Seleção de grantees: dicas e recomendações

Por meio da prática de grantmaking, os recursos são repassados para uma grande diversidade de grantees (donatários). É o que apontam os dados do Censo GIFE 2018. Enquanto a maioria dos investidores sociais respondentes (64%) repassa recursos para organizações da sociedade civil (OSCs), 26% destina seus investimentos sociais a negócios de impacto e 24% deles para instituições acadêmicas, centros de pesquisa e universidades.

Gráfico 1 – Organizações por tipos de terceiros para os quais repassam recursos (2016 e 2018)

Fonte: Censo GIFE 2018 (página 51)

Na hora de selecionar esse tipo de grantee, confiabilidade, transparência e expertise aparecem como critérios preponderantes para mais da metade dos respondentes.

Gráfico 2 – Organizações por critérios utilizados para selecionar OSC apoiadas

Fonte: Censo GIFE 2018 (página 56)

Mas como selecionar os grantees de forma ampla? Quais são os modos mais efetivos? Como proceder com as organizações que não avançam em um processo seletivo? Quais são as vantagens e os limites dos editais? Que outros modelos disruptivos e/ou alternativos já têm sido implementados?

Conheça algumas das práticas adotadas por instituições financiadoras, além de recomendações e reflexões que servem para a hora de selecionar as organizações que irão receber os apoios financeiros.

 

Dicas e recomendações para a seleção de grantees

  • Fundamentar todas as fases do processo seletivo na construção de relações de confiança. Isso se dá por meio de diálogo e transparência em termos de intenções, expectativas, princípios e valores;
  • Realizar ampla divulgação de editais e outros modos de chamada a fim de garantir participantes com perfis os mais diversos possíveis;
  • Na hora de fazer a seleção, considerar não apenas os projetos e iniciativas, mas também a missão das organizações a serem apoiadas e os recursos e capacidades disponíveis que contribuem para alcançar a transformação social almejada;
  • Considerar também na seleção as oportunidades de apoio ao fortalecimento institucional das organizações financiadas, balanceando recursos entre atividades finalísticas e de suporte à organização;
  • Identificar grantees abertos a premissas como inovação, avaliação de resultados, ciclos de interação e colaboração com outros projetos do portfólio, etc. Também é importante que os grantees demonstrem disposição para refletir, avaliar e, caso se mostre necessário, mudar;
  • É preciso respeitar a agenda/estratégia do grantee e saber até onde e quanto influenciá-lo para atender à agenda/estratégia do financiador. Para isso, buscar já na seleção um alinhamento de valores e expectativas, o que exige flexibilidade de ambos os lados – financiadores e organizações apoiadas – para a busca de pontos de convergência e áreas comuns;
  • Reunir evidências que indiquem a capacidade dos grantees de entregar, de fato, os resultados a que estão se propondo, em função da frequente fragilidade na cultura avaliativa das organizações, que não permite que as propostas apresentem, de forma consistente, acúmulos e lições aprendidas decorrentes de esforços anteriores.
  • Estabelecer parcerias e promover arranjos colaborativos de financiamento, além de envolver outros atores da filantropia e do investimento social na seleção de grantees, com o objetivo de alinhar e otimizar as estratégias de financiamento.
  • Considerar sempre o apoio a organizações que atuam nas raízes dos problemas com estratégias que permitam a transformação em grande escala, como o advocacy, a despeito da dificuldade, nesses casos, de mensuração de resultados de curto prazo;
  • Disponibilizar, sempre que possível, suporte técnico contínuo, como capacitações, treinamentos e workshops;
  • Oferecer, sempre que possível, feedbacks transparentes e objetivos para que as organizações não contempladas possam saber em que melhorar – a inviabilidade desse retorno, muitas vezes em função do número de propostas, torna mais lenta a curva de aprendizado e amadurecimento institucional dos potenciais grantees;

 

Vantagens e limites dos editais

Vantagens

  • Mapeiam a diversidade de organizações existentes, expandindo as fronteiras para além dos contatos já estabelecidos pelo financiador;
  • Favorecem um maior alcance regional, chegando a organizações que, muitas vezes, não estariam no radar da instituição financiadora;
  • Permitem selecionar uma ampla gama de grantees que atua no mesmo tema, o que torna possível a comparação de projetos similares para escolher os mais alinhados às expectativas do financiador;
  • Costumam basear-se, na maioria das vezes, em regras claras e na criação de comissões/grupos responsáveis pela seleção, o que torna o processo menos sujeito a vieses e/ou análises subjetivas;
  • Têm se mostrado úteis também para o mapeamento e compreensão de determinados campos de atuação, o que pode contribuir para um melhor desenho das estratégias das organizações financiadoras.

Limites

  • Por limitar a seleção ao universo de organizações inscritas, não favorecem em muitos casos uma seleção diversa de grantees em relação a temáticas de atuação ou a atuações complementares para um desenho mais estratégico do grantmaking;
  • Demandam maior dedicação de tempo da equipe da organização financiadora em razão do maior alcance;
  • Demandam investimento significativo de horas técnicas por parte do grantee, implicando que muitas organizações “requentem” projetos ou reúnam pedaços de diversas propostas para atender aos requisitos dos editais, o que pouco vale em termos de uma reflexão sobre o desafio posto;
  • Costumam ter menor flexibilidade e possibilidade de ajustes e negociações em torno do escopo da proposta de trabalho;
  • Tradicionalmente, costumam privilegiar grantees com estrutura organizacional mais robusta e de perfil mais técnico em detrimento de organizações menos estruturadas;
  • São pouco interativos, ou seja, a equipe técnica da organização financiadora tem pouca oportunidade de dialogar com os potenciais grantees, o que pode deixar boas ideias de fora por dificuldades no desenvolvimento da proposta ou simplesmente por não terem sido comunicadas de forma assertiva;
  • Na maior parte dos casos, os processos são baseados em informações autodeclaradas pelos postulantes do edital, o que pode limitar a avaliação da legitimidade de uma organização em um determinado território ou sua efetiva capacidade técnica;
  • Em muitos casos, quem elabora a proposta não participa da execução do projeto e, por vezes, nem integra a equipe da organização que o implementará.

 

O que tem funcionado na seleção de grantees?

  • Realizar levantamento e análise de informações-chave da instituição e/ou projeto: histórico, apoiadores, realizações, gestão, lideranças, contexto, alinhamento programático e capacidade de impacto;
  • Contar com apoio de instituições intermediárias, caso a organização financiadora não seja especialista em um tema que quer apoiar ou não tenha conexões locais em determinadas regiões geográficas;
  • Ao comunicar à organização solicitante que seu projeto não foi selecionado, informar o motivo e, sempre que possível, o que, por ventura, precisa ser aprimorado, pois, na ausência de feedbacks mais assertivos e que indiquem os principais pontos críticos da proposta, os postulantes costumam repetir os mesmos padrões de escrita de projetos para todos os editais que aplicam, o que dificulta uma possível melhoria de desempenho por parte dos potenciais grantees. Também é recomendável sugerir outras possíveis fontes de financiamento;
  • Promover busca ativa por organizações em um determinado território ou causa para garantir maior diversidade de grantees e maior alinhamento com a estratégia do financiador.
  • Apoiar a autoanálise da capacidade institucional por parte da organização apoiada, que, por vezes, ainda está se estruturando;
  • Estabelecer chamada contínua para receber propostas de potenciais grantees que podem integrar o próximo ciclo de investimento, quando interessantes;
  • Promover processo seletivo-formativo: modelo que intercala etapas online com workshops presenciais e/ou visitas aos territórios – que trazem inputs, conteúdo técnico e atividades aos participantes, que vão se aprofundando e sendo selecionados a cada nova fase até a seleção final. As vantagens são: redução dos riscos, capacitação e suporte técnico mesmo aos projetos não selecionados, aprimoramento do projeto, maior alinhamento aos valores e expectativas do financiador e fortalecimento de relações de confiança.

 

Para saber mais

Rede de Filantropia para a Justiça Social

Espaço que reúne fundos e fundações comunitárias e organizações doadoras (grantmakers) que apoiam diversas iniciativas nas áreas de justiça social, direitos humanos e cidadania.

Council on Foundations

Capacita profissionais do setor filantrópico para enfrentar os desafios contemporâneos e desenvolver uma cultura de doações nos Estados Unidos e no mundo.

Grantmakers for Effective Organizations (GEO)

Plataforma desenvolvida por doadores para ajudar a aprimorar a prática de grantmaking no mundo.

PEAK Grantmaking

Plataforma de conhecimento e colaboração liderada por profissionais especializados em gerenciamento de grant, que contribui para fomentar, qualificar e aprimorar as práticas de grantmaking.

Philosophy of Grant Practice

Paper produzido a partir de entrevistas com lideranças e equipes da Fundação William e Flora Hewlett sobre seus princípios orientadores e abordagem na condução das práticas diárias de grantmaking.

Resonance in a Stakeholder Ecology: Working Effectively with Intermediaries

Estudo que identifica os principais fatores de sucesso e processos práticos que permitem uma relação efetiva entre grantmakers e grantees.

 

Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Fábio Almeida (Laudes Foundation), Inês Lafer (Instituto Betty e Jacob Lafer), Leandro Pinheiro (Fundação FEAC), Luiza Souza (Instituto Clima e Sociedade), Mariana Luz (Fundação Maria Cecilia Souto Vidigal) e Vinicius Ahmar e Thaís Ferraz (Instituto Arapyaú).

5 Myths of Traditional Philanthropy: A Response to Common Misperceptions About Trust-Based Principles

This guide outlines five common myths and misperceptions that come up in discussions about trust-based principles, and offers clear responses about what a trust-based approach is and isn’t. Funders and other stakeholders can use this guide to challenge traditional assumptions about philanthropy and offer new, clear perspectives into the conversation about what it means to take a trust-based approach.

How To Show Up in a Trust-Based Way

Trust-based philanthropy is not just about organizational policies and practices; it’s about how people as individuals show up in their relationships. This 2-pager overview offers six considerations for anyone – regardless of role or position – who wants to proactively build relationships of mutual trust.

Building Trust Through Regular Check-Ins: A Resource for Funders

How can funders approach grantee check-in meetings to foster productive relationships and glean important insights, all while proactively alleviating power imbalances? And how to consider grantee check-ins as an alternate approach to reporting? This funder-specific tool offers a checklist of trust-based considerations before, during, and after grantee check-in meetings.

Trust-Based Philanthropy: Legal Considerations

Oftentimes in philanthropy, people tend to think of legal considerations in the context of compliance and risk mitigation – i.e., preventing things from going wrong and protecting funders from liability or harm. As a result, foundations that are curious about trust-based philanthropy may have questions about its legal compliance and legitimacy. Is trust-based philanthropy consistent with a foundation’s legal requirements? Can it be done prudently and responsibly? This primer answers frequently asked legal questions about trust-based philanthropy, and offers guidance on how private independent foundations can work within legal parameters to reinforce trust and relationship-building with grantee partners.

Skeptic’s Corner: FAQ’s about trust-based philanthropy

This guide outlines the top ten most frequently asked questions about how foundations can adopt a trust-based approach, and a collection of answers based on contributions from many trust-based practitioners. Funders and other stakeholders can use this tool to answer their own questions or support conversations with colleagues who are curious (or even skeptical) about trust-based philanthropy.

7 Responsibilities of A Trust-Based Board

Trust-based philanthropy invites foundation board members to recognize their critically important role in upholding and modeling an organization’s culture and values. When board members embrace this as their main role in a trust-based context, it opens up tremendous potential for building and sustaining a culture of trust, alleviating power imbalances, and empowering staff to build trust-based relationships with grantee partners. This resource offers seven considerations for boards who want to advance trust-based philanthropic practice.

The 6 Grantmaking Practices of Trust-Based Philanthropy

Too often, foundations get in the way of nonprofits doing the work they know best. This can slow down progress, perpetuate inequities, and obstruct nonprofit growth and innovation. Trust-based philanthropy reimagines that dynamic, building a world in which funders authentically partner with grantees in a spirit of service. This guide offers insights and practical recommendations on shifting from traditional to trust-based grantmaking.

Trust-Based Philanthropy: Self-Reflection Tool

Trust-based philanthropy is a holistic approach that requires alignment in a grantmaking organization’s four interrelated areas: 1) practice, 2) leadership, 3) culture, and 4) values. This self-reflection tool is designed to help funders at various stages of the trust-based journey examine how trust shows up across an organization, and identify areas that may need more inquiry, refinement, or deepening.

New Attitudes, Old Practices: The Provision of Multiyear General Operating Support

This report examines the state of practice in philanthropy regarding multiyear general operating support (GOS). Findings of this study reveal a sobering disconnect between attitudes of foundation leaders and the experience of nonprofits, as well as a similar disconnect between the attitudes of foundation Chief Executive Officers (CEOs) themselves and their foundations’ practices.

Making The Case: Foundation Leaders On The Importance Of Multiyear General Operating Support

This report features profiles of five foundations that provide more multiyear general operating support (GOS) than typical, have significantly increased the proportion of grantees receiving multiyear GOS over time, or both. In these five profiles, foundation leaders share, in their own words, why they provide multiyear GOS, how considerations of equity fit into their decision-making about which grantees receive this support, any advice they would share with their peer foundations, and more. CEP’s goal is for these profiles to provide examples for foundations that are thinking about starting to provide or increasing their provision of multiyear GOS.

Making it Happen: A Conversation Guide

This companion piece to “New Attitudes, Old Practices: The Provision of Multiyear General Operating Support” provides resources for foundation leaders and boards seeking to start providing, or provide more, multiyear general operating support (GOS) grants. It shares insights and suggestions from leaders whose foundations provide more multiyear GOS than typical, as well as questions to guide foundation discussions.

Giving Brasil 2020

Terceira edição da pesquisa Brasil Giving Report sobre o comportamento do doador individual brasileiro realizada pela Charities Aid Foundation (CAF), que abrange o período de agosto/2018 a julho/2019. Entre os achados desta edição, a elevação da confiança dos brasileiros nas ONGs, a forte demanda quanto ao investimento social feito por empresas e a maior mobilização das pessoas em torno de causas políticas e sociais. O valor típico doado neste período foi R$ 200 reais.

A nova Pesquisa Doação Brasil

A Pesquisa Doação Brasil 2020 está no ar! Considerado o mais importante estudo sobre doações feitas por indivíduos no Brasil, a Pesquisa foi coordenada pelo Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) e realizada no início de 2021, refletindo as ações e o comportamento dos doadores ao longo de 2020. A última edição tinha sido conduzida em 2015 e era muito citada. Agora, dá para contar com novos e fresquinhos dados de um levantamento bem completo do perfil do doador brasileiro, que ajuda o terceiro setor a se planejar e a melhorar suas práticas. Quem contou tudo neste episódio do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” foi Paula Fabiani, diretora-presidente do IDIS.

O que aprendemos sobre cultura de doação em 40 episódios?

O clima de nostalgia invadiu o estúdio! A primeira temporada do podcast “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” chegou ao fim! Depois de quarenta semanas trazendo discussões de qualidade sobre cultura de doação, Artur Louback e Roberta Faria fazem uma retrospectiva dos episódios mais ouvidos e convidam as colunistas Duda Schneider e Rafa Carvalho para responder uma rodada relâmpago estendida.

Especial: Retrospectiva 2020

O ano de 2020 foi intenso para muitas pessoas, mas há muito o que se lembrar e comemorar no que diz respeito à cultura de doação. Para refrescar a memória daqueles que se interessam pelo tema, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com Patricia Lobaccaro, que trabalha com consultoria estratégica em filantropia, sobre doze fatos marcantes do ano, um para cada mês.

O que a pandemia nos ensinou sobre doar?

Quais lições podem ser levadas para o futuro da cultura de doação a partir de um ano em que todo mundo precisou de ajuda? Como manter o ritmo daqui para frente? A equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com Carola Matarazzo, do Movimento Bem Maior, e outros especialistas sobre o legado da pandemia e as oportunidades para continuar doando nos próximos anos.

Como doar uma herança?

A princípio, “herança” pode parecer um assunto que interessa apenas a milionários. Em algum momento, contudo, todas as pessoas pensam em qual legado querem deixar no mundo. A equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com especialistas, como a advogada Priscila Pasqualin, para entender melhor o tema da doação de heranças no Brasil, os seus principais entraves e possibilidades. Foram incentivadas também doações que não dependem de larga conta bancária, como a doação de órgãos, algo que todos podem se comprometer.

Como as empresas podem doar?

Há tempos dizem que as empresas podem e devem fazer mais: podem ser mais sustentáveis, mais justas e mais conectadas com as questões socioeconômicas ao seu redor. Trata-se da chamada “cidadania corporativa”, assunto da conversa do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” com alguns especialistas, incluindo Cássio Aoqui, fundador e CEO da consultoria ponteAponte, focada em investimento social.

O ABC da cultura de doação

O universo da cultura de doação engloba uma quantidade enorme de termos que são, muitas vezes, estrangeiros (em inglês). Mas será que todos entendem as mensagens transmitidas? Não haveria como amenizar as possíveis barreiras linguísticas?

Richard Sippli, coordenador de relações institucionais do Movimento Bem Maior, auxilia os hosts Roberta Faria e Artur Louback na tarefa de criar um glossário com os termos que todos os interessados em doação deveriam saber.

Encontros Grupo de Colaboração Grantmaking

Os Grupos de Colaboração são ciclos de intercâmbio de práticas e experiências pelos participantes em torno de temas nucleares para a ação cotidiana e efetividade no setor e fazem parte da programação fechada do 11º Congresso GIFE, sendo assim exclusivas para inscritos no Congresso.

O tema inaugural desta atividade foi Grantmaking. A prática de doação (grants), de forma estruturada para organizações ou iniciativas da sociedade civil, também conhecida como grantmaking, tem se difundido no Brasil nos últimos anos. Seus contornos e práticas, no entanto, carecem de reflexão e profundidade. O trabalho do grupo de colaboração buscou estimular uma reflexão sobre questões centrais que permeiam a prática de grantmaking a partir de uma perspectiva institucional e debater aspectos que articulam essa modalidade como agenda pública e também prática filantrópica.

Sistematização Grupo de Colaboração Grantmaking

O Grupo de Colaboração Grantmaking, ação integrante do 11º Congresso GIFE em parceria com a Rede Temática de Grantmaking, foi realizado de 5 à 26 de novembro de 2020 e reuniu diferentes atores do ecossistema, entre eles representantes de organizações da sociedade civil, investidores sociais, consultores e academia, além de contar com a participação dos especialistas André Degenszajn e Iara Rolnik, do Instituto Ibirapitanga. Uma atividade que estimulou reflexões sobre questões centrais que permeiam a prática de Grantmaking e debateu aspectos que articulam essa modalidade como agenda pública e prática filantrópica. Os encontros também permitiram mapear as principais inquietações sobre o tema, aprofundar desafios comuns, trocar boas práticas e refletir sobre possibilidades para avançar em diferentes frentes. Confira neste documento uma síntese com os principais pontos debatidos pelo grupo ao longo desta jornada colaborativa.

Modern Grantmaking, with Gemma Bull & Tom Steinberg

In this episode of Giving Thought, a podcast by CAF, Rhod sat down with Gemma Bull and Tom Steinberg, authors of new book “Modern Grantmaking: A Guide for Funders Who Believe Better is Possible”. In a wide-ranging conversation, they discussed:

  • Humility & Funder Ego
  • Diversity, Equity & Inclusion
  • Privilege & Power
  • Participation & Movement
  • Funding practices
  • Risk and Innovation
  • Evidence and Impact

Philanthropy and COVID-19 in the first half of 2020

The impact of the COVID-19 pandemic on communities worldwide was swift, hard and devastating especially on the most vulnerable people. Philanthropy has played a vital role in providing critical support to various organizations leading relief and recovery efforts. Amid tragedies and hardship, how did the world’s largest grantmakers and donors respond?

The Impact of Covid-19 on the Global Philanthropic Sector

Covid-19 is catalyzing a transformational wave of change across the philanthropic sector around the globe. This report presents the following context and goals:

  • Covid-19 has revealed new vulnerabilities and inequities worldwide, profoundly impacting foundations and their grantees.
  • Dalberg initiated the “Covid-19 Philanthropic CEO Barometer Survey” and in-depth interviews to understand the impact of Covid-19 on the philanthropic sector, with a focus on foundations.
  • Foundations and philanthropists are rushing to execute emergency plans, assemble resources, and reassess strategies, while managing disruptions to their operations.
  • The research aims to inform immediate sector decisions and serve as a starting point for reflection on longer-term implications.

Listening During COVID-19: A Framework for Funders

Funders are feeling the need to confront the COVID-19 pandemic quickly and effectively. Listening, especially to nonprofit partners and the communities funders ultimately seek to serve, is essential to doing so. More than 750 funders and philanthropic leaders have committed to listening to communities least heard, lifting up their voices and experiences to inform public discourse and their own decision-making throughout their COVID-19 response. They recognize that listening helps ensure that their response to COVID-19 will be more effective, efficient, and equitable. This framework lays out high-impact funder listening priorities during COVID-19.

COVID-19: How Have Funders Changed Their Approach & What Will Stick?

In April 2020, Exponent Philanthropy and PEAK Grantmaking each fielded a survey to see how their funders were responding to the impact of COVID-19 on their communities, grantees, and internal operations and processes. Inspired by their members’ collaboration during these challenging times, PEAK and Exponent partnered to analyze the survey results in the context of additional reflections and guidance from their members. This report shares some findings.

The Voice of Charities Facing COVID-19 Worldwide (Vol. 4)

In its fourth COVID-19 survey, conducted from June 25 to July 10, Charities Aid Foundation (CAF) of America, in partnership with CyberGrants and The Association of Corporate Citizenship Professionals (ACCP), captured the voices of 73 corporations and corporate foundations that shared the impact of the pandemic on their philanthropic giving. This report provides insight into corporate philanthropic efforts since the pandemic began. The experiences of the past few months enable donors to consider how actions taken to support the resilience of communities in need have fared, and how this knowledge can help the global community navigate the best path forward.

Filantropia Colaborativa

O terceiro volume da série “Temas do Investimento Social” aborda o conceito de Filantropia Colaborativa, ou seja, formas de colaboração que têm como pré-requisito a participação de no mínimo dois atores da filantropia com envolvimento de recursos financeiros em pelo menos uma das seguintes esferas: colaboração na mobilização ou colaboração na coordenação, alocação e/ ou gestão de recursos financeiros privados para produção de bem público. A publicação busca, assim, apresentar um panorama sobre o desenvolvimento de novas arquiteturas que permitem e contribuem com o aprofundamento dos modos de ação coletiva e colaborativa no setor, além de debater os limites e desafios e apontar caminhos para um aprofundamento qualificado das formas de colaboração no campo da filantropia e do investimento social.

Foundations Respond to Crisis: A Moment of Transformation?

Amid the compounded crises of COVID-19 and the long-standing structural inequities the pandemic is exacerbating, the myriad calls for funders to make fundamental changes in how they approach their work have grown in number and intensity. This study is the first in a series of three reports from Center for Effective Philanthropy (CEP) examining the extent to which staffed foundations have improved their practices in response to calls for change to meet the unprecedented challenges of 2020.

Foundations Respond to Crisis: Toward Equity?

The disproportionate public health and economic impacts of the COVID-19 pandemic on certain communities, along with nationwide protests against police violence and racial injustice, have intensified the calls for foundations to focus on equity and reckon with anti-Black racism in a deeper way than they had before. This study is the second in a series of three reports from Center for Effective Philanthropy (CEP) examining the extent to which staffed foundations have improved their practices in response to calls for change to meet the unprecedented challenges of 2020.

Foundations Respond to Crisis: Toward Greater Flexibility and Responsiveness?

Nonprofits and funders alike have long called on foundations to be more flexible and responsive, to provide more unrestricted funding, to reduce what they ask of grantees, and to build more trusting relationships. Amid the COVID-19 crisis, these calls for change only intensified. This study is the final in a series of three reports from Center for Effective Philanthropy (CEP) examining the extent to which staffed foundations have improved their practices in response to calls for change to meet the unprecedented challenges of 2020.

Filantropia corporativa no Brasil: uma análise das doações empresariais em meio à pandemia da Covid-19

A pandemia da doença do coronavírus 2019 (coronavirus disease, Covid-19) resultou em uma onda filantrópica sem precedentes na história brasileira. Muitas empresas atuaram diretamente no alívio de dificuldades imediatas da população e realizaram doações para organizações da sociedade civil (OSC), municípios, estados e governo federal. Este trabalho busca compreender os padrões dessas doações e como essa experiência impactou no modo como as empresas realizam e encaram suas ações filantrópicas. Para isso, foi adotada uma estratégia de pesquisa em dois estágios. Primeiro, foi feita uma análise quantitativa das 150 maiores doações empresariais para enfrentamento da Covid-19 – de acordo com os dados do Monitor das Doações (ABCR, 2020) –, delineando tendências e padrões das grandes doações corporativas no Brasil. Em um segundo momento, foram entrevistados nove atores centrais no processo de tomada de decisão das grandes doações empresariais no país, visando não só validar os achados quantitativos, como especialmente almejando obter uma compreensão aprofundada do processo decisório interno das empresas doadoras e dos aprendizados de longo prazo, como o alinhamento da ação filantrópica às estratégias corporativas. Argumenta-se que as grandes doações empresariais realizadas durante a pandemia podem ser compreendidas de uma perspectiva estratégica, em que empresas de diferentes setores econômicos adotam comportamentos filantrópicos distintos, levando em consideração as condições do contexto competitivo em que se encontram. Por fim, esta pesquisa apresenta considerações sobre o que mudou na filantropia corporativa brasileira, de uma perspectiva dos agentes desse setor, enfatizando três grandes aprendizados oriundos dessa situação trágica de pandemia: tomadas de decisões rápidas e multissetoriais, alinhamento de eficiência econômica e benefícios sociais, e a construção e fortalecimento de redes de apoio e cooperação.

Filantropia da Próxima Geração: encontrando o caminho entre tradição e inovação

Esta publicação integra a coleção “Philanthropy Roadmap”, iniciativa da Rockfeller Philanthropy Advisors (RPA) que tem como objetivo fornecer orientação sobre as questões mais relevantes do setor filantrópico. No Brasil, a RPA cedeu gentilmente ao Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) o direito de traduzir e complementar o conteúdo. O objetivo específico do guia “Filantropia da Próxima Geração: encontrando o caminho entre tradição e inovação” é inspirar os novos filantropos a sonhar e considerar outras possibilidades, planejando doações que tragam alegria e satisfação.

O que a pandemia nos contou sobre doar

A partir de uma investigação fenomenológica, este artigo busca iluminar a natureza das alterações ocorridas na cultura de doação brasileira a partir da mobilização em decorrência dos impactos da Covid-19, assim como seus padrões ou permanências. Partimos do princípio de que a doação não é mero objeto, é uma atividade que se relaciona diretamente com dinâmicas sociais presentes em nossa realidade brasileira, e tem os arquétipos de poder inerentes à cultura brasileira como pano de fundo. A forma como ela se expressa (como é, não como deveria ser) nos fornece insumos sobre nós, sociedade, assim como a nossa forma de ser revela aspectos – por vezes despercebidos – da doação. Para chegar nas características do doar pandêmico, ouvimos diferentes grupos focais: um com doadores e organizações de fomento ao campo, e um com organizações que receberam e distribuíram bens e recursos, assim como pesquisas elaboradas no ano de 2020, dados sobre o volume doado e referências sobre o doar pandêmico em outros países. O texto busca retratar parte do movimento cultural de doação, de maneira que aquele que lê possa ver algo das qualidades únicas do fenômeno explorado (HOLDREDGE, 2005), refletindo e construindo suas próprias imagens, e que, assim, não se propõe a trazer necessariamente respostas, conclusões ou certezas. O ano de 2020 foi marcado por um doar-reflexo, mas sua experimentação, por muitos até então não-doadores, somada à uma reflexão mais profunda sobre como ele acontece e o que é gerado pela forma como é feito, tem potencial de gerar mudanças significativas para os anos que seguem.

Pesquisa Doação Brasil 2020

A Pesquisa Doação Brasil surgiu para suprir uma lacuna de dados sobre os hábitos e pensamentos da sociedade brasileira em relação à doação. O estudo apresenta o que os doadores e os não doadores brasileiros pensam e como se comportam. A Pesquisa Doação Brasil encontra-se em sua segunda edição. A primeira, publicada em 2016, refletia o retrato de 2015. Esta, lançada em 2021, traz os dados relativos a 2020.

CAF World Giving Index 2021: a global pandemic special report

The Charities Aid Foundation (CAF) has been producing its World Giving Index for more than a decade. The first CAF World Giving Index was published in the wake of the global financial crisis, and now this long running study has given the opportunity to look at how a new global crisis – the Covid-19 pandemic – has impacted giving around the world. This report provides insight into the scope and nature of giving around the world and looks at three aspects of giving behaviour.

Grantmaking: Avanços do campo no financiamento a terceiros

Compreender como os investidores sociais financiam outras organizações é fundamental para analisar as formas de atuação da filantropia no Brasil. De 2016 para 2018 houve crescimento no número de investidores sociais classificados pelo GIFE como “essencialmente financiadores” e dobrou o volume de recursos repassado para apoio institucional ou projetos/ programas de terceiros. Os investidores sociais privados repassam recursos principalmente para organizações da sociedade civil (OSC), apesar do grantmaking não se restringir a esse tipo de repasse de recursos e envolver diversos outros perfis de organizações. Na escolha de que OSC apoiar destacam-se critérios como confiabilidade, transparência e expertise em sua área de atuação, enquanto a mensuração do impacto dos projetos/ programas se apresenta como um ponto de dificuldade apontado pelos investidores sociais na relação com as OSC.

Granting During the Pandemic: Foundations Face Increasing Calls to Increase Their Expenditures to Assist Struggling Charities

March 20 was the day the team at MakeWay (then called Tides Canada) mobilized. The Vancouver-headquartered public foundation had been reaching out to its community partners, many of which are in remote and northern communities. “People were just terrified,” says executive director Joanna Kerr. She and her team had also been hearing from donors who wanted to help. On March 25, they launched two pooled rapid response funds targeted to remote and northern communities and community-led organizations. Meanwhile, the foundation response was picking up steam across the country. They didn’t know how it would turn out. One thing they did know, though, is that the disbursement of funds had to be community-driven. Partners have been using their shared platform to make granting decisions for both funds, which they are distributing on a rolling basis, based on greatest need. The other thing Kerr knew was that she wanted to find ways to use the crisis to advance social, and systems, change that might not have been possible in normal times.

A Covid-19 e o registro de doações corporativas para OSC no Brasil: um raio-X durante a pandemia em 2020 

As notícias de recordes de doações no início da pandemia contrastam fortemente com indícios de enfraquecimento de boa parte das organizações da sociedade civil (OSC) no mesmo período. Nesse contexto, esta pesquisa tem por objetivo rastrear e analisar as doações para OSC – sobretudo corporativas – que ocorreram no Brasil de março a outubro de 2020. Por meio do levantamento de 427 doações registradas no Monitor de Doações Covid-19, da Associação Brasileira de Captadores de Recursos (ABCR), foram catalogadas 166 OSC beneficiadas por essas ações, bem como analisados os perfis de doadores e donatários e a transparência nesses processos. Dentre os resultados, evidenciam-se: a predominância de doações para a saúde, em detrimento de outras causas, e não envolvendo prioritariamente OSC; o baixo nível de prestação de contas dos doadores; e, para as OSC, uma possível relação entre nível de transparência, amplitude de atuação e concentração de recursos, a ser investigada em estudos futuros. Como reflexão final, pondera-se sobre a necessidade de a pandemia, em pleno curso atualmente, colocar pensadores e practitioners do campo de investimento social no rumo de encontrar novos caminhos de solidariedade e equilíbrio entre as instituições, governanças mais colaborativas e ensinamentos relevantes da sociedade civil brasileira para o resto do mundo.

Este artigo integra a série Estudos Emergência Covid, que publica reflexões e análises de pesquisadores brasileiros de diferentes áreas do saber com o objetivo de estimular, ampliar e disseminar a produção de conhecimento qualificado sobre os impactos da pandemia no campo da filantropia, do investimento social privado e das organizações da sociedade civil no Brasil.

Por um Brasil + Doador, Sempre

Como promover a cultura de doação no Brasil? Como engajar novos atores e articular este ecossistema para um esforço coletivo por esta causa? Essas são as perguntas que movem o Movimento por uma Cultura de Doação e que inspiraram a criação da Força Tarefa, berço deste Documento de Diretrizes. Após estudos e escutas, foi possível entender o panorama de doação no país e indicar caminhos fundamentais para uma cultura de doação ainda mais forte e qualificada.

Boas práticas na relação entre financiadores e donatários

Com o título “Boas práticas na relação entre financiadores e donatários”, este segundo número da série Notas Técnicas aborda alguns dos principais elementos que determinam a boa qualidade da relação entre financiadores (grantmakers) e donatários (grantees), visando qualificar as práticas de grantmaking e contribuir para o desenvolvimento de relações mais exitosas no campo do investimento social, da filantropia e das organizações da sociedade civil.

A série Notas Técnicas publica obras curtas e objetivas para estimular o debate de conceitos, oferecer orientações técnicas e detalhamentos sobre modos de fazer, buscando responder questões relevantes e práticas sobre o campo da filantropia e do investimento social.

Financiamento Baseado em Relações de Confiança: Análise sobre a Importância do Financiamento Operacional Geral e do Desenvolvimento de Competências Institucionais

Há uma percepção crescente entre os financiadores acerca da relevância do financiamento operacional geral (FOG) e do desenvolvimento de competências institucionais (DCI), como formas flexíveis de apoio que possibilitam às organizações da sociedade civil (OSCs) maior eficácia estratégica e responsividade diante de novas demandas. Este relatório, solicitado pela Fundação Citi e produzido pelo Synergos, explora como o FOG e o DCI podem auxiliar os financiadores a ampliar o impacto das organizações e, por sua vez, gerar resultados melhores nas comunidades que atendem. O relatório baseia-se na pesquisa “Capacity Building Across Borders – A Strategy for Funders and Partners” (Desenvolvimento de Competências Para Além das Fronteiras – Uma Estratégia para Financiadores e Parceiros), conduzida pelo Synergos com o apoio da Fundação Citi e publicada em 2018, que examinou as necessidades e oportunidades de capacitação que podem contribuir para o desenvolvimento global da sociedade civil.

A atuação em rede para o fortalecimento das estratégias de grantmaking: a experiência do Instituto Humanize

Com Georgia Pessoa, diretora executiva do Instituto Humanize, fala sobre os desafios, aprendizados e a importância de uma atuação por meio de parcerias e alianças para o êxito do grantmaking.

Investimento de impacto e grantmaking: visões conceituais distintas para o investimento social privado brasileiro

Apesar de ligeiras mudanças ocorridas ao longo dos últimos anos, o investimento social privado (ISP) brasileiro ainda apresenta baixo volume de grantmaking (repasse de recursos) às organizações da sociedade civil (OSC). Este artigo discute a possibilidade de tal cenário se dever a diferenças conceituais na visão do ISP e da sociedade civil para o desenvolvimento socioeconômico do país, cujas raízes podem remontar à história das origens do ISP e das OSC no plano nacional. O artigo apresenta também a emergência recente da prática de investimento de impacto no Brasil, sugerindo que, apesar de trazer grandes inovações técnicas para o âmbito do ISP, as ações ainda refletem divergências entre tais visões para o desenvolvimento social e, assim, fortalece a tendência histórica do ISP brasileiro de se afastar da prática do grantmaking direcionado às OSC.

Este artigo integra a publicação seriada Artigos GIFE , que publica reflexões e análises de pesquisadores brasileiros de diferentes áreas do saber com o objetivo de estimular, ampliar e disseminar a produção de conhecimento qualificado sobre o campo da filantropia, do investimento social privado e da sociedade civil no Brasil.

Editais Brasil

Editais Brasil é um relatório que analisa os 1.675 editais para o Brasil que foram divulgados pela Central de Editais ou geridos pela tecnologia da plataforma Prosas no ano de 2019. Com o intuito de compartilhar informação sistematizada e de qualidade sobre o financiamento de iniciativas de interesse público no país, foram analisadas as principais características dessas chamadas públicas e compiladas as informações em um material inédito sobre o perfil dos editais para as áreas social e criativa no Brasil.

Fundraising with Confidence

As Covid-19 continues to impact the world in unprecedented ways, the nonprofit sector has quickly adapted to virtual solutions to reach donors, reassure staff, and persevere through an economic downturn. The Chronicle’s latest article collection has an interview with a leader looking ahead at her fundraising plan for the year, ideas to connect with donors through video messages and telephone town halls, and a recent outlook for giving during these difficult times.

Sustentabilidade de organizações da sociedade civil: dispositivos de alavancagem

Organizações da sociedade civil sustentáveis são fundamentais para manter o tecido institucional onde se instala a construção da democracia, a manutenção da vida no planeta, a garantia do acesso justo a direitos e serviços, o desenvolvimento cultural plural e outras conquistas materiais e imateriais determinantes para nosso processo civilizatório.

Por sustentabilidade de organizações compreende-se a sua capacidade de manter, ao longo do tempo, a produção de impacto positivo. Esta hipótese depende de um conjunto de dimensões que buscam entre si um equilíbrio dinâmico e compreendem a governança, a imagem do futuro organizacional, a saúde e as estratégias financeiras, a conexão com as demandas sociais e a capacidade de manter e desenvolver equipes. Depreende-se, então, que a sustentabilidade tende a ser um estado momentâneo na vida da organização, sendo raros os casos em que se instala como absoluta. Por isso a expressão “comportamento da sustentabilidade” é empregada neste artigo, traduzindo as condições específicas que uma organização reúne em determinado momento e que lhe proporciona maior ou menor conforto na perspectiva de perenizar sua ação. A dimensão econômica ganha especial atenção na interpretação da sustentabilidade por ser uma categoria determinante, ou seja, na sua ausência a vida organizacional está profundamente comprometida. Ao mesmo tempo a dinâmica financeira oferece métricas tangíveis que permitem objetivar o horizonte de sobrevivência organizacional.

Pela sua relevância, a sustentabilidade é motivo de atenção em todas as relações estabelecidas entre organizações financiadoras (ORG FIN) e organizações da sociedade civil (OSC) e se torna pauta de interesse em praticamente todas as avaliações que irão observar impactos e resultados das parcerias estabelecidas entre estas partes, estando inclusive institucionalizada nas cinco dimensões avaliativas propostas pela OCDE (DAC)[1]. Em nossa experiência como avaliadores, entretanto, observamos que depositar o foco da sustentabilidade somente sobre a OSC é impreciso e, em última instância, injusto. Entende-se que este atributo é conquistado continuamente a partir das interações estabelecidas no ambiente em que a organização opera. A sustentabilidade está, desta forma, inserida em um sistema aberto por onde fluem diferentes atores e tipos de energia, sendo necessária uma abordagem complexa para compreender sua dinâmica. Por complexa, ela exige a observação de relações, aspecto que a literatura aponta como central nas análises de sistemas desta natureza.

Este texto nasce da perspectiva de que, no campo da avaliação, a análise de sustentabilidade pode ser ajustada de uma lente focada em conhecer “em que medida as OSC estão sustentáveis” para um olhar sobre “em que medida a relação estabelecida com a organização financiadora criou condições para fortalecer a trajetória de sustentabilidade da organização”. A relação é direta e se forem observadas que tais condições estão criadas ou fortalecidas, pode-se assumir, via proxy, que a organização alcança comportamento mais sustentável.

Para esta análise o artigo apresenta uma proposta de dispositivos que podem alavancar a sustentabilidade caso estejam presentes na relação ORG FIN – OSC. Apesar de nascer no campo da avaliação, o que é aqui defendido é de interesse de outros atores do campo de filantropia, investimento social privado e venture philanthropy, para os quais pode inspirar e orientar formas de construir relações.

Por fim, exige ser mencionado que a consolidação do enquadramento conceitual sugerido neste artigo se deu no curso da avaliação externa da C&A Foundation (C&A Foundation Overall Effective Evaluation, 2019), liderada pela empresa canadense Universalia[2] e na qual a Move teve o privilégio de compor a equipe de trabalho.

Os dispositivos da sustentabilidade organizacional na relação entre ORG FIN e OSCs

A análise sobre “em que medida a relação ORG FIN – OSC contribuiu para alavancar a sustentabilidade das organizações parceiras” deve considerar 6 dispositivos básicos, quais são: (1) suporte institucional; (2) co-financiamento e investimentos alavancados; (3) apoio não financeiro; (4) estratégias de saída; (5) monitoramento e avaliação e (6) duração da parceria.

A natureza destes dispositivos é distinta, destacando-se sua linhagem financeira na qual um desembolso de recursos é feita diretamente da ORF FIN para a OSC (suporte institucional);  a natureza política (co-financiamento e investimentos alavancados) na qual a relação da ORG FIN é um ativo para viabilizar novos recursos para a OSC; a origem estratégica, na qual a maior parte está classificada (apoio não financeiro, estratégias de saída e monitoramento e avaliação) e por fim os elementos de natureza temporal, relacionado à duração da parceria, considerado mais desafiador.

A apresentação de cada um dos dispositivos é feita com base em uma estrutura que abrange sua definição, seu relacionamento com a sustentabilidade e uma proposta sobre formas de ser operacionalizado na relação, o que serve para orientar práticas avaliativas e de investimentos.

Dispositivo 1. SUPORTE OU APOIO INSTITUCIONAL

Definição: Suporte institucional (Core support) refere-se ao recurso voltado à manutenção e/ou fortalecimento da organização não destinados estritamente à operação de atividades específicas da iniciativa ou programa finalístico. Este investimento, no qual o overhead ou custos operacionais estão inseridos, são reconhecidos como recursos livres para os quais a organização tem o arbítrio de investir onde considerar mais significativo. Referências de literatura indicam que ao apoio institucional valores destinados a (a) gestão e custos gerais,  a viabilizar a vida institucional da  OSC e são compartilhados pelo conjunto de programas; (b) custos de captação destinados ao planejamento, solicitação e transações envolvidas no processo de mobilização de recursos[3]. Existe certa tendência, entre fundações, a definir faixas fixas de valores de investimento em overhead, entretanto um alerta lançado em artigo publicado pela Stanford Social Innovation Review (2016) [4] aponta que o tipo de organização e sua atividade tem clara relação com o valor dos custos administrativos, sendo não adequado assumir uma padronização aplicável a todos. Estudos semelhantes que exploram a realidade brasileira não estão disponíveis e este tema oferece um campo de necessária pesquisa.

Relação com sustentabilidade: Diz respeito a garantir que a estrutura organizacional (nível estratégico, tático e operacional), na qual estão alicerçados programas e projetos, será preservada sem a geração de passivos e, além, terá capacidade de se fortalecer via novos investimentos. Déficit no suporte institucional compromete a saúde financeira da organização, sua capacidade de sustentar sua equipe e operações e a viabilidade de manter sua entrega de resultados no médio e longo prazo.

Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC: 

  1. ORG FIN realiza o investimento em suporte institucional.
  2. ORG FIN tem política clara e conhecida de apoio institucional[5].
  3. Valor de suporte institucional recebido em relação ao valor de despesas organizacionais da OSC[6].

Dispositivo 2. CO-FINANCIAMENTOS E INVESTIMENTOS ALAVANCADOS

Definição: Co-financiamento é o engajamento, a partir de um financiador primário, de outros investidores para apoiar a iniciativa com recursos financeiros antes do seu início formal. Já investimentos alavancados são aqueles apoios recebidos pela iniciativa após seu início e ao longo do curso de sua implementação.

Relação com sustentabilidade: Garantir recursos para complementar o financiamento total da iniciativa ou ampliar a diversificação dos recursos para sua viabilidade. Co-financiamento e investimentos alavancados sintetizam a reconhecida necessidade de ter um conjunto amplo de parceiros financiadores ao redor de uma mesma iniciativa. Relacionam-se também com a possibilidade de alcançar a máxima potência de um programa ou projeto com a viabilização de todos os recursos necessários.

Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC:

  1. ORG FIN realiza mobilização intencional e estratégica para viabilizar co-financiamento.
  2. ORG FIN realiza mobilização intencional e estratégica para viabilizar alavancagem.
  3. ORG FIN tem política ou abordagem clara para a viabilizacão de co-financiamento e alavancagem.
  4. % de valores de co-financiamento e alavancagem alcançados pela iniciativa.

 Dispositivo 3. APOIO NÃO FINANCEIRO

 Definição: Apoio não financeiro é definido como serviços oferecidos a organizações que recebem o financiamento (OSC) para fortalecer seu impacto social, resiliência organizacional ou sustentabilidade financeira[7]. Tal apoio ocorre na forma de consultoria estratégica, suporte na gestão financeira, estratégias de mobilização de recursos, acesso a redes, apoio à governança, mentoria de lideranças, orientação jurídica, bem como apoio a desafios de comunicação e tecnologia (anexo 1).

Relação com sustentabilidade: O apoio não financeiro cria melhores condições para o alcance dos resultados e propósito organizacional ao agregar ferramentas, abordagens estratégicas ou perspectivas sobre temas específicos que antes não estavam disponíveis no campo institucional.

 Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC[8]:

  1. Oferta de apoio não financeiro estruturado.
  2. Facilidade de acesso ao apoio não financeiro.
  3. Definição do apoio financeiro com base em necessidades organizacionais reconhecidas pelas OSCs como relevantes.
  4. Valor do investimento em apoio não financeiro[9].

Dispositivo 4. ESTRATÉGIAS DE SAÍDA

Definição: Diz respeito à existência de um plano elaborado entre ORG FIN e OSC que desenha alternativas de continuidade da iniciativa após o término do financiamento com o intuito de evitar impactos negativos, advindos do fim dos recursos financeiros, nos resultados produzidos ou na atividade organizacional. Idealmente estas estratégias devem ser consideradas desde o início da relação de parceria e não apenas ao seu final.

Relação com sustentabilidade: As estratégias de saída preparam a organização para lidar da melhor forma possível com a ausência futura do financiamento e do apoio provido por uma ORG FIN.

Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC:

  1. Existência de um plano de saída formalmente estruturado e desenhado por ambas as partes.
  2. Plano construído pelas duas partes e não imposto pela ORG FIN.
  3. Disponibilidade de recursos para a viabilização do plano.

 Dispositivo 5. MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Definição: Diz respeito à realização de processos disciplinados de acompanhamento da iniciativa e observação de aspectos a serem fortalecidos, substituídos ou criados. Pode englobar tanto processos estruturados de monitoramento e avaliação quanto estruturas informais, desde que criem condições para a reflexão e aprendizagem de todas as partes envolvidas.

Relação com sustentabilidade: A avaliação e o monitoramento são dispositivos para a aprendizagem organizacional que permitem a adequação da rota de resultados e o desenho de estratégias mais adequadas para a efetividade, eficiência e eficácia organizacional. Devem, entretanto, contar com a participação de todas as partes envolvidas no processo de reflexão e aprendizagem a partir das evidências recolhidas, de forma a terem repertório para decisões.

 Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC[10]:

  1. Existência de sistemas e /ou processos MEL (Monitoring, Evaluation and Learning).
  2. MEL acordado entre as duas partes.
  3. Resultados do MEL compartilhados e utilizados entre as duas partes.

Dispositivo 6. DURAÇÃO DA PARCERIA

Definição: A sustentabilidade relaciona-se com fazer-se perene no tempo e este dispositivo foca exatamente na relação temporal entre ORG FIN e OSC em torno de uma iniciativa. Busca conhecer se a duração da parceria foi adequada para alcançar determinados resultados e criar condições para sua permanência, bem como da organização. Entretanto se reconhece que não existe uma fórmula única a definir quanto tempo deve durar cada parceria para alcançar resultados perenes, sendo aspecto a ser observado caso a caso. Se observa que esta é o mais desafiado dispositivo  entre os 6 sugeridos.

Relação com a sustentabilidade: Relaciona-se com a observação do tempo de financiamento como adequado para criar as condições para que resultados se instalem, estabilizem e sejam sustentáveis.

