas and tackling persistent, complex problems. This piece introduces the value of networks for making progress on complex problems, along with typical roles that funders play in networks, and it offers recommendations for investing in them most effectively.
In the nonprofit sector there are various forms of collaboration, ranging in formality, actors and purposes. Some of the most common types of collaboration include networks, coalitions, movements, strategic alliances, strategic co-funding, public private partnerships and collective impact initiatives. It can sometimes be difficult to differentiate among them and know which might be the best fit for certain situations. This piece defines these forms and offers guidance for grantmakers on when to use each, along with examples and considerations.
While not an exhaustive list, the following table breaks down some of the most common forms of collaboration in the nonprofit sector and provides guidance on when to use it, examples and considerations. It is important to note that these types of collaboration are not mutually exclusive — a collaborative effort may include two or more types at once. Also, each of these entails some level of formality, although the degree of formality varies. Usually, less formal collaborations, partnerships and/or intentional relationship building are important precursors to more sustained forms of collaboration to build a baseline of trust and common understanding.
Today, many grantmakers recognize the role of social movements in advancing opportunity, well-being and justice for all people. And more grantmakers are making a shift from solely supporting individual organizations and programs to supporting the multiple organizations and intersecting networks that make up movements. Supporting movements — as investors, brokers, connectors, learners and influencers — is a key way grantmakers can collaborate with others and facilitate grantee collaboration to tackle pressing social problems.
Grantmakers can take a number of steps to ensure that the support we provide to grantees, and the policies and procedures connected to that support, enables nonprofits to effectively fulfill their missions. The goal, as described by Clara Miller, formerly of Nonprofit Finance Fund, should be to “create an enterprise that can reliably attract revenue and deliver quality program over the long term.”By listening to grantees, hearing from them directly about the types of support they need and understanding each nonprofit’s unique financial picture, grantmakers can provide support that is both impactful and contextual. Additionally, grantmakers can support effective nonprofits by streamlining application processes, partnering with other funders to pool resources and exploring a full range of financial models.
| These principles, developed by the Council on Foundations, are guiding ideals that describe how family foundations can reflect in their governance, management and grantmaking, fundamental values, including honesty, integrity, fairness and respect. Each principle has practice options, which are specific courses of action by which a foundation may improve performance related to the principle. |
| This statement of principles and practices outlines measures that foundations may take to improve transparency and accountability in finance, governance and grantmaking. Aimed at the members of the Council on Foundations, it is designed to encourage greater compliance and adherence to legal and expected standards of accountability. Resources include articles by the Council on Foundations and sample conflict of interest policies for community foundations, private foundations and corporate giving programs. |
| The philanthropic sector has been experimenting with innovative grantmaking in the hopes of triggering significant and sustainable change. FSG’s latest research report, collaboratively written with the Center for Evaluation Innovation, challenges grantmakers to explore the use of Developmental Evaluation when evaluating complex, dynamic, and emergent initiatives. |
| Identifies opportunities to strengthen grantmaking practices and extend grantee impact. Emphasizes a more collaborative approach that builds on the knowledge and experience of nonprofits, with a focus on improving the grantmaker-grantee relationship. |
| Describes Hewlett’s experience with implementing the outcome-focused grantmaking (OFG) process in its environment program as a guide for identifying a portfolio of grants with maximum impact. Outlines trials and errors, recent innovations, and challenges. |
| Presents the findings of a study that tracks the growing role of operating programs — or direct charitable activities — at philanthropic foundations in the United States. |
| Analyzes survey results on family foundation practices in their legacy, vision, mission, governance, family involvement, board functions, grantmaking, fiscal oversight, and management, in part as baselines for NCFP’s Pursuit of Excellence assessment tool. |
| This report identifies defining elements of strategic foundation leaders; characteristics of their plans, communications, grantmaking, and assessments; need to back strategic plans with logic models; and challenges. Includes excerpts of interviews and case summaries. |
| This report advocates for improving the supply of and demand for information and strengthening intermediaries and interactions to boost strategic grantmaking, effective nonprofit operations, and dialogue about transparency, organizational performance, and social impact. |
| Offers guidance for private foundations on supporting grantees’ policy and civic engagement activities, including rationale, rules for private foundations as grantmakers and as advocates, sample grantmaking materials, success stories, and resources. |
| Over the last decade, growing numbers of nonprofit organizations and grantmakers have recognized the need for capacity-building in nonprofit organizations. In 2006, U.S. funding for capacity-building topped $1 billion — a 126% increase over 2000. Leadership capacity has received particular attention, but utilizing the board of directors has often been overlooked. Today, nonprofits and grantmakers are seeking to leverage the inherent assets of these governing groups. This report represents a revealing overview of nonprofit grantmaking in the new economy. |
| Based on two years of research, this new report from the National Center for Family Philanthropy is the first ever in-depth examination of the value of family philanthropy to the family, to communities and to democracy. This report is the culmination of a research and education initiative that sought the perspectives of 300 family philanthropy leaders through individual interviews, discussions at 14 regional symposia and sessions at a national symposium in Washington, DC.