 Operacionalização do conceito na avaliação da sustentabilidade:

  1. Tempo de duração das parcerias.
  2. Existência de ciclos de renovação da parceria.
  3. Percepção da adequação da duração da parceria para consolidar resultados sustentáveis.

CONCLUSÃO

Existe uma clara oportunidade de seguirmos um novo caminho na instalação e avaliação da sustentabilidade de organizações da sociedade civil, assumindo o prisma da relação entre ORG FIN e OSC na construção deste processo. O caminho a ser trilhado convida a validar e qualificar cada um dos dispositivos sugeridos, os quais – em si – são merecedoras de análises e textos específicos. Na perspectiva da Move Social, passamos a incorporar a análise destes dispositivos nas avaliações de programas que conduzimos e pretendemos reunir um repertório que permita fazer comparações e aprendizagens entre pares. Ao mesmo tempo, esperamos que a abordagem aqui proposta possa estimular investidores a refletir sobre sua postura nas relações de parceria e as consequências dela para a sustentabilidade de OSC.

Colaboradores do artigo

Este artigo foi elaborado com a colaboração de muitas pessoas, seja no debate das ideias propostas ou na revisão do conteúdo apresentado. São coautores à sua maneira e merecem aqui o reconhecimento.

Time Move Social:

Antonio Ribeiro, Arthur Da Hora, Beatriz Camelo, Bruno Novelli, Elis Alquezar, Gabriela Brettas, Igor Braz, Juliana Moraes, Max Gasparini, Rodrigo Petrucelli, Patrícia Carla, Tania Crespo, Thais Fantazia, Walquiria Tiburcio.

Colabores externos:

Carlos Pignatari, Fábio Deboni, Iara Rolnik

E os envolvidos na C&A Foundation Overall Effective Evaluation (2019) que em muito revisaram e criticaram as reflexões sobre sustentabilidade presentes em relatórios parciais apresentados pela Move para a referida avaliação: Eric Abitbol (Universalia), João Martinho e Lee Risby (Laudes Foundation).

ANEXO 1

Mapa das Categorias de Suporte Não Financeiro realizado pelo investidor

 

Fonte: A practical guide to adding value through non-financial support. European Venture Philanthropy Association, 2015

NOTAS 

[1] https://www.oecd.org/dac/evaluation/daccriteriaforevaluatingdevelopmentassistance.htm

[2] https://www.universalia.com/en

[3] National Council of Non-profits (Mis)understanding Overhead. In: shorturl.at/kovP9

[4] Eckhart-Queenan, J., Etzel, M, Prasad,S. Pays-what-it-takes Philanthropy. Stanford Social Innovation Review, Summer, 2016. https://ssir.org/up_for_debate/article/pay_what_it_takes_philanthropy#

[5] A política de apoio institucional deve versar sobre: condições e usos, faixas de valores, considerações sobre a relação entre tipo de OSC e faixa de valores.

[6] Uma alternativa em avaliações é capturar a percepção da OSC sobre a adequação da faixa de valor recebido para as necessidades de despesas organizacionais.

[7] European Venture Philanthropy Association, A practical guide to adding value through non-financial support, 2015. Disponível em https://evpa.eu.com/knowledge-centre/publications/adding-value-through-non-financial-support-a-practical-guide

[8] Nota para avaliadores: avaliações podem buscar conhecer a percepção de agregação de valor do apoio não financeiro para o fortalecimento da organização.

[9] Se reconhece que o valor investido nem sempre é de fácil mensuração e deve ser observado quando possível.

[10] A percepção da agregação de valor do MEL para a iniciativa pode ser foco da processos avaliativos.

Case Global Giving: Projeto piloto de grantmaking participativo para recuperação dos terremotos do México

A Global Giving, criada em 2002, é uma organização pioneira no movimento de financiamento coletivo. A plataforma sem fins lucrativos foi uma das primeiras a oferecer um serviço online de crowdfunding. Acumula mais de 1 milhão de doadores e 26 mil projetos apoiados em 170 países. A busca por escala e impacto se dá através do apoio a lideranças e organizações locais.

Em 2017, após os graves terremotos que ocorreram no México, a organização criou o Fundo de Ajuda ao Terremoto do México que arrecadou mais de US$ 4 milhões de 21 mil doadores. Inicialmente, o fundo foi destinado a respostas mais imediatas e, com o tempo, passou a financiar recuperação de longo prazo.

Em abril de 2019, organizou-se uma reunião presencial com os parceiros – organizações apoiadas que continuavam a atuar nas comunidades afetadas – com o objetivo de compartilhar informações e promover esforços colaborativos. Pautados pela crença de que as organizações locais são as melhores posicionadas para atuar também no longo prazo e conscientes da importância de distribuição de poder nas decisões referentes a alocação de fundos, a reunião teve também o objetivo de explorar uma ação piloto de grantmaking participativo.

Clique aqui para saber mais sobre os detalhes dessa experiência piloto sistematizada pela própria organização (o texto está em inglês).

Fundação Lemann: Fortalecimento para impacto

Ao longo dos anos, o trabalho da Fundação Lemann com organizações da sociedade civil (OSCs) de todo o Brasil ajudou a instituição a entender seu papel, não apenas como financiadora, mas também como viabilizadora do impacto social no Brasil por meio do apoio ao fortalecimento institucional dessas organizações.

Para a Fundação, essa ação se dá a partir de:

  • Capacitação estratégica das organizações apoiadas centrada no desenvolvimento das organizações e de seus líderes;
  • Apoio ao fortalecimento das organizações a partir de um diagnóstico claro das mudanças internas essenciais para alavancar o impacto desejado;
  • Suporte ao desenvolvimento estruturante e sustentável para a atuação das organizações apoiadas com indicadores claros do que é considerado sucesso.

Nos últimos anos, a Fundação desenhou trilhas de relacionamento personalizadas para cada organização apoiada. Atualmente, a instituição oferece apoio variado a mais de 50 OSCs com atuações diversas. Para atender às demandas e responder às necessidades de cada uma, são realizados desde workshops até consultorias personalizadas sobre os temas mais estruturantes e relevantes para a atuação de cada organização, com destaque para avaliação de impacto e captação de recursos.

Na prática

Conheça algumas das ações de fortalecimento institucional de OSCs que a Fundação Lemann realiza:

Captação de Recursos

  • Grantees (donatários) em estágio inicial: formação teórica sobre técnicas de captação no Brasil e construção da narrativa de suas histórias de impacto (com Associação Brasileira de Captação de Recursos, a ABCR – que há 20 anos vem apoiando organizações do terceiro setor – e Social Docs – produtora especializada em histórias de impacto);
  • Grantees em estágio mais amadurecido: consultoria estratégica individualizada (com CCS Fundraising – empresa com mais de 25 anos de experiência em fundraising internacional).

Avaliação de Impacto

  • Formação teórica em grupo seguida de sessões individualizadas de consultoria (com Plano CDE – parceiro com mais de 10 anos de experiência em avaliações de impacto no Brasil – e J-PAL – consultoria de referência internacional no tema e com atuação prévia nos projetos e redes de líderes da Fundação Lemann).

Atração de Talentos

Roda de diálogo para troca de experiências conduzida com o apoio das áreas de Gente & Gestão e Líderes da Fundação Lemann (respectivamente, com a apresentação de metodologias de seleção e ações para fortalecer a diversidade do time e a facilitação da conexão entre as organizações apoiadas e as redes de fellows e talentos da Fundação Lemann para apoio ao

Resultados

Cerca de 70% das organizações apoiadas relataram que as atividades de desenvolvimento institucional se mostraram relevantes para aprimorar seu desempenho no trabalho.

Aprendizados

Ao longo dos últimos anos, a Fundação Lemann aprendeu que:

  • Ações de desenvolvimento trouxeram valor estratégico às organizações apoiadas ao mesmo tempo em que reforçaram a importância da continuidade e perenidade nas interações e discussões sobre os temas;
  • Uma rede fortalecida e ativa de organizações apoiadas tem um grande potencial de estimular a troca contínua de experiências e ajudar a convergir iniciativas. Um desafio decorrente disso é o de manter a rede engajada organicamente;
  • São inúmeras as oportunidades de alavancar conhecimento interno, da própria Fundação, a partir da interação com as organizações apoiadas – a troca entre financiadores e grantees gera muito valor para ambas as organizações;
  • A diversidade de atuação e de equipe entre as organizações participantes das formações traz riqueza para as trocas e discussões, bem como mostra a importância de trilhas de desenvolvimento personalizadas que possibilitem o fortalecimento mútuo (tanto das organizações apoiadas como da Fundação);
  • A diversidade e a pluralidade na escolha dos grantees contribuem para a troca de aprendizados nas formações, mas também podem trazer desafios. É importante estruturar as trilhas considerando o nível de maturidade de cada organização e entendendo que cada nível tem diferentes demandas e desafios;
  • A partir de uma metodologia estruturada, o processo de diagnóstico avaliativo dos pontos de desenvolvimento das OSCs contribui para que cada organização possa identificar o aspecto mais crítico a ser priorizado pelo apoio institucional. Também é recomendável contratar atores externos para a condução desse diagnóstico;

É importante que esses desafios internos estejam elencados dentro das metas da própria OSC apoiada a fim de garantir priorização e tempo de dedicação por parte da organização.

Saiba mais

Para mais informações sobre a estratégia da Fundação Lemann de fortalecimento das OSCs para impacto, acesse o site da instituição.

“É importante promover trocas que se espalhem dentro das organizações, criar uma rede que se auto-engaje, ter um olhar sobre o que a organização apoiada declara como importante em seu atual momento e entender que o apoio técnico é tão importante quanto o apoio financeiro.”

“Nosso papel como financiador do terceiro setor é viabilizar o impacto social das organizações apoiadas de forma ativa e propositiva, nos engajando não só com os projetos, mas também com o desenvolvimento institucional de cada organização. Como grantmakers, precisamos contribuir para que as organizações financiadas construam um modelo de atuação sustentável e de alto impacto.”

Aline Okada, da área de Relacionamento Institucional e Parcerias da Fundação Lemann

Laudes Foundation: Desenvolvimento institucional e redes

Criada em janeiro de 2020 em resposta à demanda global urgente de acelerar a transição para uma economia justa e regenerativa, a Laudes Foundation carrega consigo os aprendizados adquiridos pelo Instituto C&A durante seus 25 anos de atuação na educação de crianças e adolescentes.

Em 2016, o Instituto mudou seu foco de atuação para a transformação da indústria da moda. A Laudes Foundation dá continuidade a esse trabalho, integrando também outras frentes de atuação voltadas a influenciar os fluxos de capital financeiro e a transformar a indústria da construção civil. Seu intuito é enfrentar, particularmente, as desigualdades e as mudanças climáticas por meio do suporte a iniciativas inovadoras, que inspirem e desafiem diferentes setores da economia.

Uma das principais heranças do Instituto C&A que marca também a atuação da Laudes Foundation é a lente transversal de desenvolvimento institucional e redes. Esse trabalho se materializa principalmente pelo investimento no fortalecimento das organizações apoiadas no Brasil e no mundo – contribuindo para que elas concretizem suas missões -, como também pelo incentivo ao trabalho colaborativo por meio de alianças.

Na prática

Os instrumentos utilizados variam desde grants voltados ao desenvolvimento institucional das organizações da sociedade civil (OSCs), ou seja, não vinculados a um projeto específico, até apoio à formação de redes e alianças, jornadas de capacitação e doações estratégicas para o fortalecimento do campo da filantropia e das organizações da sociedade civil no Brasil.

Resultados

Como resultados esperados, a Laudes Foundation busca contribuir para:

  • Melhorar o desempenho das organizações sociais de forma integrada e sistêmica;
  • Aumentar a resiliência das organizações apoiadas;
  • Promover a colaboração do campo por meio de redes e alianças;
  • Criar um ambiente cada vez mais favorável à transformação social almejada.

Aprendizados

  • Os melhores resultados em desenvolvimento institucional foram alcançados a partir da combinação entre uma abordagem individual – atendendo às necessidades específicas de cada organização apoiada -, e um processo de aprendizado coletivo por meio da troca de experiências;
  • Há muitos fatores que influenciam o desempenho de processos de desenvolvimento institucional, como o envolvimento das lideranças, confiança dos consultores externos envolvidos e a continuidade de processos. Uma eventual troca de lideranças da organização apoiada, por exemplo, pode afetar e comprometer os resultados;
  • É necessário entender as motivações de cada organização para se engajar em um processo colaborativo. Compreender e ter clareza quanto a esses interesses pode ajudar na gestão da iniciativa e no grau de envolvimento dos participantes;
  • Muitas vezes, as organizações apoiadas acreditam que suas principais limitações estão nas áreas de comunicação e captação de recursos. Mas, conforme se aprofundam na compreensão dos processos organizacionais, é possível identificar que essas limitações podem estar refletindo aspectos relacionados à capacidade de gestão e de planejamento. Entender e influenciar essas camadas mais profundas das organizações é o grande objetivo dos processos de desenvolvimento institucional.

Saiba mais

Conheça melhor o trabalho desenvolvido pela Laudes Foundation junto a seus grantees (donatários) no site da instituição.

“As organizações da sociedade civil enfrentam inúmeros desafios para melhorar seu desempenho. Em muitos casos, o financiamento dessas organizações está restrito a projetos específicos, limitando a capacidade das organizações de investir em sua própria estruturação e desenvolvimento de capacidades. Essa luta constante para sobreviver pode levar à perda de conexão entre as atividades e a missão institucional, além de desincentivar a colaboração.”

“Na Laudes Foundation, minha responsabilidade é implantar metodologias, ferramentas e treinamentos que ajudem nossos times a melhorar o desempenho de nossos grantees. É muito importante que esse trabalho seja feito com profundidade. Por exemplo: quando olhamos para uma organização apoiada sob a ótica do desenvolvimento institucional, algumas áreas são mais visíveis que outras.”

“Atuamos como grantmakers junto a organizações da sociedade civil em temáticas bem definidas. No entanto, se no todo não tivermos uma sociedade civil democrática e um espaço cívico garantido, nós e, provavelmente, todo o setor do investimento social privado, não alcançaremos nossos objetivos. Dessa forma, mesmo considerando a complexidade e imensidão do campo, conseguimos realizar alguns apoios que fogem das temáticas de atuação da Laudes e olham para o fortalecimento da sociedade civil como um todo. No tema de filantropia colaborativa, apoiamos, tradicionalmente, o GIFE, por exemplo.”

Fábio Almeida, gerente de desenvolvimento institucional e redes da Laudes Foundation

Itaú Social: Missão em Foco

O Itaú Social realiza um trabalho de longa data junto a organizações de base comunitária. Uma das iniciativas que compõem essa atuação é o programa Missão em Foco.

O programa seleciona organizações da sociedade civil (OSCs) de todo o Brasil que já participaram de editais da instituição e que, a partir de dados de monitoramento, demonstraram grande comprometimento com o desenvolvimento integral de crianças e adolescentes e dos territórios em que estão inseridas.

O objetivo da iniciativa é contribuir para que as ações que geram mais impacto se mantenham ativas e ampliem seu alcance.

Contexto

O Missão em Foco nasceu em 2017 a partir do reconhecimento de que, para garantir que ações educativas e protetivas sejam perenes e constantemente aprimoradas, é fundamental que as OSCs executoras dessas ações estejam fortalecidas institucionalmente.

Na prática, contudo, essas organizações enfrentam dificuldades de captar e direcionar recursos para este fim. A lógica de apoio a projetos – que no campo do investimento social privado brasileiro, tradicionalmente, é a forma mais comum de repasse de recursos financeiros – impede que as organizações realizem investimentos em áreas fundamentais para a sustentação de qualquer instituição, como recursos humanos, comunicação, planejamento, inovação, monitoramento de resultados e sustentabilidade econômica. E essa é uma grande barreira que, há anos, vem dificultando que as organizações avancem em suas missões.

Na prática

O programa Missão em Foco promove o apoio institucional a organizações da sociedade civil que apresentam bons resultados de monitoramento ao participarem das demais linhas de fomento disponibilizadas pelo Itaú Social, que são:

Para apoiar as demandas e necessidades específicas de cada organização, o programa, que tem duração de cinco anos, atua em três eixos: Recursos Flexíveis para a organização empregar da forma que achar melhor; Formação e Assessoria Técnica com cursos online, contratação de consultorias especializadas nas temáticas apontadas por cada organização e viabilização de intercâmbios; e Monitoramento e Avaliação do quanto a organização avança na ferramenta que mede o desenvolvimento institucional, preenchida pelo próprio grantee no começo do processo.

Resultados

Ao longo da trajetória do Missão em Foco, as organizações participantes adquirem maior percepção de si mesmas em termos de potenciais e fragilidades, a partir de autoavaliações, monitoramento, construção de indicadores e planos que requerem o pensamento institucional e não mais um olhar voltado apenas à execução de projetos pontuais.

O acompanhamento dos avanços institucionais é realizado a partir da Matriz de Desenvolvimento Institucional do programa, composta por duas grandes dimensões e 15 eixos:

A partir da combinação entre processos de autoavaliação, planejamento estratégico e acompanhamento periódico e sistemático, as OSCs apoiadas constroem um Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), sinalizando seus desafios e apontando os eixos que necessitam de apoio técnico, como assessoria técnica, cursos ou até mesmo intercâmbio com outra organização.

Entre os resultados dessas estratégias estão:

  • As organizações apresentaram crescimento de 44% em seu desenvolvimento institucional após três anos de apoio;
  • Variação na dimensão Gestão Pedagógica (22%);
  • Variação na dimensão Gestão Operacional (72%);
  • Na dimensão Gestão Pedagógica, os eixos que apresentaram maior variação foram Metodologia Participativa (40%) e Parcerias e Articulação em Rede (33%);
  • Na dimensão Gestão Operacional, os eixos que apresentaram maior variação foram Monitoramento e Avaliação (74%) e Gestão de Processos (58%);
  • Permanecem com desafios os eixos de Diversidade, Comunicação, Produção de Conhecimento e Gestão de Equipe, com notas entre 4,18 e 6,37. Esses eixos estão sendo trabalhados com as OSCs por meio das estratégias formativas de assessoria técnica, intercâmbios e cursos online (Plataforma Polo).

Aprendizados

O programa Missão em Foco trouxe muitos aprendizados, em grande parte devido à relação próxima e transparente entre o Itaú Social e as OSCs apoiadas. Conheça alguns deles:

  • Foco na missão institucional: por conta da maneira como a maioria dos financiamentos a projetos acontece, muitas organizações deixam de lado sua missão e o propósito para os quais foram criadas. Isso acontece pelo fato de, não raras vezes, terem a necessidade de se adaptar aos editais abertos. Um ‘mergulho institucional’ é imprescindível nesse contexto, a fim de que não se perca de vista o caminho que precisa ser percorrido para o alcance da missão.
  • Relação de confiança: a relação de confiança se constrói ao longo do tempo. No escopo do Missão em Foco, para que o processo de desenvolvimento institucional aconteça, é preciso haver disponibilidade e vontade de ambos – financiador e grantee – para a criação de ambiências de diálogo, escuta e construção conjunta de soluções.
  • Autonomia na utilização dos recursos: não é o financiador que indica onde e como os recursos deverão ser utilizados. Se uma organização passa pelo processo de seleção e faz um trabalho sério e relevante nos territórios em que atua, ela pode dizer com mais propriedade onde o recurso deve ser melhor aplicado para que sua missão seja alcançada. No entanto, isso não implica um trabalho solitário. É importante que se caminhe junto, auxiliando-as – caso seja necessário – a olhar estrategicamente e a fazer as melhores escolhas, garantindo que vigorem, assim, relações de corresponsabilidade.
  • Formação a partir da troca entre pares: os momentos de intercâmbio e trocas de experiências entre diferentes organizações têm se mostrado bastante contributivos no percurso de desenvolvimento institucional. Além de fortalecer a relação entre diferentes OSCs, a experiência de quem já superou alguns desafios é bastante rica, pois dialoga com aspectos muito práticos do dia a dia vivenciado por outras OSCs em contextos semelhantes.
  • Assessoria técnica específica: para que os desafios sejam superados, é preciso olhar para cada organização e entender seus tempos, possibilidades e formas de aprender. As assessorias técnicas são processos formativos feitos com base na autoavaliação e na priorização das demandas das OSCs apoiadas.
  • Monitoramento acessível e útil: construir indicadores e planilhas para serem apenas arquivadas não inspira ninguém a participar de processos de monitoramento. Assim, busca-se que o processo de monitoramento e avaliação dialogue com a capacidade das equipes técnicas e seja útil para o que elas realmente precisam.

Saiba mais

Todas as informações sobre o programa estão reunidas na página da iniciativa, no site do Itaú Social.

“As organizações da sociedade civil desempenham um papel fundamental na garantia de direitos das populações que vivem em contextos de vulnerabilidade social. Pela importância desse papel, é necessário apoiá-las de forma ampla, sem vincular os recursos apenas aos projetos que os financiadores entendem ser os melhores.”

“O Missão em Foco nos mostra como vale a pena estabelecermos relações transparentes com as OSCs. A partir de diálogo franco, conseguimos identificar as oportunidades de aprendizado e pensar os ajustes que são necessários. Não apenas nos percursos delas, mas nos nossos também.”

Camila Feldberg, gerente de fomento do Itaú Social

Editais para grantmaking no Brasil: uma análise das chamadas públicas de investidores sociais em 2019

No último mês, foi lançado o inédito relatório Editais Brasil, uma iniciativa do Prosas que analisou dados de quase 1.700 editais lançados para o país em 2019.

O estudo traz um panorama geral sobre 1.675 editais nacionais e internacionais, que permitiam inscrições do Brasil, lançados por 1.069 organizações públicas e privadas no ano passado. Identificou-se um montante geral de cerca de R$ 1,3 bilhões aportados por esse grupo de chamadas públicas.

Dentre as várias categorias de organizações que lançam chamadas públicas mapeadas pelo Prosas, estão empresas (incluindo aquelas de economia mista), institutos/fundações empresariais e institutos não empresariais (de cunho familiar, independente, organizações de base comunitária, etc.). É o conjunto dessas três categorias do relatório que, por similaridade com a classificação adotada pelo GIFE, foi considerado como editais lançados por Investidores Sociais Privados.

O objetivo deste artigo é fazer um recorte específico da Editais Brasil no âmbito do investimento social privado, com um olhar mais específico para as práticas de grantmaking. Segundo dados do último Censo realizado pelo GIFE, 64% dos investidores sociais respondentes relataram que fazem uso de editais para seleção de projetos, programas ou organizações para apoiar.

Panorama geral de editais lançados por empresas, institutos e fundações em 2019 (não exclusivos para grantmaking)

Foram mapeados 197 editais lançados por empresas, institutos e fundações em 2019, que representam cerca de 12% da quantidade de chamadas públicas no Brasil neste ano. 122 organizações deram origem a essa lista. Dentre as três classificações, as empresas foram as que lançaram mais editais, seguidas por institutos e fundações não-empresariais e, por fim, por institutos e fundações empresariais.

Quando se considera o valor investido via esses editais, a representatividade quase dobra, ficando em segundo lugar (somadas as três categorias) no ranking do perfil de organizações que mais repassaram recursos via chamadas públicas, perdendo apenas para Governos. Os editais dos investidores sociais privados somaram R$ 321,5 milhões, o que representa 25% do montante mapeado para o Brasil em 2019.

Dentre os investidores sociais, as empresas representam o maior valor aportado, seguidas pelos institutos e fundações não-empresariais e, depois, os institutos e fundações corporativos.

O valor médio por edital dos investidores sociais foi de R$ 2.747.994, o que significa quase 35% a mais do que a média geral das chamadas públicas no Brasil.

 Importante ressaltar que só foi mapeado o valor total disponível de 59% dos editais de empresas, institutos e fundações, o que significa que o valor envolvido certamente é ainda maior do que o mencionado.

Os editais lançados pelos investidores sociais tiveram diversas finalidades. Esse universo contempla chamadas públicas dentro de alguns contextos:

  • Empresas de energia que lançaram chamadas de eficiência energética;
  • Investidores sociais com chamadas voltadas para startups e/ou negócios de impacto social;
  • Empresas, institutos e fundações que administram algum espaço cultural e lançaram chamadas para curadoria de artistas ou obras;
  • Chamadas públicas voltadas para premiar ou incentivar pessoas e lideranças dentro de algum contexto específicos (ex: empreendedor social do ano, bolsas de pós-graduação para estudantes negros, entre outros);
  • Prêmios em categorias diversas como Música, Ciências e Tecnologia, Saúde, dentre outros.

O objetivo deste artigo a partir de agora é destrinchar as características da finalidade mais preponderante dentre os editais de empresas, institutos e fundações: o apoio a projetos e organizações da sociedade civil (OSCs).

Características dos editais para grantmaking

104 das 197 chamadas públicas dos investidores sociais privados tiveram como objetivo selecionar organizações sociais e projetos para apoio, o que na metodologia de classificação do estudo seria análogo às práticas de grantmaking[1] que o GIFE vem discutindo com seus associados.

Importante fazer a consideração de que, no mapeamento do Prosas, esses editais não se limitaram ao apoio às OSCs, mas contemplam também iniciativas de coletivos não formalizados, pessoas físicas ou mesmo de produtoras culturais (no caso, por exemplo, das leis de incentivo à cultura).

Quando se leva em conta o montante aportado para grantmaking, foram identificados cerca de R$ 158 milhões disponibilizados por investidores sociais privados via editais em 2019. Isso significa que 49% do montante total investido por empresas, institutos e fundações foi para grantmaking.

Essa representatividade pode chegar a 77% se forem desconsiderados da lista total os editais de eficiência energética, lançados por empresas de energia e que contemplam, em categorias pontuais, o apoio a iniciativas sociais, embora esse esteja longe de ser o foco principal dessas chamadas. Além disso, por se tratarem de chamadas compulsórias, fogem ao conceito de investimento social privado criado pelo GIFE.

Quando se analisam os públicos-alvo dos editais de grantmaking, os aspectos etários da infância e do idoso prevalecem, com quase 40% das oportunidades. Aqui há uma influência importante dos incentivos fiscais do Fundo da Infância e Fundo do Idoso, que ajudam que esses temas se evidenciem ainda mais. Na sequência, estão as chamadas direcionadas para as mulheres.

Na outra ponta, entre aqueles que menos apareceram, estão os editais voltados para a temática LGBT e povos originários e comunidades tradicionais.

Deve ser feita a ressalva que um mesmo edital pode ter mais de um público-alvo. Além disso, somente foram classificadas aquelas chamadas que, de fato, delimitaram um tipo de segmento a ser atendido, não considerando, portanto, aquelas que não especificaram ou que foram muito abrangentes para todos os públicos. Apenas 38% dos editais deixaram isso claro em seus regulamentos.

Quando se analisa a área de interesse dos editais, observa-se uma grande diversidade de temas, com certo destaque para alguns deles.

Defesa de Direitos foi o tema que teve maior quantidade de editais, com 32 chamadas mapeadas, representando quase 14% dos editais. Esse grupo basicamente se dividiu em dois grandes recortes: a) editais lançados por organizações participantes da Rede de Filantropia para a Justiça Social ou outros institutos/fundações independentes e; b) chamadas de incentivos fiscais voltados para conselhos e organizações ligadas aos direitos da infância e adolescência e idoso.

Em segundo lugar, com 29 editais e 13% das chamadas, a área de Cultura e Artes – muito influenciada pelas leis de incentivo à cultura em suas diversas esferas.

Em terceiro lugar, editais focados na seleção de projetos para Formação para o Trabalho, principalmente do público jovem e da zona rural. Destaque nessa categoria para os vários editais lançados pela Fundação Renova, em Minas Gerais e no Espírito Santo.

A área de Educação, tradicionalmente em primeiro lugar na lista dos temas preferidos do investimento social privado no Brasil, aparece apenas em quinto lugar na preferência dos investidores sociais via editais. Nossa visão, com base em nossa experiência e amparada pelo último Censo GIFE, é que isso acontece pelo fato dos investidores sociais tradicionalmente executarem diretamente projetos nessa área em vez de repassar recursos para terceiros.

Quando se verifica quem pode se inscrever nos editais, percebe-se que a maior parte dos editais de grantmaking (53,8%) é voltada para OSCs. Apenas 21,5% das chamadas de investidores sociais privados visavam apoiar grupos informais ou coletivos (12,4%) e pessoas físicas (9,1%).

Importante ressaltar que praticamente todos os editais que permitem inscrições de grupos informais são justamente dos fundos comunitários ou participantes da Rede de Filantropia e Justiça Social – o que reforça a importância desse grupo de investidores sociais independentes.

Uma hipótese para essa baixa presença de organizações não formalizadas e pessoas físicas é a dificuldade das empresas e seus institutos conciliarem os repasses para proponentes desse tipo com suas cada vez mais rígidas regras de compliance.

* A soma ultrapassa o número geral de editais de Apoio a projetos/OSCs (104), pois um mesmo edital pode permitir mais de um tipo de proponente.

Relevância do investimento social privado para editais de grantmaking no Brasil

Um dado curioso é que, quando se olha diretamente para o montante conhecido[1] na finalidade de “Apoio a Projetos/OSCs”, os investidores sociais privados (soma das categorias “Empresas”, “Institutos/Fundações Empresariais” e “Institutos/Fundações Não-Empresariais”) têm uma representatividade maior do que os governos – 33,9% contra 27,2% dos governos.

Isso é uma estatística bastante relevante para o campo do investimento social privado, considerando que os governos lideram a lista geral de editais tanto na quantidade quanto no valor aportado.

Dimensão geográfica dos editais

A maior parte dos editais de investidores sociais é direcionada para territórios específicos: dois terços dos editais de grantmaking no Brasil listaram municípios, estados ou regiões específicas – e o restante disso foram chamadas nacionais, isto é, que não comunicaram locais determinados em seus regulamentos. O cenário mais comum foram os editais que listaram apenas alguns municípios, geralmente relacionados ao território de atuação geográfica dos negócios da empresa.

Uma vez que a diversidade de municípios é imensa, os editais foram aqui classificados de acordo com os estados que foram contemplados e que tiveram pelo menos uma cidade mencionada nos regulamentos. É importante deixar claro que não se referem a chamadas necessariamente voltadas ao estado como um todo, mas pelo menos uma cidade, e que não significa que os projetos selecionados sejam dessas regiões:

Minas Gerais e São Paulo foram os estados com mais destaque quando analisamos individualmente. Surpreende o fato do Rio de Janeiro ser apenas o quarto colocado, atrás da Bahia e bem distantes dos dois primeiros colocados. O Maranhão também aparece numa boa posição, tanto por ser contemplado nos editais voltados para a região Nordeste quanto por algumas empresas atuantes no local como Instituto Alcoa, Mosaic Fertilizantes e VLI Logística.

Quando analisamos por região do país, o Sudeste e o Nordeste surpreendentemente estão praticamente empatados na primeira posição. Essa surpresa está embasada numa desigualdade histórica que sempre observamos em dados de investimento social entre a região Sudeste e o restante do país. Por exemplo, na Lei Rouanet a região Nordeste ficou em 2019 com apenas 4% do valor investido e o Sudeste com 78%.

É importante ressaltar que a análise aqui se restringe à quantidade de editais e dos locais onde eles são direcionados de acordo com seus regulamentos. Isso não significa que o valor distribuído via chamadas públicas está chegando nos estados fora do Sudeste, já que não há tantos dados disponíveis sobre os resultados dos editais e da distribuição geográfica dos recursos investidos. Um edital, por exemplo, pode permitir inscrições de algumas cidades da região Norte ou Nordeste, assim como do Sudeste, e por diversos motivos não terem aportado nenhum recurso “fora do eixo”.

De qualquer forma, esses números sugerem que, pelo menos no quesito intencionalidade, os editais trazem em sua essência uma característica de induzir recursos para regiões menos favorecidas quando comparamos com outros caminhos de seleção de projetos sociais. Ainda assim, não temos dados que nos mostrem se o recurso está efetivamente chegando nessas regiões para além do que consta nos regulamentos.

Outros dados relevantes sobre Apoio a Projetos/OSCs pelos investidores sociais privados

  • Peso dos recursos incentivados é maior no grantmaking via editais do que a média do ISP no Brasil: 41% do valor divulgado pelas chamadas da categoria Apoio a Projetos/OSCs foram provenientes de recursos incentivados. Esse percentual é substancialmente maior do que o observado sobre incentivos fiscais tanto no Censo GIFE (14%) e no BISC (21%)
  • Editais costumam se encerrar no segundo semestre: dos editais de grantmaking que se encerraram em 2019, 75,5% foram finalizados no segundo semestre do ano. Essa estatística é maior do que a média global do Brasil e tem bastante influência dos prazos dos incentivos fiscais federais, cuja seleção costuma ser no final do ano e os pagamentos se concentram majoritariamente em dezembro
  • Relevância da ferramenta do Prosas para gestão de editais de grantmaking: dos 107 editais mapeados de investidores sociais com a finalidade de Apoio a Projetos/OSCs, 43 foram geridos pela tecnologia do Prosas – o que significa 41,3% dos editais dessa categoria

NOTAS:
[1] Termo utilizado internacionalmente que se refere ao repasse de recursos (grants) para organizações da sociedade e projetos de terceiros.
[2] Lembrando que só sabemos o valor total de 37% dos editais, no geral, e 59% de empresas, institutos e fundações.

Para saber mais

Clique aqui para acessar o estudo Editais Brasil na íntegra. Caso queira acessar o relatório detalhado sobre editais para investimento social, selecione a opção “Relatório Setorial – Investimento Social Privado”.

Caso você seja um investidor social e tenha lançado algum edital em 2019 ou 2020, contribua com os próximos estudos ao compartilhar os resultados da sua chamada por meio deste link.

Construindo chamadas colaborativas: a experiência da Rede-Comunidade de Inovação Social

A única opção é o maior número possível de pessoas, no mundo inteiro, assumir esse compromisso de fazer a coisa certa. Trata-se de uma revolução das mais positivas: contra tudo o que possa levar de volta a comportamentos originalmente responsáveis por colapsos ecológicos (e econômicos) a favor da corrida para um futuro que privilegie a melhoria da qualidade de vida das pessoas e do meio ambiente como o objetivo primário de todas as nossas ações (Sarah Parkin, 2014, p. 25)

Em 2014, o Instituto Jatobás publicou a tradução do livro Divergente Positivo: liderança em sustentabilidade em um mundo perverso, da escritora e ambientalista Sarah Parkin. Nele, a autora descreveu o que entende por divergência positiva em um mundo perverso e como é possível se posicionar frente aos desafios da sociedade moderna, garantindo um mundo mais justo, respeitando os seres vivos e o meio ambiente. Tal propósito está alinhado à essência do Instituto Jatobás, que tem como missão “influir positivamente para a expansão da consciência e para a ação, na construção de um caminho coletivo, solidário e sustentável”. E que procura promover, estimular mudanças necessárias para a construção deste novo horizonte.

Sarah Parkin apresentou a ideia de uma liderança em sustentabilidade, capaz de enfrentar os desafios a partir da divergência positiva que, em brevíssimas linhas, pode ser definida como a “pessoa que faz as coisas certas em prol da sustentabilidade, a despeito de estar rodeado por estruturas institucionais erradas, processos equivocados e pessoas teimosamente não cooperativas” (Parkin, 2014, p. 25). O Divergente Positivo, portanto, é aquela pessoa comprometida com a liderança para a sustentabilidade, que acredita no que faz, tem conhecimento, engaja e mobiliza, integra um bem maior, é positiva, propõe soluções e trabalha duro.

Em 2015, o Instituto Jatobás investiu na criação da Rede-Comunidade, cujo propósito é fomentar agentes de transformação – coletivos e lideranças – por meio de conhecimento, recursos financeiros e conexões para a construção conjunta de soluções inovadoras. A iniciativa atua a partir de três frentes:

  1. Apoio a grupos: cultivo de potências por meio de apoio e acompanhamento a grupos e coletivos com o objetivo de impulsionar seu impacto social;
  2. Animação de rede: estímulo e articulação à colaboração com o objetivo de facilitar o acesso a ampla rede de pessoas dentre parceiros, financiadores e organizações complementares;
  3. Gestão do Conhecimento: Sistematização de pensamentos e práticas sobre inovação social, por meio da realização de seminários, encontros e produção de conteúdo

Inicialmente, a mobilização foi feita por meio da própria rede de relacionamento e a oferta de apoio metodológico para coletivos e pessoas com um mesmo propósito e que buscassem a colaboração e a inovação em sua ação. Entendendo a necessidade de ampliar o escopo, passou-se a elaborar e lançar editais para seleção de grupos que recebiam apoio metodológico para formatação da proposta e inovação social e, por fim, recursos financeiros para o desenvolvimento do projeto.

Com o objetivo de ampliar a mobilização e aumentar o alcance de sua ação, as chamadas de projetos passaram a ser realizadas com parceiros institucionais e em territórios específicos. Em 2018, com a Fundação Tide Setubal, o foco territorial estava na Zona Leste de São Paulo e as ações foram realizadas dentro do Galpão ZL. Já em 2019, a partir de uma parceria com a Fundação Alphaville, Fundação ABH e Macambira Sociocultural, a ação voltou-se para a zona Sul de São Paulo, o Atuação Perifasul.

O objetivo deste texto é promover uma reflexão sobre aprendizados e desafios enfrentados quando investidores sociais se unem para financiar uma causa, um projeto ou uma rede, e está baseado na sistematização de uma apresentação realizada durante o 6° encontro da Rede Temática de Grantmaking do GIFE, no final de 2019.

Muitos são os desafios a serem superados para criar um ambiente colaborativo. Dentre eles:

  • Aprender a compartilhar o sucesso é um grande desafio, principalmente para financiadores que nem sempre estão acostumados a abrir mão da “assinatura” do projeto. Nos espaços colaborativos, os resultados – sejam os positivos e negativos – são sempre coletivos
  • Comunicar bem a iniciativa para os públicos e parceiros que podem não entender exatamente quais os papéis de cada uma das instituições
  • Discutir e planejar bem como será o cofinanciamento. No caso aqui relatado, cada organização aportou o mesmo valor para o cofinanciamento. Mas, além dos recursos financeiros, é importante descrever e definir os recursos humanos e técnicos que serão disponibilizados para o projeto
  • Conhecer bem os territórios e públicos que pretende apoiar, por meio da escuta ativa e pesquisando outras experiências, para criar linhas de fomento alinhadas às necessidades locais
  • Estabelecer relações de confiança é um desafio, mas também uma grande oportunidade. Ao construir relações de confiança dentre um leque ampliado de parceiros, isso estende a capacidade de articulação e inserção no campo político do qual fazemos parte
  • Ter um compromisso coletivo, entre financiadores, para que os projetos apoiados, ao final do processo, saiam fortalecidos e conectados a uma rede ampla de parceiros e apoiadores

Apesar dos desafios, trabalhar em rede e conectado é a melhor forma de:

1 – Ampliar o impacto de suas ações

  • Otimiza e potencializa recursos – com as chamadas coletivas pode-se ampliar o valor fomentado por meio de matchfunding ou economizando em recursos técnicos e humanos. Com as equipes multidisciplinares e conectadas foi possível otimizar o trabalho, gerando responsabilidades compartilhadas
  • Gera mais flexibilidade – com a ação em conjunto foi possível lidar melhor com a burocracia dos apoios financeiros. Algumas organizações têm mais flexibilidade para testar e experimentar
  • Potencializa e fortalece as expertises de cada parceiro – no caso do Inova ZL: chamada de projetos 2019, a Fundação Tide Setubal ofereceu o espaço do Galpão ZL para a realização das atividades e todo seu potencial mobilizador e comunicador para melhor capilaridade do edital lançado. E a Rede-Comunidade ofereceu uma jornada de aprendizado e o acompanhamento direto com o desenvolvimento dos projetos apoiados. Foi criado um matchfunding para a premiação dos projetos selecionados
  • Constrói processos mais alinhados com a realidade local – e com isso, dificulta as armadilhas de criar ações que não respondam à realidade em que está inserida, evitando assim gerar desconfortos e baixo nível de empatia. Em rede, você aprende, escuta e melhora, valorizando a diversidade e a riqueza cultural local. Além disso, para realizar editais que respondam melhor às necessidades dos projetos e dos territórios, é fundamental a parceria com organizações locais, uma vez que estas conhecem a realidade da região
  • Amplia o impacto das organizações envolvidas – estar conectada com diferente atores relevantes do ecossistema e com maior poder de mobilização estende o alcance da ação, ampliando a possibilidade de impacto
  • Compartilha os erros e amplia a capacidade de testar e experimentar

2 – Gerar aprendizados compartilhados que estimulam o desenvolvimento e maturidade das organizações envolvidas

  • Assegurar que as ações conjuntas atendam os objetivos estratégicos de cada organização financiadora. O processo de planejamento pode ser intenso, muitas conversas antes de agir, mas isso é importante para alinhar bem as ações, já que são organizações com diferentes estratégias e propósitos
  • Ter bem definido os papéis e responsabilidades é importante desde o início. Alinhar bem a governança e compromissos de cada organização envolvida. Um termo de cooperação bem estruturado, evita desconfortos e conflitos no futuro
  • Trabalhar com parceiros requer a capacidade de ceder e ampliar os horizontes. Pode ser preciso abrir mão de alguns modelos e processos internos para construir algo novo
  • Aprender a trabalhar em equipe multidisciplinar e mais diversa

A intenção foi compartilhar esta experiência para promover uma reflexão sobre o trabalho em rede e abrir um canal de diálogo com financiadores, mas também com financiados. Desde 2018, a Rede-Comunidade acompanha e apoia as discussões do grupo Potências Periféricas, uma rede de líderes periféricos que propõe espaços de diálogo entre coletivos, empreendedores, organizações sociais das periferias e financiadores, com o objetivo de promover trocas horizontais que rompam barreiras para o entendimento mútuo. E que vem alertando sobre a necessidade de se ter uma visão mais empática frente aos financiados e suas realidades, para construir melhores processos de seleção, comunicação e relacionamento.

Para conhecer melhor sobre a rede, sugiro a leitura do texto Novas narrativas para o investimento social e acesso a recursos nas periferias, publicado na Sinapse do GIFE e citado abaixo no espaço de dicas de leitura. O Potências Periféricas foi contemplado pelo 2º edital do Fundo BIS e, em breve, lançará um site e um guia sobre investimentos para as periferias. Além do Potências Periféricas, existem diversas iniciativas e redes de coletivos, lideranças e movimentos sociais. Antes de apoiar, é recomendável buscar conhecer e entender melhor as necessidades e demandas desses movimentos.

Esta reflexão é um convite para que outros institutos e fundações trabalhem mais articulados e em redes. Não somente com seus pares – outros investidores sociais privados -, mas também com organizações da sociedade civil, movimentos sociais e lideranças, criando uma rede fortalecida que busca um mesmo propósito, que é a garantia de um mundo mais justo, respeitando os seres vivos e o meio ambiente, e combatendo as desigualdades e na luta por direitos.

Por fim, agradeço imensamente aos parceiros aqui citados, que aceitaram este enorme desafio que é fazer junto, e que também estão trilhando este caminho de aprendizado e de confiança.

Conheça algumas iniciativas e redes

Dicas de leitura

O Divergente Positivo: Liderança em Sustentabilidade em um Mundo Perverso (Editora Peirópolis, 2014), por Sarah Parkin

Rede-Comunidade de Inovação Social: Abordagem metodológica e prática (Instituto Jatobás)

Novas narrativas para o investimento social e acesso a recursos nas periferias, (GIFE), por Cássio Aoqui e Diana Mendes dos Santos

Potencialização de iniciativas sociais: uma ponte entre a colaboração e a confiança

Quando nos propusemos a construir uma ponte entre os investidores sociais, financiadores e filantropos e as lideranças e organizações sociais entre 2010 e 2011, pouco imaginávamos que viria pela frente uma travessia tão rica de acertos e erros, de desafios e aprendizados. Ao longo de nossa trajetória, vivenciamos dores e alegrias que nos convidam a refletir hoje, quase uma década depois dos nossos primeiros passos como ponteAponte, sobre uma questão que segue nos inquietando diariamente: afinal, como potencializar iniciativas de impacto socioambiental nesse delicado equilíbrio de sonhos, expectativas e perspectivas entre financiadores e financiados, fazendo da ponte a terceira margem de um rio chamado transformação social?

Se não vemos uma resposta única e universal, algumas pistas emergem nesse sentido. Primeiramente, na ponteAponte adotamos o termo “potencialização” e não “aceleração” nem “capacitação” por uma questão de observação prática de campo. Acreditamos que, muitas vezes, as ações não precisam ser “aceleradas”; pelo contrário, há momentos em que é necessário dar uma parada, “respirar pela barriga” e até mesmo voltar uns passos, no difícil balanço entre quantidade e qualidade. Entre escalabilidade e replicabilidade[1], escolhemos a segunda, sempre que possível. Questionamos também o termo “capacitar”, por acreditar que cada um já é em si capaz de contribuir para transformar realidades – e o fará melhor ainda ao desenvolver plenamente seu potencial, de forma emancipadora.

Ainda que nossa frente chamada de potencialização tenha surgido mais recentemente, em 2015, quando o Google nos convidou para acompanhar dez organizações da sociedade civil (OSCs) então vencedoras do segundo Desafio de Impacto Social – projeto que se estendeu por dois anos -, em um resgate histórico, notamos que essa lente para enxergar o mundo sempre esteve presente em nossas ações. Em nosso primeiro setênio, trabalhamos muito diretamente com as organizações sociais, aprendendo sobre seus desafios e construindo coletivamente soluções mais efetivas. Um de nossos primeiros trabalhos se deu em um lar de idosos em Bragança Paulista/SP, chamado Vila São Vicente de Paulo. Auxiliamos na cocriação de sua missão e visão, até então inexistentes, porém cientes de que o principal valor que agregamos ali foi promover um rico diálogo entre seus colaboradores nesse processo. Movimento semelhante ocorreu na parceria com a fundação suíça Womanity, em que apoiamos no decorrer de um ano o desenvolvimento institucional da OSC Mulher em Construção (RS), que recebia o financiamento da organização para esse fim.

Reflexão #1: potencializar(-se) é um fim em si, não só um meio (a jornada importa tanto ou mais do que o destino)

Nesse período, já atendíamos o CIES (SP), organização que se tornaria uma das mais reconhecidas na área de saúde do país. Por mais de cinco anos, desenvolvemos uma relação quase simbiótica com a OSC e sua equipe, em uma jornada de potencialização conjunta. De um lugar privilegiado, da perspectiva do financiado, acompanhamos reuniões com financiadores, apoiamos a formação de parcerias, fizemos inúmeras formações para atender o crescimento exponencial das equipes de trabalho. O que aprendemos dessas experiências, muitas vezes duras e frustrantes, foi a importância de parcerias genuínas, que testemunham os esforços e permitem troca de experiências e saberes sem imposições ou respostas padronizadas, respeitando as condições de cada uma das partes.

Reflexão #2: a potencialização começa dentro de casa – inclusive a do parceiro financiador

Uma das frentes que vimos atuando nos últimos anos é a de qualificação do grantmaking, por meio de potencializações realizadas diretamente com os financiadores, tanto para (re)desenharem sua Teoria de Mudança quanto para refletirem se as doações atualmente realizadas estão promovendo o maior (e melhor) impacto positivo possível. Um exemplo recente foi o trabalho que fizemos com o Instituto CCP, em que construímos coletivamente sua Teoria de Mudança envolvendo não só a equipe do instituto, mas também a alta cúpula da empresa, inclusive o CEO, que participou de todo o processo de cocriação, o que lhe permitiu não somente apontar diretrizes estratégicas, mas também aprender e ter uma nova experiência de qualificar sua visão sobre o campo socioambiental.

Reflexão #3: ela é transversal a tudo o que fazemos

Até mesmo quando nos propusemos a redigir relatórios anuais de atividades para OSCs, direcionamos esforços para a potencialização. Um exemplo foi o trabalho que coconstruímos com a Pró-Saber, em 2016. Ao longo de todo o ano realizamos encontros com a equipe para ajudá-la a refletir sobre que tipo de relatório queriam, a pensar em indicadores, em formas de coletar os dados, antes de efetivamente elaborar o relatório, de forma que o conhecimento de todo o processo fosse absorvido pela organização e não se resumisse a “mais um documento que será lido por (muito) poucos”.

Nessa jornada de construções coletivas, compreendemos que a relação entre financiadores e grantees, sejam eles OSCs, sejam coletivos, movimentos sociais, organizações em rede ou ainda congêneres, pode ser mais qualificada e efetiva ao se estruturar tendo como base seis pilares que consideramos fundamentais no contexto atual: colaboração, diálogo, empatia, diversidade, flexibilidade e confiança.

Pilar #1: Colaboração

Quando falamos em potencialização, estamos falando em compartilhar conhecimentos e experiências, em aprender uns com os outros, independentemente de se estar no lugar do financiador, do intermediário, de quem recebe o investimento e da comunidade ou território. Ou seja: em criar comunidades de aprendizado. Para isso, a colaboração deve transbordar do discurso para a realidade, tendo em vista o impacto coletivo.

Exemplo disso é o programa Potencializa, desenvolvido pela ponteAponte em 2018 com o objetivo de potencializar jovens de contextos periféricos de São Paulo para se fortalecerem como agentes de transformação social local. Após um piloto solo, que gerou incontáveis aprendizados internos, entendemos que seria importante estruturar uma rede de parceiros para qualificar o programa, mesmo que implicasse menos autonomia e protagonismo da nossa parte. Em 2019, lançamos a segunda edição, coordenada por pesquisadoras da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP) e contando com recursos financeiros da Pró-Reitoria de Cultura e Extensão Universitária (PRCEU), além das parcerias com o British Council (metodologia Active Citizens), o CAVC (idiomas) e a Escola Aberta do Terceiro Setor (cursos e videoaulas). Atualmente, o programa é executado por alunos bolsistas e voluntários da FEA, com a supervisão de docentes e apoio da ponteAponte, e totaliza o equivalente a R$ 310 mil em contrapartidas para os jovens selecionados – o que jamais teríamos atingido sozinhos, sem colaboração.

Pilar #2: Diálogo

Acreditamos que o diálogo também é um fim em si, não só um meio – e quando ele acontece com escuta ativa de todas as partes, amplificam-se os resultados da experiência para muitos outros aspectos além do objetivo proposto em si.

Um exemplo de potencialização baseada em diálogo de que nos orgulhamos foi o Movimento Coletivo, que cocriamos com a equipe de sustentabilidade e valor compartilhado da Coca-Cola Brasil no final de 2017. Em 2018, implementamos um edital (Alimentação +Nutrição), resultando em seis OSCs que trabalham nessa temática selecionadas entre mais de 360 de todo o país. Não se tratou de uma relação em que o financiador (Coca) se limitou a aportar recursos financeiros para as organizações, como é muito comum no investimento social privado. Houve um interesse genuíno do financiador de acompanhar e aprender com as iniciativas, com diálogos transparentes, críticos e construtivos, abordando limitações como a natureza do negócio da empresa (fabricante de bebidas açucaradas) e buscando caminhos conjuntos e aprimoramentos constantes, em uma potencialização em 360 graus. Outra inovação que implementamos nesse processo foi a potencialização cruzada, hoje presente em todos os nosso projetos do tipo: um intercâmbio de saberes entre as próprias organizações, que se visitaram umas às outras e aportaram relevante conhecimento técnico entre si, para além da tradicional abordagem colonizadora, de “cima” para “baixo”.

Pilar # 3: Empatia

Um dos maiores desafios do mundo atual, a nosso ver, está ligado à visão reducionista que traduz o mundo – e seus respectivos problemas sociais – em polarizações dignas de códigos de programação – 0 x 1, bem x mal, certo x errado, OSCs x empresas, financiados x financiadores -, sem uma abordagem sistêmica baseada em complexidade. Soluções efetivas dependem de integração, que não acontecerá sem empatia e entendimento mútuo.

Quando alicerçados em uma construção coletiva e empática, os programas sociais decerto apresentam maior robustez e efetividade nos resultados. Em 2018, por exemplo, a Fundação Tide Setubal fez uma escuta ativa com dezenas de lideranças periféricas para então desenhar seu novo programa, que resultou no edital Elas Periféricas, voltado a mulheres negras de periferias da capital paulista. O próprio edital foi cocriado com essas lideranças, que apoiaram toda a construção do regulamento, da linguagem aos critérios de seleção, com facilitação da nossa equipe. Neste ano, já estamos potencializando o segundo grupo de selecionadas, totalizando 11 coletivas (como se autodenominam) em um processo contínuo de trocas horizontais e conhecimentos, com mentorias, formações e oficinas – algumas das quais facilitadas por elas para elas mesmas.

Pilar # 4: Diversidade

“[…] buscamos encontrar uma diversidade regional, geracional, institucional, racial, temática e de gênero […]”. Em todas as nossas chamadas abertas (editais, prêmios, desafios e mapeamentos), incitamos nossos parceiros financiadores a apresentar esse excerto nos respectivos regulamentos, pois entendemos que as diversidades são potencializadoras em si.

Um deles foi a Fundação Arymax, que, em 2018, fundamentou seu Concurso de Projetos para jovens de 18 a 30 anos no princípio da diversidade. Todo o processo de potencialização que conduzimos ao selecionarmos dez projetos sociais contou com uma riqueza especial de trocas e experiências entre o grupo, a fundação e nossa equipe. De músicos e grafiteiros das periferias de São Paulo a empreendedores em microcrédito, geração de empregos e formação política recém-saídos das escolas de negócios mais tradicionais do país – ou de mulheres negras fomentando startups entre empreendedores negros a lideranças LGBTQ acolhendo esse público vítima de violência e outras vulnerabilidades sociais. Apesar do pouco tempo de convívio (cerca de 4 meses), a parceria entre todos foi além do investimento social, concretizando-se em relações que se mantêm até hoje.

Pilar #5: Flexibilidade

Diante dos complexos desafios sociais, em um ambiente cada vez mais dinâmico e de incertezas, a flexibilidade é um fator-chave para qualificar a relação entre financiadores e organizações apoiadas. Abertura à experimentação, a nosso ver, deveria ser em alguma medida princípio de toda relação de grantmaking, ainda que dependa de mudança de mindset e culturas organizacionais muitas vezes engessadas, burocráticas e pouco eficientes.

Uma referência que trazemos é o programa Amigo de Valor, do Santander, um dos maiores programas de arrecadação do país, com recursos incentivados destinados a apoiar iniciativas que atuam em prol dos direitos das crianças e adolescentes. Desde 2019, potencializamos 67 projetos em contextos dos mais diversos: geográficos (de Barueri/SP a Glória do Goitá/PE), de formato e porte organizacional (OSCs e prefeituras por meio de secretarias de assistência social) e de eixos temáticas (de acolhimento institucional a medidas socioeducativas). Sem flexibilidade, resiliência, repactuações e realinhamentos frequentes e um genuíno interesse do financiador em trabalhar junto com os projetos, acompanhando de perto e potencializando-os, seria inviável manter uma relação de parceria por exemplo no cenário atual da Covid-19, em que muitos dos selecionados tiveram de interromper ou mudar totalmente sua forma de atuação.

Pilar #6: Confiança

Por fim, para que todos os demais pilares se sustentem no longo prazo, a confiança – acima do controle e entre todas as partes envolvidas – mostra-se fundamental na relação entre financiadores e agentes de transformações sociais. É para esse patamar que o investimento social privado precisa urgentemente dar um salto e se reinventar.

Como dissemos, nosso primeiro programa de potencialização se deu em 2015, no Desafio Google de Impacto Social. E, desde então, temos tido o privilégio de ser uma ponte na construção de relações de confiança entre os envolvidos. No caso da gigante de tecnologia, por exemplo, foram doados mais de R$ 11 milhões em dez OSCs, com um tíquete médio superior a R$ 1 milhão por organização. Ao longo dos dois anos de potencialização, entretanto, nenhuma nota fiscal sequer foi solicitada às organizações. Na base dessa atitude está uma relação de confiança estabelecida por meio do comprometimento de todos em prol do alcance dos impactos sociais almejados e do acompanhamento de perto, “na alegria e na tristeza”, de cada uma das vencedoras do desafio.

Pela nossa expertise, uma estratégia de grantmaking alicerçada nesses seis pilares não estará blindada de erros, falhas e críticas, mas seguramente construirá relações mais genuínas e fomentará transformações sociais mais efetivas. Os seis pilares acima mencionados, não à toa, tornaram-se em 2017 os valores da própria ponteAponte, que nos guiam todos os dias. Reconhecemos que não é o caminho mais fácil; no entanto, entendemos que é a jornada mais coerente que os financiadores podem percorrer em direção a um mundo mais justo, integrado e sustentável.


NOTAS
[1] Considerando que escalabilidade refere-se ao crescimento endógeno, de dentro para fora, controlado por um agente e patenteável, enquanto replicabilidade é a forma de expansão exógena, baseada em parcerias e compartilhamento de metodologias (dados, saberes e conhecimentos aberto).

Para saber mais

Para aprofundar de forma crítica a reflexão sobre potencialização e a relação entre financiadores e agentes de transformação social, recomendamos a leitura do artigo Novas narrativas para o investimento social e acesso a recursos nas periferias, publicado na Sinapse, do GIFE. Nele, apresentamos o estudo do caso “Potências Periféricas”, realizado por meio de observação participante ao longo de mais de um ano de um grupo de coletivos periféricos de São Paulo, resultando em um manifesto com 12 fatores culturais e comportamentais (de mudança de paradigma, know-how e visão empática) e 12 fatores técnicos (de comunicação, processos de seleção e relacionamento/parcerias) direcionados a investidores sociais que queiram estabelecer uma relação genuína e não colonizadora com lideranças das mais diversas periferias do país.

Tendências para a atuação de grantmakers brasileiros na nova década

Atualmente, desafios sociais, políticos, ambientais, econômicos e de saúde pública parecem ganhar proporção e contornos cada vez mais complexos. Para encontrar e promover soluções que ajudem a superá-los, é preciso uma sociedade civil fortalecida, dinâmica, solidária e capaz de articular seus diversos atores, conhecimentos, capacidades e, claro, recursos financeiros.

É nesse contexto que a filantropia brasileira assume um papel ainda mais estratégico como agente de transformações sociais, num esforço coletivo para que, no curto, médio e longo prazo, os recursos continuem chegando a organizações, causas, iniciativas e projetos comprometidos com a produção de bem público. Assim, as práticas de doação e grantmaking têm ganhado cada vez mais importância dentro dos arranjos para o fortalecimento da cidadania e democracia e para a sustentabilidade da sociedade civil no Brasil.

Dados do Censo GIFE 2018 sobre a distribuição orçamentária total das 133 organizações investidoras sociais respondentes revela que, embora a execução direta de projetos próprios ainda seja preponderante em volume financeiro, os investimentos em projetos de terceiros cresceram de 21% para 35%, de 2016 a 2018, alcançando a proporção mais alta da série histórica.

Entre 2011 e 2018, houve queda na proporção de investidores sociais privados com perfil híbrido (tanto apoiam terceiros quanto operam seus próprios projetos) de 52% para 38% e simultâneo aumento na parcela de organizações essencialmente financiadoras de 15% para 23%. Os respondentes essencialmente executores, que, em 2011, representavam 32% do total de organizações, em 2016 correspondiam a 43% dos investidores sociais privados, atingindo seu ápice. Em 2018, esse percentual caiu para 40%.

Dados como esses mostram que as práticas de grantmaking vêm adquirindo peso no campo do investimento social privado brasileiro e apontam uma tendência de atuação mais estratégica e em conjunto com as organizações de base para propor respostas e soluções aos diversos desafios sociais, mobilizando cada vez mais recursos privados para a produção de bem público.

Gráfico 1 – Organizações por forma de atuação (2011, 2014, 2016 e 2018)

Fonte: Censo GIFE 2018 (página 49)

Gráfico 2 – Organizações por forma de atuação e tipo de investidor social privado (2016 e 2018)

Fonte: Censo GIFE 2018 (páginas 49 e 50)

Conheça a visão de filantropos e executivos de organizações financiadoras sobre as tendências e a importância da prática de grantmaking nos próximos anos.

  • Aumento da visão e importância, no campo do investimento social privado, do fortalecimento da cultura de doação e das práticas de grantmaking para causas públicas da sociedade civil brasileira;
  • Apoio a temas mais contemporâneos e alinhados com as grandes questões do mundo atual: mudanças climáticas, água, equidade de gênero e racial, segurança pública, democracia, dentre outros, assim como a permanência e o fortalecimento do apoio a causas estruturantes como educação, cultura, inclusão produtiva e renda, etc.;
  • Aumento da prática de grantmaking nos países do Sul global;
  • ‘Profissionalização’ da doação: Teoria de Mudança clara, baseada em evidências e acompanhada de monitoramento e avaliação para tomada de decisões e geração de impacto;
  • Experimentação de atuação intersetorial, em vez de se especializar em temas específicos;
  • Maior colaboração e ação coordenada entre filantropos, como formação de redes para troca de experiências e aprendizados, bem como de iniciativas conjuntas de financiamento;
  • Aproximação do setor do investimento social privado com a agenda de organizações que possuem atuação comunitária e pela justiça social, o que tem incentivado institutos e fundações a apoiar de forma direta essas iniciativas;
  • ‘Boom’ de aceleradoras e programas de inovação abertos nas empresas, a fim de repensar modelos de negócio e de receita e promover melhorias incrementais no que já costumam fazer;
  • Maior consenso, no Brasil, sobre o papel do ISP no fortalecimento do ecossistema de investimentos e negócios de impacto, seja apoiando organizações intermediárias (aceleradoras, incubadoras, avaliadoras, etc.) ou experimentando novos mecanismos e serviços financeiros para além da doação (como empréstimo, dívida, etc.).
Importância do apoio institucional

A doação voltada ao desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil (OSCs) e outros tipos de grantees (donatários) tem despontado como uma das principais tendências na atuação dos financiadores.

A necessidade do fortalecimento institucional das OSCs apoiadas é incorporada, cada vez mais, à atuação dos investidores sociais privados, como mostram dados do Censo GIFE 2018.

A maioria dos respondentes (64%) repassou recursos para OSCs, totalizando R$ 511,3 milhões. A parcela dos investidores sociais que realizou apoio institucional (desvinculado de projetos/programas) passou de 24% para 30% entre 2016 e 2018.

Confira, a seguir, algumas reflexões sobre a importância do apoio ao fortalecimento institucional das OSCs:

  • O fortalecimento das OSCs faz com que suas reivindicações e posicionamentos sejam levados em conta na aprovação de leis, no direcionamento dos orçamentos e no desenho de políticas públicas;
  • As OSCs possuem grande capilaridade – tanto nos territórios, como nas causas de atuação -, de modo que os recursos podem ser aplicados de forma mais eficaz para o atendimento de populações que possam estar em situação de vulnerabilidade;
  • O repasse de recursos financeiros às OSCs reconhece o conhecimento específico desses atores para lidar com os desafios dos territórios e permite que as organizações tomem decisões acerca da melhor gestão e alocação dos recursos com base nesse conhecimento;
  • As organizações não vivem apenas de projetos e atividades que tenham começo, meio e fim. É necessário custear despesas administrativas, investir em comunicação, equipamentos, etc. e ter um corpo de lideranças estável, que aprende e se aprimora ao longo do tempo. É o apoio institucional que permite à organização se desenvolver como um todo e olhar de maneira mais global para sua missão e estratégias de ação;
  • O apoio institucional requer um doador capaz de reconhecer os resultados de seu apoio no conjunto dos resultados obtidos pela organização. É um financiador disposto a ser menos detalhista no monitoramento de cada doação, que dá mais flexibilidade e discricionariedade à organização e aposta na capacidade daquele grupo de pessoas de incidir sobre um determinado tema;
  • O apoio a projetos, no entanto, não é dispensável. É importante haver uma composição do apoio institucional e do repasse de recursos a projetos, pois permite que as organizações pensem em estratégias de curto e médio prazo, visualizando concretamente a transformação social almejada;
  • É importante encontrar convergência entre a agenda do financiador e a agenda das OSCs em um processo de escuta e diálogo e não de imposição – de parte a parte.

Vozes dos  grantmakers

“O grantmaking tem duas importâncias fundamentais: a primeira é o fortalecimento da sociedade civil e a segunda é o exercício da solidariedade.”
Ana Toni, diretora executiva do Instituto Clima e Sociedade (iCS)

“Em todos os setores da sociedade, temos vivenciado tempos de transformação e de profundo questionamento dos modelos atuais vigentes frente à velocidade das mudanças, à urgência e à complexidade dos desafios sociais, ambientais, cidadãos e políticos. A filantropia, obviamente, não passa imune a esse contexto e vem procurando adensar reflexões que a permitam, de um lado, sintetizar um balanço dos principais legados de sua trajetória histórica e, de outro, dialogar com as críticas que tem recebido com vistas a reinventar-se.”
Fábio Deboni, gerente executivo do Instituto Sabin

“A tendência de filantropia colaborativa aumenta a chance de construção de um olhar de longo prazo, além de estimular um ambiente rico e aberto à inovação e à disseminação de conhecimentos. Essa tendência viabiliza, ainda, a mitigação dos riscos, o aumento da escala de recursos financeiros e humanos e a geração de maior impacto.”
Georgia Pessoa, diretora executiva do Instituto Humanize

“Estamos vivendo um momento de inflexão e crise e dois pontos são chave para o desenvolvimento das estratégias da filantropia de vanguarda ou aquela mais focada nos direitos humanos, políticas públicas e mudanças sistêmicas. Um é a pandemia de Covid-19, que está gerando uma demanda enorme por recursos e mudando paradigmas da sociedade. O outro ponto é que o contexto político mudou muito nos últimos anos e a filantropia estratégica estava ainda em processo de testar e desenhar as melhores alternativas nesse novo contexto quando veio a pandemia. Espero que sejamos criativos e reflexivos para implementar bons programas de financiamento que contribuam para o enfrentamento desses dois grandes desafios.”
Inês Mindlin Lafer, diretora do Instituto Betty e Jacob Lafer

“Uma sociedade civil sem organizações fortes resulta no empobrecimento de ações e ideias, na falta de escuta dos territórios e, principalmente, no aumento do esgarçamento do tecido e da coesão social. No atual contexto, todas essas considerações adquirem maior importância, desvelando, de forma contundente, que as desigualdades e as questões das periferias e dos movimentos sociais atingem toda a sociedade e não apenas os mais pobres. Aprenderemos isso de forma concreta no próximo período.”
Neca Setubal, presidente do Conselho de Governança do GIFE

Para saber mais

GIFE
O Grupo de Institutos Fundações e Empresas (GIFE) é a associação de investidores sociais brasileiros. O GIFE atua para o fortalecimento de práticas e ações a serviço do bem comum no país, trabalhando para expandir, qualificar e fortalecer o investimento social privado, diversificar e ampliar atores e recursos, criando referências e estimulando boas práticas de gestão, bem como articulando o setor com a sociedade e agenda pública.

Grantcraft
Plataforma de conhecimento que disponibiliza centenas de conteúdos sobre a prática de grantmaking.

Worldwide Initiatives for Grantmaker Support (WINGS)
Rede de associações filantrópicas, instituições acadêmicas, redes, organizações de apoio e financiadores de 45 países ao redor do mundo, cujo objetivo é fortalecer, promover e liderar o desenvolvimento da filantropia e do investimento social privado.

Instituto para o Desenvolvimento Social Privado (IDIS)
Organização que atua para aumentar o impacto do investimento social privado, construindo parcerias e projetos, bem como produzindo e compartilhando conhecimentos.

Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Ana Toni (Instituto Clima e Sociedade), Fábio Deboni (Instituto Sabin), Georgia Pessoa (Instituto Humanize), Inês Mindlin Lafer (Instituto Betty e Jacob Lafer) e Neca Setubal (Fundação Tide Setubal e GIFE).

O coronavírus transformando os editais de financiamento

Minha trajetória profissional na filantropia brasileira começou trabalhando com editais. Contratado por uma organização britânica que estava reabrindo seu escritório no país, eu era responsável tanto por prospectar oportunidades com financiadores internacionais como por gerir projetos apoiados por essas mesmas instituições.

Foram alguns anos de dedicação a essa que é uma das formas mais disseminadas na filantropia mundial de se escolher organizações e projetos para serem financiados.

Aprendi muito nesse período, e aprendi bastante depois também, quando passei a me dedicar cada vez mais a estudar e entender a sustentabilidade financeira das organizações da sociedade civil, seja pelo olhar de quem capta (meu campo profissional, como diretor executivo da Associação Brasileira de Captadores de Recursos – ABCR), como pelo olhar de quem doa (inicialmente meu campo de estudo acadêmico, que depois se juntou também ao profissional, já que a própria ABCR hoje atua em todo o espectro da sustentabilidade).

Para mim, os editais são uma das formas mais objetivas e democráticas que existe, porque aproxima em condições de oportunidade aqueles que se candidatam ao apoio do financiador, e diminui a possibilidade de se perpetuar algo que invariavelmente acontece: o apoio financeiro dentro da “bolha” – financiadores aportando recursos sempre nas mesmas organizações (que, às vezes, mantêm as mesmas lideranças), por décadas a fio. É o que eu chamo de “filantropia do compadrio”, infelizmente ainda comum em parte da estrutura de investimento social privado brasileira.

Mas por mais que eu goste de editais como modelo de seleção objetiva de organizações e projetos a receberem apoio, eles não estão livres de vícios.

Um dos problemas principais, e que mais me incomoda ao ver um edital, é quando eu percebo que o financiador vai gastar mais no processo inteiro do que vai efetivamente doar. Sim, há editais que são “caros” e demandam uma equipe e estrutura muito grandes para sua efetivação, tornando-os completamente ineficientes. Eu já vi, por exemplo, edital que concedia passagens de avião no qual o financiador visitava – de avião – as organizações candidatas para então decidir quais iriam receber, no máximo, duas dezenas de passagens.

Outro problema é a burocracia. Até hoje é muito comum financiadores exigirem uma grande lista de documentos antes mesmo de analisar as propostas apresentadas. E aí a instituição recebe centenas, às vezes milhares de candidaturas e documentos, quando poderia pedi-los só depois de decidir 10 ou 20 finalistas que realmente terão mais chances de serem contemplados.

Por fim, tem a cultura da dependência. A regra deveria ser simples e mais ou menos assim: financiamento maior para organizações maiores, financiamento menor para organizações menores, sempre proporcional ao tamanho da receita anual da organização. Mas não foram poucas as vezes em que eu vi editais financiando com grandes valores organizações com receita anual pequena. E isso significa fazer da organização fortemente dependente do financiador, uma das piores coisas que alguém que está doando recursos pode querer.

Muito bem. Mas esses são alguns dos problemas que eu habitualmente identifico ao observar os editais de financiamento, e poderia até indicar alguns outros tantos, mas esse não é o objetivo deste texto. O objetivo deste curto artigo é mostrar que, não obstante tudo isso, os editais estão melhorando, e um dos motivos para isso é a emergência trazida em razão da pandemia da Covid-19.

Como ficam os editais em tempos de pandemia?

De fato, com o coronavírus não dá para esperar: um financiador que queira escolher organizações para receber o seu apoio – seja em dinheiro ou em produtos – não dispõe de meses para finalizar um processo completo de edital. Ele tem que agir logo e, por isso, tem que ser menos burocrático. E isso está acontecendo nos vários editais que tenho analisado.

Essa agilidade na decisão também torna o processo como um todo muito mais barato e prático. As decisões são rápidas, as exigências são menores – e a própria pandemia impede práticas que, no meu entender, já eram anacrônicas antes, como visitar as organizações para conhecê-las mesmo quando o tamanho do financiamento é pequeno.

Também me parece que os financiadores têm sido muito inteligentes na escolha das organizações e projetos que vão financiar. De forma geral, há muitos editais apoiando pequenos projetos, sejam de base comunitária ou local, abertos a organizações também com poucos recursos e estrutura. E, por outro lado, há editais que financiam grandes volumes que estão acessíveis a grandes organizações.

E, parece-me, a urgência trazida pela pandemia fez praticamente sumir algo que particularmente me incomoda no processo dos editais, mas que estava se tornando cada vez mais comum: o envio de vídeos para seleção.

Ainda que seja impossível não reconhecer que estamos todos praticamente conectados o tempo todo, e que a linguagem visual é muito mais fácil de desenvolver que a linguagem escrita, selecionar organizações e projetos por meio de vídeos personaliza o processo, o que o torna muito mais frágil.

No vídeo, mesmo que de forma involuntária, o risco de se deixar atrair por critérios subjetivos é muito grande. A forma como o vídeo é editado, o perfil de quem fala, o carisma de quem aparece na tela, etc. Tudo isso são fatores que chamam a atenção de quem seleciona, e proporcionam que apareçam vieses que não deveriam fazer parte de um processo que, pelo menos, se pretende objetivo de seleção. Sem vídeos, as escolhas são mais equilibradas e levam em consideração apenas o que realmente deve ser considerado: a proposta apresentada.

Para além dos editais

Mas a relação entre financiadores e organizações apoiadas não é feita só por editais, e a pandemia tem proporcionado boas iniciativas que vão além deles, mesmo em um momento que os financiadores não têm muito tempo para escolher.

Um dos exemplos são as campanhas de financiamento coletivo.

Esse período do coronavírus contribuiu para reforçar três maneiras distintas de se apoiar a sociedade civil: a) por meio de iniciativas de matching (se você doar, eu doo também); b) a partir de campanhas de incentivo à doação dentro da estrutura organizacional do próprio financiador – geralmente, doação de funcionários de empresas; e c) o acesso à base de clientes do investidor social para ampliar o número de doações.

Nas campanhas de matching temos exemplos como a Salvando Vidas, do BNDES, provavelmente a maior campanha com esse modelo no país, no qual o banco vai doar até 50 milhões de reais, sendo 1 real para cada real doado na plataforma online. O foco nessa campanha são hospitais.

Outro exemplo é o Matchfunding Enfrente, liderada pela Fundação Tide Setubal, na qual são doados 3 reais para cada real doado na plataforma. Organizações de base comunitária e social que queiram participar da Enfrente devem se cadastrar no site, que já lista dezenas delas aptas a receber as doações – eu mesmo já contribuí com algumas.

No que diz respeito a campanhas de doação de funcionários, os exemplos são vários também. Institutos corporativos, como o CCP e o Cyrela fizeram mobilizações internas e arrecadaram centenas de milhares com seus colaboradores – em alguns casos fazendo, elas também, matching do valor arrecadado. O mesmo aconteceu com empresas, como a Engie, do setor de energia.

Mas, sem dúvida, a iniciativa mais interessante, inovadora e impactante foi a mobilização da base de clientes dos investidores sociais para estimular a doação – em especial das empresas. De forma geral, elas até já ofereciam a possibilidade de se realizar doações por meio da sua estrutura corporativa, o que foi alavancado enormemente nos últimos meses. A Fundação Banco do Brasil, por exemplo, mobilizou mais de 17 mil clientes da sua mantenedora, o banco de mesmo nome, e de outros parceiros corporativos e institucionais. O Uber Eats gerou mais de 450 mil reais em doações de refeições de seus clientes, e o iFood alcançou quase 1 milhão de reais em doações em abril, com 88 mil doadores distintos em sua base de clientes. Um número enorme para uma ação de um aplicativo de celular.

Todas essas iniciativas contribuem para transformar a relação entre o financiador e quem é financiado, o doador e quem recebe a doação. E são muito, muito positivas, estando todas listadas no Monitor das Doações COVID 19, iniciativa da ABCR que já identificou mais de 5 bilhões de reais em doações nesse período, e 330 mil doadores.

Elas proporcionam que a filantropia brasileira se expanda para além dos atores tradicionais. Elas incorporam tecnologia, ampliam a comunicação, aproximam o doador do impacto a ser gerado.

De forma geral, um dos impactos imprevistos da pandemia é uma certa “democratização” do investimento social privado. Agora, todo mundo pode se sentir filantropo, escolhendo causas e acompanhando de perto o impacto que está gerando.

Isso é diferente e, até certa forma revolucionário, considerando o que tínhamos até então. Se essas práticas de doação vão se consolidar não sabemos ainda, mas certamente estamos todos trabalhando para que isso aconteça.

A relevância do grantmaking: a experiência do Fundo Brasil de Direitos Humanos

Este artigo tem por objetivo apresentar a atuação do Fundo Brasil de Direitos Humanos, posicionando o trabalho da fundação no campo da filantropia para a justiça social, e oferecendo justificativas e inspiração para a ampliação do grantmaking como mecanismo relevante para a promoção e a defesa dos direitos humanos no país.

A reflexão está baseada nos mais de 13 anos de trabalho do próprio Fundo Brasil, bem como na interação com outros fundos e redes, nacionais e internacionais, na busca por aprimorar e potencializar os impactos do grantmaking.

No Brasil, a Rede de Filantropia para Justiça Social reúne fundações comunitárias e fundos, com o objetivo de aprofundar o debate sobre a assim chamada filantropia comunitária – que se propõe a fortalecer as vozes e o poder das comunidades para possibilitar a construção de soluções próprias para os problemas que enfrentam – e sobre suas diferenças fundamentais em relação à filantropia tradicional. Um debate que, como explica a publicação Expandindo e Fortalecendo a Filantropia Comunitária no Brasil, de novembro de 2019, é feito a partir de uma perspectiva decolonial. Trata-se, portanto, de uma tentativa de “recuperar os saberes apagados e desvalorizados pela colonialidade” e de “empoderar saberes e comunidades vítimas da colonização e seus legados, e não de impor sobre elas uma epistemologia opressora” (p. 5).

Os entendimentos amadurecidos no âmbito da Philanthropy for Social Justice and Peace (PSJP) – rede internacional criada em 2007 que trouxe para o centro do debate de filantropia as fundações e fundos voltados para o apoio às iniciativas por justiça social e paz -, também reforçam a prática de aportar recursos para a defesa de causas nos campos dos direitos humanos e do desenvolvimento sustentável.

Desde a sua origem, o Fundo Brasil de Direitos Humanos foi pensado para apoiar organizações de base dedicadas à promoção e defesa dos direitos humanos. Criado por ativistas de causas diversas – terra e território, enfrentamento ao racismo, direitos das mulheres e dos povos indígenas, entre outras -, foi idealizado como uma estratégia para mobilizar recursos e destiná-los à promoção e à defesa dos direitos humanos no território nacional.

Ao mesmo tempo, pautas históricas das reivindicações sociais no país, bem como as que surgiram a partir do marco da Constituição de 1988, continuavam a impulsionar a expansão de múltiplas formas organizativas da sociedade civil, distribuídas por toda a imensidão do território brasileiro. Era preciso independência e autonomia aos pequenos grupos, coletivos, organizações de base, redes temáticas e indivíduos, em sua dedicação à defesa de direitos.

Neste sentido, o Fundo Brasil atua de forma estratégica no apoio à sociedade civil organizada para a luta por direitos. Capta recursos junto a diversos atores – como agências de cooperação e fundações internacionais e nacionais, além de indivíduos – e os destina a projetos que propõe ações coletivas voltadas à defesa e promoção de direitos humanos. Além disso, com amplo conhecimento do campo, das iniciativas, tendências e urgências pelo país, garante que o apoio chegue à ponta, com especial destaque para grupos que desenvolvem trabalhos fundamentais, mas têm pouco ou nenhum acesso a outras fontes de recursos. Impulsiona, ainda, a articulação, a formação ou consolidação de redes de atuação temáticas ou circunstanciais. Constitui também fundos de resposta rápida para apoio a emergências em vários temas e com pequenos recursos, como é o caso do Fundo de Apoio Emergencial: Covid-19.

O Fundo Brasil entende o grantmaking como uma ferramenta que traz para o centro do debate político uma pluralidade de proposições sobre quais são os direitos fundamentais da cidadania e como promovê-los e expandi-los. Ilumina pautas e estratégias locais, construídas a partir de saberes diversos e distintos entendimentos de país e de mundo. Democratiza a construção de um país mais igualitário, empoderando sujeitos, impulsionando o desenvolvimento comunitário e coletivo, fortalecendo vozes para que protagonizem suas próprias causas.

Cria, ainda, pontes entre grupos de base com afinidades de pautas ou interesses comuns, e destes com parcelas da sociedade interessadas em investir no desenvolvimento sustentável de coletividades por todo o país.

Desafios do contexto brasileiro

Não há dúvidas de que o setor da filantropia no Brasil está crescendo. No entanto, ampliar a prática do grantmaking, especificamente, ainda é um desafio de grande proporção. É preciso expandir a compreensão desta ferramenta como validação e impulsionamento das iniciativas autônomas da sociedade civil organizada, bem como o entendimento sobre a relevância disso para a construção de um país mais justo.

Também é necessário ampliar a atividade de grantmaking no Brasil, hoje ainda largamente dependente de recursos internacionais. Neste sentido, o Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE) trouxe uma boa notícia em seu Censo mais recente, lançado em novembro de 2019. O levantamento, com 133 respondentes, mostrou crescimento no percentual de entidades que fazem grantmaking: de 16%, em 2016, passaram a 23%, em 2018. Também aumentou a proporção de investimentos em projetos de terceiros, de 21%, em 2016, para 35%, em 2018. Deste grupo, 80% desenvolvem projetos próprios; eram 87% em 2016.

Sem dúvida é preciso fazer mais. O Imposto sobre Transmissão Causa Mortis e Doações (ITCMD), de atribuição dos governos estaduais, ainda representa um entrave para o aporte de valores mais substanciais às iniciativas da sociedade civil; desta forma, desestimula a cultura de doação. A alíquota, progressiva, pode chegar a até 8% do total doado, cobrada, no caso do Estado de São Paulo, das doações acima de R$ 69.025,00, o equivalente a 2.500 Unidades Fiscais do Estado de São Paulo (UFESPs), em 2020 estipulada em R$ 27,61.

Está em curso no Senado Federal uma Emenda Constitucional que pretende vedar a cobrança da alíquota de 4% a 8% sobre as transmissões e doações às organizações da sociedade civil e aos institutos de pesquisa sem fins lucrativos. Uma pesquisa do GIFE, em parceria com a FGV Direito SP, publicada no ano passado, constatou que apenas três países tributam doações a organizações sociais: Brasil, Croácia e Coreia do Sul.

A legislação desfavorável se estende à falta de um Marco Bancário da Doação, que impõe diversas dificuldades à realização de doações para as organizações sociais. E, por fim, somente no ano passado foi sancionada uma regulamentação específica para fundos patrimoniais e endowments no Brasil, ainda limitada a algumas áreas de atuação, mas que possibilita novas oportunidades para o desenvolvimento da filantropia no país.

Experiência prática: como fazemos

Conforme mencionado anteriormente, o Fundo Brasil foi criado por ativistas que conhecem profundamente o campo dos direitos humanos e a necessidade de fortalecer a atuação de grupos, coletivos e organizações formadas por defensoras e defensores de direitos. Instituído como uma fundação, o Fundo Brasil se organiza a partir de um sistema de governança que prevê alternância de poder e diferentes instâncias estabelecidas – atualmente, Conselhos Consultivo, de Administração e Fiscal, e Superintendência. Todas as instâncias, ao longo dos 13 anos de história da fundação, sempre foram compostas por integrantes de organizações sociais, grupos e coletivos relevantes na luta em defesa dos direitos humanos, em diferentes causas, de todo o país.

A principal forma de apoio do Fundo Brasil é realizada por meio de chamadas públicas, editais lançados anualmente que têm como público alvo organizações, grupos e coletivos em todo território nacional. Desde o primeiro edital, lançado em dezembro de 2006, o processo de escolha de projetos inclui um Comitê de Seleção independente, formado por ativistas do campo com amplo conhecimento de suas pautas e dos atores fundamentais aos seus temas.

O resultado das chamadas busca corresponder a uma diversidade regional, buscando contemplar ações de todas as regiões do país, e também à diversidade temática do campo dos direitos humanos, apoiando grupos que atuem no enfrentamento ao racismo, em defesa dos direitos de mulheres, crianças e adolescentes, juventudes, população LGBTI+, povos indígenas, comunidades quilombolas e tradicionais, entre outros enfoques.

O edital é também um instrumento que permite mapear o campo e suas demandas em função do largo número de projetos recebidos. A chamada deste ano recebeu 2.000 propostas de todo o país. Por meio de análise e sistematização das iniciativas recebidas, a fundação consegue estar alinhada às demandas mais atuais do campo da defesa de direitos humanos. E, mais do que isso, é capaz de antecipar necessidades e movimentos para responder a elas. Um exemplo foi o edital Direitos Humanos e Desenvolvimento Urbano, de 2012, que apoiou com dois anos de antecedência a luta popular contra desapropriações e violações do direito à cidade no contexto das grandes obras para a Copa do Mundo de Futebol Masculino no Brasil (2014).

Em nome de preservar a capacidade de apoiar os grupos que estão realmente na ponta, no dia a dia do trabalho pelo fortalecimento da democracia, o Fundo Brasil assume riscos e aceita desafios. Desde o começo, a fundação apoia projetos de grupos, coletivos, redes e organizações de base não formalizados e sem CNPJ. Esta é uma postura política que afirma a confiança da fundação na capacidade dos grupos de base de protagonizarem suas causas e mudarem suas realidades, de criarem as estratégias mais efetivas para o enfrentamento às violações que se propõem a superar.

A afirmação de confiança continua nas etapas de prestação de contas. O relatório financeiro é simplificado e focado em descrição breve dos desembolsos feitos no âmbito da proposta apoiada, sem necessidade de apresentação de notas fiscais. Não quer dizer que o Fundo Brasil descuide dos recursos destinados aos grupos apoiados, ou que permita o mau uso destes recursos. Trata-se de outra metodologia aplicada à análise de resultados, que compara as atividades propostas, as narrativas daquilo que foi efetivamente executado e a adequação de todo o processo à descrição dos gastos feitos no âmbito do projeto. Tudo é feito de acordo com as exigências legais, com registros e informações submetidos a auditoria externa anual, que é realizada na instituição como um todo.

Da percepção e da experiência acerca da crescente relevância de incentivar e apoiar as articulações do campo surgiram os Editais Específicos, focados em um único tema definido a partir de reflexões internas da governança e da equipe da fundação sobre demandas identificadas no campo, como o já mencionado Direitos Humanos e Desenvolvimento Urbano e os posteriores Enfrentamento ao Tráfico de Pessoas, Juntos Contra a Violência que Mata a Juventude Brasileira e Enfrentando o Racismo a Partir da Base, entre outros.

O mesmo movimento levou à ampliação dos encontros, rodas de conversa e atividades formativas para os grupos apoiados. Hoje, além das visitas de monitoramento a projetos selecionados em todos os editais, a equipe do Fundo Brasil organiza e facilita encontros regionais, realizados em várias cidades pelo país, que se somam a um grande encontro nacional com todos os grupos apoiados no ano, realizado desde 2007. Estes encontros permitem a construção conjunta de análises sobre a conjuntura, os trabalhos realizados e as dificuldades enfrentadas, e ainda possibilitam que os grupos apoiados pensem coletivamente possíveis caminhos de soluções e estratégias de ações em parceria.

A força do apoio e da articulação

Um exemplo de projeto apoiado materializa resultados do conjunto de estratégias aplicadas pelo Fundo Brasil. Violações dos direitos das populações indígenas marcam a história do estado do Mato Grosso do Sul. A partir dos anos 70, o povo Guarani Kaiowá intensificou um processo organizativo que culminou na formação do movimento Aty Guasu (Grande Assembleia) para articular apoio mútuo na resistência a despejos e nas ações de recuperação de territórios para comunidades deste povo expulsas ao longo do século 20.

No começo da década de 2010, esse movimento, que durante a ditadura militar existiu quase clandestinamente, ganhou repercussão nacional. O Fundo Brasil apoiou consistentemente a articulação dos Guarani Kaiowá em uma série de editais. Os apoios ajudaram a consolidar a força da luta histórica desses povos.

Em 2012, com o apoio do Fundo Brasil, Tonico Benites participou ativamente da grande ação de comunicação que denunciou ameaças de despejo da comunidade Pyelito Kue, no município de Iguatemi. Uma carta de protesto dos indígenas foi publicada no Facebook – e deu início à grande onda de “sobrenomes” Guarani-Kaiowá nos perfis de brasileiros de todos os estados, que perdurou por meses. Protestos, aulas e rodas de conversa foram realizadas em dezenas de cidades pelo país. A defesa do território dos Guarani Kaiowá entrou no imaginário de brasileiras e brasileiros. E, embora os problemas não estejam equacionados, não saiu mais, até hoje.

Esta é apenas uma das experiências que demonstram o papel estratégico do grantmaking no fortalecimento da auto-organização e do protagonismo de populações na defesa de suas causas. Fundos e fundações que fazem grantmaking no Brasil, para além de apoiadores financeiros, são atores estratégicos, capazes de identificar iniciativas fundamentais e fortalecer a autonomia da sociedade civil.

Grantmakers como as organizações que se reúnem na Rede de Filantropia para a Justiça Social apoiam e potencializam a articulação de pessoas e comunidades, para que venham à tona suas visões de país e de mundo, suas estratégias de enfrentamento das exclusões, seu conhecimento. O grantmaking concretiza apoios com os olhos no futuro: mira lá na frente e ajuda a construir, coletivamente, os caminhos para um país mais justo.

Para saber mais

Leituras recomendadas

Para saber mais sobre o cenário atual da filantropia para justiça social no Brasil e filantropia comunitária, veja a publicação da Rede de Filantropia para Justiça Social.

Aqui, a reportagem completa O dia em que todo mundo virou Guarani-Kaiowá (Brasil de Direitos).

Sobre o ITCMD, aqui segue um panorama por Estado, feito pelo GIFE; o projeto de emenda constitucional que prevê isenção em doações para organizações sociais; e a publicação realizada também pelo GIFE, em parceria com a FGV Direito SP, Fortalecimento da sociedade civil: redução de barreiras tributárias às doações.

Aqui está o projeto de lei que pretende alterar o Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB) para Sistema Brasileiro de Movimentações Financeiras, possibilitando desenvolver instrumentos específicos para as organizações.

E, por fim, o livro Fundos Patrimoniais Filantrópicos – Sustentabilidade para Causas e Organizações, do IDIS – Instituto de Desenvolvimento de Investimento Social.

O uso de ferramentas na gestão de grantmaking: a experiência do Instituto Clima e Sociedade

O episódio apresenta o uso de ferramentas na gestão do grantmaking, abordando – a partir da experiência do iCS – suas funcionalidades, vantagens e desafios, desde a etapa da seleção dos grantees até a fase de prestação de contas.

Uma rubrica chamada crise

A filantropia parece engrossar sua musculatura
em tempos de crise humanitária
ótimo!
parece não fugir da sua missão

mobiliza pessoas e recursos
se amplifica em rede
e tenta deixar de lado divergências menores
pra fazer chegar doações, donativos e recursos
na ponta
em comunidades e
em organizações da sociedade civil
que estejam em condições de maior vulnerabilidade

parafraseando o poeta
‘todo artista tem que ir onde o povo está’

mas
(sempre há senões)
como seguir canalizando esses apoios
sem sangrar na própria carne?

como prosseguir fazendo pontes
e fazendo doações, donativos e recursos chegarem na ponta
sem que as organizações que fazem essa intermediação
se enfraqueçam neste processo?

afinal, elas também precisam ser apoiadas
e também padecem de desafios crônicos de sustentabilidade

aceitamos no setor fundacional
mobilizar recursos que cheguem em sua totalidade
na ponta
mas
conseguimos convencer nossos boards
a também financiar o lado institucional destas organizações intermediárias?

isso passa pelo debate de grantmaking
que vira e mexe nos provoca aqui e acolá

sem essas organizações
que intermediam relações com a ponta
com toda sua capilaridade e redes de confiança
com pessoas e comunidades
nós conseguiríamos fazer chegar na ponta
todas as doações, donativos e apoios
de forma eficiente e eficaz?

em outras palavras
o que seria de nós, institutos e fundações
sem essa turma?

essa crise em que estamos todos inseridos
deveria nos fazer discutir também
nosso modus operandi como investimento social privado
que
tem preferido executar seus próprios projetos
do que em apoiar (pra valer)
organizações da sociedade civil

deveríamos repensar
nos tais overheads
rubricas de salários, taxas administrativas
e parar de nos enganarmos
como rubricas enjambradas
nos projetos destes parceiros

afinal, nossos salários e estruturas institucionais
já estão minimamente assegurados
mas os destas organizações não
a crise deveria também nos fazer refletir
seriamente se todo o pacote de compliance
ao qual estamos inseridos
é de fato
um meio necessário para fins justos, éticos e idôneos

não, amigo(a) leitor(a)
não estou defendendo o descontrole total
dos recursos e da sua gestão

mas tenho me perguntado
será que não temos pesado demais a mão do
combo do compliance?

poderíamos também aproveitar para debater
questões estruturantes que sustentam nossa sociedade
os lucros abusivos de grandes bancos
o não debate sobre taxação de grandes fortunas
o papel do Estado como indutor de bem-estar social (ou não)
além do nosso próprio papel
como setor fundacional

por vezes com mais cara corporativa
do que de sociedade civil

sim, há muito avanço já construído no setor
evoluímos em gestão, em compreensão, em repertórios
mas ainda estamos distantes
de uma das nossas possíveis missões como setor
que é o de fortalecimento da sociedade civil

de suas organizações
de suas distintas formas de expressão
com ou sem cnpj
de dentro e de fora do eixo
conhecidas ou desconhecidas
com ou sem modelo de negócio
e com todas as suas (nossas) fragilidades

tem-se dito tanto por aí que
‘há muitos tons de cinza’
em nossos modos de ‘fazer o bem’
de gerar impacto positivo
e seja lá o nome que quisermos usar

mas
será que essa diversidade de cores
sabores
sotaques
ruídos
e modos de fazer
têm repercutido
em nossas caixas de ferramenta do ISP?

deixemos um pouco de lado
nosso ímpeto de auto-defesa do nosso setor
e
aceitemos com humildade
nossas limitações como setor

estamos, como ISP
numa prateleira de privilégios
enquanto nossos targets
beneficiários
parceiros
fornecedores
e como quisermos chamar

estão numa situação
muito mais desafiadora que a nossa

antes, durante e depois desta crise

nada contra cestas básicas
ou donativos
mas o que elas precisam mesmo
é de recursos financeiros
o menos carimbado possível

Para saber mais

Por que executar os próprios programas? (GIFE)

Oportunidade para transformar a filantropia no Brasil

No momento que escrevemos este texto, mais de R$ 5,3 bilhões foram doados por empresas e indivíduos, nos últimos dois meses, para enfrentar os efeitos da pandemia no Brasil, de acordo com o Monitor das Doações COVID-19, da Associação Brasileira de Captadores de Recursos (ABCR).

O valor é 63% superior ao total investido/doado por ano pelos associados do GIFE respondentes do Censo GIFE 2018 (R$ 3,25 bi), o que demonstra uma grande mobilização da filantropia brasileira para enfrentar os efeitos danosos da pandemia.

Diversas organizações da sociedade civil (OSCs), movimentos, coletivos e grupos não formalizados estão sendo fundamentais para conectar os recursos emergenciais às populações mais vulneráveis, demonstrando sua capilaridade e eficiência para fazer chegar a ajuda a quem realmente precisa. A grande maioria das OSCs, porém, já fragilizadas por sucessivas crises econômicas e de credibilidade, corre sérios riscos de saírem ainda mais fracas da crise ou até serem obrigadas a encerrar suas atividades.

A atenção ao curto prazo e à emergência, portanto, pode estar ocultando uma crise de médio prazo. Em outras palavras, a demanda para o trabalho estratégico das OSCs deve aumentar após a pandemia, mas não sabemos se elas terão recursos financeiros para manter suas equipes e sua estrutura fixa para enfrentar os efeitos nocivos posteriores à crise (aumento da desigualdade, aumento da violência doméstica, atraso na aprendizagem das crianças, precarização das condições de vida de famílias vulneráveis etc.).