The report covers a few key questions: |
| Informed by the work of the 2005 Evaluation Roundtable, this report examines current topics in philanthropic evaluation and showcases the evaluation approaches of several grantmakers, both large and small. It explores the link between evaluation and grantmaking and contains tips on how to incorporate a results orientatation into your organization’s work without making a large investment. |
| As multinational companies strive to become truly “global,” they have begun to see the scourge of poverty, hunger and disease in developing countries as inescapable problems that they can and must help to solve. The traditional tools of corporate philanthropy, however, often seem unequal to this task. Typical corporate grantmaking rarely takes advantage of the company’s unique assets, expertise and infrastructure, severely limiting the social and business value created. Even the desired reputational benefits for the business can be as unsustainable as a photo op in yesterday’s newspaper. In short, traditional corporate philanthropy is akin to pumping air into a leaky tire — once you stop pumping, the tire will quickly deflate. New approaches have emerged, however, offering far more leveraged and sustainable solutions. One of the most powerful new ideas is the Corporate Small Enterprise Economic Development (SEED) Investment Fund — a term coined by FSG to describe the use of corporate funds and expertise to stimulate investment in for-profit enterprises that address social problems and foster economic development. |
| Whether prompted by venture philanthropy, high engagement grantmaking, or a growing interest in nonprofit management, many foundations now have programs aimed at capacity building for their grantees. Grants from these programs are often highly targeted to meet the specific organizational needs of individual grantees. But how can a foundation get from the apples and oranges of individual grantee results to a succinct way of reporting overall program achievements? This was the question that the Maine Community Foundation (MCF) brought to FSG. Our analysis not only helped them evaluate their program, it also highlighted three basic lessons that can increase the likelihood of success for any capacity building initiative. |
| Foundations trying to better leverage their influence and improve their impact increasingly are being urged to embrace advocacy and public policy grantmaking as a way to substantially enhance their results and advance their missions. In fact, public policy grantmaking has been described as “one of the most powerful tools available to foundations for creating real change.”1 The argument for public policy grantmaking is clear. Achieving large-scale and lasting results for individuals or communities — a goal linked to many foundation missions — typically cannot be accomplished with private resources alone. Often, it requires public investments and government directives. While a foundation might identify effective interventions, for example, and fund their implementation in several communities, larger and more sustainable funding sources are needed to scale up those interventions and broaden their impacts. Securing such commitments requires changes in public policies. This reasoning is persuasive. Yet to date, relatively few foundations have incorporated public policy into their grantmaking agendas. Although there is little doubt that the number of foundations moving in this direction has increased in recent years, foundations that make policy grants are still considered innovators among their peers. This paper is designed to inform how The James Irvine Foundation might frame, focus, and advance efforts to achieve policy reforms in its primary program areas. It is organized around a framework developed to support the Foundation’s thinking about its grantmaking options. |
| A growing number of foundations are offering low-interest loans, buying into green business ventures, and investing in other asset classes to advance their missions. Yet most mission investing remains haphazard and inconsequential. To bring about real change, foundations need to take a fundamentally different approach, making strategic mission investments that complement their grantmaking. Authors Mark Kramer and Sarah Cooch talk about strategic mission investing in the Fall 2007 issue of Stanford Social Innovation Review. |
Uma das tendências do terceiro setor no Brasil é a prática de grantmaking pelas organizações da sociedade civil e pelas empresas, ou seja, financiar projetos sociais já existentes em vez de criar novos e executá-los por conta própria. Apesar de ser um assunto novo por aqui, essa iniciativa é comum em outros países, cujas práticas estão sendo adaptadas à realidade brasileira.