O artigo publicado pela McKinsey & Company em 21/05/2020 – A transformative moment for philanthropy (“Um momento transformador para filantropia”), ainda que refletindo a realidade americana, pode trazer alguns indicativos para serem avaliados por investidores sociais brasileiros, catalisando transformações há muito preconizadas. O estudo indica 5 pontos de transformação:

  1. Reduzir o ônus para os grantees
  2. Acelerar o ritmo e volume de doações
  3. Parceria com outros doadores para ir mais longe e mais rápido
  4. Investir mais em comunidades locais
  5. Apoiar o setor público

Mas o que é válido destes pontos para nossa realidade brasileira? Como articular disponibilidade de recursos dos financiadores com capacidade de fazer chegar os recursos a quem mais precisa (das OSCs, movimentos, grupos e coletivos)? Do que as OSCs precisam neste momento e no momento pós pandemia?

Não são perguntas fáceis de serem respondidas.

Um grupo de diversas organizações intermediárias do campo social, com apoio do GIFE e de alguns de seus associados, está conduzindo um Estudo para avaliar os efeitos da Covid-19 nas OSCs brasileiras. O estudo, que pretende ser o mais abrangente desta natureza no Brasil, já conta com a participação de mais de 2.000 OSCs, amostra bastante representativa do setor brasileiro. Os resultados do Estudo estarão disponíveis na segunda quinzena de junho de 2020.

Inspirado pelas provocações do artigo da McKinsey e baseado em dados preliminares do Estudo citado acima, deixamos algumas questões aos investidores sociais brasileiros para reflexão:

  1. Reduzir o ônus para os grantees
  • Para relações de grantmaking anteriores à Covid-19, os recursos que estavam provisionados com um determinado foco podem ser redirecionados para atender à pandemia? Existe espaço para alterações contratuais para incluir a mudança nas prioridades das OSCs neste momento?
  • Como criar mais agilidade e flexibilidade para as doações sem perder a necessária accountability dos recursos repassados?
  • Como os financiadores podem trocar informações sobre OSCs, de forma a diminuir custos transacionais (de auditorias e seleção de OSCs) e aumentar a chance de bons resultados?
  1. Acelerar o ritmo e volume de doações
  • A pandemia ampliou os recursos investidos pela sua empresa, fundação ou instituto para impacto social?
  • O momento atual abre espaço para ampliar o volume de recursos a serem doados no futuro?
  • A pandemia abre espaço para se discutir novos modelos de transferência de recursos para a sociedade, ampliando estratégias de grantmaking, por exemplo?
  • Há espaço para se discutir modelos de grantmaking mais flexíveis, apoiando equipe fixa e custos operacionais das OSCs, ao invés dos modelos tradicionais de apoio a projetos?
  1. Parceria com outros doadores para ir mais longe e mais rápido
  • Como ampliar a integração de estratégias de grantmaking entre diferentes investidores sociais?
  • Quais os desafios para integrar ações de grantmaking?
  • Quais as boas práticas brasileiras de filantropia colaborativa? O que demonstram estas experiências?
  1. Investir mais em comunidades locais
  • A pandemia mudou a percepção dos investidores sociais sobre a capacidade das OSCs? O que isso pode representar em relação às políticas de investimento social da sua empresa, fundação ou instituto?
  • Quais os desafios para alinhar as visões dos investidores sociais brasileiros (de origem empresarial, em grande parte) com as visões das OSCs, movimentos, coletivos e grupos, especialmente os de base comunitária? Como facilitar este diálogo?
  • Como ampliar a escuta e dar mais voz a grupos periféricos e tradicionalmente marginalizados (pobres, negros) no debate nacional sobre impacto social?
  1. Apoiar o setor público
  • Como fomentar a integração entre a filantropia e o papel do Estado para atender aos efeitos de curto prazo (saúde e assistência social), mas também a médio prazo?
  • Como o momento de polarização nacional está dificultando o trabalho da filantropia com o poder público e como neutralizar os efeitos desta polarização para fazer avançar uma agenda de transformação social (ou no mínimo evitar retrocessos)?

Talvez a Covid-19 seja o momento que precisávamos para fazer avançar, de forma mais rápida, as pautas e temas necessários para amadurecer a filantropia brasileira.

Os fundos independentes na promoção de grantmaking: a experiência da Rede de Filantropia para a Justiça Social

A pesquisadora fala sobre as especificidades e os aprendizados da atuação de fundos na prática de grantmaking e reflete sobre a importância desse tipo de iniciativa para o fortalecimento institucional das organizações e grupos da sociedade civil, especialmente durante o momento de pandemia e no pós-crise.

As oportunidades para o grantmaking no fomento à cultura de doação no Brasil

Em um ensaio recente, a escritora, historiadora e ativista Rebecca Solnit expressou, de forma viva e clara, que apesar de invisíveis e imateriais, vivemos em várias estruturas que se sobrepõem. Formadas por ideias, visões, valores que emergem de conversas, artigos, editoriais, livros, mídias sociais, protestos e demonstrações; e versam sobre gênero, raça, classe social, sexualidade, poder, clima. Refletem, também, ideias sobre compaixão, generosidade, coletividade[1]. As grandes estruturas se formam e, ao longo do tempo, passamos a viver dentro delas sem necessariamente as enxergar.

Solnit se refere às estruturas de pensamento, que dão forma – em diferentes níveis de consciência – às estruturas de um campo. Desde outubro de 2019, o Movimento por Uma Cultura de Doação, uma rede colaborativa de pessoas e organizações dedicada à promoção da cultura de doar no Brasil, conduz um processo de mapeamento diagnóstico das estruturas do campo da doação no país (atores, organizações, ações, financiadores), bem como a formulação de uma agenda estratégica para o seu desenvolvimento. Mapeamento este baseado em achados de trabalhos anteriores e da experiência atual de atores do campo, colhidas em uma série de entrevistas, workshops e consulta com especialistas.

Tornar visível as estruturas de um campo de atuação é essencial como norte para quem o desenvolve ou pretende desenvolvê-lo. Quanto mais bem mapeados seus atores, desafios e oportunidades, mais bem empregados serão os esforços e recursos para seu fortalecimento, evitando ações sobrepostas e identificando pontos acupunturais que ainda não estão sendo pressionados como oportunidades. O papel do grantmaking é essencial para este processo e o desenvolvimento da filantropia brasileira certamente avançará se contar com uma estrutura sadia de financiamento de suas iniciativas.

No entanto, esta não é uma ideia nova. Basta olharmos para países nos quais nos inspiramos, como Estados Unidos e Inglaterra, e por mais diferentes do Brasil, culturalmente e em relação à sua história filantrópica, é notável o volume de investimento disponível para doação e os resultados alcançados. Dois dos muitos exemplos disponíveis são a Lilly Family School of Philanthropy, fundação familiar americana focada em aumentar a compreensão sobre filantropia e melhorar as suas práticas, ou da Charities Aid Foundation, na Inglaterra, que produz pesquisa e conhecimento sobre doações, nacional e internacionalmente, com alguns excelentes trabalhos que versam também sobre o Brasil.

O que é novo – ou, em outras palavras, não investigado e não sabido – é a estrutura de pensamento que está embasando o processo de investimento na filantropia brasileira. Historicamente, sabemos que a filantropia brasileira foi financiada por recursos da cooperação internacional, seguido de algumas fundações internacionais privadas[2], até que em um determinado momento tais fontes de recursos passaram a enxergar o Brasil como um país cuja fortalecida economia e riqueza interna eram capazes financiar seu próprio processo de desenvolvimento, e passaram a direcionar seus investimentos para países mais pobres do eixo sul.

Desde então há um discernível processo de construção interna do campo filantrópico no país, com aumento de organizações estruturantes tanto na área do doar como na de mobilizar recursos. Ainda assim, comparado com a riqueza existente no Brasil e suas inúmeras necessidades socioambientais, nosso campo filantrópico é pequeno. A pergunta iminente é: o que está faltando para que recursos inundem o fortalecimento desse campo?

Indo ainda mais fundo nesse olhar para as estruturas de pensamento: e os recursos que já fluem por meio da filantropia brasileira, que valores estão disseminando para o campo em formação? Nos Estados Unidos aproximadamente 18% dos recursos são doados por fundações, 5% por corporações e 9% por legados, enquanto 68% é doado por indivíduos[3], em vida. É preciso atentar que é a minoria privilegiada em recursos e educação formal – que carrega em si determinados arquétipos de pensamento – que forma o centro do campo estrutural da filantropia e influencia os outros 68%. Há, no caso da filantropia, uma responsabilidade humana e ambiental imensa neste centro, que precisa ser reconhecida e cuidada para que o grantmaking seja uma ferramenta fomentadora de inovações e não mantenedora da relação desigual de poderes (status quo).

Nos Estados Unidos todo o campo filantrópico está em uma fase de desenvolvimento mais avançada do que no Brasil, o que significa que há exemplos a serem observados. Ao mesmo tempo, há tempo de termos o cuidado de identificar quais arquétipos de pensamento embasam o fazer filantrópico americano (ou de outros países) e decidir se são estes os que queremos para o Brasil. Abrir este espaço de reflexão e conscientização é um papel fundamental do grantmaking brasileiro, permitindo que a voz brasileira do doar seja ouvida. Descobrir o que é verdadeiramente da nossa cultura e, partindo dela, provocar uma reflexão em grande escala sobre o doar como forma de integração social, de construção de um paradigma onde cada indivíduo é peça importante na formação da sociedade que queremos ver desenvolvida no país.

A grande vantagem de sermos iniciantes no processo de construção das estruturas do campo – ainda que já tenhamos algumas décadas de história – é que ainda há tempo para parar, respirar, observar as estruturas de pensamento subjacentes ao doar e decidir que mundo filantrópico e humano queremos fomentar com cada uma de nossas ações. Os recursos provenientes do grantmaking dão forma ao próprio campo às causas ao seu redor, e os tempos atuais – de pandemia e de mundo – pedem que paremos e (re)pensemos que valores queremos dentro e fora das nossas estruturas, em especial, da nossa estrutura filantrópica brasileira.

NOTAS:
[1] Solnit, R. “How Change Happens”. Setembro, 2019. www.lithub.com.  Tradução livre da autora deste ensaio.
[2] Mendonça, P et all. “Arquitetura Institucional de Apoio às Organizações da Sociedade Civil no Brasil”. https://ceapg.fgv.br/sites/ceapg.fgv.br/files/u26/livro_articulacaod3.pdf [3] Distribuição dos USD 427.71 bilhões de acordo com o “Giving USA 2019”, da Giving USA Foundation.

O grantmaking no contexto internacional: a experiência da Fundação Ford

O especialista reflete sobre a experiência de uma organização internacional com mais de oito décadas de atuação no mundo todo, como também aponta os caminhos e as diferentes estratégias adotadas pela Fundação ao fazer grantmaking no Brasil.

Como fica a relação com grantees durante a pandemia de Covid-19?

Muitos são os registros de como o investimento social privado (ISP) tem reagido à pandemia de Covid-19. A maioria foca em novos investimentos feitos em função desta crise: são muitas as compilações de quanto foi investido, onde, com qual propósito, mostrando a grande capacidade mobilizadora do ISP brasileiro de responder à esta demanda urgente.

Neste breve artigo, gostaria de abordar um outro aspecto, menos debatido: como fica a relação entre doador e donatário (grantee) durante a crise? Não penso aqui em doações novas, que foram dadas em função da emergência trazida pelo rápido avanço da doença, mas sim nas relações que já estavam estabelecidas anteriormente: grantees que já tinham seus projetos aprovados, atividades a desenvolver, metas a cumprir, relatórios a entregar.

O GIFE elencou cinco Diretrizes para atuação da filantropia e do investimento social na crise da COVID-19. Uma delas é “Fortalecer os canais de diálogo, cooperação e suporte em face das organizações e projetos apoiados, assegurando a continuidade dos fluxos de doação e financiamento das atividades, promovendo a flexibilização necessária de prazos e estratégias diante da crise e buscando a soma de esforços em todas as demais dimensões a colocar-se para a superação dela”. Entendo que esta diretriz não se limita a organizações e projetos apoiados em função da Covid-19, mas inclui também o diálogo, a continuidade de financiamento e a flexibilização em relação a grantees prévios, cujo trabalho não tem a doença e suas consequências como seu eixo central. Sendo assim, gostaria de dar alguns exemplos de como esta diretriz se realiza na prática e algumas sugestões para concretizá-la ainda mais.

Escrevo com base em minha experiência, de atuar em uma organização que é, ao mesmo tempo, doadora e donatária. O Instituto Clima e Sociedade – iCS atua na intermediação de recursos filantrópicos, captando com grandes doadores internacionais e nacionais e fazendo doações para uma ampla gama de organizações da sociedade civil brasileira. Este duplo papel nos permite, muitas vezes, aprender com nossos financiadores e com a filantropia internacional de modo geral, e adaptar esta experiência para nossa atuação como doadores aqui no Brasil. Aprendemos também muito com nossos pares, tanto os demais membros do GIFE, como também os membros da Rede de Filantropia para a Justiça Social, que são, como nós, grantmakers que captam recursos junto a diversos financiadores.

Nas primeiras semanas de março, recebemos no iCS muitos e-mails dos nossos financiadores. A maioria seguia mais ou menos um padrão: nos informar sobre como o próprio financiador estava adaptando seu trabalho (cancelamento de eventos, trabalho remoto); dizer para o grantee ficar à vontade para entrar em contato e para conversar com financiador sobre quaisquer dificuldades. Alguns também sinalizavam a possibilidade de maior flexibilidade em função da pandemia, garantiam que compromissos financeiros assumidos seriam honrados, ou que seu orçamento de grantmaking para 2020 não seria afetado pela crise econômica provocada pela Covid-19. O iCS também enviou cartas para seus grantees, uma delas está disponível em nosso site.

Cartas deste tipo foram um importante primeiro canal de diálogo, tal como preconizado na diretriz do GIFE. Como grantee, as cartas que mais me marcaram foram as mais humanas – nas quais não é apenas um financiador escrevendo para seus donatários, mas essencialmente, um ser humano, impactado pela nova realidade, escrevendo para outros também impactados. Um exemplo que destaco foi a carta enviada pelo presidente da Hewlett Foundation, que reconhece até adversidades pessoais que seu próprio staff pode ter para trabalhar de casa, como não ter espaço adequado e precisar cuidar de crianças que não estão indo a escola – além dos desafios emocionais.

Destaco esta carta porque me parece essencial trazer o aspecto humano para a relação entre financiador e donatário. Pode ser um primeiro passo para desconstruir um pouco a desigualdade de poder tão comum nestas relações. Reconhecendo que somos todos humanos, somos também todos falíveis. Sempre é bom lembrar que o financiador é quem controla o recurso financeiro, mas não necessariamente quem domina a verdade.

No iCS, além de enviar as cartas da direção, os coordenadores de portfólio entraram em contato com cada um de nossos grantees, para conversar sobre esta nova realidade, saber como as organizações estavam lidando com isso e se colocar à disposição.

Aliás, é interessante perceber que conversas remotas durante a crise nos aproximam mais – é uma forma de “entrar na casa” uns dos outros. Quando aprendemos que a pessoa do outro lado tem um cachorro que late durante a videoconferência, cria-se uma intimidade não existia nos ambientes profissionais. Mas vale lembrar que, ciente das desigualdades entre financiador e grantee, é necessário “entrar na casa” do grantee com muito respeito.

Outro canal de diálogo que vi alguns financiadores criarem para seus donatários foram surveys em que os donatários pudessem expor suas necessidades, dificuldades, adaptações, etc. Nos EUA, um grupo de financiadores se uniu para perguntar aos seus grantees especificamente sobre seus desafios tecnológicos para trabalho remoto, depois criou um edital para dar um apoio específico para atender estas necessidades.

Quanto aos fluxos de doação: no caso do iCS, logo no começo do isolamento social, fizemos um esforço para acelerar nosso grantmaking, inclusive para garantir aos nossos grantees segurança de fluxo de caixa. Alguns apreciaram isso. Porém, percebemos que, por mais que nossa intenção fosse a melhor possível para beneficiar nossos grantees, alguns estavam com dois tipos de dificuldade para nos submeter propostas. De um lado, as dificuldades práticas, de trabalhar em casa sem condições tecnológicas adequadas, precisando se dividir entre tarefas domésticas, cuidados com crianças e idosos, e trabalho profissional. De outro lado, o enorme desafio de repensar a atuação de suas instituições diante esta nova realidade. Já aprovamos muitas doações desde o início do trabalho remoto, mas várias ainda estão em processo de construção, exatamente por conta destes desafios.

Isso me leva a mais um ponto: a boa intenção do financiador, de ajudar o grantee, ouvir suas necessidades, etc., não deve se tornar mais um peso para o grantee. Os telefonemas, e-mails e surveys para saber como o grantee está enfrentando a pandemia não podem ser tão frequentes que tomem um tempo significativo do grantee. Isso não vai acontecer para quem tem poucos financiadores, mas pode acontecer com quem tem vários. Da mesma forma, a vontade do financiador de dar doações logo não deve ser um peso adicional para o grantee que, por ventura, não tenha condições ainda de submeter uma proposta e toda a documentação necessária.

Quanto à flexibilização de prazos e estratégias, pelo que vi, está sendo comum flexibilizar prazos de relatórios. Muitos financiadores (inclusive o iCS) informaram aos seus donatários que seriam compreensivos se eles precisassem de mais tempo para enviar relatórios, ou até para terminar de executar os recursos. Soube de alguns financiadores que foram além, e dispensaram seus grantees do envio de relatórios escritos, que, em alguns casos, foram substituídos por conversas telefônicas. É um exemplo bem interessante, em que o financiador assume mais trabalho interno – seu staff precisa registrar que houve a conversa telefônica e qual sua conclusão sobre o que foi relatado – em prol de liberar o grantee para se concentrar em sua atividade fim.

Uma instituição que apoia o iCS inicialmente informou que seria compreensivo com atrasos de relatórios. Alguns dias depois, esta fundação dos EUA foi além e adiou o término de todas as doações vigentes em quatro meses – sem nem perguntar ao grantee se este adiamento seria necessário. Foi uma estratégia inteligente, pois não só dá um certo alívio para o grantee de ter mais tempo para executar os recursos, como também desafoga o próprio financiador, tanto em termos de carga de trabalho para processar novas doações, como também um alívio financeiro, pois adia uma possível renovação de doação. Quem não precisasse deste tempo adicional poderia submeter relatórios quando terminasse de gastar todos os recursos, não precisando esperar até o final desta prorrogação.

Uma outra forma importante flexibilização é uma troca de apoio a projetos por apoio institucional. Em alguns casos, isso acontece de maneira formal, como um adendo aos contratos de doação. Porém, o mais comum provavelmente é um combinado informal para usar os recursos da doação para cobrir os gastos operacionais básicos, que pode ser registrado apenas através de uma alteração orçamentária.

Não se trata apenas de duas vias burocráticas diferentes para registrar um acordo de usar os recursos de forma diferente do originalmente previsto. Quando o financiador muda a doação para apoio institucional, ele sinaliza uma valorização da organização, um interesse maior em sua preservação, e uma confiança maior. O apoio institucional em alguns casos é quase um cheque em branco: a mensagem do financiador é que o órgão responsável pela governança institucional decidirá sobre o uso dos recursos. Quando se muda o orçamento, é um combinado mais específico, por exemplo: já que sua instituição não gastará com viagens e eventos, use este recurso para pagar seu aluguel ou parte de sua equipe. Ainda assim, para alguns grantees, ouvir isso pode ser um alívio enorme, pode garantir uma sobrevida a sua instituição.

Infelizmente, soube que vários financiadores dizem que serão flexíveis com seus grantees, mas na prática esta flexibilidade se refere apenas a prazos e não à estratégia. Como comentou a direção de uma instituição próxima: “como não somos uma organização de assistência, muitos financiadores não querem que seus recursos sejam usados para a assistência. Mas precisamos que nossos beneficiários fiquem vivos. Então, mesmo não sendo nossa tradição doar cesta básica, neste momento percebemos que isso é essencial. Infelizmente, nem todos os financiadores concordam”.

Nos EUA, mais de 700 fundações assinaram um manifesto se comprometendo a afrouxar ou eliminar as restrições às doações atuais; fazer novas doações o mais irrestritas possível, reduzir as exigências impostas aos grantees durante esse período desafiador, comunicar-se de forma proativa e regular sobre suas decisões; comprometer-se a ouvir seus parceiros e apoiar, conforme o caso, grantees que defendam mudanças importantes nas políticas públicas para combater a pandemia e oferecer uma resposta de emergência justa para todos.

Por fim, as organizações se comprometem “a aprender com essas práticas de emergência e compartilhar o que elas nos ensinam sobre parcerias eficazes e apoio filantrópico, para que possamos considerar ajustar nossas práticas mais fundamentalmente no futuro, em tempos mais estáveis, com base em tudo o que aprendemos”. De fato, creio ser este um ponto essencial.

Na mídia e nas redes sociais se comenta sobre o que a humanidade pode aprender com esta nova realidade imposta pelo coronavírus. Muitos falam de mudanças práticas: o trabalho remoto será mais comum, haverá mais deslocamentos por bicicleta, etc. Há esperança também de mudanças mais profundas: a humanidade pode se tornar menos consumista, mais solidária, se perceber mais interdependente, lutar contra as desigualdades, acreditar mais na ciência. Espero que tudo isso se concretize.

Espero também que, no âmbito da filantropia, no futuro, possamos identificar a Covid-19 como tendo provocado mudanças de ordem prática na relação entre financiadores e grantees, como mais apoio institucional (e não só apoio a projetos) e simplificação de burocracias. E, ainda mais importante do que as mudanças práticas, que este triste processo que a humanidade está vivendo nos leve a valorizar mais organizações da sociedade civil – incluindo, neste amplo conjunto de OSCs, tanto os detentores de recursos, como os que captam para poder sustentar suas atividades, e estabelecendo, entre ambos, uma relação de maior confiança, respeito e genuína parceria.

Investimento social privado em prol dos negócios sociais: o case do Lab Habitação

Financiar soluções sustentáveis para habitações para população de baixa renda é uma das frentes do Instituto Vedacit. Entre os projetos com nosso apoio, o Lab Habitação é um exemplo de como o investimento social privado colaborativo pode ser trazer grandes resultados.

O Lab Habitação: Inovação e Moradia é um programa de aceleração de curto prazo para potencializar negócios de impacto social com soluções inovadoras no setor de habitação no Brasil, realizado pela Artemisia, Gerdau, Tigre e Votorantim Cimentos, além do nosso Instituto.

Historicamente, sabemos que atuar em rede é um grande desafio para todos nós, seja no setor da construção civil ou no campo do investimento social privado. Fomos programados para tornar as nossas instituições protagonistas e isso requer, em muitos casos, assumir a liderança. Já tivemos experiências em que o financiamento conjunto não foi exatamente o que esperávamos. Mas não desistimos, pelo contrário. Nos fortalecemos com os aprendizados e construímos uma agenda conjunta que funciona muito bem com o Lab.

Para a experiência colaborativa funcionar na prática, é preciso mudar o mindset de autoria e entender que não existe um único protagonista e nenhum dos envolvidos deve se sobressair, independente do valor doado por cada parceiro. É preciso construir uma relação horizontal entre todos os envolvidos, em que o papel da liderança é alternado em diferentes momentos.

No Lab Habitação trabalhamos com uma governança colaborativa. A Artemisia, aceleradora pioneira no Brasil em negócios de impacto, organiza as informações e permeia as interações. Todos os participantes têm acesso às mesmas informações, sabem de todas as ações e concordam com os próximos passos, em prol do interesse comum. Não existem agendas ocultas e nem ninguém tem vantagem sobre o outro, não existe competição entre as envolvidas.

Nosso olhar está voltado para beneficiar o progresso do ecossistema de negócios sociais com soluções inovadoras que possam impactar positivamente as condições de moradia da população de baixa renda. O empreendedor que participa do Lab Habitação atua em sua própria comunidade, desenvolvendo sua solução localmente e, consequentemente, incentivando o ecossistema local.

O Lab Habitação se preocupa com a jornada do empreendedor. Para além do apoio financeiro, trabalhamos com uma série de ferramentas para o negócio social se desenvolver. Nos preocupamos com o todo, preparamos o empreendedor para as rodadas de investimento, para a relação com os investidores anjo, ajudamos com fluxo de caixa e fornecemos uma série de ferramentas de gestão.

Ao nosso lado no Lab, Orlando Nastri Neto, do Instituto Votorantim, acredita que o Programa é uma grande oportunidade de aprendizado sobre as maiores dores da habitação no Brasil. “Temos a oportunidade de fazer a interlocução com importantes influenciadores do mercado e novas apostas em soluções e produtos inclusivos. É papel do investimento social privado fomentar empreendedores sociais neste tema, fortalecendo o ecossistema que irá aportar melhorias em uma faixa considerável da população brasileira, que ainda vive sob vulnerabilidade”, acrescenta.

Também parceiro nessa empreitada, Rafael Salomão, gerente de Inovação do Grupo Tigre, concorda. “Cuidar da água para transformar a qualidade de vida das pessoas é o propósito da Tigre. Sabemos que, tanto a precariedade do saneamento, quanto o déficit habitacional, estão entre os grandes problemas sociais que o país enfrenta. Nesse contexto, apoiar iniciativas como o Lab Habitação é colaborar, por meio da inovação, para o desenvolvimento de novos negócios, que ofereçam soluções que ajudem a tornar as moradias de milhares de brasileiros mais dignas e confortáveis. Faz parte do nosso legado de contribuir para a construção de um mundo melhor”.

Um dos diferenciais do programa é explorar o capital intelectual das empresas, com as mentorias feitas pelos profissionais. Esse movimento traz benefícios para ambos os lados. Enquanto as startups aprendem com as técnicas de gestão empresarial e conhecimento de mercado pelas grandes empresas, os executivos aprendem com os empreendedores a expandir o olhar para outras oportunidades e têm acesso a novos mercados.

Outro aspecto importante que vale destacar é preocupação com a perenidade dos negócios. Em uma crise como a que enfrentamos atualmente, as startups que estão se desenvolvendo, em fase inicial ou de estruturação, ficam fragilizadas, não têm fluxo de caixa suficiente e nem estrutura para se manter. Precisamos pensar em mecanismos de suporte para apoiá-las financeiramente e tecnicamente. Se não, todo o trabalho de aceleração e o investimento realizado pode ser perdido em um mês.

Com este intuito, foi criado o Fundo emergencial Volta Por Cima. Parceria entre Artemisia, FGVcenn, ANIP (Articuladora de Negócios de Impacto da Periferia) e Banco Pérola, com apoio do Instituto Vedacit e de mais de dez entidades, o Fundo concede crédito com juros zero e acompanhamento a 50 negócios de impacto social, que participaram de um dos ciclos do Lab Habitação. O objetivo é apoiar a sobrevivência desses negócios, pois geram renda, empregos e são fundamentais na economia na qual estão inseridos.

Pensar no pós é o grande diferencial, já que “um vício” recorrente no terceiro setor é financiar um negócio social durante um tempo determinado e esperar que, após esse período, ele se desenvolva sozinho, quando muitas vezes o projeto ainda não está preparado para isso. Se não agirmos rapidamente em um momento como esse, essas startups correm um sério risco de acabar antes mesmo de prosperar. Nossa atuação conjunta, visando o desenvolvimento a longo prazo, é essencial para o progresso do ecossistema de negócios sociais.

Para saber mais

Conheça a Tese de Impacto Social em Habitação Social

A importância do grantmaking: a experiência da Fundação FEAC

A entrevista aborda estratégias, desafios e aprendizados sobre a prática de grantmaking da Fundação FEAC. Leandro compartilha reflexões sobre a importância de realizar o repasse de recursos financeiros aos grantees, além de todas as outras formas de apoio.

Fundos patrimoniais: desafios e benefícios da Lei 13.800/19

A Lei nº. 13.800, de 4 de janeiro de 2019, estabeleceu a regulamentação para a criação de fundos patrimoniais (endowments) no país. Algumas instituições públicas e privadas foram precursoras na estruturação de seus fundos patrimoniais filantrópicos, sendo que a maioria delas contou (ou está contando) com o apoio do Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) nesse processo. Assim, nesse espaço compartilhamos os aprendizados desses meses desde a aprovação da Lei, com o objetivo de ajudar grantmakers e investidores sociais que ainda buscam compreender as oportunidades e desafios de criarem seus próprios fundos patrimoniais.

Os fundos patrimoniais (ou endowments) são um caminho para a sustentabilidade de longo prazo de organizações sem fins lucrativos e universidades. São estruturas destinadas a realizar a gestão de um conjunto de ativos formado por doações filantrópicas, cuja aplicação financeira gera recursos para apoiar causas de interesse público, como a educação, a saúde, a cultura e o meio ambiente. Para garantir a perpetuidade, objetivo da maioria dos fundos patrimoniais ao redor do mundo, sua estrutura deve prever a preservação do valor principal, composto pelas doações recebidas. Assim, somente o rendimento real (descontada a inflação) resultante do investimento deste conjunto de doações poderá ser utilizado, garantindo o objetivo de perpetuidade do fundo.

Os endowments podem ser criados em benefício de uma instituição, como o Harvard Endowment (um dos maiores e mais conhecidos fundos patrimoniais universitários do mundo), ou em favor de uma causa social específica como o da Rockefeller Foundation (que destina seus recursos para o bem-estar social e populações vulneráveis). A forma de constituição e regras de funcionamento dos endowments variam de acordo com a legislação de cada país, mas em todo o mundo são instituídos como entidades sem fins lucrativos.

No Brasil, alguns importantes fundos patrimoniais surgiram ainda antes da regulamentação, a partir dos anos 1950, entre eles o da Fundação Bradesco (1956), da Fundação Maria Cecília Souto Vidigal (1965), do Instituto Unibanco (1982) e da Fundação Itaú Social (1993). Esses fundos patrimoniais compartilham o objetivo de se tornar o legado de um investidor social privado (familiar, empresarial ou ambos) assim como fizeram Bill e Melinda Gates e a família proprietária da empresa Ford, com a criação de seus endowments.

Não gera surpresa, então, que o primeiro fundo patrimonial filantrópico instituído após a promulgação da Lei 13.800/19 seja de origem familiar: o Fundo Rogério Jonas Zylbersztajn, criado por Raikel Zylbersztajn, em memória de seu filho, com a finalidade de “fomentar e promover causas de interesse público, voltadas para a população em geral”. No entanto, a aprovação da Lei dos Fundos Patrimoniais vem impulsionando mais a formação desta estrutura por outros grupos de atores sociais.

A movimentação em torno da criação de novos endowments no país não vem sendo liderada por investidores sociais familiares pensando em seu legado (como é comum em outras partes do mundo), mas por instituições públicas e privadas buscando fortalecer sua própria sustentabilidade financeira por meio de um instrumento de diversificação de suas fontes de recursos. A Pontifícia Universidade Católica (PUC) do Rio de Janeiro e a Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) se lançaram no desafio de criar seus fundos patrimoniais. Outras universidades e instituições da área da cultura como o Museu de Arte do Rio também estão nessa trajetória.

Questões tributárias podem justificar uma menor movimentação por parte dos investidores sociais familiares, uma vez que não há incentivos fiscais à doação em vida de grandes fortunas (como ocorre, por exemplo, nos Estados Unidos). Entretanto, questões culturais também parecem ter relevância no debate em torno da constituição de grandes fundos patrimoniais filantrópicos familiares no Brasil.

Investidores sociais privados familiares, aparentemente, receiam a perda de controle sobre a gestão financeira dos recursos de sua atuação filantrópica, uma vez instituído um fundo patrimonial sob as regras da Lei 13.800/19. Além disso, a preocupação com o legado filantrópico ainda é tema pouco difundido em nossa sociedade.

Essas questões podem seguir trajetória semelhante à onda de profissionalização de empresas familiares, que aconteceu em décadas anteriores no Brasil. Muitas famílias equacionaram os desafios do legado e sucessão em seus negócios, por meio da profissionalização. Entretanto, o mesmo ainda não ocorreu em relação ao legado e sucessão na filantropia, o que coloca o destino de programas e projetos socioambientais bastante consolidados nas mãos de novas gerações, cujas motivações e interesses filantrópicos muitas vezes não convergem com os da geração anterior.

Poucas famílias nos abordaram para discutir a estruturação de fundos patrimoniais visando o planejamento do legado e sucessão na filantropia familiar. Porém, assim como ocorreu no âmbito empresarial nas últimas décadas, as famílias paulatinamente estão percebendo a importância desse instrumento para profissionalização de sua filantropia e garantia da perpetuidade do apoio a uma causa ou organização da sociedade civil.

A Lei 13.800/19 buscou endereçar essas questões de perpetuidade, o fundo patrimonial na Lei brasileira é estruturado para perdurar no longo prazo. E também buscou endereçar a profissionalização da gestão. Mas alguns destes aspectos ainda permanecem como desafios na formação de fundos patrimoniais no Brasil, em especial a governança e a mobilização de recursos.

Com normas de proteção ao patrimônio e seguindo princípios de boa governança, a Lei dos Fundos Patrimoniais propõe a seguinte estrutura: uma organização gestora do fundo patrimonial (OGFP), instituída na forma de associação ou fundação, capta e gere doações e o patrimônio acumulado; aplicando os ativos no mercado e resgatando somente rendimentos líquidos de inflação, que são destinados a uma (ou mais) causa ou instituição apoiada.

A legislação determina a segregação contábil, administrativa e financeira do patrimônio do fundo patrimonial e da instituição apoiada. Isso evita que problemas financeiros, trabalhistas, fiscais ou outros, ocorridos na instituição apoiada, venham a afetar os ativos do fundo patrimonial.

A gestão desses ativos é orientada por políticas de investimento, resgate e utilização de recursos, desenhadas por um órgão consultivo e aprovadas pelo órgão deliberativo da OGFP, seu Conselho de Administração.

A Lei 13.800/19 determina parâmetros específicos para a governança da OGFP. Esses parâmetros são baseados nas melhores práticas do tema e representam um importante desafio na estruturação de fundos patrimoniais filantrópicos no Brasil, principalmente àqueles destinados a apoiar com exclusividade uma instituição pública ou privada.

Nesses casos, a instituição pública ou privada que recebe os recursos do fundo patrimonial tem um assento garantido no Conselho de Administração da OGFP, para endereçar maior garantia de autonomia programática.

O receio da perda da autonomia programática por parte dos gestores de instituições apoiadas exclusivas tem sido recorrente em diversos dos casos que acompanhamos. Porém, vale reforçar que um fundo patrimonial (e uma OGFP) vinculado a uma instituição apoiada exclusiva existe para ajudar a instituição a desenvolver sua causa, e não o contrário. Em nenhum momento a OGFP deveria interferir na estratégia, programas e projetos desenvolvidos pela instituição apoiada para o cumprimento de suas finalidades socioambientais.

É claro que nada impede que os órgãos de governança da OGFP contem com mais de um membro indicado pela sua instituição apoiada exclusiva. Na realidade essa medida pode agilizar a conformação desses órgãos e a criação da OGFP. Deve-se, no entanto, considerar os seguintes fatores:

Diferença de perfil dos conselheiros das duas organizações. A instituição apoiada pode ter excelentes conselheiros, que muito contribuem para as definições estratégias que fomentam o avanço de sua causa. Infelizmente, esses mesmos conselheiros podem não ser os mais indicados para apoiar a finalidade da OGFP de captar, gerir e destinar recursos para a instituição apoiada. Recomenda-se para os fundos patrimoniais a composição de uma governança diversa, capaz de promover uma boa gestão técnica dos recursos e, simultaneamente, atrair doações para o crescimento do fundo patrimonial.

Transparência.  É preciso garantir que o sistema de “checks and balances” (freios e contrapesos) e a robustez da prestação de contas não sejam comprometidos quando há grande coincidência entre os órgãos de governança da OGFP e sua instituição apoiada exclusiva. Além disso, deve-se atentar aos potenciais conflitos de interesses que podem surgir a partir dessa sobreposição.

Aspectos legais de instituições apoiadas públicas exclusivas. A composição dos órgãos de governança de OGFPs de instituições públicas com muitos membros da instituição pública apoiada pode caracterizar um ambiente de órgão público, ao passo que a OGFP deve, obrigatoriamente, ser uma organização de caráter privado (ainda que apoie de forma exclusiva uma instituição pública).

Participação dos doadores e outros stakeholders. É importante abrir espaço para a participação de outros stakeholders na governança do fundo patrimonial, além daqueles ligados à instituição apoiada. Não endereçar esta questão pode prejudicar a legitimidade da OGFP e sua consequente capacidade de captar recursos em nome da instituição apoiada exclusiva.

Importante lembrar que uma governança bem estruturada, baseada nas melhores práticas, reforça o compromisso com a causa, inspira segurança e atrai parceiros e investidores. Aliás, também ajuda a potencializar a captação de recursos, grande desafio não somente à estruturação de fundos patrimoniais filantrópicos, mas também às organizações sem fins lucrativos em geral.

O legado ou herança, por exemplo, é uma fonte relevante de recursos para fundos patrimoniais filantrópicos ao redor do mundo. Entretanto, ainda não vemos muitas heranças direcionadas de forma organizada a causas filantrópicas, ou endowments criados para dar continuidade a um investimento social familiar.

O Brasil ainda precisa aumentar e amadurecer sua Cultura de Doação. Entretanto, o crescimento significativo de doações devido à pandemia da Covid-19 mostrou o potencial filantrópico do país, que pode perdurar com mecanismos confiáveis e transparentes para o estabelecimento de relações duradouras entre doadores e beneficiados. Nesse sentido, possuir um plano de mobilização de recursos estruturado é fundamental para uma instituição que busca atrair recursos, em especial se tratando de recursos para um fundo patrimonial.

Outro caminho importante para a atração de recursos para os fundos patrimoniais filantrópicos no Brasil são as chamadas ‘receitas não tradicionais’, como, por exemplo, doações decorrentes de obrigação assumida em termos de ajuste de conduta, acordos de leniência e colaboração premiada[1].

A ‘filantropização via privatização’, conceito criado pelo professor Lester Salamon, da Johns Hopkins University, propõe que parte dos valores advindos da privatização de empresas públicas seja destinada a fundos patrimoniais, formados para beneficiar causas da sociedade.

Também são fontes de recursos não tradicionais para os fundos patrimoniais filantrópicos as multas decorrentes de danos ao meio ambiente e ao patrimônio, e valores recuperados em ações de combate à corrupção, entre outros. Caminhos promissores não faltam, mas a implementação destas trilhas depende de ajustes na lei, superação de entraves burocráticos e atuação conjunta do Poder Público e da sociedade civil.

Como mencionamos, o desejo dos brasileiros de apoiar causas socioambientais vem crescendo. Em apenas dois meses após o início da pandemia do Covid-19, mais de R$ 5 bilhões foram doados por mais de 300 mil pessoas. Em pouco tempo, foram criadas diversas iniciativas para enfrentar o colapso na saúde e economia, como fundos emergenciais, que se propõem a dirimir os impactos da pandemia em diferentes setores[1].

Ainda é cedo para prever uma mudança de comportamento e um impacto de longo prazo na Cultura de Doação no país, mas esse movimento mais uma vez comprova que o brasileiro é solidário e que se mobiliza em torno de causas relevantes. Faltam mais estímulos, especialmente os incentivos fiscais. Pena que a Lei não endereçou de forma ampla essa questão, mas estamos diante da chance de exercer nosso papel social e atuar pela equidade e justiça socioambientais. Os fundos patrimoniais são certamente uma importante ferramenta para alavancar esse processo.

NOTA:
[1] Contanto que não haja transferência de recursos da Administração Pública aos fundos patrimoniais (art.13, §6º, cc art. 17, Lei nº. 13.800/19).
[2] Como o Fundo Emergencial para a Saúde, instituído pelo IDIS, pela BSocial e pelo Movimento Bem Maior, com o apoio de diversos parceiros.

Para saber mais

Fundos Patrimoniais Filantrópicos – Sustentabilidade para causas e organizações (IDIS)

Brazil’s New Endowment Law Could Strengthen Philanthropy and Democracy Around the Globe (Stanford Social Innovation Review)

Something amazing just happened in Brazilian politics (Alliance Magazine)

IDIS led an education and advocacy strategy to build support for an Endowment Law, capítulo publicado em Impact Case Studies: Promoting an enabling environment for philanthropy and civil society (Wings)

Eight-year long fight for new law in Brazil (Charities Aid Foundation CAF-UK)

Lei de Endowments pode transformar o Brasil (Capital Aberto)

Regulação de fundo patrimonial pode elevar doação de fortunas (Folha de S.Paulo)

O impacto da lei dos fundos patrimoniais (Gazeta do Povo)

Lei dos Fundos Patrimoniais Filantrópicos completa 1 ano (IDIS)

Recursos não tradicionais para Fundos Patrimoniais de OSCs (IDIS)

Brumadinho: e depois da comoção? (IDIS)

A aprovação da lei dos Fundos Patrimoniais e sua repercussão (IDIS)

Apoio e fomento às periferias urbanas

Durante uma década a Fundação Tide Setubal atuou pelo desenvolvimento das periferias com foco no Jardim Lapena, zona leste de São Paulo, nosso território de prática local.

A presença diária no bairro permitiu conhecer e reconhecer uma periferia potente, criativa e com capacidade de renovação e inovação. Por outro lado, reafirmou que a segregação entre centro e periferia reduz oportunidades sociais e econômicas para quem vive nessas regiões da cidade, destacando a importância de tê-las como prioridade no orçamento público e nas ações do investimento social privado e da sociedade civil, quando se pretende a busca pela equidade.

As periferias são múltiplas, com características que as aproximam, e diferenças que as tornam únicas. Por isso, a crença de que o território importa é uma diretriz em nossa atuação institucional.

Nesse sentido, a partir de 2017, a Fundação Tide Setubal inicia sua atuação para outros territórios com a perspectiva de conhecer e apoiar outras experiências de desenvolvimento e enfrentamento às desigualdades. Realizamos três passos importantes para estruturar a nossa operação de apoio e fomento às periferias:

  1. Diálogo com outros institutos e fundações que realizam apoios financeiros a pequenas iniciativas e projetos – realizamos um benchmarking para conhecer mais sobre alguns modelos de repasse de recursos praticados junto às iniciativas nas periferia e para entender melhor as possibilidades e os desafios para o campo da filantropia.
  2. Conversa com agentes periféricos, atuantes em diferentes territórios da cidade de São Paulo – esses encontros nos apresentaram uma série de possibilidades, nos mostrando a importância de não querer reinventar a roda, mas de aprender e aprimorar iniciativas que já foram desenvolvidas, assim como inovações e novos jeitos de fazer que vêm sendo experimentados a todo momento pelas periferias.
  3. Alinhamento institucional – como forma de organizar e ter uma operação de apoio mais estratégico para “fomentar iniciativas que promovam a justiça social e o desenvolvimento sustentável de periferias urbanas e contribuam para o enfrentamento das desigualdades socioespaciais das grandes cidades”, foram criadas 7 (sete) linhas de apoio e fomento às causas. São elas: 1. fortalecimento de organizações e redes periféricas; 2. fortalecimento de lideranças periféricas; 3. fortalecimento e divulgação de soluções para periferias; 4. desenvolvimento da prática local; 5. fomento à pesquisa; 6. mobilização de ISP e sociedade civil; 7. comunicação de causas. Ainda dentro da nossa estratégia de apoio e fomento a agentes e causas, foram criados dois caminhos possíveis para as doações. Um dos caminhos é de apoio institucional e execução de projetos que consideramos de caráter estratégico, desde que estejam alinhados com a nossa missão institucional. O outro caminho é por meio de editais e parcerias para fomentar iniciativas que estejam fora do nosso ecossistema, mas que passamos a ter contato em razão da estratégia de divulgação e seleção previamente definida.

Descobrimos, nas rodadas de conversa com parceiros e agentes das periferias, que a diversidade e equidade racial são temas transversais que aparecem em poucos editais de financiamento, evidenciando que há uma minoria de atores e fundações definindo questões de raça e gênero como prioridades. A partir desse dado e do desafio de criar oportunidades de desenvolvimento humano, social e econômico para quem vive nas periferias, definimos como uma de nossas estratégias o apoio às iniciativas que promovam a equidade de gênero e raça com o edital Elas Periféricas, além de fortalecer iniciativas inovadoras das juventudes e fomentar uma cultura empreendedora comprometida com mudanças efetivas nas periferias. Para quem quer saber mais sobre a temática, uma boa dica de leitura é o ISP por Equidade Racial, conteúdo em textos e vídeos produzido pelo GIFE.

Outro elemento importante identificado nessa construção é a mudança de olhar para os territórios periféricos. É inegável o desejo das fundações e institutos em contribuir com a transformação da realidade de territórios empobrecidos e negligenciados por políticas públicas efetivas. Mas, para transformar, é necessário apreciar as coisas que já acontecem nas periferias brasileiras. Reconhecer as potências e as inteligências desses lugares é o primeiro passo no caminho para uma construção de alianças e parcerias fortes. Na prática, deve-se criar canais de diálogos permanentes e contextualizados com lideranças periféricas, privilegiando o “fazer junto” e “fazer com” os territórios, em contraposição ao “fazer para”. Com a reafirmação de que o território importa, é fundamental reconhecer a especificidade de cada território para a promoção de ações para o fortalecimento de organizações, redes, lideranças e soluções das periferias de modo que se potencialize as narrativas das periferias urbanas e suas iniciativas territoriais.

Em minhas trocas e diálogos com os agentes periféricos, percebo que há muito tempo as periferias não desejam mais ser objeto de estudos para especialistas, por isso, é fundamental não dizer o “como” a periferia deve fazer, mas ter um olhar empático e verdadeiro para as formas como os agentes periféricos produzem as soluções para esses territórios. A liberdade de criação e a originalidade dos coletivos e organizações são princípios inegociáveis, por isso, é muito importante respeitar a autonomia e as formas de criação dos grupos. Garantir o espaço de fala e protagonismo dos agentes periféricos é um ponto de atenção na construção de novos programas e projetos. Alinhado a esse olhar, é fundamental na estruturação e a criação de modelos de apoio uma linguagem mais acessível, pois os fomentos via modelo de edital (tradicional) não são os que mais agradam a este público por entenderem que são modelos muito engessados.

É preciso inovar com iniciativas como o da Fundação Tide Setubal que, por meio do Matchfunding Enfrente, tem mobilizado as periferias de todo o país com soluções de enfrentamento do novo coronavírus, garantindo a autonomia, autoria, protagonismo e flexibilidade no fomento. O Matchfunding Enfrente nos trouxe a possibilidade de apoiar financeiramente iniciativas de organizações formalizadas e não-formalizadas (grupos e coletivos), ou seja, CNPJ e CPF, e tem nos conectado a diversas lideranças periféricas, diferentes inovações e redes atuantes em todo o país.

No artigo Novas narrativas para o investimento social e acesso a recursos nas periferias, os autores Cássio Aoqui e Diana Mendes dos Santos investigam e abordam os fatores críticos de acesso a partir da perspectiva de lideranças periféricas da cidade de São Paulo. Este artigo é um excelente ponto de partida para as fundações e institutos que desejam iniciar o relacionamento e a estruturação dos seus investimentos junto às periferias.

Seja qual for o modelo escolhido, fica evidente que a clareza da intencionalidade do apoio e do repasse de recursos às periferias precisa estar colocado desde o início da relação. No momento da estruturação das linhas de apoio, é importante ponderar que as organizações das periferias não almejam apenas recursos financeiros para execução de projetos. Muitas organizações demandam apoio técnico para a sustentabilidade e desenvolvimento institucional e isso precisa entrar na conta, considerado que as pessoas recebam recursos financeiros para que se evite a precarização da execução das iniciativas e para que possam construir uma narrativa empreendedora das suas ações.

No contexto atual, há uma boa oportunidade para o campo na transformação da relação com quem já foi beneficiário para o papel de parceiro, com capacidade de criação e execução de inovações e soluções, que podem começar localmente e ainda ganhar escala com apoio e articulação do investimento social privado. Em várias frentes de atuação e áreas temáticas com as quais estamos conectados existem redes estratégicas que precisam ser consideradas na criação de projetos e programas para o desenvolvimento das periferias e favelas para que contemplem ações coletivas, conexão com outras iniciativas, com outros territórios, promoção de intercâmbios e trocas com o objetivo de fortalecer as potências e trajetórias periféricas. O investimento social privado tem o poder de abrir portas e criar pontes para quem inova e faz coisas incríveis, diminuir as distâncias entre as redes, promover a visibilidade de agentes periféricos ao apostar em ideias disruptivas.