“”O processo de grantmaking é longo e difícil, principalmente em países que não têm muita tradição neste movimento. Alguns têm programas bastante interessantes nesta área, como o Quênia e a Índia. Aqui no Brasil isso é algo novo, mas que começa a se tornar muito forte e já tem lições a dar””, diz a representante da Fundação Ford no Brasil, Ana Toni.
Ana explica que há escolhas a serem feitas para que a prática de grantmaking seja positiva. Como forma de auxiliar este processo, a Fundação Ford lançou recentemente o projeto Grantcraft – Practical Wisdom for Grantmakers. Desenvolvido para fortalecer os debates e as reflexões a respeito da prática de grantmaking, envolve guias, vídeos e estudos de caso com temas como: práticas e métodos que tornam as doações mais efetivas, dicas sobre relacionamento entre financiadores e financiados e lições sobre como organizar o trabalho para obter melhores resultados. Além disso, algumas apresentações, publicações e workshops desenvolvidos pela Fundação Ford nos últimos dez anos também foram disponibilizados. “”A doação não é um trabalho que pode ser feito sem profissionalismo””, explica Ana.
Prática – Uma das organizações brasileiras que já vem praticando o grantmaking é a Fundação Odebrecht. Na busca por uma prática de financiamento mais focada na missão e nos objetivos da entidade, ela optou, em 1997, por definir princípios, conceitos e critérios de atuação. “”A partir daí, articulamos com empresas, governo e instituições do terceiro setor parcerias para a implementação de programas novos ou já existentes, sempre tendo como operador das ações uma organização da sociedade civil de interesse público (Oscip) criada ou identificada nesse processo””, explica o superintendente da organização, Maurício Medeiros.
Medeiros afirma que, ao assumir essa postura, não existem vantagens operacionais, mas a organização é levada a realizar projetos de vanguarda, sempre pautados no profissionalismo e na busca de impactos positivos para a comunidade. “”Com a crise financeira, as circunstâncias não são muito favoráveis para a captação de recursos, o que compromete o desenvolvimento de ações sociais. Mas nós acreditamos que sempre existem financiadores para bons projetos e estamos capacitando as organizações para elaborá-los e desenvolvê-los, para que não dependam exclusivamente do nosso aporte e caminhem rumo à sustentabilidade.””
Para a gerente de patrocínios do Instituto Telemar, Samara Werner, a crise financeira faz com que as empresas ganhem uma consciência ainda maior de seu papel no desenvolvimento do país. “”O que se vê hoje é o crescimento de iniciativas conjuntas entre Estado, iniciativa privada e as organizações da sociedade civil. As ONGs já realizam diversos projetos testados e bem-sucedidos, além de terem experiência e capacidade para propor iniciativas, mas muitas vezes não têm recursos suficientes. Construir parcerias promove uma união de esforços de pessoas e organizações com interesses comuns.””
O Instituto Telemar tem uma linha de financiamento a iniciativas que visem a criação de um modelo a ser replicado e busquem aproximar, capacitar e desenvolver comunidades por meio de tecnologias de comunicação. A avaliação de todos os projetos concorrentes ao Programa de Apoio, que abre inscrições em dezembro, é feita por uma comissão julgadora composta por especialistas que selecionam e destacam as melhores propostas.
Samara conta que a organização recebe os mais diversos projetos dos mais variados lugares do país. “”Dentro deste universo, acreditamos que a possibilidade de sucesso é muito grande. Para isso utilizamos critérios como avaliação de desempenho, impacto na comunidade, perspectiva de auto-sustentabilidade, diagnóstico prévio e potencial multiplicador, entre outros.””
Incentivo – O processo de financiamento da Fundação Avina baseia-se no apoio a líderes, não a projetos. “”Queremos apoiar a liderança porque a organização não é nada sem ela. Temos alguns critérios de seleção dos líderes e elaboramos o projeto em conjunto. É uma espécie de parceria””, explica Caroline da Costa, analista de projetos da representação de Brasília (DF).