Por fim, e talvez, um dos pontos mais importante nessa curta reflexão: precisamos encontrar meios para aumentar a colaboração e diminuir a competição entre as organizações e iniciativas das periferias, muitas vezes criadas por meio dos editais tradicionais. Acredito que um caminho possível seja a ampliação de alianças entre os atores do investimento social privado articulados com diversos agentes, entre os quais as periferias e suas lideranças com os seus saberes e inteligências reconhecidos e tratados como autores e parceiros, não apenas como fonte ou objeto, na efetiva busca de soluções para os seus territórios.

Como terminar uma relação de financiamento de forma eficiente

Finalizar o apoio financeiro aos grantees (donatários) é parte inevitável de um processo de grantmaking. A tarefa, porém, não é simples. Para fazer isso da melhor forma, é necessário pensar com antecedência em uma estratégia que contemple as necessidades e expectativas de ambos os lados: grantees e grantmakers (financiadores). O guia The Effective Exit Managing the End of a Funding Relationship, do GrantCraft, reúne boas práticas e dicas de financiadores que encontraram formas exitosas para finalizar relações de apoio financeiro a organizações, amenizando e superando as tensões que costumam surgir nessa fase da parceria. Este infográfico foi inspirado na publicação, que apresenta uma série de aprendizados sobre como essa etapa pode ser uma oportunidade para aumentar a capacidade de um grantee encontrar novas fontes de recursos e até potencializar o valor doado pelo financiador.

Como desburocratizar a prestação de contas

Quando falamos em prestação de contas, a primeira palavra que vem à mente é ‘burocracia’. Por isso, a desburocratização desses processos tem sido tanto uma demanda recorrente entre os grantees (donatários), como também uma necessidade entre os grantmakers (financiadores) que busquem construir novas dinâmicas de relacionamento com as organizações apoiadas e ganhar mais agilidade e êxito nos projetos. Este infográfico apresenta um panorama de modelos, ferramentas, tendências, exemplos, recomendações e dicas que, além de facilitar a prática cotidiana, podem contribuir com a capacitação de financiadores e grantees no tema.

Como potencializar a captação de recursos em OSCs

Um dos principais desafios das organizações da sociedade civil (OSCs) é, sem dúvida, mobilizar recursos para sustentar sua atuação e, consequentemente, o impacto e os resultados de suas atividades no médio e longo prazo. Quais estratégias são mais eficazes? Quem são os potenciais financiadores e como se conectar a eles? Qual é a melhor narrativa para alcançar esse público? Responder essas perguntas pode ser o ponto de partida para as organizações apoiadas avançarem no tema. Neste infográfico, financiadores, especialistas e outros profissionais que pensam e lidam em seu dia a dia com a demanda das OSCs por recursos tecem um panorama de boas práticas, recomendações e dicas para a hora de oferecer e/ou apoiar a capacitação de organizações da sociedade civil e outros perfis de grantees (donatários) no tema.

Fundação FEAC: Programa Qualificação da Gestão de OSCs

O Programa Qualificação da Gestão de OSCs investe na formação de lideranças e profissionais de organizações da sociedade civil (OSCs) do município de Campinas/SP a fim de que as organizações adotem boas práticas para que possam atuar de forma autônoma, com processos de gestão eficientes, conformidade, regularidade e, principalmente, impacto social significativo.

O programa se dedica a provocar uma reflexão sobre propósitos, práticas e efetividade e a incentivar a avaliação continuada das estratégias adotadas a partir do que é preconizado pela missão das organizações.

A iniciativa é uma realização da Fundação FEAC e conta com diversos apoios e parcerias técnicas para a concretização de todos os projetos e etapas que compõem o programa.

Objetivos

Organizações da sociedade civil capazes de propor, desenhar, testar, implantar e escalar soluções geradoras de impacto social positivo e duradouro.

  • Desenvolver capacidade organizacional;
  • Reconhecer e disseminar boas práticas;
  • Incentivar a inovação social;
  • Promover a cultura institucional de monitoramento, avaliação e aprendizado contínuos, sistêmicos e cíclicos.

OSCs consolidadas e reconhecidas pela comunidade local e geradoras de desenvolvimento social.

  • Inspirar líderes sociais a serem críticos, articuladores, capazes de mobilizar recursos e engajar pessoas para uma causa;
  • Provocar organizações da sociedade civil a terem clareza de propósito, foco no impacto e na construção de legado;
  • Incentivar a adoção de processos estruturados e robustos de governança e transparência;
  • Promover a universalização dos mecanismos de sustentabilidade baseados na responsabilidade e ética das práticas de gestão.

Fomentar oportunidades de desenvolvimento do terceiro setor em Campinas/SP.

  • Estimular o empreendedorismo social;
  • Motivar a formação e estruturação de coletivos, movimentos e demais modelos de sociedade civil organizada;
  • Apoiar a atuação articulada entre as organizações;
  • Ampliar e intensificar projetos e iniciativas nas áreas de vulnerabilidade e risco social.

Na prática

A primeira etapa do Programa Qualificação da Gestão de OSCs consiste em um workshop sobre o cenário e tendências do terceiro setor. Nesse momento, as organizações também são desafiadas a conseguir, ao menos, um novo doador.

As organizações selecionadas seguem para a segunda etapa da iniciativa, um processo de certificação realizado a partir do envio de documentos, visitas técnicas e entrevistas. Além do certificado, o relatório proveniente desse diagnóstico é considerado relevante pelas organizações, pois aponta quais aspectos precisam ser aprimorados e melhor desenvolvidos.

As OSCs certificadas – que alcançam ou ultrapassam 70% da pontuação máxima – são encaminhadas ao projeto Gerir Estratégico, que oferece uma formação composta pelos módulos Sustentabilidade Econômica, Informação Pública, Captação de Recursos, Gestão e Governança e Responsabilidade Financeira.

Já as organizações não certificadas – ou seja, que não atingem a pontuação mínima de 70% – são direcionadas ao projeto Gerir, cuja formação contém os seguintes módulos: Gestão Administrativa-Financeira, Planejamento Operacional e Implantação e Comunicação de Resultados. Ao final da formação, essas organizações passam novamente pelo processo de certificação para terem a oportunidade de participar também do Gerir Estratégico.

Critérios da certificação

O processo de certificação do programa conta com a parceria técnica da Phomenta – negócio social com o propósito de levar educação em gestão e inovação às OSCs -, cujos princípios de avaliação são baseados em padrões internacionais de Transparência e Boas Práticas Sociais do International Committee on Fundraising Organizations (ICFO), um comitê composto por agências de monitoramento de OSCs de 21 países.

Alguns dos aspectos avaliados são: Gestão e Governança, Potencial de Impacto Social, Sustentabilidade Econômica, Transparência na Informação Pública e Responsabilidade Financeira.

Aprendizados

  • Foi observado que, muitas vezes, as OSCs já contam com um razoável nível de conhecimento, mas necessitam de incentivo para, de fato, mudar suas práticas;
  • Esse incentivo deve ser prático, interativo, integrado e colaborativo.

Conheça a seguir algumas das iniciativas que integram o Programa Qualificação da Gestão de OSCs:

Gerir

Projeto de formação voltado ao aperfeiçoamento da gestão e da operação de OSCs. A formação é composta por quatro módulos, 16 encontros e 14 temas.

Gerir estratégico

Projeto de formação que incentiva a adoção de estratégias que contribuam para a ampliação do potencial de impacto social positivo das OSCs por meio de uma atuação sustentável, efetiva e ampliada.

Ponto Org

Assessorias coletivas; produtos de conhecimento; e oficinas, palestras e workshops sobre temas relevantes que qualifiquem os processos de gestão, a operação e os projetos das OSCs.

Rodada Social

Promove a aproximação entre OSCs e empresas dispostas a realizar repasses financeiros por meio de projetos qualificados, gerando organizações capazes de transformar ideias em bons projetos, prospectar e engajar parceiros e mobilizar recursos para suas iniciativas.

Renova CEBAS

Assessoramento técnico e administrativo para renovação da Certificação de Entidades Beneficentes de Assistência Social (CEBAS) nas áreas de Assistência Social e Educação Infantil.

Incubadora Hub

Voltada a entidades de base comunitária, assessora grupos de pessoas ou organizações que realizam ações sociais e buscam meios para se constituírem em uma organização da sociedade civil, formalizando suas atividades e contribuindo para a geração de um impacto social significativo.

Saiba mais

Para mais informações sobre o Programa Qualificação da Gestão de OSCs, acesse a página da iniciativa no site da Fundação FEAC.

“Às vezes, nós focamos em transmissão de conhecimento, enquanto a dificuldade maior está em combinar conhecimento, atitude e prática.”

“A relevância das organizações da sociedade civil está diretamente associada à capacidade de fazerem frente a complexos desafios sociais e/ou ambientais, cujas soluções exigem mais do que boas intenções. Vontade de ajudar o próximo e habilidade para mobilizar recursos compõem apenas o ponto de partida deste percurso.”

“Organizações da sociedade civil devem se posicionar como articuladoras do processo de transformação social, buscando, de forma objetiva, resultados mensuráveis e impactos positivos e duradouros. Por isso, o Programa Qualificação da Gestão de OSCs propõe que as organizações passem cada vez mais a pautar sua atuação nas boas práticas, na inovação e em processos de gestão eficientes.”

Nathalia Garcia, líder do Programa Qualificação da Gestão de OSCs

Práticas e processos de monitoramento e avaliação em grantmaking

A avaliação é considerada um dos pilares para o fortalecimento e ampliação da legitimidade do campo do investimento social privado no Brasil. Em tempos de desafios sociais, econômicos e políticos, muitos institutos, fundações e empresas têm utilizado a avaliação como forma de assegurar que suas ações estejam cada vez mais alinhadas com a produção de bens públicos.

Impulsionadas por necessidades diversas – como correção de “rotas” e aperfeiçoamento dos projetos, prestação de contas para o Conselho, sistematização de métodos e aprendizados, comunicação dos resultados, orientação para a tomada de decisão, entre outras -, as práticas de monitoramento e avaliação podem ser processos promotores de intenso aprendizado organizacional e acúmulo de conhecimento no setor, bem como de estreitamento dos elos entre os diversos atores envolvidos, suscitando reflexões permanentes sobre o papel dos financiadores como agentes de transformação social e aproximando as instituições de seu sentido público mais amplo.

No entanto, de acordo com os dados do Censo GIFE 2018, monitoramento e mensuração de impacto são ainda algumas das principais dificuldades na percepção dos investidores sociais na hora de apoiar organizações da sociedade civil (OSCs). A mensuração do impacto dos projetos ou programas foi apontada por 36% dos respondentes, enquanto a dificuldade de monitorar e avaliar iniciativas de OSCs, por 14%.

Gráfico 1 – Organizações por duas principais dificuldades para apoiar OSCs

Fonte: Censo GIFE 2018 (página 59)

Ao mesmo tempo, percebe-se o quanto a prática tem avançado no campo. Quando perguntados sobre sua estrutura para monitoramento e avaliação de projetos ou programas, 76% dos respondentes do Censo GIFE 2018 afirmaram refletir sistematicamente sobre os processos de monitoramento e avaliação para poder melhorá-los e implementá-los nos próximos anos, e 71% deles preveem recursos para tal finalidade.

Quando o assunto são as dificuldades e barreiras encontradas por investidores sociais privados para avaliar projetos ou programas, o Censo GIFE mostrou que os altos custos de desenvolvimento de uma boa avaliação foram indicados como entrave por metade dos respondentes (50%). Em segundo lugar está a dificuldade de mensurar o impacto (46%), seguida de falta de tempo (38%) ou habilidade das equipes (25%). Questões relacionadas aos métodos de avaliação e aos recursos humanos disponíveis também foram mencionadas por uma parcela importante das organizações respondentes. Somente 11% não identificaram obstáculos para o desenvolvimento de avaliações de projetos ou programas.

Desafios ainda presentes

Membros de equipes de associados ao GIFE e outros especialistas no assunto elencaram os principais desafios na hora de gerir e monitorar a relação com os grantees (donatários), bem como de identificar e avaliar os resultados e impactos da parceria. São eles:

  • Estabelecimento e manutenção de um diálogo transparente e contínuo entre financiador e grantee;
  • Estratégia de monitoramento e avaliação alinhada entre financiador e grantee para nivelamento de expectativas e objetivos;
  • Construção de relações de confiança e transparência entre todos os envolvidos a fim de ser possível observar os efeitos, tanto positivos quanto negativos, da intervenção;
  • Crescente complexidade das intervenções sociais implementadas ou apoiadas, o que gera mais demandas no acompanhamento, monitoramento e avaliação da parceria por parte do financiador;
  • Graus de importância e níveis de instabilidade do contexto no qual atuam as iniciativas apoiadas, que podem afetar os resultados do financiamento;
  • Mudanças sistêmicas – que é o impacto de longo prazo que se espera de uma relação de financiamento – exigem trabalho de colaboração entre atores diversos;
  • Sistemas de monitoramento e avaliação que sejam contínuos, focados em aprendizado organizacional e na promoção da gestão adaptativa;
  • Distância entre atores da avaliação, seja das equipes ou avaliadores externos contratados pela organização financiadora, e públicos-alvo ou territórios das iniciativas;
  • Implementação de estratégias de monitoramento e avaliação cada vez mais personalizadas que consigam integrar os resultados;
  • Manutenção de indicadores e dados atualizados, especialmente quando a organização financiadora não detém uma equipe própria de monitoramento e avaliação para acompanhamento dos financiamentos e apoios aos grantees;
  • Dificuldade de consenso sobre o conceito de impacto (diretos, indiretos, resultados de curto, médio ou longo prazo, transformações sistêmicas, etc.) e diversos desafios de ordem metodológica dentro de cada um deles. Isso também pode ter relação com o nível de subjetividade que se percebe em grande parte das avaliações de impacto.

Lições e recomendações

A seguir, especialistas em monitoramento e avaliação e profissionais de instituições do investimento social brasileiro dão dicas e indicam conteúdos de referência para quem quer se aprofundar no assunto.

  • Estabelecer relações equilibradas, transparentes e de confiança mútua é um pano de fundo essencial para uma avaliação que potencialize ainda mais as ações em parceria;
  • Comunicar-se de forma clara: garantir alinhamentos e pactuações entre todos os envolvidos, bem como manter as lideranças a par de todo processo e das especificidades do apoio destinado ao fortalecimento institucional para alinhamento de expectativas;
  • Estabelecer um processo de monitoramento e avaliação mais qualificado permite uma gestão mais estratégica e uma comunicação mais efetiva sobre o programa. Esses pontos contribuem para o fortalecimento institucional das organizações de dois modos: de forma direta, com o aprimoramento das intervenções e, de forma indireta, com diálogo com outros financiadores para que também façam apoios nesses moldes;
  • Utilizar a avaliação para geração de aprendizados e aperfeiçoamento da ação e da própria prática de avaliação;
  • Estabelecer relação de corresponsabilidade quanto aos processos de monitoramento e avaliação com as equipes dos grantees;
  • Realizar acompanhamento próximo e personalizado para entender a dinâmica e o contexto de atuação de cada grantee;
  • Trabalhar o sentido do monitoramento e avaliação também em relação aos próprios contextos e necessidades dos grantees, alinhando-o às estratégias de comunicação e captação de recursos, para além do processo de ação-reflexão-ação. Isso pode trazer mais engajamento e adesão por parte das organizações apoiadas.

PARA SABER MAIS

Better Evaluation
Rede global que visa melhorar a prática e a teoria da avaliação por meio da co-criação, curadoria e compartilhamento de informações.

What Funders Can Do to Promote Impact Measurement
Artigo aborda estudo do New Philanthropy Capital (NPC) sobre práticas de medição de impacto de instituições filantrópicas do Reino Unido.

Whose Impact Are We Measuring? Proving the Efficacy of Participatory Grantmaking
Artigo sobre doações participativas, aquelas que compartilham o poder de decisões sobre estratégia e critérios com as comunidades ou organizações apoiadas.

Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Ana Lima (Conhecimento Social), Ana Maria Barbosa Carminato (Fundação Itaú Social), Camila Cirillo (GIFE) e João Martinho (Laudes Foundation).

Movimento Arredondar: Programa de Acompanhamento

De doação em doação, o Movimento Arredondar alimenta o caixa de dezenas de organizações da sociedade civil (OSCs) espalhadas pelo Brasil.

O sistema tem uma lógica simples: na hora de pagar a conta em um estabelecimento, o cliente é convidado a arredondar o valor total e doar os centavos para apoiar causas sociais.

A conta é arredondada em centavos até o próximo número cheio. Por exemplo, R$ 14,90 viram R$ 15,00. As doações nunca passam de R$ 1,00, mas com milhares de lojas oferecendo a opção, milhões de reais são revertidos em verbas para projetos e causas sociais nas mais diversas áreas. O total doado até hoje já contabiliza mais de R$ 4,7 milhões.

Na prática

O dinheiro arrecadado pelo Arredondar é distribuído entre organizações certificadas. O processo de certificação é realizado, em sua maior parte, em parceria com a Phomenta – negócio social cujo propósito é levar educação em gestão e inovação às OSCs. As organizações certificadas passam a integrar o portfólio do Movimento Arredondar e são indicadas para os varejistas parceiros. Elas também participam, muitas vezes, dos processos de treinamento a fim de que os profissionais do varejo conheçam mais de perto a atuação das organizações, assim como o impacto de cada doação realizada.

Para garantir esse monitoramento, o Movimento realiza um processo de acompanhamento das 33 organizações que hoje recebem recursos, com o intuito de avaliar os resultados e o impacto gerado pelas doações.

O Programa de Acompanhamento é composto por quatro ferramentas:

  • Prestação de Contas Financeiras (semestral)
    Planilha descritiva de custos abarcados pelo recurso doado pelo Movimento Arredondar.
  • Relatório da/o Beneficiária/o (com série histórica)
    Instrumento utilizado para avaliação do impacto qualitativo da organização apoiada. Neste documento, o grantee traz a história e o depoimento de um beneficiário impactado – independente se o recurso utilizado foi proveniente do Movimento Arredondar.
  • Webinar de Acompanhamento
    Videoconferências para sanar dúvidas e refletir colaborativamente sobre o Movimento e o fortalecimento das organizações beneficiadas.
  • Documentos de Revisão (anual)
    Documentos de base analítica para certificar a permanência da organização no Movimento: relatórios de atividades, auditoria, certidões de débitos, revisão de estatuto, etc.

Diálogos Redondos

Paralelamente, o Movimento Arredondar promove um modelo de formação que pressupõe um fortalecimento institucional em rede.

Os Diálogos Redondos tratam de temas de interesse dos grantees, tais como Liderança, Comunicação Institucional, Gestão de Parcerias, Avaliação de Resultados, Prestação de Contas e Transparência, entre outros.

Os encontros são realizados virtualmente e contam tanto com a participação de especialistas, como com exposições sobre a conjuntura e painéis organizados pelas organizações integrantes do Movimento.

Os debates são gravados e sistematizados para registro e compartilhamento com toda rede.

Resultados

Um dos principais resultados do programa é a possibilidade de estabelecer junto às organizações um processo de acompanhamento descomplicado e, ao mesmo tempo, confiável.

Em 2019, R$ 1.014.795,60 foram distribuídos entre 34 OSCs localizadas nos estados do Espírito Santo, Goiás, Minas Gerais, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e São Paulo.

Aprendizados

O trabalho em rede é a principal alavanca de aprendizados da iniciativa. No modelo de distribuição de recursos do Movimento Arredondar, uma organização apoiada arrecada para, pelo menos, mais duas organizações da sociedade civil, o que gera uma ampla colaboração entre as organizações. Assim, todo o esforço em campanhas de engajamento e prospecção de novos grantees agrega valor para toda a rede.

Saiba mais

Para mais informações sobre como participar do Movimento Arredondar, visite o site da iniciativa. Para conhecer melhor as organizações que fazem parte do Movimento, acesse aqui.

“Como movimento, queremos fazer junto com as organizações e pensá-las estrategicamente no médio e longo prazo.”

“O Programa de Acompanhamento permite às organizações prestar contas de forma ágil e, a nós, garantir a transparência e o engajamento da ação. É uma via de mão dupla que construímos juntos.”

Manuela Beserra, coordenadora de investimento social do Movimento Arredondar

Aprendizados no financiamento dos negócios de impacto

Para gerar o maior impacto positivo possível a partir de uma relação de financiamento, conhecer bem os diferentes tipos de grantees (donatários) e suas especificidades é fundamental para aprimorar a atuação de organizações financiadoras e qualificar suas práticas de grantmaking.

Um dos grantees que têm recebido cada vez mais atenção por parte de institutos, fundações e empresas são os negócios de impacto, que, segundo a definição da Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto, “são empreendimentos que têm a intenção clara de endereçar um problema socioambiental por meio da sua atividade principal (seja seu produto/serviço e/ou sua forma de operação). Atuam de acordo com a lógica de mercado, com um modelo de negócio que busca retornos financeiros, e se comprometem a medir o impacto que geram”.

Desde 2016, o GIFE mobiliza a Rede Temática de Negócios de Impacto, que se dedica a discutir as diferentes possibilidades de atuação das instituições do setor de investimento social privado com os negócios de impacto. A produção de conhecimento sobre o tema, no âmbito do Censo GIFE e por meio de publicações como Olhares sobre a atuação do investimento social privado no campo de negócios de impacto (2018), é outro indicativo da aproximação do setor com o ecossistema de impacto e serve de base para a tomada de decisões quanto aos grants, como mostram os dados do Censo GIFE 2018: entre 2016 e 2018 aumentou de 10% para 26% a porcentagem de respondentes que disseram repassar recursos para negócios de impacto ou aceleradoras e outras organizações intermediárias.

Gráfico 1 – Organizações por tipos de terceiros para os quais repassam recursos (2016 e 2018)

Fonte: Censo GIFE 2018 (página 51)

Conheça, a seguir, alguns dos aprendizados e caminhos percorridos por investidores sociais privados que apostam no financiamento desse tipo de iniciativa.

Desafios ainda presentes

Alguns entraves têm desafiado institutos, fundações e empresas a embarcarem de vez no apoio a negócios de impacto. São eles:

  • Pouco conhecimento sobre o tema;
  • Necessidade de convencimento das estruturas de governança da organização financiadora sobre a destinação de recursos aos negócios de impacto;
  • Dificuldade para definir a orientação estratégica e as trilhas metodológicas desse tipo de apoio;
  • Exigência em desenvolver novas habilidades e incorporar novos repertórios na capacidade já instalada das equipes para lidar com essa agenda;
  • Necessidade de buscar orientação jurídica especializada para lidar com as implicações e riscos envolvidos, que precisam ser bem conhecidos e mapeados.

Caminhos, aprendizados e dicas

  • A alocação orçamentária pode se dar de inúmeras formas. Uma das 15 recomendações da Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto sugere que, até 2020, 5% dos orçamentos de institutos e fundações sejam destinados para o desenvolvimento e fortalecimento deste campo;
  • Antes de financiar o setor, o grantmaker deve buscar compreender quem são os atores que compõem o ecossistema de impacto e quais são as principais demandas do campo. Um negócio de impacto pode ser uma organização da sociedade civil, um negócio social, uma cooperativa, uma startup, uma organização que reinveste no próprio negócio ou um negócio que distribui dividendos. Ao conhecer melhor todas as possibilidades, o financiador poderá decidir se deseja apoiar organizações intermediárias (aceleradoras, incubadoras, organizações de avaliação, estruturadoras de novos instrumentos) e/ou diretamente os empreendimentos;
  • Além dos empreendimentos e das organizações intermediárias, apoiar negócios de impacto implica alocar recursos financeiros (com e sem retorno) e não-financeiros também na produção de estudos, pesquisas e conhecimentos sobre o tema; na capilarização do setor nas diferentes regiões do país; entre outras demandas e possibilidades;
  • A aposta nas organizações intermediárias com base na crença de que por meio delas é possível, de forma rápida, gerar negócios qualificados, com maturidade e prontos para serem investidos tem se mostrado desafiadora: muitas vezes, essas organizações são elas mesmas frágeis em termos de equipe, orçamento e desenvolvimento institucional, e ainda necessitam de apoio financeiro e/ou técnico;
  • Experiências de coinvestimento, a exemplo do FIIMP – Fundações e Institutos de Impacto, podem gerar aprendizados e minimizar riscos. Durante 2017 e 2018, 22 organizações – entre fundações e institutos familiares, empresariais e independentes – se reuniram para experimentar conjuntamente diferentes formas de investimentos em negócios de impacto a partir de uma variedade de mecanismos financeiros. Em 2018, uma nova rede de organizações deu origem ao FIIMP 2;
  • A filantropia e o investimento social privado têm potencial para apoiar o fortalecimento do ecossistema de impacto atraindo também o capital privado que seria alocado em negócios tradicionais;
  • O Blended Finance, um mix de recursos não-reembolsáveis (doação) com recursos reembolsáveis (empréstimo e outros) é uma modalidade inovadora que assume a necessidade de unir os dois ‘bolsos’ para ampliar o leque de organizações e soluções de impacto aptas a ser beneficiadas por esses instrumentos. Já há perceptível avanço nessa agenda no Brasil e no mundo, bem como novas iniciativas emergindo a partir dela. Institutos e fundações podem ampliar as possibilidades de fomento ao campo, considerando esse tipo de mix como uma abordagem mais próxima das práticas que historicamente o investimento social privado já realiza;
  • Os negócios de impacto periféricos emergem com força e trazem à tona o desejo e a potência de pessoas de comunidades para empreenderem seus próprios negócios de impacto que atendam a pessoas de suas comunidades. A partir dessa inquietação, diversas iniciativas da periferia ganharam impulso nos últimos anos e seguem conquistando seu espaço dentro do campo dos negócios de impacto, contando cada vez mais com apoio de financiadores.

PARA SABER MAIS

As 15 recomendações da Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto para impulsionar o ecossistema brasileiro

A formulação é fruto de um processo de estudo e escutas para construir recomendações que pudessem, no período de cinco anos, fazer avançar a agenda de investimentos e negócios de impacto no Brasil.

Artigos publicados no site do GIFE:

Livros e publicações:

Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Celia Cruz (Instituto de Cidadania Empresarial) e Fábio Deboni (Instituto Sabin).

Como construir relações de confiança entre financiadores e grantees

A construção de uma relação contínua e colaborativa entre financiadores e grantees (donatários) é fundamental para promover vínculos que vão além do caráter estritamente financeiro ou de prestação de serviços.

É importante reconhecer que há saberes, capacidades e habilidades complementares entre esses atores. No fim do dia, aspectos como colaboração, cocriação, transparência e autonomia farão toda a diferença para a construção de relações saudáveis e produtivas que culminarão na produção de bens públicos para toda sociedade.

A confiança é ponto crucial neste processo e o setor tem valorizado este aspecto. Segundo dados do Censo GIFE 2018, por exemplo, a confiabilidade e a transparência no caso específico das organizações da sociedade civil (OSCs) são questionadas por uma parcela pequena dos investidores sociais respondentes. Quando perguntados sobre os motivos pelos quais não apoiam financeiramente as OSCs, apenas 1% deles declararam pouca confiança e outro 1% alegaram dificuldade de encontrar OSCs confiáveis e transparentes.

Gráfico 1 – Organizações por dois principais motivos para não apoiar OSCs

Fonte: Censo GIFE 2018 (página 61)

Há uma série de práticas e processos que tangibiliza essas relações de confiança. A seguir, confira algumas dicas e recomendações, voltadas principalmente a financiadores, que podem encurtar o caminho para tornar as parcerias com grantees mais próximas, fortalecidas e duradouras.

  • Iniciar a construção dessa relação de confiança mútua já no processo seletivo e ir fortalecendo-a a cada nova etapa: a assinatura do contrato, por exemplo, é um momento importante para alinhar expectativas – tanto em termos de compromisso como de entregas;
  • Fortalecer a transparência por parte do financiador: deixar claros elementos como estratégia, interesse, valores, etc. Definir e comunicar uma metodologia estruturada de como a relação de financiamento será acompanhada pode trazer credibilidade e confiança para o processo de grantmaking;
  • Estabelecer uma comunicação clara e objetiva com os grantees, lembrando que a forma como essa comunicação é feita exige atenção e cuidado para que a linguagem seja um canal de aproximação da realidade dos financiadores à realidade dos grantees, e não de distanciamento. O exercício da empatia é imprescindível;
  • Fomentar o diálogo constante e a escuta ativa: construir uma relação contínua e solidária transforma um vínculo estritamente financeiro em algo mais colaborativo, confiável e duradouro;
  • Promover interação e aprendizado compartilhados com retornos avaliativos que incentivem a crítica construtiva e a flexibilidade para mudanças de rota: é sabido que, em um primeiro momento, nem sempre as coisas dão certo no âmbito de um processo de inovação. Por isso, é preciso aprender para aprimorar;
  • Garantir abertura para receber devolutivas dos grantees, o que pode ser feito de forma propositiva como parte dos processos cotidianos ou por meio de survey anônimo;
  • Estabelecer processos dialógicos, que considerem não apenas a avaliação do financiador, mas também a autoavaliação do grantee, fomentando espaços em que o grantee se sinta à vontade para falar não só o que os financiadores tradicionalmente costumam querer ouvir, mas o que, de fato, acontece na realidade;
  • Garantir que não haverá sanção por parte do financiador ao menor sinal de fragilidade ou desafio demonstrado pelo grantee: quanto mais as organizações apoiadas compartilham seus dilemas, desafios e superações, mais se constroem as condições para apoiá-las e para aprender sobre o que, de fato, acontece na ponta;
  • Promover espaços permanentes de interação e suporte técnico contínuo, que permita o acompanhamento do progresso e apoie o grantee na superação dos desafios, instigando mais do que impondo. Isso pode ser feito, por exemplo, por meio de videoconferências e workshops presenciais;
  • Demonstrar a todo tempo a importância do grantee para a estratégia de investimento social do financiador: é fundamental reconhecer que há saberes, capacidades e possibilidades complementares dos dois lados – um ponto em que os interesses se encontram;
  • Enxergar os grantees como fontes de geração de conhecimento e experiência, incentivando um relacionamento colaborativo entre os grantees e a equipe de suporte técnico do financiador, a fim de promover aprendizados a partir dos esforços coletivos;
  • Estabelecer um ponto de equilíbrio na parceria sem criar dependência: o grantee precisa saber que pode contar com o financiador para rever estratégias, além de articular parcerias e contatos. Por outro lado, é importante que demonstre engajamento e busque apoio em outras redes;
  • Direcionar recursos ao fortalecimento institucional da organização apoiada, mesmo dentro de um projeto específico, estabelecendo, por exemplo, um repasse antecipado e flexível, de modo que o grantee decida como, onde e quando utilizar – saindo da lógica do controle e tutela para a lógica da corresponsabilidade;
  • Criar uma rede de financiadores que possa oferecer editais e fomentos que se complementem, em vez de se tornarem competitivos entre si.

PARA SABER MAIS

How foundations listen to the people they seek to serve: A field scan
Entrevista com representante da Fundação Hewlett sobre pesquisa que estuda a utilização dos feedbacks pelos grantmakers das pessoas e comunidades alvo do impacto das iniciativas financiadas.

More than Money: Making a Difference with Assistance Beyond the Grant
Publicação do The Center for Effective Philanthropy sobre a oferta de assistência para além do grant.

Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Ana Toni (Instituto Clima e Sociedade), Camila Feldberg (Itaú Social), Fábio Almeida (Laudes Foundation), Inês Lafer (Instituto Betty e Jacob Lafer), Luiza Souza (Instituto Clima e Sociedade), Isabel Pato (Instituto Jatobás), Mariana Luz (Fundação Maria Cecilia Souto Vidigal), Marina Feffer (Generation Pledge e Fundação Arymax) e Wagner Silva (Fundação Tide Setubal).

When, Who, and How to Ask for Feedback from Your Partners

Grantmaking is a partnership, and you can’t know how effective a partnership is if you aren’t taking active steps to understand your partner’s experiences and needs. To optimize your grantmaking practices, it’s essential that you solicit direct, confidential feedback from your grantees, and then act on it as transparently as possible.

Not only does this process improve your methods, it builds respect and equity, and therefore stronger relationships. That’s what Narrow the Power Gap, one of the Principles for Peak Grantmaking, is all about.

Diversity, Inclusion and Equity Tools and Resources for Grantmakers

At the Ford Foundation, we believe a commitment to diversity, equity, and inclusion (DEI) is critical to the success of any social justice organization. We have created a toolkit to help funders, organizations and the philanthropic community at large identify and instill best practices for DEI-related issues.

The case studies and guides draw from four real-life scenarios to help grantmakers and grantees become more adept in establishing processes and policies in their own work.

The Funding Landscape: Nonprofit Perspectives on Current Issues in Philanthropy

The nonprofit perspective is an essential one for philanthropic funders to consider when it comes to any number of issues. After all, nonprofit staff and volunteers are the ones doing the critical work on the front lines, providing support and creating the change that philanthropy cares deeply about. Too often, unfortunately, the nonprofit perspective goes unheard.

In November 2019, CEP surveyed the <em>Grantee Voice</em> panel of nonprofit CEOs with questions about a number of current issues that have been hotly debated in philanthropy, including the pros and cons of donor-advised funds (DAFs), the use of gift acceptance policies, the impact of recent changes to the tax code, anticipated changes in nonprofit revenue, and concerns about a recession. The results are shown in this report.

What Makes an Effective Advocacy Organization: A Framework for Determining Advocacy Capacity

In an effort to develop frameworks and methodologies to be able to meaningfully evaluate policy change efforts, TCC Group conducted an evaluation of a cohort of advocacy organizations who were receiving general support from The California Endowment. This resulting paper draws on a variety of sources, looking at the context for policy and advocacy work and the distinctive characteristics of such work, outlining a model for evaluating organizational capacity and describing how this is adapted for advocacy organizations. Te paper also serves to benefit foundations who want to expand and improve their grantmaking to advocacy organizations but feel limited by their ability to understand how to assess potential grantees or their capacity to carry out the proposed activities; as well as provide insights to evaluators themselves.

The Philanthropy Framework

Rockefeller Philanthropy Advisors has released The Philanthropy Framework, a tool for analysis and planning to guide emerging and established philanthropies to better align resources for maximum impact. Created with input from leaders from more than 50 foundations worldwide, the tool seeks to address fundamental changes in philanthropy and the world such as generational shifts in attitudes, massive wealth creation, diversity of capital, new models for impact, and new operating environments among others.

Towards A More Responsive Philanthropy: Grantmaking For Racial Equity And LGBTQ Justice

In 2007, Funders for LGBTQ Issues (Funders) launched its LGBTQ Racial Equity Campaign, a multi-year initiative to increase grantmaking to and strengthen lesbian, gay, bisexual, transgender, and queer (LGBTQ) people of color (POC) organizations and communities. This effort was a natural step  after updating our mission the previous year to include advancing racial, economic, and gender justice as integral to achieving LGBTQ equality and rights. The intent was to forge a conversation among funders about the critical intersection of racial equity and LGBTQ justice and how institutional structures and grantmaking practices impact the resources available to diverse communities.

This report marks another step in the effort to advance work at the intersection of racial equity and LGBTQ justice by offering the stories of five foundations that have made an intentional commitment to do this work with their grantees. It presents their innovative efforts hoping that they’ll encourage others who are engaging in or considering similar efforts.

Understanding & Sharing What Works: The State of Foundation Practice

The Center for Effective Philanthropy (CEP) surveyed private and community foundation leaders regarding what they know about what is and isn’t working in their foundations’ efforts to achieve their goals. Drawing from 119 survey responses and in-depth interviews with 41 foundation CEOs, the report finds that while the majority of foundation CEOs believe they understand well what is working in their programmatic efforts, more than 40 percent believe their foundation is not investing enough time and money in developing that understanding.

The report is accompanied by a series of in-depth profiles, authored by Lowell Weiss of Cascade Philanthropy Advisors, to further examine what foundations are doing to understand and share their work. The profiled funders include Rockefeller Brothers Fund, Weingart Foundation, Communities Foundation of Texas, and Impetus-PEF. The data in this report, along with the insights in the profiles, can help foundation leaders determine the best methods for learning from their work and deciding what to be open about.

What You Need to Know: Comparing Grantmaking Strategies

There are many different strategies when it comes to grantmaking, and it’s difficult to know which one will be the most effective. It helps to think of grantmaking strategies along a continuum and to choose different approaches at different times, depending on the results you want to achieve. This report will present some of the most common grantmaking strategies—what they are, how they are used, and what questions organizations want answered.

Who Decides: How Participatory Grantmaking Benefits Donors, Communities, and Movements

The Lafayette Practice (TLP) conducted research and interviews to analyze and compare the practices of eight premiere international Participatory Grantmaking Funds (PGF). TLP examined existing qualitative and quantitative data regarding the funds and their grantees, including functions, roles, and budgets. Participatory Grantmaking emerges from a practice of grassroots activism, with assumed belief that decision-making participation of people impacted by the fund’s programs will guarantee that grants are allocated to those most deserving.

Grantmakers and Governments: The Possibilities of Partnership

This Philanthropic Foundations Canada (PFC) publication explores the potential opportunities for partnering with government. It looks at how foundations have moved policy agendas forward in the last few years and includes compelling case studies demonstrating the different ways in which philanthropic funders and networks can participate in public-private partnerships.

Working Well With Grantees: A Guide for Foundation Program Staff

CEP’s research shows that program officers can be the distinguishing factor between a foundation that makes a difference—and one that simply makes grants. This report offers program staff critical guidelines for building better relationships with grantees and its findings are based on data from tens of thousands of surveys of nonprofits conducted by CEP during the past decade.  For the first time, the research share some new data and analysis about what foundations might want to consider when declining funding to nonprofits, based on our surveys of declined applicants.

The Diversity, Equity and Inclusion Toolkit for Consultants to Grantmakers

This toolkit consists of key resources recommended by leading experts whose work focuses on diversity, equity and inclusion (DEI) and its significant impact in the philanthropic sector. It has two parts: the first is a concise collection of DEI resources,
highlighting areas where many grantmakers often use consultant support; and the second part highlights perspectives from the field, sharing how consultants have effectively partnered with philanthropy clients to advance diversity, equity, and inclusion. These case studies capture the heart of DEI, giving insights and advice in navigating the challenges of this crucial work.

Crucial Donors: How Major Individual Givers Can Best Support Nonprofits

Based on survey responses from 198 nonprofit CEOs on CEP’s <em>Grantee Voice </em>panel, this report provides insight into what support nonprofits already receive from major donors, what major donors can do to support nonprofits better, and how nonprofits’ relationships with major donors differ from their relationships with staffed foundations. This resource also includes questions to guide major donors in building relationships, addressing the understanding gap, and deciding what kind(s) of support to provide to nonprofits.

Governance and Grantmaking: Approaches to achieve greater diversity, equity and inclusion

As a first step to assisting foundations with their Diversity, Equity and Inclusion (DEI) journey, Philanthropic Foundations Canada (PFC) has created this toolkit to provide them with guidance and access to a broad range of tools and resources to support and deepen their commitment to social good through DEI.

Engaging Boards and Trustees in Strategic Learning

Effecting social change in a rapidly changing political environment and an increasingly interconnected world requires foundations to adopt a learning orientation. Without continuous learning, grantmakers—and thus boards and trustees—are unaware about what is working where, with whom, and why, as well as what changes or refinements are needed in order to achieve the grantmakers’ desired results.

Researched and written in collaboration with GEO, this toolkit provides a fresh set of resources for grantmaker CEOs, evaluation staff, and senior leaders to use to engage their boards and trustees in conversations about the importance of strategic learning in their decision-making and deliberation processes.

Emerging Information and Reporting Issues for Grantmaking Foundations

Information and reporting issues are most present than ever in an accountability context and grantmaking foundations in Canada are part of the development of better practices for the sector. The aim of this paper is to examine emerging information and reporting issues of grant-making foundations. To structure the analysis, a framework based on theory of stakeholders and information flows was developed and some general trends and issues regarding information are discussed before examining a number of forms of reporting, such as tax and regulatory, financial, social, and grantmaking.

Collaboration between Canadian grantmaking foundations: the expression of an increasingly ambitious and strategic philanthropic sector?

This article critically discusses the practice of foundation collaboration in Canada and describes the context, vehicles, and forms that it takes. It is based on data from interviews with 23 key informants and a literature review of over 100 publications from grey and scholarly literature. Over the last decade, Canadian grantmaking foundations appear to be working together more often, motivated by goals of information sharing, coordination, impact, and risk mitigation. In Canada, as elsewhere, this growing practice is closely related to the trend toward strategic philanthropy, in which foundations position themselves as agents of change. The article raises cautions and criticisms about foundation collaboration, related to considerations of strategic and cultural fit as well as to existing challenges concerning philanthropy’s power and legitimacy in society.

Finding Your Focus in Philanthropy

Many people come to philanthropy with their focus fully formed. They know what issues they want to take on, what they hope to achieve, and where they want their giving directed. For others, the process of choosing how to allocate their resources can be daunting — especially given the enormous range of opportunities. What challenges will you tackle, and what do you want to achieve? This guide, part of the Philanthropy Roadmap series, will help you narrow your focus to maximize your impact.

Giving in Challenging Times

In 2008, in the wake of the global financial crisis, Rockefeller Philanthropy Advisors (RPA) published the first version of the “Giving in Challenging Times” guide. That guide sought to help philanthropists chart a course forward in those uncertain circumstances, and this new one was made to provide them with updated and more detailed insights on giving thoughtfully in these challenging times.

Making Change Happen: Creating an Outcome-Based Strategy

Planning for a philanthropic journey starts with identifying the destination. In other words, donors create their giving strategy by clearly stating the outcomes they want to see, then identify the specific actions that they believe will produce those outcomes. This guide is intended to help them to do exactly that.

Big Philanthropy Faces a Reckoning, Too

It’s time to challenge philanthropists and their foundations to open up their grant-making decisions to those who’ve been marginalized.

For a few weeks this winter, in the time before social distancing, it seemed as if Michael Bloomberg’s vast spending might buy him the Democratic presidential nomination. In the end, the marketing couldn’t overcome the product flaws, but what Bloomberg also collided with was a deep distrust of the billionaire class that has been steadily building in our politics. From Occupy Wall Street’s spotlight on inequality to the growing recognition that the once-golden tech and social media companies led by whiz kids like Mark Zuckerberg are just today’s version of extractive industries—mining our personal data for their own enrichment instead of oil and gas—big money has been on the defensive.

Fit for the future: Can we emerge stronger from the COVID-19 crisis?

Civil society was not ready for COVID-19. In this, the first of a series of articles aiming to assess changes needed to ensure a stronger supporting environment for civil society, Benjamin Bellegy (WINGS), Chris Worman (TechSoup) and Lysa John (CIVICUS) discuss the investments needed in civil society and its philanthropic and technical infrastructure, and the actions we must take to emerge wiser and stronger from the current crisis and to be prepared for crises to come.

‘ Even where an official proclamation of emergency has been made, fundamental rights such as the right to life and freedom from torture and degrading treatment must still be upheld.’

Lysa John

It seems ironic that only a few months ago, we were celebrating 2019 as the ‘Year of People Power’ and a mass global uprising against autocratic regimes across the world seemed achievable. At a stroke, we have experienced the abrupt removal of fundamental freedoms that human rights defenders have fought to protect. And yet, civil society across the world has found new ways to respond to the outbreak. Organisations around the world have provided food, health care and other essential services to those in need. They have shared information, undertaken analyses and coordinated the actions needed to reinforce accountability and pursue responsive policy outcomes, all at a scale that we haven’t seen in years.

However, the pandemic is forcing us to tackle some glaring distortions in the way we operate as a sector. One such distortion that is painfully visible as a result of the pandemic is the extreme fragility of our support systems. The CIVICUS Monitor points to several alarming trends underlying the measures taken to contain the pandemic including unjustified restrictions on access to information; detention of activists for disseminating critical information; crackdowns on human rights defenders and media outlets; violations of the right to privacy and sweeping emergency powers.

Smarter Grantmaking Practices During—and Beyond—COVID-19

As a community of grantmakers advocating for philanthropy to put nonprofits and communities at the center of our work, we at GEO think the most important questions grantmakers should be asking center around how you can change your practices to be of greater service to your grantees and others serving communities during this time of crisis and beyond. We are heartened to see grantmakers signing pledges to embrace smarter, trust-based grantmaking practices, calling for increased funding and operating in ways that previously felt impossible for some. However, these practices are not only needed during times of crisis. We can make permanent changes that shift more power to people working on the ground to strengthen communities.

When the pandemic passes and the economic crisis eases—acknowledging that this recovery may take years—we should not expect to return to “business as usual.” The status quo was not working. Persistent systemic disparities will exist throughout this recovery in a way that will complicate and prevent a full, speedy recovery for marginalized communities. Some of our colleagues have already named ways funders can use a racial justice lens to address racism against Asian American communities and the disparate impacts of the pandemic we’re already seeing in Black, Native and Latinx communities. When grantmakers operate in traditional, transactional ways, we perpetuate inequitable systems and work against the goals we share with nonprofit and community partners. We need to embrace a new way of operating for the long haul.

GEO provides resources, peer communities and programs to support grantmakers in shifting cultures to embed better practices throughout our work. If you’re seeking inspiration to help you create change, here are some examples of smarter grantmaking during the COVID-19 and economic crisis, along with resources to help you get started.

Strengthening Relationships with Nonprofits and Community Leaders

When we center the perspectives of nonprofits and the communities we serve, we support better solutions. Building trusting relationships is critical to our success as grantmakers. During the COVID-19 pandemic, we are seeing that grantmakers with existing trust-based relationships are better able to pivot funding and support to respond quickly to the needs of their community. “Practicing in a trust-based way before the pandemic allowed the communities we work with to pivot more quickly. They had secure multi-year general operating support to respond in the way they needed. Once the pandemic hit, our grantees shifted to addressing needs created by COVID-19 and we trusted them to decide what was needed,” shared Philip Li, president and CEO of the Robert Sterling Clark Foundation, GEO board member and Trust-Based Philanthropy Project steering committee member. Read more about building stronger relationships with nonprofits and community leaders:

Flexible, Reliable Funding

Flexible, reliable funding, such as general operating support, multiyear grants and funds that cover indirect costs, gives nonprofits the resources to strengthen their organizations, respond to changes in our communities and make real progress. We are seeing many grantmakers immediately lift restrictions on current grants, but the need for general operating support is not limited to this current crisis. Carmen Rojas of Marguerite Casey Foundation urges grantmakers to universalize unrestricted funding and go beyond payout requirements. When this funding is provided consistently, nonprofits have the space to worry less about their own survival and focus more on achieving their missions. This can be even more critical for nonprofits led by and serving communities of color, which are less likely to have financial reserves and access to major funding streams. Read more about providing flexible, reliable funding:

Capacity Building

Grantmakers who put the work in to provide effective capacity-building support help ensure that nonprofits have what they need to deliver on their missions over the long term. During the COVID-19 crisis, these needs will inevitably shift and by holding the principles of making capacity building contextual, continuous and collective, funders can shift our efforts so they remain grounded in the needs of nonprofit and community partners, who are at the frontline of this crisis. Recognizing the needs of their partners would be shifting, the Hazen Foundation communicated directly with nonprofit leaders to better provide contextual support. Knowing that many would potentially be adjusting to remote work, they included an offer to provide each nonprofit with Zoom licenses. Read more about providing capacity building support:

Learning and Evaluation

To make lasting progress toward the goals we share with our nonprofit and community partners, we need to learn from our work. Learning and evaluation efforts, when done equitably, can help us know what is happening in the communities where we want to have an impact. Members of GEO’s Strategic Learning Network are reflecting on how they can support learning during the crisis response efforts within their organizations. Wanting to reduce reporting burden for grantees during this time, the Virginia G. Piper Charitable Trust created a template for program staff to use during touch points with grantees to support gathering consistent data without asking the nonprofit to spend critical time gathering reporting data. Read more about learning and evaluation:

Collaboration

No organization alone has the resources to address the complex issues facing our communities, including the latest challenges we face with COVID-19. Working together gives us an opportunity to create long lasting change. To leverage collective resources, a coalition of philanthropy, government and business partners in Seattle established the COVID-19 Response Fund, house at the Seattle Foundation, where they have issued over $17 million in rapid response grants. When we leverage joint resources and collaborate with other funders and nonprofit partners, we deepen the impact of our work. Funders can also support field-strengthening organizations: capacity builders, network-weavers, intermediaries with greater reach into marginalized communities and institutions that advocate for stronger social-safety nets to protect the most vulnerable. Read more about acting in collaborative ways:

Grantmakers can weave equity through each of these areas to keep it at the forefront as we respond to COVID-19. Explore these racial equity and social justice resources related to pandemic response to ensure you are attending to the structural forces that drive disparities.