Sempre que apóia um desses líderes, a Fundação oferece um valor a mais do que o necessário para desenvolver o projeto, mas que somente será entregue se o líder conseguir captar aquele mesmo valor junto à iniciativa privada brasileira. É o chamado Fundo Desafio.
“”É um prêmio para o líder que vai captar os recursos para o projeto, mas é também um esforço para que ele estimule a iniciativa privada brasileira a doar fundos para programas sociais””, conta Caroline. Com isso, além de incentivar a prática de grantmaking pelas organizações nacionais, pode contar com uma reserva de recursos para quando a parceria terminar.
Prêmio – Para identificar, sistematizar e divulgar uma série de soluções sociais criadas e colocadas em prática por diversas instituições espalhadas pelo país, a Fundação Banco do Brasil lançou, em 2001, o Prêmio Tecnologia Social.
“”Para que uma iniciativa possa ser reconhecida como tecnologia social, ela precisa ter baixo custo, fácil aplicabilidade e resultados comprovados na resolução de problemas que atinjam comunidades de baixa renda ou em situação de risco social””, explica o diretor de comunicação e marketing da fundação, José Humberto Vieira.
A cada dois anos são premiadas cinco tecnologias desenvolvidas por organizações da sociedade civil e uma realizada por empresa. Cada vencedor recebe R$ 50 mil para aprimorar e ampliar o projeto.
“”Ao ser reconhecida como tecnologia social, a iniciativa poderá ser utilizada por qualquer pessoa ou entidade interessada e o responsável se compromete a fornecer todas as informações para a replicação””, afirma Vieira.
Ana Toni é economista, trabalhou em diversas organizações não-governamentais estrangeiras e é a nova representante da Fundação Ford no Brasil.
Em entrevista ao redeGIFE, ela fala sobre como a crise financeira está afetando os investimentos na área social, o que as organizações devem fazer nesse período e a importância da prática do grantmaking no país.
redeGIFE – Por sua experiência internacional, quais são as diferenças que a senhora vê entre as organizações financiadoras internacionais e as brasileiras?
Ana Toni – Uma grande diferença é o tempo que as organizações internacionais já vêm trabalhando com uma relação sistemática de doação. No caso da Fundação Ford já são quase 70 anos. A maioria das organizações brasileiras faz há menos tempo e não tem tanta experiência, mas isso não significa que façam com menos qualidade. Outra diferença é que, como estão geralmente em vários países, as organizações internacionais têm a possibilidade de troca e aprendizado com essas diversas experiências. Se estamos restritos a um país, essa troca é bem menor.
redeGIFE – De que forma a crise financeira mundial está afetando o investimento social feito por empresas e organizações do terceiro setor?
Ana – Ela vem afetando bastante. Muitas fundações americanas e européias têm um endowment (fundo patrimonial) nas bolsas de valores internacionais e, com isso, conseguem financiar projetos. A crise internacional não está permitindo que algumas organizações façam as doações da maneira como gostariam. As organizações restritas a um só país têm menos dificuldades com a crise mundial, mas, em contrapartida, sofrem com a situação nacional. Normalmente, elas investem mais no setor social quando estão mais saudáveis economicamente e vice-versa.
redeGIFE – O que pode ser feito para evitar que as organizações do terceiro setor fiquem sem financiamento nestes períodos?
Ana – As organizações internacionais, quando estão com problemas financeiros, não costumam mandar seus donatários procurar outras financiadoras. Isso porque sabem que os outros doadores também estão passando por complicações financeiras. Dessa forma, o que as organizações que recebem o financiamento podem fazer é evitar alguns custos até que a situação se normalize. E nós, as doadoras, também estamos fazendo cortes internos. Assim, deve haver uma ação conjunta, ou seja, uma contenção de despesas tanto dos doadores quanto dos donatários.
redeGIFE – Podemos pensar com otimismo no aumento da prática do grantmaking feito por organizações brasileiras?