Over the coming weeks, we will continue to bring you examples from the GEO community of what smarter grantmaking looks like in practice during this time and as a new normal. If you are looking for support in embedding these practices into your work or looking to connect with peers, please reach out to Nichole Hoeflich, [email protected]. We’d also love to hear how you are leaning on smarter grantmaking approaches during this time and what changes your organization has made. Share what you’re working on or what questions you still have here.

Are foundations equipped to help nonprofits survive the pandemic?

With close to 100,000 active foundations and collective annual giving of nearly $87 billion, America has the largest philanthropic sector in the world. While that pales in comparison to the trillions of dollars the federal government and Federal Reserve are pumping into the economy, it can be a lifeline to nonprofits, many of which have precious little cash to burn and are caught in the crossfire of overwhelming demand and an existential struggle for their own survival.

Leadership in a Time of Crisis

What does good leadership in crisis look like? In this time of unprecedented challenge related to COVID-19, what can we learn from the great leaders of the past?

In a webinar conversation last week, Nancy F. Koehn, business historian and James E. Robison Professor of Business Administration at Harvard Business School, and CEP President Phil Buchanan explored these and other key questions about leading in a time of crisis, with a particular focus on the challenges facing those in philanthropy and nonprofits right now. (CEP’s Grace Nicolette shared welcoming remarks and facilitated Q&A.) We hope that the insights from this hour-long conversation will be useful to philanthropic and nonprofit leaders alike as they seek to lead their organizations through a singularly difficult time and continue the vital work they do for their respective fields, communities, and/or populations.

10 Innovations in Global Philanthropy: Concepts Worth Spreading in the UK

Philanthropy has never been so important to address the complex social and environmental issues we face. In this report, it’s been highlighted ten exciting innovations from around the world which are helping to grow philanthropy both in scale and by ensuring resources are used most effectively.

The innovations have emerged from across the world: they are drawn from countries where philanthropy is already developed, such as the US and Canada, as well as those where it is at a different stage, such as India.

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2020 Consumers Guide to Grants Management Systems

This fifth edition of the <em>Consumers Guide</em> reviews 14 of the most widely used grants management systems against hundreds of requirements criteria developed with the expertise of consultants, vendors, foundation program officers, and system administrators. For the first time, the guide also includes an interactive digital version to make it easier than ever to compare features, systems, and pricing to help foundations choose the best software for its needs.

21st-Century Community Foundations: A Question of Geography and Identity

In this “Leadership Series” paper, Emmett Carson, CEO and president of Silicon Valley Community Foundation, provides a thoughtful examination of fundamental questions facing U.S. community foundations today. Acknowledging that a key characteristic of community foundations is their leadership and civic engagement within their stated geographies, Emmett explores how these institutions are engaging with donors who have a wide range of interests in diverse geographic areas. 21st-Century Community Foundations is intended to be a springboard for the ongoing conversation about the changing definition of community.

An Introductory Guide to Grantmaking

Philanthropy in Australia has grown enormously since the year 2000, due to a combination of factors including tax incentives, new philanthropic structures and (for part of that time) a burgeoning economy, but the general community is also far more aware of the concept of philanthropy. One result of this surge in both interest and practice is the demand for knowledge and expertise in this relatively fledgling discipline.

However, there are few materials available written for Australian foundations, which tend to be smaller and less well-staffed than their overseas counterparts, and who also have more professional development opportunities available to them. This Guide aspires to redress that balance by covering the very basics of grantmaking in an accessible manner.

Being the change: 12 ways foundations are transforming themselves to transform their impact

<p class=”font_9″>To achieve meaningful impact at scale, many foundations are aiming to in influence the actions and investments of the public and private sectors, as well as address the complex and deeply entrenched conditions that hold social problems in place. To do so, foundations are not only offering grant funding, but are also expanding how they apply their assets, knowledge, skills, networks, and people in new ways.</p>
<p class=”font_9″>There is a wealth of information on how to adapt strategies to create impact at scale and to change systems; however, less has been written about what internal practices are needed to make this happen. To find out, FSG interviewed 114 practitioners representing 50 funders and 8 philanthropic services organisations that have gone through or advised internal transformation. Regardless of the scale of budgets, it was agreed that new practices are needed in the areas of staffing, philosophy, structure and design, skill development, and supportive culture.</p>

Assessing the How of Grantmaking: Basic Questions and Critical Indicators

Grantmaking includes three primary components: what, who, and how. As grantmakers, most of us pay attention to what we fund—grantmaking strategy and impact—and who we fund—the grantees we support. But what about how we fund? PEAK Grantmaking contends that grantmakers should pay equal attention to how grants are made , evaluating and continually improving the practices used to make grants.

This resource identifies five core questions that every grantmaking organization should be able to answer about how its grantmaking works. Within each core question, we suggest sub-questions that further define the type of data to collect and provide guidance for how grantmakers might place the answers in context. We also suggest examples of  specific data that your organization can collect and track in order to answer the core questions.

Building Collaboration From the Inside Out

This publication focuses on the internal conditions and environments that enable successful projects. To partner with anyone for anything, an organization needs effective internal culture, practices and priorities that can open and orient its board, staff and volunteers toward being better collaborators. The study enables organizations to start a conversation about their efforts internally and externally to better understand their previous work and to assess their readiness for new efforts.

CEP’s Definition of Philanthropic Effectiveness

Philanthropy can take on pressing challenges that other actors in society cannot, or will not. Given the unique opportunity to deploy tax-advantaged dollars for good, individual and institutional givers alike have an imperative to maximize their effectiveness, and therefore, their impact. But what does effectiveness mean, and what does it look like? How do you know if you’re effective?

CEP’s definition of philanthropic effectiveness details four mutually reinforcing elements that are essential across all funders — no matter their goals and strategies or the issues and communities that they seek to support.

Collaborating for a cause: how cause-related networks can lead to more and better philanthropic giving

Many philanthropists strive to be more strategic and effective in how they address social problems. Cause-related networks for philanthropists offer a way forward, by bringing people together around a shared understanding of a cause and enabling them to share knowledge and resources through the power of inclusive networks.

In this report, the autors explore how to build effective cause-related networks that support more philanthropic giving in the United Kingdom and support people to give in ways that create more impact. It examines what elements of good practice can be applied to cause-related networks, to enable them to achieve scale and impact faster, and also provide practical advice, drawing on lessons from existing networks and the wider philanthropy ecosystem.

Courage in Practice: 5 Principles for Peak Grantmaking

For philanthropy to realize its potential, PEAK Grantmaking is helping members to move from talk to action. With a need to act with courage to advance big ideas like equity and inclusion, narrowing the power gap in the sector, being authentically engaged in the communities, listening and learning from partners, and living out values in their practice.

Created by and for members, the Principles for Peak Grantmaking is their call to action to transform the practice of philanthropy into the practice of principled grantmaking.

Daring to invest: how the early childhood initiative’s attitude towards risk impacted Pittsburgh philanthropy

This case study was developed as one of five companion pieces to stories shared through the Pittsburgh Philanthropy Project. In association with the University of Pittsburgh, the project showcases the rich and varied narratives of giving in the local area through comprehensive storytelling techniques, offering insight to the philanthropy landscape and approach for residents, researchers, and practitioners.

Deciding together: shifting power and resources through participatory grantmaking

In this study, the autors look at why and how funders are engaging in participatory grantmaking and shifting decision-making power to the very communities impacted by funding decisions. Through examples and insights from a diverse range of participatory grantmakers, the publication explores the benefits, challenges, and models of participatory grantmaking.

Donor Resource Guide: Funding Futures – Scholarships as Agents of Social Change

This resource guide is intended to illustrate how scholarship programs can make higher education more open and inclusive to all—and how they can fuel social change. The impact of well-designed scholarships can extend far beyond individual scholars, they can help recognize and cultivate untapped talent and address the inequality that too often thrives both in higher education institutions and in communities around the world.

This donor resource guide will be helpful to anyone who wants to start or improve a scholarship or fellowship program and we hope the guide—with its resources and examples from past programs like the foundation’s International Fellowships Program—inspires donors and institutions alike to take risks and initiate transforming programs.

Drowning in paperwork, distracted from purpose

It is no exaggeration to say that the current system of application and reporting has grantseekers and grantmakers alike drowning in paperwork and distracted from purpose. Indeed, that is the clear finding in the detailed scan of grant application and reporting practices in U.S. foundations today. Such practices may be only a small part of the bigger picture of grantmaking effectiveness, but they threaten to undermine other grantmaking effectiveness efforts by creating barriers to nonprofit success.

This report is the result  of a scan of grant application and reporting practices, their impact on grantseekers and grantmakers, and the implications for the field. Its goal is to spark thinking and dialogue on this topic across a wide range of grantmaking stakeholders of all shapes and sizes.

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Employing people with disabilities: lessons from Kessler Foundation’s Signature Employment Grants

From 2004 through 2019, Kessler Foundation has awarded more than $46.7 million to support national and local initiatives that create or expand opportunities for people with disabilities. This 2018 white paper assesses the diverse grants supported under the Foundation’s Signature Employment Grant (SEG) program in that period. The SEG program provides major funding for pilot initiatives, demonstration projects, and social ventures that generate new models to address the employment gap between people with and without disabilities.

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Frameworks for private foundations: a new model for impact

Philanthropy is evolving more quickly than ever with new societal challenges, new players, and new strategies. Funders are seeking to increase their effectiveness, and want clear, practical guidance for getting there. This GrantCraft leadership series paper produced in partnership with Rockefeller Philanthropy Advisors (RPA), explores the core frameworks that shape private foundations, and offers a roadmap for funders interested in reflecting on these frameworks to better align purpose, public benefit, and action.

From words to action: a practical philanthropic guide to diversity, equity, and inclusion

As communities worldwide are becoming more diverse, they are increasingly tackling the realities of systemic inequity. Philanthropy too must acknowledge its place in the context of transformative demographic changes. Addressing diversity, equity, and inclusion (DEI) has been an ongoing challenge within philanthropy, and while there has been progress, it requires continual work. This  paper  dives into those challenges and opportunities to explore how DEI can become more integrated into grantmaking practices and broader foundation ethos.

Funding Indigenous Peoples: Strategies for Support

This guide looks at how funders collaborate with and bring support to indigenous communities around the world. Through examples from a diverse range of foundations, this guide explores how grantmakers work with indigenous peoples, the approaches they take, and the practices they find effective. The publication was developed in collaboration with International Funders for Indigenous Peoples (IFIP).

Gather: The Art & Science of Effective Convening

This guidebook by The Rockefeller Foundation is organized around the most common building blocks of constructing any convening: deciding whether to convene, clarifying a “north star” purpose, and making a bevy of design choices that flow from that purpose. If offers a set of design principles, key questions, and critical issues to be considered and customized for each one’s situation.

Gender Transformative Giving: the next phase in feminist philanthropy?

Why should donors support gender transformative programming? This report makes the case that supporting gender transformative programming is crucial to effective giving. Gender transformative approaches are a low-risk, high-return opportunity to address gender inequality in greater depth and with more comprehensive solutions.

What it really takes to influence funder practice

Philanthropists are increasingly combining forces to improve grant making. But what it takes to match their “will to skill” in influencing practice can feel murky. Twelve multiyear initiatives of the past decade shed light on promising approaches and reveal four consistent proponents of change.

Innovations in Open Grantmaking

Innovations in Open Grantmaking seeks to provide inspiration and early proof of concept regarding innovative practices at every stage of the grantmaking process. The examples and lessons included can act as suggested guidelines for future research and experimentation around more openly and effectively providing access to public money.

Insight, Impact, and Equity: Collecting Demographic Data

Grantmakers occupy a powerful space of privilege in the social change sector. As such, they have a unique opportunity — and responsibility — to work proactively toward equity and inclusivity. Increasingly, grantmaking institutions are challenging themselves to live their values through their grantmaking practices.

For philanthropy to advance equity in all communities, especially low-income communities and communities of color, it needs to be able to understand the demographics of the organizations being funded (and declined), the people being served, and the communities impacted. That data should be used to assess practices and drive decision making.

Journalism and Media Grantmaking: Five Things You Need to Know and Five Ways to Get Started

This booklet is a starter guide for foundations interested in exploring how to make impactful journalism and community-information grants. Foundations do not need to have a formal journalism program to make grants that support healthy news and information flows. Nor does a foundation need large dollar investments to get started. Even a small grant may help citizens in a given community or demographic gain access to credible information that will help them participate in civic life.

Learning Together: Collaborative Inquiry among Grantmakers and Grantees

Many grantmakers champion the idea of using evaluation to improve grantee effectiveness or advance a field of practice. It’s a worthy endeavor, but how can you make it happen in the real world? This guide explores an increasingly popular method called “collaborative inquiry”. Grantmakers define the practice, consider potential benefits and grapple with common challenges. A mini-case study shows how collaborative inquiry was used to support growth in a new field.

Learning Together: Actionable Approaches for Grantmakers

This publication takes an in-depth look at what it means to open our learning and evaluation practices to grantees, other funders, community members, government agencies and others involved in the work. It addresses some of the big questions that grantmakers face in designing successful shared learning approaches and shares five case studies of how GEO members are putting these ideas <span class=”u-nowrap”>into practice.</span>

Leveraging Data And Technology For Healthy, Equitable, Sustainable Communities

Organizations in the social sector are increasingly exploring and applying new technology for data analysis to inform decision-making, build engagement, and track impact. In 2014, Kaiser Permanente and the W.K. Kellogg Foundation saw an opportunity to reach out to funders, organizations, innovators and developers in multiple sectors to identify gaps and opportunities for leveraging data and technology to support healthy, equitable, and sustainable communities. The foundations engaged Network Impact to surface and frame ideas, areas of alignment and leading opportunities for investment. Network Impact used a listening and ideation process to draw insights from key stakeholders and then synthesized their research into a series of recommendations for the field presented in this report.

Liberando o Potencial da Filantropia

Este guia destina-se a todos os financiadores – institutos, fundações, empresas e filantropos – que desejam compreender como podem contribuir para ampliar o potencial da filantropia de construir sociedades mais resilientes, sustentáveis e democráticas. É disso que se trata o ecossistema de apoio à filantropia, também chamado de infraestrutura de filantropia: desenvolver e mobilizar recursos privados para a produção de bem público, fortalecer a sociedade civil e a democracia, e promover o alcance dos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS). O guia é fundamental para a missão de todos os financiadores visionários que querem aumentar o impacto e a sustentabilidade de seu trabalho.

Managing for Learning and Impact

Understanding there is a growing interest of foundations in Europe to evaluate the intended impact of their projects and programs, King Baudouin Foundation (KBF) began to develop this report to presente a more systematic approach and methodology for the evaluation of those projects. This is the fourth edition of this Evaluation Guide and itbuilds heavily on the prior versions from 2010, 2009 and 2008.

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More than Grants: How Funders Can Support Grantee Effectiveness

Trusts and foundations are increasingly looking to become agents of social change themselves as well as funders of it—asking themselves whether providing more than direct services might make more of a difference. Two common ways that funders do this are through providing support to help organisations develop their capacity, and by using a funder’s influence to advocate for change. Here we focus on the former, looking at organisational development support provided by funders from around the world—exploring the types of support given, the evidence for whether it works, and how funders can approach impact measurement.

New Perspectives, New Solutions: Funding Organising Led by Girls and Young Women

In order to increase awareness of the importance of funding girls’ and young women’s groups, and to create new models for supporting their activism, Mama Cash and the Central American Women’s Fund set up the Community of Practice (CoP) in 2011. Over three years of working closely with young women, exploring young feminist culture and reassessing their own internal systems, CoP members learned that it is not only necessary for funders to take notice of young women’s and girls’ groups, but vital. This paper lists seven recommendations to consider when venturing into this exciting sphere along with examples of how CoP members moved these ideas in action.

Personal Estrategy: Mobilizing Your Self for Effective Grantmaking

Whether it’s introducing new ideas into your foundation or offering constructive feedback to a grantee, grantmakers can develop personal strategies to meet the “soft” challenges of grantmaking. Effective personal strategy helps practitioners use their understanding of self and role – as learner, analyst, bridge builder – to manage the tensions that come with the job. In this guide, contributors discuss the elements of personal strategy and how it helps grantmakers to leverage their strengths in service to their objectives. The guide also explores why some grantmakers are able to think and work like “naturals” – and how the rest of us can emulate their style.

Preparing to Deepen Action: A Funder Collaborative Finds its Way

The formation of the Jewish Teen Education and Engagement Funder Collaborative was the result of a process begun by the Jim Joseph Foundation in 2013.  The first 24 months of this  process was thoughtfully documented in a case study issued in January 2015 by Informing Change, entitled, Finding New Paths for Teen Engagement and Learning: A Funder Collaborative Leads the Way.

This case study documents the next stage of the Funder Collaborative’s development, roughly the 21-month period from January 2015 through October 2016 and reflects the Collaborative’s commitment to share its process with others who may choose to embark on their own co-funding endeavor. The study explores the Collaborative’s experience as it deepens its work in the realm of action and slowly considers how to move toward impact.

Principles for Effective Education Grantmaking

In 2005, Grantmakers for Education announced eight education grantmaking practices – drawn from the experience and wisdom of successful grantmakers and donors – that lead to results in education. These Principles for Effective Education Grantmaking seek to promote the wisdom, craft and knowledge education funders need to achieve maximum results. The eight principles are outlined in this guide and are related to discipline and focus, knowledge,  outcomes, effective grantees, engaged partners, leverage, persistence, and innovation and learning.

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Responsive vs. Strategic Grantmaking: Exploring the Options

In philanthropy, there is much written about responsive and strategic approaches to philanthropy. Which approach is the most appropriate? Meaningful? Effective? While there is always room for both approaches, it’s important for foundations to understand each one to determine when one approach may be preferable to another. For that, this guide discusses:
<ul>
<li>The definition of responsive vs. strategic grantmaking</li>
<li>The pros and cons of responsive vs. strategic grantmaking</li>
<li>10 tips for getting started in strategic grantmaking</li>
<li>5 mistakes to avoid when focusing on your grantmaking</li>
<li>A board’s role in determining direction and strategy.</li>
</ul>

Saying Yes/Saying No to Applicants: Strengthening Your Decision Giving Skills

Most funders review more proposals than they can recommend for funding. Decision making about what to fund is challenging and so is decision giving to hopeful applicants. How do you say yes, or no, so that grant applicants understand your foundation’s rationale, feel that they’ve been treated fairly, and can make realistic plans about their next steps? This guide offers observations and suggestions from funders and grantees to make this task easier and more meaningful.

Smart Money: Recommendations for an Educational Technology and Digital Engagement Investment Strategy

This report is the result of a co-investment and includes a provocative set of recommendations for the Jim Joseph Foundation and William Davidson Foundations to consider and an illuminating landscape analysis of the educational technology field. The report was initially commissioned for the foundations’ internal purposes, without explicit plans to share it widely. However, after reviewing it, it was understood that the learnings here are highly relevant to others in the field: funders, practitioners, community leaders, and anyone interested in how tools of educational technology and digital engagement could advance cultural and religious learning and engagement. Because of the report’s substance, there is a desire and a responsibility to share it and also the belief that it offers an important look into the process foundations undertake to explore a new space in which to consider developing an investment strategy.

Speaking Up! Foundations and Advocacy in Europe

European countries have very diverse traditions in philanthropy, and many foundations not only fund advocacy but directly influence policy agendas through their operational programmes. This guide explores how foundations do so through interactions with local and national governments as well as the European institutions.

Supporting Grantee Capacity Strengthening Effectiveness Together

The report discusses how funders approach building capacity with grantees through examples from foundations ranging in size, mission, and geography, we explore various strategies for capacity building and the types of awareness that funders can choose to incorporate in decision making to facilitate informed, thoughtful judgments about strengthening organizations.

The Funder’s Guide to Investing in Volunteer Engagement

With UPS Foundation as the premier funder, the original version of this guide was developed in 2004 with contributions from more than 50 grant makers, nonprofit leaders and corporate executives from across the United States. This revised guide provides a platform for funders, corporations, government and other stakeholders to learn more about how and why investing in strategic volunteer engagement will increase the impact of the organizations they support. It features:
<ul>
<li>Current research and its implications for volunteer engagement</li>
<li>Tools and information to assess a nonprofit’s organizational capacity for volunteer engagement</li>
<li>Options for supporting volunteerism and volunteer engagement in local communities</li>
<li>Successful models of funder investment in volunteer engagement.</li>
</ul>

Black Grant Directors’ Roundtable: Lessons from a career in philanthropy

Five grants management leaders offer on-the-ground testimony to the challenges of Black professionals in the sector – from the complexities of practicing DEI to the ways race has affected perceptions of their leadership, to the realities of code-switching your way through the white-dominant workplace.

We offer our gratitude for the generosity and candor of Nicole Howe Buggs, Chief Administrative Officer and Corporate Secretary at the Carnegie Corporation of New York; Ify Mora, Director, Program Operations at Margaret A. Cargill Philanthropies, and PEAK Grantmaking board member; Miyesha Perry, Director of Grants Management at the Kenneth Rainin Foundation; and Timothy Robinson, AVP – Operations and Grants Administration at the Lumina Foundation, and PEAK Grantmaking board member; and Susan Hairston, Susan Hairston Consulting.

How This Crisis May Upend Grant Making for Good

As Covid-19 disrupts every aspect of our lives, the demands on foundations and nonprofits are already unprecedented. None of us can fully imagine what it will take for us to respond. But it is clear that philanthropy can’t engage in business as usual.

That’s why a group of us quietly joined forces to figure out how to ensure nonprofits have the resources to help all who are at risk from this unfolding health and economic crisis. In just a few days, more than 300 grant makers pledged to loosen or eliminate restrictions on our funding and trust in our nonprofit partners to find the best solutions for the people they serve. (Editor’s update on May 1: This number is now at 727.)  The pledge also commits us to learn from this crisis so that we can permanently and fundamentally change the way that philanthropy does business.

We Need a New Name for Grants Management Systems

With the recent release of the 2020 edition of the Consumers Guide to Grants Management Systems, we have a valuable new resource for foundations that are eager to switch to a new system.

The thing is, these are no longer simply the grants management systems of the past. In the past five years, these tools have evolved from back-office systems used primarily by grants management teams to beginning-to-end grantmaking systems that can – and should – be used by a foundation’s entire staff to support the complete grantmaking process, from strategy development to grant closure.

Trust-Based Philanthropy is Trending. What Will It Take to Sustain It?

Last week, over 200 foundations signed a pledge calling upon philanthropy to loosen restrictions on nonprofit partners amidst the mounting uncertainty of COVID-19. As steering committee members of the Trust-Based Philanthropy Project, we are heartened to see this outpouring of action and support from our colleagues, and thrilled that it’s sparked a growing trend toward trust.

As more and more funders recognize the importance of ceding and sharing power with an eye toward bringing some relief to our nonprofit partners and the communities they serve, we have reached an important inflection point. Will everything go back to the status quo after all this is over, or will our sector finally realize the long-term benefits of a trust-based approach?

Funders, the Time is Now to Talk Recession-Planning with Grantees

Most economists believe the U.S. economy will enter the next recession by the end of 2021. Though that date is already fast approaching, the spread of the novel coronavirus (COVID-19) across the world — and the disruption and uncertainty it has brought with it — has suddenly thrust the impending threat of a recession into urgent clarity, and on a global scale.

On Monday this week, stemming from fears of the U.S. economy shutting down or slowing operations in an attempt to contain the virus’s spread, U.S. markets saw the steepest single-day drop since 2008. As Neil Irwin wrote in The Upshot earlier this week, “These market prices are telling us that a recession is becoming more likely in the United States this year, and that it will probably leave scars on the economy for years to come.”

Relationships first, money after

Philanthropy can help restore the power and dignity of Indigenous Peoples and their cultures, but it takes more than writing cheques, having meetings and making the right noises

‘He aha te mea nui o te ao, he tāngata, he tāngata he tāngata’ – ‘What is the most important thing in this world, it is people, people, people.’ (Māori whakatauakī/proverb).

Māori are tangata whenua – the Indigenous people of Aotearoa New Zealand. As a Māori man chairing the board of a family foundation, I find myself in a very exclusive club. At the end of 2018, I was elected as the first Māori chair of the J R McKenzie Trust which also meant that I was the first Māori chair of a family foundation in Aotearoa. The very fact that this didn’t occur until 2018 might seem anomalous to those who see this country as a trailblazer when it comes to the advancement and recognition of Indigenous rights and freedoms.

Designing Partner-Centered Grantmaking Processes

Human-centered design is on the rise within the social sector. Governments, nonprofits, and social enterprises are increasingly generating products, systems, and processes that put the people primarily affected by a problem at the center of their design process. Called “design thinking,” this methodology enables the sector to tackle complex social problems and design innovative responses and solutions that better reflect the lived experience of a community.

The philanthropic sector can also apply design thinking to create grantmaking and capacity development experiences that more intentionally, authentically, and creatively meet the needs of nonprofit organizations. Starting from a place of empathy – the first step of design thinking – foundations can explore opportunities for more partner-centered grantmaking. As philanthropy continues to strengthen diversity, equity, and inclusion in the sector and shift power in grantmaking, design thinking is another tool in funders’ toolbox for social change.

Teaming up for advocacy: how to effectively use a collaborative to drive change

This guide captures the wisdom of philanthropic leaders who have participated in multi-party advocacy collaboratives. It synthesizes information to dig deeper and understand the pain points and levers of success tied to funding advocacy and donor collaboratives. Each bite-sized chapter is intended to make this work easy to reference and share, and to read as a full body of work or in pieces.

Getting Your Board on Board with Participatory Grantmaking

When I started talking to people in the UK funding sector about my fellowship, one of the questions that got brought up, again and again, was how to get boards and senior managers on board with participatory approaches. As the majority of foundations I met were set up as participatory funders this question was quite difficult for them to respond to. The tension between boards and approach was totally alien to them as their boards and senior management had been the instigators and biggest champions of participatory approaches.

For the few more traditional foundations I met with, they were likely to have only small pockets of participatory grantmaking within their portfolios either through one-off programs of funding or through testing smaller aspects of participation within their work, such as having a layperson on their decision making panels or recruiting staff from the communities they were trying to serve.

Segundo edital do Fundo BIS tem inscrições abertas até 31 de janeiro

Dois anos após seu primeiro edital, que financiou quatro projetos nas frentes de inovação, comunicação, produção de conhecimento e advocacy, o Fundo BIS está novamente em busca de iniciativas inovadoras que ajudem a solucionar entraves no que se refere à promoção da doação e do grantmaking no Brasil.

Nessa segunda edição, a iniciativa disponibilizará até R$ 240 mil para o financiamento de ações de desenvolvimento e criação de novas plataformas, ferramentas, soluções e serviços inovadores que possibilitem o mapeamento e a conexão estratégica e facilitada entre quem doa/financia e quem executa/realiza projetos sociais, ambientais, científicos e culturais de finalidade pública, incluindo negócios de impacto.

Além disso, são bem-vindas propostas para ampliação da confiança, qualidade e eficiência nas relações entre doadores, iniciativas e organizações da sociedade civil, o que se dará a partir da facilitação e otimização dos processos de aplicação às doações, monitoramento e avaliação dos projetos, comunicação das ações e prestação de contas. O edital apresenta alguns exemplos de propostas que poderiam ser contempladas em relação a esses dois eixos.

Critérios e etapas de avaliação

O segundo edital do Fundo BIS aceitará propostas enviadas por pessoas jurídicas. Coletivos, movimentos, redes e alianças também serão bem-vindos, desde que através de um Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ).

Podem se inscrever iniciativas de todo o Brasil. A diversidade geográfica será levada em consideração na composição e seleção do grupo de finalistas.

Os candidatos devem se inscrever preenchendo um formulário online para apresentação da proposta e de sua aderência aos princípios e critérios constantes do edital.

As melhores iniciativas serão selecionadas para a próxima fase, quando o proponente será convidado a preencher um novo formulário, mais completo. O detalhamento orçamentário para implementar o projeto também deverá ser informado nessa etapa.

A escolha dos projetos será realizada pelo comitê de seleção criado para a segunda chamada. Aderência ao foco do edital, impacto coletivo e desenvolvimento do ecossistema, histórico positivo dos proponentes e viabilidade e inovação e diversidade das iniciativas serão os critérios adotados para a seleção dos projetos.

O número de iniciativas selecionadas e o valor dos aportes dependerão da qualidade das propostas e dos recursos solicitados pelas iniciativas selecionadas.

Doação de pessoas físicas

Além das organizações que estão apoiando o Fundo BIS, nesta 2ª edição também existe a possibilidade de pessoas físicas contribuírem com suas doações. A primeira doadora individual do Fundo BIS é Joana Lee Ribeiro Mortari, Diretora da Associação Acorde, integrante do comitê coordenador do Movimento por Uma Cultura de Doação e do comitê de seleção do 2º edital do Fundo BIS.

“O Fundo BIS tem como missão fortalecer a cultura de doação no Brasil e não há nada mais transformador do que sermos a mudança que queremos ver no mundo. Doar é acreditar e confiar”, afirma Joana.

Inscrições e cronograma

As inscrições para participar do 2º edital do Fundo BIS se encerram em 31 de janeiro. As iniciativas selecionadas serão divulgadas no site do Fundo BIS no dia 30 de abril de 2020. Os projetos serão acompanhados entre maio de 2020 e maio de 2021.

Mais informações podem ser conferidas no regulamento, disponível no site da iniciativa. Para saber como ser um(a) doador(a) individual do Fundo BIS, envie uma mensagem para o e-mail [email protected]

A Call to Action: Philanthropy’s Commitment During COVID-19

The rapid spread of COVID-19 has created a global health and economic crisis that is testing every one of us. We know that the shocks of this “new normal” are severe and unanticipated for our sector and grantee partners.

As leaders in philanthropy, we recognize the critical need to act with fierce urgency to support our nonprofit partners as well as the people and communities hit hardest by the impacts of COVID-19.

We invite funders and other leaders in the philanthropic sector to join us in making these commitments and collectively holding ourselves accountable to them by signing this pledge of action.

Understanding the organizational needs of our grantees

A key part of our BUILD grants is the Organizational Mapping Tool (OMT), an open-source assessment tool to help nonprofits identify and prioritize where they need strengthening as organizations. The tool is designed to provide clear qualitative markers of development, creating an assessment of an organization’s current state as well as a roadmap for its improvement. BUILD grantees use the tool at the beginning of their grant period, and, now that almost 200 of them have participated, we’re seeing it become an essential source for learning not just here at Ford but hopefully for funders and nonprofits alike.

Diversity, Inclusion and Equity Tools and Resources for Grantmakers

At the Ford Foundation, we believe a commitment to diversity, equity, and inclusion (DEI) is critical to the success of any social justice organization. We have created a toolkit to help funders, organizations and the philanthropic community at large identify and instill best practices for DEI-related issues.

The case studies and guides draw from four real-life scenarios to help grantmakers and grantees become more adept in establishing processes and policies in their own work.

Rethinking “Us” and “Them” in Family Philanthropy

In the past few weeks, we have been inundated with information about how philanthropy can respond to this pandemic. Many emergency and collaborative funds are being formed by reputable intermediaries, making it easier to get money into the hands of those who need it most. It’s heartening to see the clear and consistent messages coming from all parts of the sector: assure your grantee partners that you have their back; keep your funding flexible; support both immediate needs and long-term recovery; and focus on the most vulnerable. We’ve learned these lessons from other crises and need to apply them now.

RT de Grantmaking faz balanço do ano, anuncia novidades e dá início a planejamento para 2020

O último encontro da Rede Temática (RT) de Grantmaking, realizado no dia 4 de dezembro, no Centro de Pesquisa e Formação Sesc, deu seguimento às conversas sobre a relação entre grantmakers e grantees por meio da experiência de rede de coletivos e organizações Potências Periféricas, que compartilhou os aprendizados sistematizados a partir da interlocução com investidores sociais. Também foi realizado um balanço de 2019, retomando as principais discussões e realizações do ano.

Dados da nova edição do Censo GIFE, lançado em novembro, mostram que cresceu a porcentagem de organizações com perfil financiador: de 16%, em 2016, para 23%, em 2018. Outro número que apresentou aumento, segundo os 133 respondentes, foi a proporção de investimentos em projetos de terceiros: de 21%, em 2016, para 35%, em 2018, com aumento de R$ 1,1 bilhão.

José Marcelo Zacchi, secretário-geral do GIFE, reforçou que esses dados conversam diretamente com o chamado persistente feito durante a última década para que institutos, fundações e empresas incrementem suas práticas de grantmaking. “No último Censo já víamos uma fala de que os respondentes tinham a intenção de fazer mais grantmaking, mas isso não se refletia tanto na prática. A existência de um espaço como essa RT que tratasse não sobre a necessidade de fazer grantmaking, mas sobre o seu dia a dia, nos parece algo que incrementa o setor. Apesar desse aumento, nossa missão não está cumprida, pois o ponteiro precisa se mover ainda mais ao longo dos anos.”

Com o objetivo de ter um espaço que reúna sites e materiais de referência sobre a prática, José Marcelo comentou sobre a criação de um portal online, com previsão de lançamento até a 11ª edição do Congresso GIFE, que acontecerá em maio de 2020. Com a parceria de Instituto Clima e Sociedade, Instituto Humanize, Instituto ACP e Instituto Sicoob, a ideia é, segundo o secretário-geral, criar um site que reúna conteúdos em um esforço de difusão de práticas e ferramentas e atualização de plataformas disponíveis.

O lado dos financiadores 

Representantes do Instituto Jatobás e Fundação Tide Setubal, organizações que atuaram com o Potências Periféricas, comentaram vantagens, aprendizados e desafios quando o assunto é apoiar organizações em parceria.

Isabel Pato, coordenadora de projetos do programa Rede Comunidade de Inovação Social, do Instituto Jatobás, explicou o funcionamento da Rede Comunidade, criada em 2016 com o objetivo de apoiar e incentivar grupos que queiram enfrentar desafios socioambientais por meio da inovação social.

Baseada em três pilares – apoio a grupos, animação de rede e gestão de conhecimento – a Rede agrupa o lançamento de editais anuais com apoios financeiros e técnicos, além do fortalecimento de coletivos e redes. Isabel explica que apenas o primeiro edital, lançado em 2018, foi uma iniciativa solo.

“Fazer uma chamada em parceria potencializa e fortalece as expertises de cada um. A Fundação Tide Setubal, por exemplo, com quem lançamos um edital, tem todo um mapeamento de coletivos, então nós entramos com o recurso e a formação e eles entraram com a rede de contatos e cederam o espaço do Galpão ZL.”

Entre as vantagens do trabalho em conjunto, a coordenadora pontuou a ampliação da rede de conexões, otimização de recursos e maior possibilidade de testes. Os aprendizados, que são vários, incluem capacidade de escuta, aprender a ceder e alinhamento entre estratégia e ações.

Wagner Silva, coordenador de mobilização social e redes da Fundação Tide Setubal, reforçou a necessidade de pensar potencialização e mentorias voltadas ao desenvolvimento institucional e das lideranças periféricas – considerando a atuação da Fundação -, investir em processos de escuta e inclusão dos conhecimentos dos territórios e repensar o sistema de financiamento.

“Uma questão que surge nas periferias é que nossos editais geram um sentimento de competição. Enquanto esses territórios têm atuado de forma mais horizontal e orgânica, nós temos estimulado a competição, pois trata-se de um recurso finito, então é importante pensar nisso.”

Entre os aprendizados, o coordenador pontuou seis pilares: cocriar, reduzir burocracia para atender um grupo mais diverso de organizações – como aquelas que não são formalizadas -, simplificar processos de prestação de contas que possibilitem aprendizados às organizações, flexibilidade, autonomia financeira e confiança. “Precisamos pensar de que maneira podemos incorporar e olhar as reais necessidades dessas organizações para pensar em programas que estejam alinhados com as iniciativas e não apenas para responder aos nossos investimentos. Em autonomia financeira, devemos possibilitar que a organização faça aquilo que atende à necessidade do território, não o que eu, enquanto financiador, acho que deve ser feito”, exemplificou.

Os apoiados: Potências Periféricas 

Anderson Meneses e Ana Paula Oliveira apresentaram o Potências Periféricas, coletivo criado com o objetivo de cocriar e fomentar um ecossistema de cultura sustentável das potências periféricas, apoiado pela Fundação Tide Setubal e Instituto Jatobás. “Nos propomos a conversar, abrir portas e caminhos para movimentar um ecossistema, o qual queremos que seja feito com e para as periferias. Além disso, queremos pensar em um modelo sustentável porque, apesar de ficarmos muito felizes quando ganhamos um edital, sabemos que a grana irá durar alguns meses. Então, precisamos pensar em como fazer esse dinheiro girar e gerar mais dinheiro”, comentou Anderson.

Um elemento que marca presença tanto nos objetivos do Potências Periféricas, quanto no caminho para atingi-los é uma maior participação de líderes, pessoas e potências das diversas periferias brasileiras em ações, editais, programas, projetos e iniciativas que serão desenvolvidos nesses territórios.

Para que alguns sonhos do Potências Periféricas se realizem – como ter editais acessíveis construídos com e para a periferia e as próprias periferias criando formas de financiamento local e alcance da autonomia financeira – é necessário dar um passo atrás e pensar em algumas etapas, como aumento de organizações financiadoras criando oportunidades para as periferias, rede ampliada e grupos periféricos com mais autonomia financeira para gerir recursos por meio de um círculo afetivo natural para trocas, além do aumento da qualidade da circulação de informação e formação dentro do campo social.

Para que tudo isso aconteça, Anderson pontuou que é necessário que investidores sociais repensem suas estratégias de apoio e disponibilizem recursos mais flexíveis. “Se nós tivéssemos que apresentar uma planilha fechada com todos os nossos custos para receber o apoio da Tide e do Jatobás, talvez não estivéssemos aqui hoje. O investimento para testar e arriscar é uma forma de inovar as potências que existem nas periferias.”

Anderson comentou ainda que, para facilitar todo esse ‘meio de campo’ para que organizações financiadoras conversem e acessem mais as iniciativas periféricas, o Potências pretende lançar um conjunto de materiais e informações que ajudem os investidores a chegar nas periferias. O coletivo também está estudando a criação de uma caixa de ferramentas com dicas para o outro lado, ou seja, apoiar as iniciativas periféricas a terem acesso aos recursos.

Encaminhamentos 

O terceiro e último bloco da reunião foi destinado a um balanço da participação dos membros nas quatro reuniões realizadas em 2019 e à escuta sobre possíveis contatos e parcerias criadas em função do convívio e da troca de experiências realizada durante os encontros.

Representantes do Instituto Samuel Klein, por exemplo, comentaram que as reuniões da Rede ajudaram a ter mais clareza sobre a importância de pensar investimentos não vinculados à realização de um projeto, mas sim destinado ao apoio institucional.

Os participantes puderam ainda anotar sugestões para 2020 entre temas a serem debatidos, cases específicos a serem convidados, propostas de novos formatos e dicas em geral. O material será utilizado pela coordenação da RT para apoiar a realização de um planejamento estratégico no início de 2020.

GIFE lança segundo edital do Fundo BIS

A cultura e as práticas de doação no Brasil têm bastante espaço para crescimento: enquanto nos Estados Unidos a doação representa 2% do PIB (Produto Interno Bruto) do país, aqui esse número corresponde a apenas 0,23% do PIB nacional, segundo dados das pesquisas Doação Brasil (2015) e ‘Eficácia dos Investimentos Sociais’, da McKinsey (2008).

O Brasil também tem potencial para expandir suas práticas de grantmaking. Segundo os dados do Censo GIFE de 2018, ainda que o percentual de investidores sociais que predominantemente doam para organizações ou projetos de terceiros tenha aumentado de 16% para 23% e que o percentual das organizações executoras de projetos próprios tenha tido uma queda, passando de 43% em 2016 para 40% em 2018, os executores ainda prevalecem tanto em relação aos doadores quanto em relação aos investidores híbridos (38%), que combinam o aporte de recursos em suas próprias iniciativas com o apoio a organizações da sociedade civil.

Com o intuito de contribuir com essa expansão, o GIFE lança o segundo edital do Fundo BIS. A iniciativa visa apoiar soluções inovadoras que criem um ambiente cada vez mais favorável e estimulante para que todos os brasileiros sejam doadores – o que significa tanto facilitar a conexão entre doadores e donatários de recursos, como estreitar e aprofundar as relações de confiança entre eles, reconhecendo e legitimando o papel das OSCs na promoção e defesa de temas da agenda pública e enquanto atores que revigoram o espaço cívico e democrático brasileiro.

O Fundo BIS é uma iniciativa de um grupo de organizações e indivíduos interessados em incentivar e facilitar a ampliação da cultura de doação no Brasil. O GIFE é responsável pela gestão do Fundo.

Dois anos após o primeiro edital, que financiou quatro projetos nas frentes de inovação, comunicação, produção de conhecimento e advocacy, o Fundo BIS está, mais uma vez, em busca de iniciativas inovadoras, inéditas ou já existentes, que ajudem a solucionar entraves no que se refere à promoção da doação e do grantmaking no Brasil, a fim de mobilizar cada vez mais recursos privados para produção de bem público. Nesta segunda edição, a iniciativa disponibilizará até R$ 240 mil no total para o financiamento dos projetos selecionados.

José Marcelo Zacchi, secretário-executivo do GIFE, explica que o segundo edital faz parte de uma estratégia mais ampla da instituição, em parceria com diversas organizações, composta também por ações de produção de conhecimento, comunicação, articulação e advocacy no âmbito do projeto Sustentabilidade Econômica das OSCs (Sustenta OSC) e da RT de Grantmaking – esta última prevendo para o próximo período a construção de uma plataforma com conteúdos que servirão de referência para que doadores e organizações possam aprimorar suas práticas.

“Não se trata de um desafio conjuntural, mas de longo curso. Com o esforço de um movimento pela cultura de doação, produzimos avanços no que se refere à expansão e ao fortalecimento da mobilização de recursos privados para o impulsionamento de causas públicas, mas temos mais a avançar.”

Segundo o secretário, o novo edital do Fundo BIS se insere como um passo adiante nesse trilho com uma convocação específica por soluções inovadoras que ajudem tanto a fazer com que doadores e organizações possam se encontrar, quanto para que, uma vez que um identifique o outro, essa relação possa ser de mais qualidade, menos burocratizada, mais eficiente, transparente e fluida, com confiança e parceria fortalecidas no dia a dia.

“A iniciativa do Fundo BIS tem uma conexão grande com a premissa de que uma democracia forte passa necessariamente por um espaço de ação coletiva fortalecido. Essa malha de ação pública é o que vai dar lastro para a capacidade da sociedade de se mobilizar para responder a seus desafios.”

Propostas

O segundo edital do Fundo BIS pretende apoiar iniciativas de desenvolvimento e criação de novas plataformas, ferramentas, soluções e serviços inovadores que possibilitem o mapeamento e a conexão estratégica e facilitada entre quem doa/financia e quem executa/realiza projetos sociais, ambientais, científicos e culturais de finalidade pública, incluindo negócios de impacto. Além disso, são bem-vindas propostas para ampliação da confiança, qualidade e eficiência nas relações entre doadores, iniciativas e organizações da sociedade civil, o que se dará a partir da facilitação e otimização dos processos de aplicação às doações, monitoramento e avaliação dos projetos, comunicação das ações e prestação de contas.

A título de ilustração, o edital apresenta alguns exemplos de propostas que poderiam ser contempladas em relação a esses dois eixos:

  • Serviços, mecanismos, plataformas e aplicativos que promovam e facilitem a identificação e o acesso a projetos/organizações pelos doadores e/ou o acesso a potenciais doadores por quem busca recursos, para que haja maior alinhamento às estratégias e focos de atuação de ambas as partes;
  • Plataformas, mecanismos e ferramentas que acoplem tecnologia e informação para incentivar novas práticas e evidenciar uma maior transparência dos processos de doação e gestão das doações, seja na forma como as OSCs apresentam seus projetos e comunicam suas ações, seja como constroem e divulgam suas prestações de contas;
  • Plataformas, instrumentos e ferramentas de aprimoramento de fluxos e processos da gestão do grantmaking; de integração da prestação de contas das OSCs para diferentes financiadores; automação de processos por meio da implementação de novas tecnologias e de estímulo ao uso eficiente dos recursos doados, eliminando desperdícios.

O segundo edital do Fundo BIS aceitará propostas enviadas por pessoas jurídicas, que poderão ser: organizações da sociedade civil (associações e fundações), empresas e cooperativas. Propostas advindas de coletivos, movimentos, redes e alianças também serão bem-vindas, desde que através de uma pessoa jurídica, incluindo a possibilidade do formato MEI (Microempreendedor Individual), sempre e quando possam atender os termos deste edital e as demandas de prestação de contas do Fundo.

Critérios e etapas de avaliação

Aderência ao foco do edital, impacto coletivo e desenvolvimento do ecossistema, histórico positivo dos proponentes e viabilidade e inovação e diversidade das iniciativas serão os critérios adotados para a seleção dos projetos.

Podem se inscrever iniciativas de todo o Brasil. A diversidade geográfica será levada em consideração na composição e seleção do grupo de finalistas.

O processo de seleção prevê três fases. Na primeira, os candidatos devem se inscrever preenchendo um formulário online para apresentação da iniciativa e de que forma ela tem aderência aos princípios e critérios constantes do edital.

As melhores iniciativas serão selecionadas para a próxima fase, quando o proponente será convidado a preencher um novo formulário, mais completo, em que poderá detalhar como sua iniciativa foi/será concebida, seus principais diferenciais e que resultados alcançou/alcançará com ela, entre outras informações relevantes. O detalhamento orçamentário para implementar o projeto também deverá ser informado nessa etapa.

Na terceira e última fase, a escolha dos projetos será realizada pelo comitê de seleção criado para o edital, que poderá contar com o auxílio de especialistas externos de diversos setores (acadêmico, empresarial, governamental e/ou da sociedade civil), a depender do perfil dos projetos selecionados.

O número de iniciativas selecionadas e o valor dos aportes dependerão da qualidade das propostas e dos recursos solicitados pelas iniciativas selecionadas.

Inscrições e cronograma

As inscrições para participar do 2º edital do Fundo BIS têm início no dia 28 de novembro e se encerram em 31 de janeiro de 2020. As iniciativas selecionadas serão divulgadas no site do Fundo BIS no dia 30 abril de 2020.

Os projetos serão acompanhados entre maio de 2020 e maio de 2021.

Mais informações podem ser conferidas no regulamento, que estará disponível no site a partir da data de abertura das inscrições. Dúvidas podem ser enviadas para o e-mail [email protected].

RT de Grantmaking retoma discussão sobre apoio institucional com exposição de cases

O 5º encontro da Rede Temática (RT) de Grantmaking, realizado no dia 9 de outubro, na sede da Financiadora de Inovação e Pesquisa (Finep), em São Paulo, deu continuidade a uma demanda dos próprios membros de conhecerem melhor a atuação uns dos outros. Para além dos repasses financeiros, as organizações que compõem a rede manifestaram o desejo de saber como seus pares estão atuando para o fortalecimento institucional das organizações da sociedade civil (OSCs) que apoiam.