Ana – Tenho dois comentários sobre isso. Primeiro, o Brasil é um dos países mais desiguais do mundo, mas apesar da crise financeira e das dificuldades generalizadas há muitos setores com grandes possibilidades de doação e que ainda não estão explorados. Existe aqui um potencial de expansão muito grande na área de grantmaking. O segundo comentário é que as próprias empresas percebem as vantagens de colaborar e que há maneiras e maneiras de fazer isso. Todo mundo pode ajudar de diversas formas: com recursos para outras áreas sociais, mesmo dentro da empresa, entre outras coisas. A área de grantmaking é tão vasta que, mesmo com a dificuldade financeira, o potencial de algumas empresas em atuar nessa área não é eliminado. É uma área que vai além das verbas disponíveis e que pode ser feita com muita imaginação, criatividade e profissionalismo.
redeGIFE – A senhora falou em potenciais a serem explorados. O que pode ser feito para despertar esses potenciais?
Ana – Acho que a primeira coisa é ter maior entendimento do que é grantmaking. Isso para o público no Brasil ainda não está muito claro. O grantmaking requer responsabilidades tanto do donatário quanto do doador. Muitos vêem o grantmaking como um favor, não como uma parceria com obrigações mútuas. Acho que isso é um assunto importante, mas pouco discutido. Acredito que ainda existe espaço para se fazer isso e espero que o governo também possa ajudar, dando mais incentivos às empresas nessa área e trazendo à tona a discussão sobre os problemas sociais. E, logicamente, incentivos fiscais seriam uma grande ajuda para o setor. No caso do Brasil, as empresas não têm vantagens econômicas, como acontece em outros países, nos quais existem incentivos e isenções de alguns impostos.
redeGIFE – O que a senhora indicaria como bons motivos para uma organização nacional passar a fazer grantmaking?
Ana – Acho que o maior estímulo é colaborar para acabar com os problemas sociais e econômicos do país, o que é responsabilidade de todos. O grantmaking faz com que as empresas colaborem de maneira mais estratégica, e não apenas eventual. Muitas delas estão percebendo que isso faz parte da própria visão da empresa e estão sentindo a necessidade de criar uma fundação, de criar algum meio de grantmaking que vá além de pensar que os problemas sociais estão fora de seu âmbito. Esse tem sido um processo interessante.
redeGIFE – Algumasorganizações que já financiam projetos desenvolvem ações como prêmios e balcões de projetos para fazer a seleção daqueles que serão financiados. Quais outras ações podem ser boas alternativas para essa seleção?
Ana – Acho que prêmios e balcões são boas alternativas, desde que tenham por trás deles uma boa estratégia. É preciso saber para quê esses instrumentos estão sendo usados, o que se quer atingir, quais as suas limitações e porque elas existem. Mais importante que a própria escolha dos instrumentos é o estabelecimento de estratégias.
Antes de começar qualquer projeto é preciso parar e pensar o que se espera conseguir com seu grantmaking. Qualquer empresa ou organização que queira entrar nesta área realmente precisa saber quais são os seus objetivos. Tem que estar consciente do que se quer colher e de quais são as responsabilidades neste processo, porque não se pode parar na metade. Deve haver consciência de que podem surgir problemas, de que existem limitações e, ao mesmo tempo, ser persistente. É importante que as empresas e fundações procurem pessoas que têm expertise em grantmaking para auxiliar a formatar a área em que vão trabalhar. Assim, não se sentirão frustradas e não desistirão.
redeGIFE – Quais as principais mudanças pelas quais a Fundação Ford no Brasil tem passado?
Ana – Temos passado por diversas mudanças, mas acredito que a principal é que estamos tentando dar mais ênfase ao trabalho de investimento no potencial nacional. A fundação sempre trabalhou em prol da justiça social, mas agora pretendemos fazer um trabalho muito mais voltado diretamente aos atores sociais. Projetos que trabalhem com esses atores, que dêem bolsas de estudo, por exemplo.
redeGIFE – Soubemos que haverá a extinção do portfólio de Educação nas áreas de trabalho da organização. Quais foram os motivos para a escolha dessa área?
Ana – Primeiro eu gostaria de deixar claro que de maneira alguma a Fundação Ford está fora da área de educação. Esta é uma área fundamental e todas as outras com as quais trabalhamos têm uma relação muito forte com o mundo acadêmico, com o profissional da educação. Nós temos projetos específicos em universidades que irão continuar. O que está sendo eliminado é uma área que trabalha no sistema educacional, na participação nas escolas, que faz a parte de avaliação de professores e diretores, porque quando tivemos a necessidade de corte, analisamos que este processo já estava bastante maduro.