O 4º encontro deu início a essa iniciativa, com a exposição de quatro cases. O 5º contou com a contribuição de outras duas organizações: Fundação FEAC e Instituto C&A.

Karen Polaz, coordenadora de fomento e inovação do GIFE, repercutiu alguns dados sobre práticas de grantmaking mapeadas pelo último Censo GIFE. A maioria dos associados classifica-se como predominantemente executora: 60% dos R$ 2,9 bilhões destinados pelas instituições respondentes da pesquisa foram aportados em ações e programas próprios. Se comparado ao montante de 2014, o volume de investimento em ações e patrocínios a terceiros diminuiu 33%.

Apesar disso, o Censo de 2016 apontou aumento não só no apoio ao fortalecimento de OSCs – de 21% para 35% dos associados -, mas também do reconhecimento do trabalho que essas organizações realizam.

Conhecimento aliado à prática 

Leandro Pinheiro, superintendente socioeducativo da Fundação FEAC, dividiu com os presentes os aprendizados do Programa Qualificação da Gestão de OSCs, que tem como objetivo investir em formações para que as organizações de Campinas consigam operar de forma autônoma, com processos de gestão eficientes, conformidade, regularidade e impacto social significativo.

O superintendente observou que o modelo atual do programa, entretanto, não foi alcançado na primeira tentativa. Foi necessário reunir aprendizados e remodelar o curso de gestão oferecido pela Fundação. Depois de uma pesquisa de satisfação sobre a formação, a FEAC percebeu, entre outros pontos, que, muitas vezes, as OSCs já contam com um razoável nível de conhecimento, mas necessitam de incentivo para mudar suas práticas. “Às vezes, nós focamos em transmissão de conhecimento, enquanto a dificuldade maior está em incidir em uma combinação entre conhecimento, atitude e prática”, explicou Leandro.

Atualmente, a nova estratégia contempla, a uma primeira etapa de engajamento. As OSCs participam de um workshop sobre cenário e tendências do terceiro setor. Além disso, recebem o desafio de conseguir ao menos um novo doador.

O resultado da primeira turma após a mudança surpreendeu: 41 organizações conseguiram completar o desafio e avançaram para a etapa de certificação, realizada pela Phomenta, com base em padrões internacionais de Transparência e Boas Práticas Sociais do International Committee on Fundraising Organizations (ICFO).

Nesse ponto, as organizações se dividem entre certificadas – essas encaminhadas para o projeto Gerir Estratégico, composto por módulos de sustentabilidade econômica, informação pública, captação de recursos, gestão e governança e responsabilidade financeira e não certificadas – encaminhadas para o Gerir, projeto composto pelos módulos gestão administrativa financeira, planejamento operacional, implantação e comunicação de resultados, para que passem novamente pelo diagnóstico.

Leandro afirma que além do certificado, o relatório desse diagnóstico foi muito relevante para as organizações pelo fato de apontar quais pontos precisam ser melhorados. Outras iniciativas integram o programa, como a Incubadora de OSC e a Rodada Social. Conheça mais neste link.

Instituto C&A

Após atuar em educação por mais de 20 anos, o Instituto C&A assumiu uma nova diretriz: a indústria da moda.

Fábio Almeida, gerente de desenvolvimento institucional e redes do Instituto C&A, explicou que muitos foram os cuidados para que a mudança não significasse o fim dos projetos apoiados. Para isso, estruturou-se um “programa de saída” e extensão dos apoios por até três anos. Com essa remodelação, o Instituto C&A passou a ter como missão ‘Inspirar a crença de que a indústria da moda pode mudar e apoiar iniciativas que irão fazer isso acontecer’ e a atuar em quatro programas: Incentivo ao Algodão Sustentável, Moda Circular, Direitos e Trabalho e Fortalecimento de Comunidades. As quatro iniciativas têm em comum duas lentes transversais: o desenvolvimento institucional e redes e justiça de gênero.

“A C&A Foundation percebeu que precisava investir mais em desenvolvimento institucional depois de realizar um processo de entrevistas com os parceiros. Muitos deles apontaram que era necessário melhorar a relação, com mais confiança por parte da Fundação nas organizações apoiadas. Além disso, percebemos que concedíamos menos apoio institucional do que outros parceiros que também realizam grants”, explicou Fábio.

Dessa forma, o instituto desenhou uma estratégia que se divide em quatro linhas de atuação. A primeira, Core Support, investe no desenvolvimento organizacional e fornece apoios flexíveis e desvinculados de projetos. Já a linha Collective Action financia redes e alianças.

Com o objetivo de olhar para o campo e apoiar seu desenvolvimento, a linha Field Building prioriza apoios à sociedade civil democrática, filantropia colaborativa e indústria. Atualmente, essa linha só é desenvolvida no Brasil, mas há planos de expandi-la para outros territórios.

“Atuamos, em linhas gerais, como grantmakers de organizações sociais. Se não tivermos uma sociedade civil democrática e um espaço cívico garantido no Brasil, o Instituto e, provavelmente, todos nós aqui nessa sala não alcançaremos nossos objetivos. Dessa forma, mesmo considerando a complexidade e imensidão do campo, conseguimos fazer alguns investimentos que fogem da temática da moda. No tema de filantropia colaborativa, apoiamos, tradicionalmente, o GIFE, por exemplo.”

Por fim, na linha Partner Support Funds, o Instituto C&A atua por meio de dois fundos: o fundo de aprendizado – dedicado a custear viagens de parceiros, por exemplo, para que conheçam iniciativas de outras regiões ou países – e um fundo para situações emergenciais.

“O mais óbvio quando falamos de desenvolvimento institucional é olhar para as camadas de fora. Quando questionamos as organizações sobre o que precisam, na maioria das vezes, a resposta é investir em comunicação e financiamento. Mas, conforme vamos ‘adentrando as outras camadas’, devemos olhar para as competências da equipe, regimes que regem a organização, até sua missão, visão e valores. Acredito que esse é o grande ‘gol’ do desenvolvimento institucional.”

Encaminhamentos e próximos passos 

Como forma de repercutir os aprendizados a partir das duas exposições, os participantes dividiram-se em dois grupos e debateram sobre a importância de as organizações definirem o que é fortalecimento, assim como os resultados que desejam obter com seus apoios. Também foi mencionada a importância do engajamento e da vontade, por parte das organizações apoiadas, de não só receberem repasses financeiros, mas também de participarem de formações e capacitações.

Com o intuito de somar expertises e trabalhar em conjunto, a rede refletiu sobre algumas ideias, como, por exemplo, a criação de uma planilha online na qual cada membro da RT poderá explicar brevemente os apoios institucionais que realiza. A ideia é que a ferramenta permita que os membros da rede se conheçam mais e melhor quanto às suas formas de atuação e que ajude a dar origem a iniciativas conjuntas.

O próximo encontro da rede está previsto para o início de dezembro.

RT de Grantmaking discute apoio institucional em 4º encontro da Rede

Com o objetivo de aprofundar a discussão sobre apoio institucional às organizações da sociedade civil (OSCs) para além do repasse de recursos financeiros, a Rede Temática (RT) de Grantmaking promoveu seu 4º encontro no dia 11 de julho, no Centro Ruth Cardoso, em São Paulo.

Criada em 2018 como um espaço de troca para o debate sobre práticas de grantmaking, assim como a relação entre grantmakers e grantees e as diversas formas de apoiar OSCs, a RT concebeu o encontro a partir de um evento anterior, onde os membros foram questionados sobre como têm trabalhado o fortalecimento institucional das instituições que apoiam.

“Saímos do encontro com duas percepções: vimos que a Rede queria discutir o apoio às organizações para além do financeiro, como apoio técnico e mentorias, por exemplo, e também que os membros desejavam se conhecer melhor, saber o que cada um está fazendo”, comentou Karen Polaz, coordenadora de fomento e inovação do GIFE.

Oito organizações responderam positivamente a um formulário disseminado no e-mail da Rede questionando quais delas desejavam apresentar as práticas de fortalecimento institucional de seus grantees. O 4º encontro foi, portanto, a primeira parte desse movimento, com exposição de quatro cases.

Fundação Lemann

Para Aline Okada, da área de relacionamento institucional de parcerias da Fundação Lemann, em primeiro lugar, é preciso definir internamente o que se entende por desenvolvimento institucional. Ao longo dos anos, o trabalho da Fundação junto a organizações da sociedade civil ajudou a entender seu papel não como financiadora, mas viabilizadora das propostas.

Atualmente, a Fundação oferece apoio variado a mais de 50 OSCs com atuações diversas. Para atender às demandas e responder às necessidades de cada uma, são realizados desde workshops mais gerais até consultorias personalizadas sobre os temas mais solicitados, com destaque para avaliação de impacto e captação de recursos. “Entre os aprendizados, percebemos que é importante promover trocas que se espalhem dentro das organizações; criar uma rede que irá se autoengajar, o que é um desafio; ter um olhar da Fundação sobre o que o parceiro declara como importante em seu atual momento; e entender que o apoio institucional é tão importante quanto o apoio financeiro”, pontuou.

Fundação Itaú Social 

O trabalho da Fundação Itaú Social (FIS) junto a organizações de base comunitária comprometidas com o desenvolvimento de crianças e jovens e do território onde estão inseridas foi apresentado por Camila Feldberg, gerente de fomento da FIS. Depois de uma reestruturação de sua atuação, foi criado o Missão em Foco, projeto que seleciona organizações que já participaram de editais pontuais da FIS e que, além de estarem em um estágio mais maduro, tenham potencial de desenvolvimento.

São três os eixos do acompanhamento, que ao todo dura cinco anos: recursos flexíveis para a organização empregar da forma que achar melhor; formação e assessoria técnica, com a presença de um consultor na organização para entender a fundo suas necessidades; e monitoramento e avaliação do quanto a organização avança na ferramenta que mede o desenvolvimento institucional, preenchida pelo próprio grantee no começo do processo. “Nós começamos o primeiro ciclo do Missão em Foco em 2017. Com quase dois anos de programa, percebemos que as organizações se abrem depois de receber o recurso. É interessante notar como ficam relaxados e assim conseguimos estabelecer uma relação de confiança.”

Instituto Clima e Sociedade

Silvia David, gerente de doações do Instituto Clima e Sociedade (iCS), apresentou um panorama do trabalho do iCS em seus cinco portfólios: política climática e engajamento, transporte, energia, economia de baixo carbono e uso da terra. Em 2017, a organização realizou uma pesquisa para entender como os grantees enxergavam o apoio que lhes era concedido. Entre os resultados, as organizações beneficiárias apontaram que a maior demanda era apoio à gestão e estratégia.

Com um recurso recebido de uma de suas mantenedoras especialmente para capacitação institucional, o iCS implementou a Organization Mapping Tool (OMT), ferramenta composta por 70 perguntas dentro de 14 temas para apoiar a realização de um mapeamento institucional. “Nós aplicamos o questionário com 19 organizações em 2018. Entre os 14 temas, aqueles apontados como prioritários foram missão e estratégia, comunicação externa, governança, captação e relações com doadores, recursos humanos, segurança e cultura organizacional”, contou a gerente

Para ajudar a suprir essa necessidade, o iCS promoveu workshops e ações para cada um dos temas. Para apoiar a captação, por exemplo, custeou a participação de mais de 30 pessoas no Festival ABCR 2019.

Movimento Arredondar

Francisco Santos fechou a rodada de apresentações ao falar sobre o Movimento Arredondar, que passou a realizar um processo de acompanhamento das 33 organizações para as quais o recurso arrecadado com os arredondamentos é repassado. Ao todo, são quatro fatores principais de acompanhamento: prestação de contas financeiras e relatório do beneficiário (utilizado para avaliar o impacto qualitativo do Movimento no grantee) – ambos dentro do eixo monitoramento -, e realização de webinars de acompanhamento e entrega de documentos anuais de revisão.

Além disso, como forma de oficializar um suporte formativo para as organizações, o Movimento criou o Diálogos Redondos, que trata de temas de interesse dos grantees, como liderança, comunicação institucional, gestão de parcerias, avaliação de resultados, entre outros. “Quando nos chamamos de Movimento, queremos fazer junto com as organizações e pensá-las estrategicamente em médio e longo prazo. Hoje, os Diálogos Redondos são online e estão estruturados com a participação de especialistas, de uma exposição sobre a conjuntura e um painel de uma organização beneficiária.”

Troca de experiências

Em seguida da exposição, os presentes dividiram-se em três grupos temáticos para discutir diferentes aspectos da prática de grantmaking.

O grupo de formação e apoio técnico ressaltou pontos como as próprias organizações entenderem a importância do desenvolvimento institucional e o quanto o diagnóstico é relevante nesses processos, pois é uma forma de autoavaliação. A participação das lideranças nos processos também é fundamental, assim como a definição conjunta entre grantmakers e grantees de metas tangíveis de desenvolvimento institucional para que a organização sinta-se parte do monitoramento e avaliação.

Em formação e articulação em rede, foram discutidas diferentes perspectivas de rede: formações em rede e formação das redes tanto de grantmakers como de grantees. Os participantes apontaram que para um trabalho em aliança, é preciso a priorização de um desenvolvimento comum e uma figura que atue como ponto focal, além de ações que possam caminhar na direção contrária de alguns paradigmas, como a competição por recursos. Nesse sentido, a ideia é pensar como as instituições grantmakers podem criar uma cadeia de desenvolvimento institucional que mude a lógica de competição e propague a lógica de rede.

Por fim, o grupo de processos de gestão interna para implementação dos apoios institucionais apontou a importância de, ao mesmo tempo, ter processos estruturados e investir na relação entre grantmakers e grantees, amenizando as relações de poder entre quem doa e quem recebe. É a partir de relações consolidadas desde o início de uma parceria e/ou financiamento que se estabelece confiança e transparência. Entender que é preciso revisitar metodologias e que essas não são mais importantes do que o resultado que se pretende alcançar são outras atribuições dos doadores apontadas pelo grupo.

 Próximos passos

O encontro também foi palco de um convite para que os presentes participem da Plataforma Cases. Lançada pela Rede Temática de Gestão Institucional, a iniciativa, que ainda está em versão beta e inclusive conta com um nome provisório, tem a proposta de reunir casos sobre gestão de talentos, governança, indicadores de monitoramento, políticas, prestação de contas e outros temas.

O próximo encontro da RT de Grantmaking está programado para acontecer ainda em 2019 com data a ser definida e contará com a segunda rodada de apresentação de casos.

Greater Good: Lessons from Those Who Have Started Major Grantmaking Organizations

To learn more about what it takes to effectively get a grantmaking organization off the ground, CEP interviewed 35 leaders — including trustees, CEOs, program staff, and operations staff — of 14 grantmaking organizations that were established, or that experienced significant growth, in the past 20 years and that hold at least $350 million in assets. <em>Greater Good: Lessons from Those Who Have Started Major Grantmaking Organizations</em> distills insights gleaned from those interviews, offering guidance for a new wave of philanthropic leaders as they seek to build <span id=”hs-cta-wrapper-069a2cdb-2619-4c7a-886a-0ffdddfbf80a” class=”hs-cta-wrapper”><span id=”hs-cta-069a2cdb-2619-4c7a-886a-0ffdddfbf80a” class=”hs-cta-node hs-cta-069a2cdb-2619-4c7a-886a-0ffdddfbf80a” data-hs-drop=”true”></span></span>thriving grantmaking organizations that can best support nonprofits to achieve shared goals. While there is no single blueprint for those new to philanthropy to follow, across CEP’s interviews emerged three key elements for effectively getting grantmaking organizations up and running.

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How To Prepare For These 5 Grantmaking Challenges

Do more than ready yourself for the unexpected.

We have been told for most of our lives to prepare for the unexpected—save for a rainy day, have a Plan B and apply to some “safety schools” in case you don’t get accepted by your top-choice university. While being prepared for the unexpected is smart, it’s not as important as being prepared for the expected.

As a philanthropist, your ultimate goal is to make the world a better place. To put ideas into action and create change where it is needed. One way to achieve this impact quickly and effectively is to be prepared for the expected.  Problems will arise—that’s a guarantee—so you might as well be ready to deal with them. Here are five common challenges you can expect as a donor and what you can do to prepare for them:

1. There will be a lack of patience and a lot of pressure during planning. You’re designing a new grant program. Everyone is on board, your team is enthusiastic and planning efforts are underway. But the board will want to see grantmaking activity before you’ve finalized your goals. It doesn’t matter that they already agreed on a timeline for you to develop your strategy and to assemble the right partners to implement it—they will put on pressure for proof of progress. Prepare early by identifying some low-hanging fruit.  Award a few grants to pilot some of your ideas. You can learn from the results while also meeting your board’s need to “do something.”

Rede Temática de Grantmaking dá início à articulação em 2019 com encontro em São Paulo

Para abrir os trabalhos de 2019, a Rede Temática (RT) de Grantmaking realizou a primeira reunião do ano no dia 29 de março, no Instituto InterCement, em São Paulo, para discutir a relação entre grantmakers e grantees.

Lançada durante a mesa “Cultura de doação e grantmaking: superando barreiras para um país mais doador”, realizada em abril de 2018, durante o X Congresso GIFE, a RT tem como objetivo ser um espaço onde instituições doadoras possam compartilhar experiências, dados e soluções e também falar sobre as dificuldades no processo de doar mais e melhor no Brasil.

Karen Polaz, coordenadora de fomento e inovação do GIFE, usou o momento da abertura institucional da reunião para embasar a discussão com dados do Censo GIFE 2016. Realizada anualmente, a pesquisa classifica os investidores em predominantemente doadores, predominantemente executores e híbridos (tanto doam como executam em proporções representativas).

À época com 135 associados, o GIFE alcançou uma taxa de resposta ao Censo de 90%, o que corresponde a 116 instituições. O número de investidores sociais executores de projetos próprios (43%) prevaleceu, pela primeira vez, em relação aos investidores híbridos (41%) que combinam o aporte de recursos em suas próprias iniciativas com o apoio a organizações da sociedade civil.

Esse momento de contexto também contou com a fala de Fábio Almeida, gerente de desenvolvimento institucional e rede do Instituto C&A, que, juntamente com a Fundação Lemann e o Instituto Humanize, compõe a coordenação da RT.

Representante de uma organização totalmente apoiadora, ou seja, que não executa nenhum tipo de projeto próprio, Fábio afirma que fazer parte da rede constitui um movimento dividido em três pilares: aprender a partir do compartilhamento de experiências, estar em contato com pares e inovar a partir da atuação conjunta e manter o assunto em pauta para que cada organização possa aproveitar melhor suas práticas de grantmaking.

Dentro do grande tema que guia a rede, o gerente ressalta as diferentes formas de fazer grantmaking e a importância de criar um espaço de discussão sobre o assunto. “Outro tema fundamental que já está sendo abordado é o apoio institucional. O tradicional do grantmaking é o apoio a projetos e atividades programáticas, mas acredito que é importante trazer para a pauta uma reflexão sobre como equilibrar esse apoio e o apoio institucional, a fim de fortalecer as organizações da sociedade civil e fomentar um ambiente mais democrático de atuação dessas organizações”, afirma Fábio.

A relação entre grantees e grantmakers

Os participantes da RT contaram com uma exposição de Leandro Pinheiro, superintendente socioeducativo da Fundação FEAC, sobre a relação entre instituições doadoras e receptoras de recursos, os grantmakers e grantees, sob a ótica do apoio institucional.

Como introdução, Leandro citou algumas das muitas estratégias da prática de grantmaking, como apoio institucional, apoio a projetos por editais e chamadas, apoio a projetos de organizações da sociedade civil (OSCs) via contratação direta ou cocriação, investimentos próprios executados por OSCs técnicas, execução direta de projetos, entre outras.

O superintendente também comentou os processos de tomada de decisões de investimento, que podem acontecer a partir de decisões prévias, como um alinhamento do negócio ou causas e temas já definidos pelo grantmaker, ou a partir de processos de pesquisas e estudos nos territórios e escuta ativa da sociedade civil, que poderá ajudar no apontamentos das necessidades de determinada região.

Entre as instituições receptoras de recursos – os grantees – estão movimentos sociais; coletivos não formalizados ou com formalização incipiente; organizações de base e comunitárias; organizações técnicas sem agenda própria; negócios sociais com diferentes níveis de maturidade; organizações técnicas com causa definida, mas sem agenda ou território de atuação; e as organizações de referência.

Um viés aplicado em toda a exposição de Leandro foi a troca com o auditório. Uma das reflexões levantadas foi o papel dos grantmakers nas atitudes e posições assumidas pelos grantees. Um exemplo palpável é a aceitação do erro. Leandro explicou a importância de instituições doadoras refletirem sobre como aceitam o erro ou a necessidade de reformulação de um projeto e as consequências dessa postura.

“Muitas vezes, a postura do grantmaker faz com que as organizações receptoras empurrem o erro para ‘baixo do tapete’, o que acarreta em relações pouco transparentes. Algumas organizações podem acabar exagerando nos resultados que pretendem entregar porque se dissessem a entrega real, essa não seria considerada suficiente para fechar o negócio. Em última análise, isso tira o foco da organização do projeto, sabotando em parte o resultado dos investimentos”, explica.

Muitos dos presentes expuseram suas vivências, inclusive mencionando que nem sempre as organizações selecionadas para receber um recurso são as que desenvolvem os melhores projetos. Muitas vezes, essas instituições aprendem a lidar melhor e a falar a mesma língua dos investidores, o que passa a sensação de consistência e profissionalismo, aumentando as chances de conseguir um repasse.

Apoio institucional

A discussão sobre apoio institucional também rendeu bons debates. Antes de trazer exemplos práticos e questionamentos para os participantes, Leandro explicou que a modalidade consiste em um repasse flexível que pode ser investido na missão, causa, projetos ou ações de uma organização; que permite atender necessidades ditas não-finalísticas – ou seja, não é necessariamente ligado a um projeto -, como aspectos da gestão e melhoria da infraestrutura; e que não tem uma contrapartida objetiva.

Como provocação aos presentes, citou um exemplo hipotético de uma organização que recebe um apoio institucional e o direciona para seu fundo de reserva. “Nesse caso, o grantmaker poderia argumentar que a organização receptora não precisa do dinheiro, frente a muitas outras que precisam. Por outro lado, o grantee poderia questionar porque está sendo penalizado com a diminuição e até mesmo interrupção do repasse por ter feito uma boa gestão dos recursos”, expôs Leandro.

Vários participantes argumentaram que, nesse caso, se a prática já estivesse previamente combinada entre as duas partes, isso não seria um problema. Camila Aloi, assessora de relacionamento do GIFE, pontuou a relação direta do tema com a sustentabilidade financeira de organizações. “Uma construção em conjunto com as organizações é fundamental para uma relação de confiança em longo prazo.”

A forma de aplicação do recurso por parte do grantee, como no caso citado acima, gerou discussões. Um dos pontos levantados é que existem diversos modelos de apoio institucional que, segundo apontado por Leandro, têm um quesito comum: trata-se de um recurso que não tem plano e permite, por exemplo, seu uso em situações emergenciais. Essa prática é muito diferente de recursos repassados por organizações grantmakers com cunho de fortalecimento institucional. Nesse caso, os aportes são diretamente conectados a planos de desenvolvimento como de governança, por exemplo.

Próximos passos

Muitas das organizações presentes no evento dividiram pontualmente suas experiências como doadoras de recursos. Fábio Almeida, entretanto, apontou a possibilidade de incluir na agenda dos próximos encontros um espaço destinado à exposição mais direcionada das ações de cada instituição, de forma a reforçar a troca de experiências e cases de sucesso.

Como um dos coordenadores da RT, Fábio está otimista para as reuniões de 2019. “Estamos formando um grupo com organizações muito relevantes na temática de grantmaking. O nível de participação e engajamento tem sido bastante alto. A expectativa é que a gente continue nessa trilha, faça essa troca de aprendizados e consolide a RT como um grande espaço de discussão, compartilhamento e relacionamento das organizações que atuam por meio do grantmaking.”

Para dar sequência ao debate, o próximo encontro da RT acontecerá no mês de julho em São Paulo.

Strengthening Grantees: Foundation and Nonprofit Perspectives

Based on survey responses from 170 nonprofit CEOs on CEP’s Grantee Voice panel and 187 foundation leaders who primarily oversee programmatic work at their organizations, this report provides a comprehensive examination of foundations’ efforts to strengthen grantee organizations and leaders.

The data reveals that foundations are not as in touch with nonprofits’ needs as they think they are, and that both foundations and nonprofits alike have a role to play in closing the gap between the support nonprofits need and the support foundations provide. These findings can help foundations and nonprofits better understand how they can work together to build organizations that are well positioned to make a difference.

Novas narrativas para o investimento social e acesso a recursos nas periferias

Em se tratando de investimento social privado (ISP), muitas histórias existem sobre a transferência de recursos entre financiadores e organizações da sociedade civil, mas pouco se fala sobre como essas parcerias se dão da perspectiva de quem é financiado e menos ainda quando se trata de movimentos sociais e coletivos das periferias. Nesse contexto, este artigo investiga os fatores críticos de acesso a recursos a partir da perspectiva de lideranças periféricas da cidade de São Paulo. Para isso, acompanhou-se, ao longo de um ano, o grupo Potências Periféricas, que propõe espaços de diálogo entre coletivos, empreendedores, movimentos sociais e organizações sociais das periferias e financiadores, visando trocas horizontais que quebrem barreiras de entendimento mútuo. Com base na sistematização de três encontros e uma imersão, identificaram-se dois fatores e 24 subfatores críticos de sucesso para o ISP: o primeiro relacionado a mudanças de aspectos culturais e comportamentais por parte dos financiadores (mudanças de paradigma e de know-how e visão empática); o segundo a respeito de aspectos técnicos e táticos do cotidiano da parceria entre investidores e investidos (comunicação, processos de seleção e relacionamento). São esses elementos que, do ponto de vista de lideranças da periferia, podem qualificar a relação com investidores sociais.

Este artigo integra a publicação seriada Artigos GIFE , que publica reflexões e análises de pesquisadores brasileiros de diferentes áreas do saber com o objetivo de estimular, ampliar e disseminar a produção de conhecimento qualificado sobre o campo da filantropia, do investimento social privado e da sociedade civil no Brasil.

Trust-Based Philanthropy: An Approach

The Trust-Based Philanthropy Project reimagines traditional funder-grantee relationships. They work with foundations to create a philanthropic ecosystem that is trust-based. They build and curate the tools and resources to engage grantmakers around ways to embody this approach, and why it matters. And they invite others to join them by connecting new and experienced practitioners to learn from each other and help grow their trust-based muscles. This guide presents six key principles that put trust-based values into action.

Open for Good: Knowledge Sharing to Strengthen Grantmaking

In this GrantCraft guide, grantmakers share how and why their foundations openly share knowledge as an integral and strategic aspect of philanthropy. Learn from their firsthand experience how to grow organizational capacity and culture for knowledge sharing, address common concerns, and use knowledge exchange to advance your mission and impact.

Organizações refletem sobre sua atuação em segundo encontro da Rede Temática de Grantmaking

No dia 30 de outubro, a Rede Temática (RT) de Grantmaking realizou, na sede da FTD Educação, em São Paulo, seu segundo encontro.

Lançada em abril, durante o X Congresso GIFE (confira matéria aqui), com o objetivo de ampliar a prática do grantmaking e ser um lugar dedicado à troca de conhecimentos, saberes e modos de fazer, a RT teve seu primeiro encontro em julho para pensar coletivamente os modos de fazer grantmaking no Brasil e os desafios e oportunidades de atuação das Organizações da Sociedade Civil (OSCs) no que se refere ao aprimoramento do acesso aos recursos disponíveis.

O segundo encontro, por sua vez, serviu para que as organizações presentes pudessem fazer uma reflexão e autocrítica sobre sua atuação e a relação com os receptores de apoio, seja ele financeiro ou técnico.

“O José Marcelo Zacchi, secretário-geral do GIFE, sempre nos fala sobre a importância de saber onde ‘emperra’ para organizações, institutos e fundações quando querem fazer grantmaking. Quais são os desafios? O que é difícil? Quais boas práticas podem ser compartilhadas? A RT surgiu para ser esse espaço de troca e construção de conhecimento. Na hora de fazer grantmaking, os institutos e fundações muitas vezes se veem sozinhos, não há tanto material produzido aqui no Brasil”, explica Karen Polaz, coordenadora de fomento e inovação do GIFE e responsável por ajudar os coordenadores da Rede (Fundação Lemann, Instituto Humanize e Instituto C&A) a organizarem as pautas, discussões e datas dos encontros.

A pauta do segundo encontro foi pensada a partir da sistematização das discussões do primeiro, onde os participantes expuseram o que as organizações associadas ao GIFE, muitas delas predominantemente doadoras, esperam dessa articulação em rede.

“O intuito dessa segunda atividade foi causar uma reflexão sobre como as instituições doadoras estão repassando recursos para que a gente identifique quais são as lacunas para o fortalecimento da OSCs, de forma que elas consigam de fato se fortalecer e estar ativas, ser provocadoras e propositivas de políticas públicas”, conta Natália Leme, responsável pela área de relações institucionais e parcerias do Instituto Humanize e uma das coordenadoras da RT.

Dinâmica

Uma dinâmica foi preparada para o segundo encontro. Estavam presentes representantes da Fundação Arymax, Prosas, Itaú Social, SITAWI Finanças do Bem, Fundação Lemann, Instituto Clima e Sociedade, RaiaDrogasil, Instituto Samuel Klein, FTD Educação, Associação Samaritano, Instituto Humanize, Insper e Mattos Filho Advogados.

Quatro perguntas-chave guiaram o debate: 1. O nosso grantmaking está alinhado com os objetivos da nossa organização?; 2. Somos eficientes em nossos processos internos? Quanto nos custa fazer cada doação?; 3. Estamos nos comunicando de forma eficaz? e 4. As nossas doações estão estruturadas para serem bem-sucedidas?.

A dinâmica foi dividida em três perguntas, que seguiram a mesma estrutura: inicialmente os participantes pensavam individualmente sobre a proposta, depois dividiam suas percepções com colegas em pequenos grupos e em seguida cada mesa expunha uma síntese de sua discussão para o grupo todo.

Na primeira parte, as organizações foram convidadas a pensar em um ou mais resultados indesejados que envolvessem o seu processo de grantmaking. Os participantes levantaram pontos em comum sobre a relação entre financiador e financiado como a preocupação de não gerar dependência do recurso repassado – e, nesse sentido, apoiar a construção de um plano de sustentabilidade financeira -, e nem inequidade, ou seja, enquanto algumas organizações são aportadas por vários atores, outras realizam um bom trabalho, mas têm dificuldades em receber um único apoio.

Saber quanto do recurso realmente chega na ponta, garantir que o projeto mantenha critérios importantes para que a doação seja realizada, comunicação mais clara em editais, aumentar o leque de temas apoiados e alinhar expectativas do financiador e financiado foram outros elementos apontados pelo debate. A necessidade de transparência entre os envolvidos em uma relação de financiamento também foi destacada como um passo a ser obedecido para que a relação seja saudável para os dois lados.

Já para a segunda parte da dinâmica, as organizações precisaram se desafiar a pensar quais ações elas próprias realizam no seu dia-a-dia que acabam contribuindo para obter os resultados indesejados citados na primeira parte. Entre os pontos mencionados está a importância de uma construção em conjunto com os gerentes das organizações, apostar na conversa sobre grantmaking dentro das próprias instituições (o que alguns participantes apontaram que não acontece com regularidade atualmente), além de pensar em como fortalecer o setor das Organizações da Sociedade Civil (OSCs) como um todo, e não limitar-se a apoiar temas específicos.

Apoiar projetos que apresentam outros financiadores, dar feedback a organizações e projetos não selecionados em um processo e determinar desde o começo por quanto tempo a organização vai receber o recurso também são passos que tornam a relação financiador-financiado mais saudável.

A terceira parte fechou a dinâmica com a proposta de pensar o que as organizações podem fazer para reduzir algumas dessas práticas prejudiciais. Manter um diálogo para além dos encontros presenciais da RT, usando o grupo como uma rede de apoio e consulta, além de instrumentalizar e incentivar o crescimento das organizações e também ouvir o que os próprios grantees têm a dizer sobre o processo de recebimento de apoio financeiro ou técnico são etapas que podem ajudar a construir um ambiente de grantmaking mais próspero no Brasil.

O grantmaking no contexto brasileiro

Cosme Bispo, analista de projetos da Fundação Lemann e um dos coordenadores da RT, trata o setor de duas formas: micro e macro. Com um olhar micro, o analista destaca a necessidade de as organizações apoiadoras terem um processo de grantmaking eficiente. “Ao final do dia, [o grantmaking] responde a boa parte do orçamento das organizações e ao modo como elas conseguem gerar valor para a sociedade, demonstrar suas metas estratégicas e entregar ações que as auxiliam nos seus objetivos.”

De maneira mais macro, o analista defende que organizações que executam o processo de grantmaking na posição de apoiadores precisam entender que têm uma responsabilidade cruzada no processo de consolidação do setor, fortalecendo o cenário brasileiro como um todo.

Segundo Cosme, é importante que os financiadores tenham uma visão clara da importância não só do apoio financeiro, mas também do técnico, o que contribui para o desenvolvimento das OSCs de uma maneira mais ampla. “É por isso que a questão de transparência, de ter uma determinação específica sobre o que você faz e não faz, deixa claro para os grantees quais expectativas podem ter sobre o processo de grantmaking.”

Cenário para 2019

Em um contexto de pós-eleições e uma nova conjuntura política a partir de janeiro, o cenário para OSCs e grantmaking no Brasil ainda é incerto. Karen, Cosme e Natália concordam que é uma missão difícil prever como as coisas se darão no ano que vem quando o assunto é repasse financeiro e captação de recursos. Entretanto, concordam que, de alguma forma, o grantmaking, essencial para a sustentabilidade de organizações da sociedade civil, precisa continuar.

“Um desafio para 2019 é entender qual será o papel desses grandes institutos e fundações em um cenário que ainda não sabemos se poderá vir a ser de maior instabilidade para o campo do terceiro setor no Brasil”, argumenta Karen.

Cosme por sua vez, acredita que o Brasil possivelmente enfrentará um novo cenário em relação ao investimento social, ressaltando, portanto, a importância dos grantmakers se reunirem para conversar, trocar práticas e até mesmo focar em áreas de atuação que hoje têm menos recurso e que poderiam receber mais investimento para que prosperem. “Ainda não sabemos como esse novo cenário se desenhará, mas talvez apenas reforce a necessidade e importância de continuarmos discutindo e tematizando em conjunto, mas também executando e sendo propositivos.”

Já Natália ressalta que muitas temáticas que instituições do terceiro setor estão trabalhando terão grandes desafios daqui para frente. “Eu acho que é o momento de o terceiro setor estar cada vez mais unido, tanto as organizações doadoras quanto as organizações que recebem esses recursos. É um assunto sensível, mas que precisa ser debatido.”

Nonprofit Diversity Efforts: Current Practices and the Role of Foundations

Various institutions have published articles and reports on topics such as the barriers to achieving diversity in nonprofit leadership, the benefits of having a diverse board and staff, and the importance of foundation transparency about diversity data. Other organizations focus exclusively on advancing diversity, equity, and/or inclusion within the philanthropic and nonprofit sectors.

This report published by The Center for Effective Philanthropy (CEP) based on a survey sent to leaders of nonprofit organizations with annual expenses between $100,000 and $100 million dollars, has sought to understand the efforts of nonprofit organizations when it comes to diversity and the ways in which their foundation funders are interacting with and/or supporting those efforts.

In what ways is diversity relevant to nonprofit organizations’ goals? What demographic information are nonprofits collecting, and how is that information used? How are foundations involved in the diversity efforts of grantees, and how would those grantees like their funders to be involved? Those are some of the questions the study aims to discuss based on the 61% response rate of the survey.

Donors: 5 Things Nonprofits Want You to Know

The Center for Effective Philanthropy (CEP) has collected candid, anonymous feedback over 15 years from more than 100,000 nonprofit leaders and gathered five relevant topics that nonprofits want their donors to know but may not be telling them directly.

The repport details these findings.

A co-criação do grantmaking e filantropia de risco marcam primeira reunião da nova rede temática

Pensar coletivamente os modos do fazer grantmaking no Brasil e os desafios e oportunidades de atuação das organizações da sociedade civil no aprimoramento do acesso aos recursos disponíveis guiaram as discussões da primeira reunião da Rede Temática de Grantmaking, no dia 10 de julho, na sede da Fundação Lemann, em São Paulo. O objetivo foi abordar questões práticas a partir da escuta das percepções, interesses e visões do grupo pensando no desenvolvimento e na agenda de trabalho da rede.

Anunciada em abril, durante a mesa de debate Cultura de doação e grantmaking: superando barreiras para um país mais doador, no X Congresso do GIFE,  a Rede, que pretende ampliar a prática do grantmaking no setor e desenvolver e fomentar ferramentas que apoiem a construção de novas formas e estratégias desta prática, sabe do cenário desafiador que enfrentará. Dados do Censo GIFE 2016 apontam que, dos R$ 2,9 bilhões investidos, foram aportados 60% em ações e programas próprios e 21% foi investido em ações e patrocínios de terceiros, o que equivale a R$ 595 milhões, 33% menos se comparado a 2014.

A prevalência é do perfil executor de projetos próprios entre as organizações que responderam o Censo: 43% perfil executor, 41% híbrido (doa e executa projetos próprios) e apenas 16% doador. Entre 2014 e 2016, houve uma queda de 33% dos recursos doados para projetos de terceiros. Em números absolutos foram R$ 894 milhões, em 2014, e R$ 595 milhões dois anos depois. Porém, cresceram a importância dada para o fortalecimento das OSCs – em 2014 era de 21% e saltou para 35% em 2016 – e o reconhecimento do trabalho que realizam: de 1% para 10%, respectivamente.

Para José Marcelo Zacchi, secretário-geral no GIFE, uma das lições de casa não cumpridas durante a construção democrática do país nos últimos 30 anos é a capacidade da sociedade brasileira de mobilizar recursos próprios para a manutenção de organizações cidadã, autônomas, sustentáveis. “Ainda há uma enorme fragilidade dessa teia de instituições para construirmos esse campo que não é governamental nem do mercado e que ainda depende muito mais de recursos governamentais ou internacionais do que seria o ideal. Do ponto de vista da Rede, nosso objetivo é pensá-la como sequência do esforço que fazemos para garantir que o GIFE tenha ambientes perenes de discussão, de troca, de aprimoramento contínuo em temas que são também perenes na agenda dos atores de investimento social privado. Está expresso no Censo GIFE que há um desejo de fazer mais pelas doações, mas ainda não se reflete nos números. Então, tem uma questão aqui que é: temos um acúmulo, vontade, mais quais são os obstáculos? Quais são as ‘porcas’ e ‘parafusos’ do dia a dia do fazer o grantmaking?”, provocou.

Capacidade de se aventurar

Como nas demais Redes Temáticas, há duas instituições que estão à frente da coordenação, sendo o Instituto Humanize e a Fundação Lemann responsáveis pela de Grantmaking. Segundo Georgia Pessoa, diretora executiva do Instituto Humanize, existe uma movimentação de grupos dentro e fora do Brasil que, nos últimos dez anos, vem construindo o conceito de Venture Philanthropy (VP), ou filantropia de risco, que está alimentando também as ações da própria instituição. Uma das diferenças básicas entre a filantropia tradicional e a de risco está na composição dos atores, segundo Georgia. Enquanto que na tradicional a dinâmica de funcionamento envolve doador, beneficiário e o líder de ONGs, na de risco compreende investidor social, investida e o empreendedor social.

“Um dos conceitos de VP é que ‘filantropos e investidores de impacto têm se unido para apoiar toda a cadeia de empreendedorismo com modelos de inovação social desde o seu nascedouro, destinando capitais a fundos sem retorno (grants) no início para que novas ideias possam surgir, identificando aquelas dotadas de melhores perspectivas de geração de impacto e sustentabilidade econômica e as financiando ao longo de toda a cadeia, passando por linhas de crédito, garantias, seguros, equity, dentre outros mecanismos tradicionais’”, apontou Georgia.

A European Venture Philanthropy Association (EVPA) foi citada pela diretora como uma das referências dessa discussão que defende que “a filantropia de risco e o investimento social têm a ver com combinar a alma da filantropia com o espírito de investimento, resultando em uma abordagem de alto engajamento e de longo prazo para criar impacto social.” A partir do entendimento do VP com foco no impacto social, Georgia apontou: “A palavra risco no Brasil ainda está muito estigmatizada. Até por isso, gostamos muito de falar em aventura, se aventurar, se lançar. Estamos no exercício do repensar os modelos de atuação.”

Em novembro, a European Venture Philanthropy Association promoverá um encontro internacional sobre filantropia de risco e investimento social e instituições brasileiras foram chamadas para participar. “Além de ser uma oportunidade de aprendermos, fomos convidados para avaliar a oportunidade de ajudar a criar uma rede de Venture Philanthropy na América Latina e a ideia é que vá uma delegação do GIFE”, contou Georgia.

Desafios à vista

Duas questões apontaram alguns caminhos para o trabalho da Rede durante as conversas dos grupos formados no evento: quais são os principais desafios dos investidores sociais privados que fazem ou querem fazer grantmaking?;  e considerando os desafios, o que esta Rede pode fazer para superá-los?

Estabelecer relações de confiança, apresentar e/ou construir pluralidade de modelo de doação, compreender o papel do grantmaker discutindo e aprofundando o conceito de “grants”, criar independência e selecionar organizações e projetos, gerir a relação e mensurar impacto foram alguns dos principais desafios listados pelos participantes. Para superá-los o grupo fez uma série de sugestões que vão desde a criação de momentos e espaços para troca de saberes, possibilitando aprender com a experiência agregada do grupo, e a criação de um banco de boas práticas, a organização de pesquisas e debates sobre temas como accountability e gestão profissional, a produção de ferramentas práticas e manuais, até iniciativas de atuação coletiva como a experiência de co-investimento e contratações conjuntas para citar alguns exemplos

“Além disso, precisamos tornar o investimento de risco mais charmoso, mais interessante. Somos avessos ao risco”, provocou Angela Dannemann, superintendente adjunta do Itaú Social, trazendo para a conversa o desafio e a proposta de reinventar a narrativa do grantmaking e do risco.

A co-criação do grantmaking

Na opinião de Georgia Pessoa, a Rede Temática de Grantmaking é uma oportunidade de realizarem um trabalho de co-criação, de reunir os processos individuais das organizações para uma atuação efetivamente coletiva. “Se identificamos todos aqueles temas-desafios, o importante agora é conseguirmos trazê-los para esse lugar comum. A grande sacada será encontrarmos a nossa medida: qual é a velocidade de cada organização, qual a priorização que estamos dando para cada um desses temas, por onde a gente começa, quais os processos conjuntos. Algumas das organizações já têm suas aprendizagens sistematizadas. Como podemos trabalhar com um benchmarking, um roadmap GIFE com uma oferta de conteúdos que vão desde diagnóstico até planejamento estratégico passando pela comunicação, captação e operação dessas organizações da sociedade civil? Todos os doadores estão quebrando a cabeça de como tratar isso. Se o GIFE oferece uma possibilidade sistematizada, um trabalho inteligente que cada um possa customizar e adaptar, já é de grande valia”, sugeriu.

A Fundação Lemann tem a comunicação como uma de suas estratégias consolidadas para dar mais visibilidade para o impacto gerado pelos projetos que apoia, mas também das instituições parceiras. “Vivemos um período de carência de boas histórias, de boas notícias e mostrar o que está sendo feito, tudo que tem gerado de resultado é uma aposta forte nossa”, afirmou Lara Alcadipani, gerente de comunicação.

Nesse espírito de gerar uma rede de apoio e fomento à cultura de doação, Lara contou outra estratégia da instituição. “Com a preocupação também do foco no impacto, na medição de resultados, acompanhamento, troca de experiências, temos realizado atividades de formação com os parceiros como de captação de recursos para organizações do Terceiro Setor e avaliação de impacto.”

Em relação à responsabilidade de puxar a coordenação de uma rede, a gerente da Lemann compactua com a mesma percepção da Georgia diante do tamanho do desafio, e acredita que ter um grupo maior ajudando a provocar a construção desse campo será essencial. “As situações acabam sendo metáforas delas mesmas porque estamos falando de como realizamos um trabalho que é de fomentar um sistema de impacto social a partir dos investimentos das organizações e da filantropia e fazendo isso de maneira colaborativa. Por si só já traz uma dimensão bastante interessante de aprendizado conjunto. Espero muito aprender com os parceiros nessa frente e aportar um pouquinho do conhecimento que a Fundação vem desenvolvendo nesses quase 16 anos de investimento social. Percebendo o perfil engajador e o nível de interesse desse grupo, além da demanda existente para esse tipo de discussão no setor, será desafiador congregar tudo isso de maneira produtiva para que consigamos gerar alguma transformação dentro da nossa atuação e, principalmente, atuando em conjunto. Estou muito feliz e animada.”

O grupo vai ser reunir a cada dois meses e o próximo encontro está marcado para setembro.

Culture Resource Guide: Overview

After more than 15 years promoting grantmaker practices that support nonprofit results, GEO is convinced that a strong culture inside foundations is critical for effective philanthropy. It’s virtually impossible to operate as an ally and partner to nonprofits if you are working inside a foundation whose values and culture run counter to that spirit.

GEO defines culture as “the collective behaviors and underlying assumptions of an organization.”

GEO is focusing on culture because of what we hear in our conversations with foundation leaders, staff, board members and nonprofits across the country. People at all levels in their organizations regularly tell us how an unproductive culture can get in the way of what their foundations have the capacity and the potential to achieve. They share that successful grantmaking — grantmaking that supports nonprofits to achieve meaningful results — requires more than a great strategy and execution plan; it also requires an intentional focus on culture.

These voices from philanthropy and the social sector are not alone in identifying culture as an often-neglected yet critical factor in an organization’s success. In a study released by Duke University and Columbia University in 2015, the majority of 1,800 CEOs and CFOs interviewed around the world indicated that culture is key in whether an organization thrives and succeeds in reaching its goals. In 2013, PriceWaterhouseCoopers released a report examining how culture enables organizational change, and 84% of respondents indicated that culture is critically important.

How We Shape Culture

Why is organizational culture so important? Because it is transmitted in every interaction and communication inside and outside a foundation’s walls. It affects how staff and board members relate to and interact with each other as well as with nonprofits and external partners. It’s embedded in our grant application processes and reporting requirements, the content on our websites and social media feeds, and the design of our meetings and convenings. Whether we are intentional about it or not, our organization’s culture has broad ripple effects.

In addition, culture work should always be grounded in and aligned with your goals. Thinking about and working on organizational culture often can feel overwhelming – like there’s so much to tackle – and you don’t know where to begin. Identifying an organizational goal and thinking critically about how culture helps or hinders that goal gives us a place to start with this work that is both specific and achievable.

As part of GEO’s ongoing work on culture, we’ve conducted interviews with grantmakers from around the country and – while everyone’s culture journey is different – there are some common phases of culture work that most organizations go through. GEO has broken the work of shaping culture into four primary phases.

The phases are the following:

  • Understand. Consider the ingrained behaviors, assumptions and values that drive our daily work and our interactions with nonprofits and other partners.
  • Assess. Explore how our current culture affects our ability to accelerate impact and support nonprofits to be successful.
  • Shift. Engage board and staff to take action to create a culture that will make our organization and nonprofits more successful.
  • Tend. Keep a sustained focus on strengthening culture so we can achieve our mission and goals.

In many cases, culture work is not linear – you can move back and forth between the phases at any time. You may be hard at work trying to shift an element of your culture only to realize that you actually need to spend some more time understanding it. Just because you have moved from one phase to another does not mean work related to that phase is over – in some ways you’ll always be working to understand, assess, shift and tend to culture. But these phases are indicative of where the majority of organizational resources and energy are being directed.

For grantmakers who are new to culture work, or who recognize that their cultures aren’t all they need to be but aren’t sure what to do about it, the act of naming and prioritizing culture is the key first step to shifting culture. It provides the spark for collective work involving staff, trustees, nonprofits and others to assess the current culture of our organizations, explore the degree to which that culture is aligned with our values and strategies, and think about what the best culture might be for us and how we can get there together.

The following sections of this guide provide more perspective on each of these phases. We encourage you to explore these resources and to choose the tools that will help you build the culture that will best support you to achieve your goals.

Por que executar os próprios programas?

Dados do último Censo GIFE revelam que 43% dos Institutos e Fundações declaram predomínio na execução de seus próprios programas, em contraponto a 16% que declaram preferência pela doação direta a OSCs (‘grantmakers’), intercalados por outros 41% que atuam de forma híbrida (executam programas próprios e doam).

Deixando de lado, o ‘certo ou errado’, vamos tentar compreender este quadro. Portanto, o esforço aqui é de constatação e reflexão, não de julgamento. Há uma clara preferência pela execução própria (seja de forma integral seja de forma parcial) em detrimento à doação de recursos para OSCs e causas.

Este quadro vem se mantendo ao longo do tempo ou há uma tendência de alteração no horizonte?

Recuperando os dados dos últimos censos do GIFE é possível construir um quadro que evidencia como este dado vem se expressando ao longo da última década, possibilitando construir uma visão de mais longo prazo sobre este fenômeno.

Antes de recuperar a série histórica, vale dar um passo atrás para trazer à tona algumas questões que têm permeado este debate na atualidade.

 

Por que institutos e fundações, no Brasil, preferem executar os próprios programas ao invés de doar recursos à OSCs e causas?

Vamos tentar explorar as possíveis causas que nos ajudam a entender esta ‘fotografia’, mas seria igualmente importante pontuar outra questão relevante, anterior a esta.

 

Qual seria o real propósito de institutos e fundações no Brasil?

Se a narrativa que mais se ouve a respeito deste propósito estiver correta (e creio que sim), há certo consenso de que institutos e fundações, no Brasil, têm o proposito de contribuir para o fortalecimento da sociedade civil.

Alguns poderiam ainda, acrescentar neste enunciado – uma sociedade civil plural, vibrante, articulada, e por aí vai.

Assumindo que a síntese do enunciado esteja correta e de que ela reúne certo consenso no setor do ISP, então nos faz sentido partir para uma segunda questão igualmente relevante: “como contribuir para o fortalecimento da sociedade civil”?

Me parece que aqui – no ‘como’ – é que temos mais divergências de opiniões entre institutos e fundações. É aqui que conseguimos retomar a pergunta chave deste artigo, pois, alguns institutos e fundações podem ‘jurar de pés juntos’ que contribuem para o fortalecimento da sociedade civil por meio da execução de seus próprios programas, enquanto que outros são convictos ao afirmar que fortalecem doando a OSCs e causas.

Novamente, sem partirmos para ‘certo’ ou ‘errado’, a reflexão aqui se propõe a colocarmos uma lupa nesta questão para aprofundarmos seu entendimento.

 

O que a fotografia nos mostra hoje e há uma década?

Recuperando os dados das edições anteriores do Censo GIFE (2016, 2014, 2012, 2010, 2008) observa-se este fenômeno a partir da seguinte ótica:

Estratégia de atuação de Institutos e Fundações
Ano base (Censo GIFE) Predominantemente executor (dos próprios programas) Híbrido Predominantemente doador
2016 43% 41% 16%
2014 37% 45% 18%
2012 32% 52% 15%
2010 59% * 19%
2008 39% 41% 20%
Média 42% 44,7% 17,6%

*OBS: o dado de 2010 da coluna ‘híbrido’ está apresentado de forma diferente dos demais (separado dos custos administrativos, o que nos fez retirá-lo do quadro).

 

Observando os dados das séries históricas e a média, nota-se que há pouca alteração na estratégia de atuação de institutos e fundações ao longo da última década. A média dos últimos anos é bastante similar aos dados do último censo (2016), evidenciando que a ‘fotografia’ nos revela a preferência pela operação direta (predominantemente) seguido pelo modelo híbrido (operação direta combinada com doação). Nota-se também que o perfil predominantemente doador é, na última década, o de menor percentual. As variações capturadas no quadro são mais presentes entre as colunas da esquerda (executor) e a do meio (híbrido) e bem menor na coluna da direita (doador).

Em suma: a fotografia segue no mesmo padrão ao longo da década – 2008 – 2018 – mantendo num patamar sempre abaixo dos 20% o predomínio à doação direta. As variações percebidas ocorrem entre os flancos de execução direta e a atuação híbrida. Essa constatação já nos permite inferir que há uma clara preferência mais histórica pela execução (direta e/ou híbrida) em detrimento à doação.

 

Porque seguir apostando na execução?

Feita esta constatação, é preciso então questionar as razões pelas quais institutos e fundações seguem apostando na execução direta (e/ou no modelo híbrido)?

Nota-se que na última década a opção pelo predomínio na execução direta vem sendo a estratégia de atuação mais presente entre institutos e fundações associados ao GIFE, e teve pouca alteração relevante no período[2].

Porque esta preferência segue pouco alterada ao longo da última década?

Procurei identificar hipóteses possíveis que, isoladamente ou em conjunto, nos ajudam a compreender o fenômeno. Elas estão longe de esgotar este debate, e cumprem aqui um papel de mero disparadores da reflexão, a qual, temos feito com menos frequência do que poderíamos no campo.

 

Espelho retrovisor

O efeito ‘piloto automático’ tem íntima proximidade com a presença marcante de institutos e fundações corporativas na rede. Afinal, temos certa aversão ao risco neste segmento, e, desta forma, tendemos a preferir não mexer em ‘time que esteja ganhando’, ainda que não tenhamos questionado qual time está ‘ganhando’ e o que significa ‘ganhar’ neste contexto.

Portanto, o que nos trouxe até aqui nos dias atuais não pressupõe, necessariamente, que nos guiará até um novo horizonte. Desta forma, este argumento não se mostra muito convincente no tempo atual.

 

Modus operandi

Pouco discutimos sobre as formas como estamos acostumados a operar. O ‘como’ parece ser um item de segunda categoria em nossas reflexões.

O ‘como’ que parece predominar aqui na nossa conversa guarda relação íntima com o ambiente corporativo, o qual fala uma língua própria (diferente muitas vezes das próprias fundações e das OSCs); se relaciona num timing bastante acelerado (bem diferentes do terceiro setor e do governo) e procura zelar com afinco as marcas envolvidas.

Considerando estas variáveis, estaríamos alimentando certa ‘seleção natural’ junto a OSCs parceiras e potencialmente parceiras ao preferirmos aquelas que já manejam com melhor propriedade modus operandi do mundo corporativo (linguagem, timing, etc). OSCs que estejam mais distantes deste universo, tendem a ficar mais distantes da oportunidade de ‘jogar este jogo’ – algo que precisa ser mais bem debatido no setor.

Com este modelo mental, não estaríamos acirrando ainda mais este tipo de exclusão ao preferimos aquelas organizações que já façam parte da ‘panela’?

Em busca de fornecedores sociais

Institutos e Fundações corporativos tendem a procurar por ‘fornecedores’ que possam apoiá-los na execução de seus próprios programas e/ou no enfrentamento de desafios sociais/ambientais locais.

Ocorre que, em geral, estes territórios mais distantes dos grandes centros urbanos contam com uma oferta bem menos generosa de players locais aptos a estabelecerem plenas relações com institutos e fundações. Como visto anteriormente, eles seriam os de ‘fora da panela’.

Neste sentido, como apoiar seu desenvolvimento e fortalecimento para que, de um lado, se tornem fornecedores das ‘dores’ e demandas de institutos, fundações e empresas e, de outro, se fortaleçam como organizações da sociedade civil? Esta é, sem dúvida, uma boa reflexão.

Evidente, que esta opção (de desenvolver fornecedores locais) demanda mais tempo e pode comprometer eventuais resultados de curto prazo.

Dilemas na forma de contratar

Em geral, institutos e fundações tendem a contratar parceiros e fornecedores para execução de seus programas e para a resolução de situações e ‘dores’ locais. O dilema reside no fato de, se o nosso propósito como setor é fortalecer a sociedade civil, estaríamos também contribuindo para o fortalecimento deste parceiro/fornecedor? Ou, sem nos darmos conta, estaríamos ‘espremendo’ esta organização?

Estaríamos reproduzindo a lógica de apoio a projetos, restringindo a possibilidade de rubricas ‘meio’ e priorizando rubricas ‘fins’?

Creio que temos aí outra boa reflexão a ser feita, em especial, em conjunto com estas organizações parceiras. Tendemos a pensar nas nossas ‘dores’, mas quais são as ‘dores’ destes parceiros?

 Preferência pelos de sempre

Institutos e fundações já possuem seus fornecedores e parceiros de preferência. Isso é natural em qualquer organização. Temos confiança nas relações, nas entregas, gostamos da forma como nos relacionamos e por aí vai.

Assim, tendemos a preferir contratar parceiros já ‘de casa’ e deslocá-los de suas bases (leia-se São Paulo) para atuarem em territórios de interesse da empresa, de institutos e fundações. Essa estratégia resolve a ‘dor’ no curto prazo, pois coloca em cena um fornecedor competente para resolver a questão local. Mas, por outro lado, não contribui para fortalecer e desenvolver organizações locais para que elas próprias consigam ‘jogar este jogo’. Além disso, pode gerar certo desconforto entre as próprias organizações – as de fora com as do território – algo que precisará ser gerido pelo instituto ou fundação.

O dilema da entrega de curto prazo

Como entregar resultados de curto prazo sem contar com os próprios programas e/ou com os próprios parceiros e fornecedores?

Este talvez seja um dos grandes dilemas para institutos e fundações, sobretudo os corporativos. Equilibrar o curto com o médio/longo prazo.

Ao assumir a execução direta, assume-se também certa capacidade de prever o alcance dos resultados de curto prazo. Vale lembrar que boa parte dos institutos e fundações corporativos lidam com lógicas anuais de orçamento, o qual provêm das respectivas empresas mantenedoras. Assim, caso não seja possível ‘entregar’ resultados mais tangíveis, menor será a chance de aprovar novos aportes orçamentários.

Ao optar pelo apoio a OSCs e causas, institutos e fundações estariam perdendo, assim, a capacidade de controle e de obter resultados de curto prazo? Estariam, desta forma, criando dificuldades de aprovarem seus próprios orçamentos junto à suas mantenedoras?

Como construir uma estratégia de apoio à OSCs e causas sem perder estas questões?

 É preciso estar no controle

Talvez seja o maior argumento ouvido no universo dos institutos e fundações corporativas – é preciso zelar por uma marca, pela reputação da organização e, portanto, é preciso estar no controle/comando/gestão dos projetos.

Nesta lógica, só o caminho da execução direta é que seria a forma de ‘dar a palavra final’ e de assegurar um eventual ‘mal uso’ da marca ou um desvirtuamento dos rumos do projeto.

Compreendo perfeitamente este mindset pois vivo ele no meu dia a dia. Mas ultimamente tenho me questionado se esta necessidade de estar no controle seria tão incompatível assim com a não execução direta de programas.

Talvez a pergunta que fique é: como seguir no ‘controle’ abrindo mão (ou diluindo) a execução direta?

Isso requer mudança de habilidades de nossas equipes e a revisão/adoção de novas ferramentas. Estamos abertos e preparados para isso?

Porque não atuar como a acupuntura?

O título deste texto (Por que executar os próprios programas?) nos provoca a sair do piloto automático e a repensar nossas estratégias de atuação. Como vimos, o tema é complexo e pressupõe mais espaços de reflexão e de troca entre pares.

Em síntese, esta reflexão passa, necessariamente, por três dimensões interdependentes:

  1. Propósito

O foco de atuação de institutos e fundações é o fortalecimento da sociedade civil? Quais são outros focos prioritários? Eles convergem ou conflitam entre si?

Estes propósitos prioritários permitem encaixar diferentes estratégias de atuação ou só cabe neles a execução direta?

A execução direta é a estratégia mais eficaz para o alcance do propósito da nossa organização? Nossa teoria de mudança nos sinaliza para a execução direta como sendo a forma mais estratégica de entregar este resultado?

  1. Modos operandi

Preferir operar os próprios programas, atuar de forma híbrida ou apenas realizar grantmaking: qual(is) a(s) forma(s) mais estratégica(s) e alinhada(s) ao propósito da organização?

Aqui é importante frisar que vivemos tempos da coexistência de modelos de atuação, o que nos convida a pensarmos de forma mais combinada e menos binária.

Acho que podemos ser mais estratégicos em nossa atuação – potencializando ao máximo as dimensões financeiras e não-financeiras e atuando como uma espécie de “acupuntura” – procurando pontos que, se devidamente estimulados, irradiam efeitos (positivos) ao longo de todo um setor ou ecossistema.

Nem sempre serão os nossos próprios programas (tal como estão concebidos na atualidade) os instrumentos mais estratégicos e eficazes para ativarem estes efeitos em cascata no ecossistema, setor, território e/ou tema que queiramos impactar.

Portanto, a provocação do título deste texto passa também pela forma como nossos próprios programas foram/estão concebidos e como eles vem sendo geridos e implementados. Novamente, o ‘como’ é tão importante quanto o ‘que’.

  1. Resultados

Relativizar a execução direta pressupõe redesenhar indicadores de resultados – outputs e outcomes. Se somos muito pressionados por resultados de curto prazo, teremos um desafio bem maior de desenhar nossa forma de atuação que seja mais holística e menos de controle direto próprio. Seguindo a analogia da saúde, a opção do curto prazo estaria para a alopatia (remédio) enquanto que a opção de médio/longo prazo estaria para a acupuntura. No mesmo raciocínio perceberíamos que é preciso combinar os dois caminhos e que haverá situações onde um prevalecerá sobre o outro.

A questão fundamental é: estamos dispostos a ‘comprar esta briga’ internamente? Estamos convencidos de que é preciso repensar a forma como demonstramos nossos resultados (e nosso impacto) indo além das métricas vigentes de curto prazo? Essa nova forma para em pé no curto prazo? Ela colocará em risco a própria existência da organização?

Me parece que temos aí questões muito relevantes para serem discutidas e desdobradas.

Nossa estratégia precisa de uma estratégia[3]

Em suma, este seria o debate que precisamos nos propor a fazer com mais frequência. Estaríamos já cristalizados em nossa forma de atuar que sequer nos permitimos questioná-la?

Nossa estratégia já estaria redonda o suficiente para não precisar ser repensada?

Cá com meus botões a sensação é que não apenas não estejamos dispostos a repensar nossa forma de atuar, como não temos a menor ideia por onde podemos começar.

Enquanto isso, lá fora, as correntes marítimas mudaram, as condições atmosféricas mudaram, os instrumentos de navegação mudaram, as pessoas mudaram, os prazos mudaram, os containers mudaram, as rotas mudaram, mas seguimos no nosso transatlântico como se nada tivesse acontecido. Oxalá a gente não perceba que transatlânticos já não sejam mais necessários.

[1] Gerente Executivo do Instituto Sabin (www.institutosabin.org.br). Atualmente coordena a Rede Temática de Negócios de Impacto do Gife (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas) em conjunto com o ICE. Membro do Conselho do Gife. É autor do livro “Reflexões contemporâneas sobre Investimento Social Privado”. [email protected]

[2] Vale ressaltar que o esforço de análise aqui não tem cunho estatístico.

[3] Em alusão a este artigo de Martin Reeves, que analisa as mudanças no ambiente de negócios: https://hbr.org/2012/09/your-strategy-needs-a-strategy

Three Guiding Principles for Funding and Innovating in the Social Sector

Almost a year ago I wrote about how open innovation can help create a new operating system for the social sector. The piece focuses on learnings from the BridgeBuilder Challenge, a multi-challenge partnership between OpenIDEO – IDEO’s open innovation practice – and GHR Foundation to find solutions for global challenges at the intersection of peace, prosperity, and the planet. A year later, the first of three $1M BridgeBuilder Challenges is complete and the second is currently underway. In this time, we’ve learned a tremendous amount and are applying these lessons to continuously improve the program. To help guide ourselves and others in the social sector, we’ve extracted three overarching principles to guide our work and partnerships with funders in the social sector for years to come.

Rede Temática de Grantmaking é lançada no Congresso GIFE

O fortalecimento do grantmaking é ainda um grande desafio no setor privado. Se por um lado a consciência sobre a importância do apoio a sociedade civil parece ser cada vez maior, nos últimos anos o volume do investimento tem refletido o contrário.

Com o objetivo de pensar novas formas de grantmaking e novas estratégias, como também em que medida os investidores sociais precisam rever suas formas de se relacionar com as OSCs, e em que medida as OSCs precisam rever suas estratégias de atuação e de relação com potenciais investidores, o X Congresso GIFE promoveu a mesa de debate Cultura de doação e grantmaking: superando barreiras para um país mais doador.

A atividade contou com a participação de Angela Dannemann, do Itaú Social; Inês Mindlin Lafer, do Instituto Betty e Jacob Lafer; Rodrigo Alvarez, da Mobiliza; e mediação de Georgia Pessoa, do Instituto Humanize.

Dados do último Censo GIFE apontam que, dos R$ 2,9 bilhões investidos, 60% foram aportados em ações e programas dos próprios associados, sendo que 21% foi investido em ações e patrocínios de iniciativas de terceiros. Comparativamente à edição anterior do Censo, o valor doado diminuiu, e o recurso está mais pulverizado, há um maior número de OSCs sendo apoiadas.

“Tivemos um crescimento, ao longo dos anos, de fundações e institutos que poderiam ser doadores intensificando seus próprios projetos, buscando segurança no que fazem. Mas, fazendo isso, a gente amplia a desigualdade. Somos avessos ao risco. Precisamos reconhecer a inegável legitimidade das organizações nos territórios onde trabalham. E elas não conhecem o suficiente impacto e indicadores para nos mostrar resultados. Precisamos verificar que a junção de olhares e ações podem vencer os desafios. Gerar trocas e aprendizagem. E isso é importante para o desenvolvimento conjunto, não só das organizações apoiadas, mas de nós, fundações, que estamos sentados muito longe das causas e precisamos aprender a lidar com elas”, aponta Angela Dannemman.

Dentre os desafios colocados por Angela está o investimento estratégico, a filantropia de risco. Deixar de ter medo de trabalhar e investir como um todo e apoiar as OSCs em sua totalidade, saindo da lógica de projeto. “Ao vencer esse risco, é preciso gerar com eles planos de desenvolvimento institucional, com planejamento em recursos financeiros e não financeiros, em diálogo, a partir de critérios. Ampliar o tempo de apoio financeiro. Por que como é possível conseguir tocar uma ação planejada, por exemplo, sem ter equipe remunerada para realizar um planejamento de modo sustentado e permanente? Sem ter recursos para investir em tecnologia e infraestrutura? As OSCs são organizações como nós. Somos grandes e temos muito recurso. Eles são pequenos e não têm recursos. Eles têm para nos oferecer o território, a prática com a comunidade. Temos muito a trocar”.

A experiência do Itaú Social com investimento estratégico a partir de convites a diferentes OSCs é citada por ela como um passo nesse sentido. “Estamos desenvolvendo essa metodologia. A partir de uma carta convite, enviada a 44 organizações no ano passado, buscamos um investimento que olha para elas com mais amplitude. Vamos fazer ciclos de seleção a cada dois anos. Temos que pensar esse tipo de apoio. Precisamos ter grantmaking diversificado. Continuar apoiando projetos, mas também promover apoios mais amplos às OSCs. E precisamos ter uma visão do que está acontecendo no país, não só no eixo Rio-São Paulo”.

O Instituto Betty e Jacob Lafer, que direciona recursos para projetos desenvolvidos e executados por OSCs que são referência em causas ‘áridas’, como justiça criminal, por exemplo, tem como premissa ser doador e fortalecer organizações com vistas a uma sociedade mais democrática, com diversidade de ideias e soluções. “A gente fala muito de cultura de doação, mas nessa área de direitos humanos, de fortalecimento da democracia, acho que a gente não usa a mensagem adequada. Temos a tendência de dizer que é bom doar, porque doar faz bem, mas isso não é argumento que convença ou fidelize a pessoa na doação”, diz Inês Mindlin Lafer. “Uma maneira de mobilizar o doador é gerar uma sensação de pertencimento. Para a gente, que é dessa área, uma coisa que choca, mas que faz sentido, é entender que a doação da pessoa física é um ato de consumo. A pessoa escolhe doar ao invés de gastar com outra coisa”.

Para Rodrigo Alvarez, da Mobiliza, a maioria das OSCs, se perguntada sobre qual o principal problema enfrentado, apontará falta de recurso. “Todas vão atrás de conhecimento técnico para captar recursos. E vão atrás de duas informações: onde estão os recursos e como fazer para acessá-los. Mas há níveis mais profundos de reflexão que uma organização precisa fazer, sob o risco de obter a resposta para essas duas perguntas, mas não conseguir acessar o recurso. Ela precisa de relações com seu público, tentar entender o que move a pessoa a ser um doador. Esse campo do meio é o campo da comunicação, da construção das relações entre essa organização e o mundo externo. As organizações ficam olhando para fora, achando que o recurso está lá, sem se dar conta de que o recurso está aqui dentro. É compreensível, porque elas estão, na maioria das vezes, vendendo almoço para comprar a janta. Não têm tempo para pensar e fortalecer a própria identidade, e assim vão fortalecendo um ciclo de escassez”.

Rodrigo lembra o histórico de atuação das OSCs, fundamentais para a Constituição de 88, destacando que essas organizações não eram financiadas pela sociedade civil, mas muitas por organizações internacionais. Os resultados gerados foram sem dúvida importantes, mas ele aponta que elas foram, ao longo do tempo, desaprendendo a se relacionar com a sociedade brasileira, que essa relação não é algo simples de ser retomado.

Por fim, ele levantou o tema da coragem para o risco, apostando que esta deve ser uma ponte entre as instituições, dos doadores institucionais e individuais. “Eu diria para qualquer financiador que há pelo menos quatro tipos de recursos que precisam ser alocados para as OSCs: capital financeiro; captação e formação de fôlego, de longo prazo; assistência técnica; atração de novos talentos”, completa.

Lançamento da rede

Para debater estas e outras questões relacionadas a esse universo de ampliação de cultura de doação e temas relacionados, foi lançada, durante o X Congresso GIFE, a Rede Temática de Grantmaking, coordenada pelo Instituto Humanize e pela Fundação Lemann.

“A ideia é que essa Rede Temática seja um lugar para a gente trocar e aprender. Ela surge de uma vontade coletiva, de alguns associados do GIFE, de acelerar o processo de aprendizado. E melhorar a compreensão desses temas, tanto para dentro como para fora. Acho que o intuito maior desse grupo é refletir como que a gente, coletivamente, dá conta desses desafios do Brasil. Como é que a doação conversa com gestão pública eficiente, com fortalecimento da sociedade civil como vigilante dessa política pública. Como temas mais áridos, ligados, por exemplo, à agenda de direitos humanos, podem ser tratados de modo mais organizado entre doadores, e como isso pode se refletir numa ação mais integrada e mais eficaz de relação com as OSCs”, diz Georgia Pessoa.

Iniciativas indicam caminhos e apontam tendências para fortalecer a cultura de doação no país

É fato que o fortalecimento das organizações da sociedade civil (OSCs) é fundamental para a construção da democracia e a garantia de direitos, tão essenciais para população. Porém, um dos principais desafios hoje colocados às OSC para que continuem exercendo seu papel a longo prazo e de forma autônoma é a sua capacidade de sustentabilidade econômica. Além dos recursos públicos, o financiamento privado, isto é, angariado por meio de doações da própria sociedade constitui-se em uma das principais formas de sustentabilidade das OSC.

A Pesquisa Doação Brasil, realizada pelo IDIS (Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social), identificou que o Brasil é um país doador. Estima-se que, em 2015, foram doados R$ 13,7 bilhões por pessoas físicas a organizações socioambientais. Porém, embora sejam números significativos, existe um enorme potencial para o fortalecimento da cultura de doação no Brasil e, portanto, do fomento às doações, tendo em vista que elas representam apenas 0,23% do PIB (Produto Interno Bruto).

Este potencial de doação também precisa ser ampliado a partir do apoio dos investidores sociais às organizações. O Censo GIFE identificou, porém, que do total investido em 2016 dos associados (R$ 2,9 bilhões), 60% foi investido em programas e ações próprios e 21% em doações e patrocínios de iniciativas de terceiros, o que equivale a R$ 595 milhões, 33% menos que em 2014. Por outro lado, 78% dos investidores sociais disseram que pretendem manter ou aumentar os níveis de apoio às OSCs, além de haver aumentado o número de organizações que apoiam organizações da sociedade civil por acreditar ser parte da finalidade do investimento social contribuir para seu fortalecimento e sustentabilidade (de 21% para 35%).

Para trazer estas discussões à tona e pensar em novas formas de expansão da doação, o X Congresso GIFE, a ser realizado de 4 a 6 de abril, em São Paulo, terá uma série de mesas a respeito do tema. No dia 05, às 9h, por exemplo, a discussão será sobre Cultura de doação e grantmaking: superando barreiras para um país mais doador”, com a participação de Angela Dannemann, superintendente da Fundação Itaú Social; Rodrigo Alvarez, diretor da consultoria Mobiliza; Inês Mindlin Lafer, presidente do Instituto Betty e Jacob Lafer; com mediação de Georgia Pessoa, do Humanize.

A proposta será debater a respeito das estratégias que precisam ser implementadas e as novas formas de relacionamento entre OSC e potenciais investidores para que mais recursos cheguem ao campo.

Na opinião de Rodrigo Alvarez, as organizações precisam olhar com atenção o seu planejamento em captação de recursos e repensar sua forma de atuar e de se financiar. “Na forma de atuação, precisam parar de pensar em se manter e passar a pensar nos resultados reais que estão entregando para a sociedade, como resolver melhor os problemas sociais. No seu modelo de financiamento, precisam diversificar suas receitas e incorporar, quando fizer sentido, modalidades de geração de receita própria. Organizações com modalidades híbridas de receitas, desde que não comprometam seu propósito, tendem a ser mais fortes e autônomas”, acredita Alvarez.

Outro ponto fundamental apontado pelo especialista é a necessidade das OSCs abrirem mais canais de diálogo e participação com a sociedade, a fim de que as pessoas compreendam de fato a profundidade e complexidade dos problemas com os quais as organizações trabalham e, com isso, se motivem a apoiá-las. “Por isso a necessidade também de melhorar a comunicação das OSCs, tornando-a mais simples e mobilizadora. Para além disso, há os incentivos fiscais e a melhoria do ambiente regulatório”, destaca o diretor da Mobiliza.

Esse aspecto da comunicação, inclusive, será um dos pontos a serem abordados ao longo da mesa de debate por Inês Lafer. O Instituto, em parceria com outras organizações, tem se dedicado a compreender melhor quais aspectos são importantes de constarem nas mensagens e na comunicação das OSC para atingir um público potencial de doadores, com mais recursos para fazer doações de médio porte.

A ideia é pensar em estratégias de marketing e mobilização deste público que não é ainda acessado por grande parte das OSCs, fomentando, principalmente as doações de pessoas físicas para causas pouco apoiadas pelos investidores sociais, como política, direitos humanos etc.

“Falamos muito de cultura de doação, mas não de captação de recursos. Precisamos entender se a maneira como as OSC estão convocando as pessoas para doar é a forma correta. Esse ‘chamado’ precisa ser prazeroso e não uma cobrança. Precisamos pensar em como usar melhor as ferramentas de marketing para convencer possíveis doadores médios”, acredita Inês.

Hoje, o Instituto Betty e Jacob Lafer se configura com um grantmaking, e todo o recurso é direcionado para projetos desenvolvidos e executados por organizações da sociedade civil que são referência em causas ditas áridas, como justiça criminal, por exemplo.

“Escolhemos desde o início ser doadores e fortalecer as organizações para termos uma sociedade mais democrática, com diversidade de ideias e soluções. Assim, direcionamos os recursos para que elas possam desenvolver seus programas. Agora, cada investidor precisa entender a sua vocação e as expectativas dos mantenedores, seus objetivos etc., para definir se vão ser grantmaking ou também desenvolver seus projetos. Depende muito do que se quer fazer. A única questão é que não pode deixar de ser financiador porque desconfia dessa relação com as organizações da sociedade civil”, aponta.

Segundo Inês, o que colaborou neste relacionamento com as OSCs foi a escolha das parceiras, ou seja, o Instituto optou por apoiar organizações com capacidade institucional e estabeleceu um espaço de diálogo constante, de proximidade, para diminuir os possíveis ruídos. “O que ocorre, muitas vezes, é a linguagem entre investidores e organizações não ser a mesma. Muitos gestores que estão à frente desse relacionamento com as OSCs não têm tanta experiência no setor, e a lógica de gestão e o que espera de resultados é diferente. E é aí que, muitas vezes, ocorre o conflito. Precisamos superar e melhorar essa relação”, aponta.

Oportunidades e desafios

A conversa sobre sustentabilidade, cultura de doação e democracia continua em outras atividades do Congresso GIFE. Também no dia 5, às 16h30, como parte da programação aberta ao público, Ana Valéria Araújo, do Fundo Brasil de Direitos Humanos, e Eduardo Pannunzio, pesquisador da Fundação Getúlio Vargas (FGV), estarão à frente do debate coletivo “Sustentabilidade e fortalecimento da sociedade civil”.

A proposta será discutir a importância de se criar um ambiente regulatório que facilite e fomente o financiamento das organizações por meio das doações. Os especialistas irão refletir sobre questões como: Quais os entraves regulatórios que as organizações enfrentam para ampliação dos seus recursos? Como as organizações têm lidado com esses desafios? Quais mudanças legislativas podem favorecer concretamente a sustentabilidade econômica das OSCs?

Na sequência, a partir das 18h30, mais dois painéis abertos ao público tratarão sobre o assunto. O primeiro focará em cultura de doação, com a proposta de apresentar iniciativas que, de modos diferentes e complementares, atuam no campo para promover o tema, visto que criam um ambiente mais favorável e motivante para que todos os brasileiros se envolvam com causas e queiram destinar recursos a elas.

Na ocasião, o IDIS irá apresentar o estudo da CAF (Charities Aid Foundation) sobre o potencial transformador da doação da classe média até 2030, e a Conectas irá compartilhar a pesquisa sobre o perfil social, demográfico e comportamental do doador médio brasileiro para causas de direitos humanos.

Já João Paulo Vergueiro, diretor da Associação Brasileira de Captadores de Recursos (ABCR), compartilhará com o público presente o andamento das discussões sobre a criação do Marco Bancário da Doação, que visa promover a normatização da doação junto ao sistema bancário para que a doação seja reconhecida como uma transação financeira distinta das transações comerciais.

No painel, estarão ainda presentes Nina Valentini, presidente do Movimento Arredondar, que irá falar sobre a iniciativa de arredondamento em plataforma de e-commerce, e Rodrigo Bueno, sócio-diretor da consultoria Estúdio Cais, irá apresentar o projeto Viralize, que busca conectar a audiência presente na internet, por meio de influenciadores digitais, a causas e projetos que precisam de financiamento.

Simultaneamente a este debate, outro painel irá discutir sobre gestão institucional e acesso a recursos, com a presença de iniciativas como a Captamos, Rede de Filantropia e Justiça Social e Nexo Investimento Social.

Confira

Como esquenta para o Congresso GIFE, uma série de webnars foram realizados trazendo temas que seriam desdobrados no evento. O debate “Doações filantrópicas: é preciso tributá-las” contou com Eduardo Pannunzio e Aline Viotto e trouxe dados sobre o ITCMD e seu funcionamento. Confira:

Brasil precisa mudar tributação de organizações para ampliar doação no país

O Brasil vive hoje um ambiente de desincentivo às doações e de atraso frente a outros países que buscam fortalecer a atuação das organizações da sociedade civil (OSC), fundamentais para a garantia de direitos e o desenvolvimento da democracia. Essa é a análise de Eduardo Pannunzio, advogado, especialista em terceiro setor e pesquisador da FGV Direito São Paulo, que participou do último debate online antes do X Congresso GIFE, com o tema: “Doações filantrópicas: é preciso tributá-las?

O assunto tem ganhado cada vez mais espaço na agenda de discussões do GIFE, principalmente com a realização do projeto Sustentabilidade Econômica das Organizações da Sociedade Civil, realizado pelo GIFE e pela Coordenadoria de Pesquisa Jurídica Aplicada (CPJA) da FGV Direito São Paulo, em parceria com o IPEA (Instituto de Pesquisas Aplicadas) e com apoio da União Europeia, Fundação Lemann, Instituto Arapyaú e Instituto C&A.

Aline Viotto, coordenadora de Advocacy do GIFE, iniciou o debate lembrando a importância de se discutir o tema diante do contexto atual de ameaça à sustentabilidade das OSC, com escassez de recursos públicos disponíveis para as organizações, redução de financiamento internacional e necessidade de se ampliar a cultura de doação da sociedade civil. “Uma das dimensões para ampliarmos as doações é justamente criarmos um ambiente regulatório favorável para tal. O projeto Sustenta tem essa perspectiva, a fim de que as regulações tragam e facilitem as doações e, assim, possamos ampliar os recursos para as OSC”, comentou.

Mas, afinal, como é o ambiente regulatório atual? O pesquisador da FGV elencou alguns aspectos fundamentais referentes ao ITCMD (Imposto de Transmissão Causa Mortis e Doação) e que tornam o cenário atual ainda complexo, confuso e burocrático para as organizações que querem seguir a legislação.

9 Strategic (and Inexpensive!) Ways Funders Can Support Grantee Staff

Nonprofits tend to sink or swim based not on mission and funding alone, but on the talents of employees. Keeping good employees and equipping them for the work is one of the critical challenges frequently cited by nonprofit leaders, yet funders tend to invest much less in the “people” aspects of nonprofit organizations than they do in other areas. Businesses spend four times as much per person on leadership development as nonprofits, and according to Foundation Center grant data from 1992-2011, less than 1 percent of foundation grant dollars are invested in developing the nonprofit workforce.

Uso de ferramentas online pode potencializar doações se for pautado pela transparência

O uso de ferramentas digitais e de narrativas baseadas em dados pode ser aliado do fortalecimento e sustentabilidade financeira das organizações da sociedade civil. Entretanto, grande parte das organizações acredita que as Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) contribuem pouco ou não contribuem para aumentar a captação de recursos. É o que aponta a 3ª edição da pesquisa TIC Organizações Sem Fins Lucrativos (TIC OSFIL 2016), realizada pelo Comitê Gestor da Internet no Brasil.

Realizada entre maio e setembro de 2016, a pesquisa investiga a existência de infraestrutura de TICs e o seu uso pelas OSCs brasileiras. Mapeia também as capacidades e habilidades acumuladas nas entidades em relação às TICs. Ao todo, foram entrevistadas 4.001 organizações de diversos segmentos, tais como associações patronais, profissionais e sindicais e entidades ligadas às áreas de saúde e assistência social, educação e pesquisa, religião, desenvolvimento e defesa de direitos, dentre outras.

Grants Management Professional Competency Model

As a grants management professional, you need to be an expert in your work to help your grantseekers succeed. Your ability to connect the dots across knowledge, relationships, and systems is critical to improving grantmaking decisions. Be a champion for good practices in your organization.

PEAK Grantmaking’s Grants Management Professional Competency Model defines the professional knowledge, skills, and abilities expected of grants management professionals, like you, regardless of your area of specialization, the size of your organization, or your role within the field. By identifying both the functional responsibilities and the knowledge needed for success in every area of grants management, the competencies provide a comprehensive look at the profession. This model offers everyone working in grants management a pathway to professional success.

Grant Reporting: The Current State of Practice

Grant reports are a fact of life for funders and nonprofits. Generally structured as written narratives and detailed financial information, they serve variously as an accountability mechanism, a trigger for the release of the next round of funding, a way to document past activity, and a source of data and stories. At their best, grant reports are a platform for building relationships and making decisions, whether about an individual grantee or about overall grantmaking strategy. While there is a nearly universal belief that grant reports are necessary, there is far less agreement about frequency and format, required elements, and uses (never mind, usefulness!).

Staying Connected: How Five Foundations Understand Those They Seek to Help

<em>Staying Connected: How Five Foundations Understand Those They Seek to Help</em> profiles five foundations ranked among the top 15 percent of foundations that commissioned a <a href=”https://cep.org/assessments/grantee-and-applicant-perception-reports-3/” target=”_blank” rel=”noopener noreferrer”>Grantee Perception Report</a> (GPR) between 2016 and 2017 when it comes to how their grantees rated them on questions related to their understanding of intended beneficiaries’ needs. The work of these five foundations seeks to help beneficiaries in a range of focus areas — from students to children and adults in need of affordable health care.

Relationships Matter: Program Officers, Grantees, and the Keys to Success

Relationships Matter: Program Officers, Grantees, and the Keys to Success sheds light on what constitutes a strong funder–grantee relationship, what nonprofits say it takes for funders to foster such relationships, and the crucial role that program officers play in the equation.

The report finds that in the eyes of nonprofits, the most powerful ways that funders can strengthen their relationships with grantees are to: 1) focus on understanding grantee organizations and the context in which they work; and 2) be transparent with grantees. Less powerful, but still important to forming strong relationships, are the experiences grantees have during the selection process and how open they find funders to be to their ideas about the foundation’s strategy.

It’s time to address power in philanthropy

It’s time to address power in philanthropy

The Trust-Based Philanthropy Project reimagines traditional funder-grantee relationships. We work with foundations to create a philanthropic ecosystem that is trust-based. We build and curate the tools and resources to engage grantmakers around ways to embody this approach, and why it matters. And we invite others to join us by connecting new and experienced practitioners to learn from each other and help grow their trust-based muscles.

Core to this work are six key principles that put trust-based values into action

Iniciativas fortalecem credibilidade das organizações da sociedade civil para incentivar mais doações no país

Duas iniciativas têm colaborado para trazer ainda mais credibilidade e ressaltar o importante papel desempenhado pelas organizações da sociedade civil no país, ajudando, assim, a também garantir que mais doadores apostem em suas causas e ampliem as contribuições para sua sustentabilidade financeira.

Uma delas é o Prêmio “Melhores ONGs Época Doar”, que está com inscrições abertas para a edição de 2018 até o dia 15 de fevereiro. A premiação, promovida pelo Instituto Doar em parceria com a revista ÉPOCA, teve neste ano mais de 1500 inscrições de organizações da sociedade civil, sendo que 100 delas foram reconhecidas e passaram a fazer parte do Guia Melhores ONGs (clique aqui para conhecê-las). A publicação ajuda a orientar as pessoas na hora de decidir que instituição merece sua contribuição, além de construir referenciais para o setor e incentivar a cultura de doação entre a população.

Podem participar da seleção ONGs de qualquer setor e porte do país que dependam de financiamento externo, como apoio institucional de empresas, de fundos ou de doadores individuais. Fundações e institutos de empresas estão fora do escopo do guia, pois não são dependentes de contribuições externas, além de terem boas práticas de gestão já incorporadas.

Para orientar as organizações (veja o regulamento), o processo contempla um questionário, que avalia o trabalho das OSC em cinco temas: Causa e estratégia de atuação; Representação e Responsabilidade; Gestão e Planejamento; Estratégia de Financiamento; e Comunicação e Prestação de Contas.

Na edição de 2018, o processo de seleção contará com um novo modelo, com duas fases. Na primeira etapa, as OSC deverão preencher um formulário com perguntas mais gerais, sendo que algumas são eliminatórias. A proposta é que passem para a segunda fase cerca de 300 a 500 semifinalistas. Nesta etapa, as concorrentes deverão apresentar documentos comprobatórios, além de terem de cumprir critérios a partir de respostas mais complexas no questionário, sendo analisadas pelo comitê de avaliação. A seleção contará com o apoio da Junior Pública da Fundação Getúlio Vargas (FGV).

Na avaliação de Marcelo Estraviz, fundador do Instituto Doar, o processo de participação na premiação se torna um momento de autoavaliação das OSC e a possibilidade de repensar processos e planejamento para conquistar mais doadores.

“Inscrever-se é a forma de descobrir quais são os critérios que a sociedade considera importante para decidir apoiar uma organização. Em relação à transparência, por exemplo, há um conjunto de critérios que podem ser resolvidos facilmente, bastando publicar no site itens que o potencial apoiador quer ver e conhecer, como o estatuto social, algo que muitas não faziam até então. Já em relação à gestão, percebemos que as ‘Melhores ONGs’ da edição passada têm processos estruturados de planejamento estratégico, plano de captação, plano anual etc. É assim que elas se destacam”, ressalta.

Segundo o fundador do Instituto Doar, é nítido que a primeira edição da premiação, em 2017, gerou um movimento no setor e um retorno positivo para as OSC vencedoras, que passaram a disseminar em seus materiais de comunicação o selo conquistado.

“Vimos neste movimento a necessidade latente de se mostrar importante e reconhecidas por terceiros. Sabíamos que cumpriríamos essa função, mas não esperávamos tamanho engajamento. Além disso, estamos desenvolvendo uma pesquisa sobre os resultados de ampliação de recursos e reputação na comunidade. O que temos já ouvido é que claramente as organizações são mais conhecidas e que os resultados financeiros começam a chegar, quando se posicionam. A nosso ver é cedo ainda para a análise, mas podemos afirmar que, sem dúvida, esse aumento de autoestima reflete principalmente no agir na busca de aliados e apoiadores”, acredita Estraviz.

Resultados a comemorar

Outra ação que vem dar visibilidade às OSC e convidar que mais pessoas passem a direcionar recursos para o trabalho das organizações é o Dia de Doar que, neste ano, foi comemorado em 28 de novembro. Esta nova edição, prova que, a cada ano, mais pessoas se engajam no movimento e já se sensibilizam com a proposta.

João Paulo Vergueiro, diretor da Associação Brasileira de Captadores de Recursos e articulador do Movimento por uma Cultura de Doação, destaca que os primeiros levantamentos produzidos mostram que o #diadedoar em 2017 evoluiu bastante, a partir de vários indicadores.

Em 2016, por exemplo, 78% das participações vieram apenas de três Estados. Nesta edição, foram registradas ações em São Paulo, Santa Catarina, Rio de Janeiro, Pernambuco, Paraná, Bahia, Rio Grande do Norte, entre outros. A campanha alcançou, inclusive, cidades e capitais distantes do eixo Rio-São Paulo, como Porto Velho (RO) e Rondonópolis (MT).

A edição deste ano cresceu 62% em relação ao ano de 2016, quando avaliado o seu impacto nas mídias sociais, alcançando 16 milhões e 800 mil pessoas nas três mídias avaliadas: Facebook, Instagram e Twitter. Em São Paulo, por algumas horas, o #diadedoar chegou a aparecer na lista das hashtags mais mencionadas do dia 28 de novembro.

A campanha também contou com muitas grandes empresas se engajando, como Central de Intercâmbio, IBM e Smiles; várias celebridades se manifestando a favor da doação, como Edson Celulari, Letícia Spiller e Marcelo Tas; além de inúmeras cidades, em todo o país, que desenvolveram campanhas locais de incentivo à doação.

No site do #diadedoar, foram cadastradas mais de 200 ações, além de tantas outras espalhadas pelo país que não foram registradas na plataforma, mas ganharam visibilidade via reportagens e posts nas redes sociais.

A cidade de Sorocaba, no interior de São Paulo, por exemplo, aprovou na Câmara Municipal, no dia 30 de novembro, apenas dois dias depois da edição 2017 do #diadedoar, o projeto de lei nº 228/2017, do vereador Péricles Régis Mendonça de Lima, formalizando, por meio de lei municipal, a celebração do #diadedoar.

Segundo João Paulo, a expectativa é que esta edição também traga um crescimento das doações – os resultados finais ainda estão sendo computados –, a contar com o que já foi relatado pelas OSCs. Uma das plataformas de doação, a Juntos.com.vc, por exemplo, processou três vezes mais doações esse ano em relação a 2016.

“Estamos muito empolgados com esses resultados. O #diadedoar ainda é uma campanha pequena perto do seu potencial, mas tem crescido vigorosamente. As organizações da sociedade civil já aderiram, e trabalhamos para engajar cada vez mais setores da sociedade. Tudo isso é inspirador, e em 2018 será ainda maior”, ressalta.

Benchmarking Program Officer Roles and Responsibilities

The role of the program officer at foundations is one of great importance. This is not news to the thousands of nonprofit organizations relying on program officers for crucial information, guidance, and funding. Yet, we know relatively little about the role that program officers play at foundations and with nonprofits. What are the backgrounds and experiences of program officers? What are the job responsibilities on which they spend the most time? How do they view their relationships with grantees? In the following pages, we share the results of a survey we conducted, in mid-2016, to gain a better understanding of the role of the program officer. We sent surveys to over 300 program officers who we randomly selected from foundations that give at least $5 million annually. We received responses from 150 individuals for a response rate of 48 percent.

Time to Reboot Grantmaking

Social sector organizations need a “healthy diet” of funding to achieve maximum impact, a concept neatly captured by the Grantmaking Pyramid now used by the Ford Foundation.

Communities in Schools (CIS) is the largest and most effective US organization dedicated to keeping disadvantaged kids in school and helping them succeed in life. Founded in the 1970s, today CIS serves 1.5 million students in 25 states and the District of Columbia. Some 91 percent of these students graduate from high school, a success rate that has earned CIS widespread acclaim. Yet, in the early 2000s, CIS found out the hard way that grant-fueled growth does not ensure operational efficiency or financial health. Just the opposite.

What’s Your Operating Capabilities Approach?

This infographic is part of GrantCraft’s Leadership Series paper Frameworks for Private Foundations: A New Model for Impactproduced in partnership with Rockefeller Philanthropy Advisors, which explores the core frameworks that shape private foundations, and offers a roadmap for funders interested in reflecting on these frameworks to better align purpose, public benefit, and action.

To optimize their overall performance to meet emerging challenges and opportunities, many foundation leaders are taking a hard look at their organizations’ operating capabilities—and navigating a variety of tensions. These tensions fall across six critical dimensions, all of which are interrelated. How a foundation approaches each of these capabilities may be considered as a point along a spectrum, as illustrated in this infographic.  For more information on the Theory of the Foundation click here.

The Future of Family Philanthropy: Predicting and Preparing

There is little dispute that philanthropy is undergoing a profound change. Traditional foundation grantmaking, and giving from perpetually endowed advised funds, are now just two options among a growing array of methods that family donors and social entrepreneurs can use to create impact. New organizational forms, new types of social investment, and new collaborations are part of an ambitious, boundary-blurring experiment in innovation for good. While many family donors are wary of these new approaches, looking for more information before venturing into the new spaces, others have become pioneers and are eager to share their experiences.

Sharing What Matters: Foundation Transparency

To better understand transparency in philanthropy — both its meaning and the current state of practice among foundations — CEP analyzed survey data from 145 foundation CEOs and more than 15,000 grantees and systematically reviewed more than 70 foundation websites. This report reveals that funders see grantees as the primary audiences for their transparency efforts, and both foundations and grantees believe transparency about the substance of foundation work, rather than about financial disclosures or governance, matters most to effectiveness.

¿Que es el fortalecimiento institucional?

El fortalecimiento institucional consiste fundamentalmente en la mejora de la eficiencia y la eficacia, principalmente a nivel organizacional. El término a veces se usa indistintamente con otros términos como desarrollo organizacional, desarrollo institucional y financiamiento. Es a la vez un verbo (la acción de crear la eficacia, a menudo mediante la mejora de capacidades organizativas específicas, tales como la infraestructura, operaciones, salud financiera, y programas) y un sustantivo (el resultado de una mayor atención a la eficacia).

En esta guía nos centramos tanto en la acción y en lo que resulta cuando las fundaciones donantes y las organizaciones sociales beneficiarias a las cuales apoyan, trabajan en conjunto para fortalecer la efectividad de las organizaciones.

Philanthropy and the Social Economy: Blueprint 2016

“Philanthropy and the Social Economy: Blueprint 2016” is an annual industry forecast about the ways we use private resources for public benefit. Each year, the Blueprint provides an overview of the current landscape, points to major trends, and directs your attention to horizons where you can expect some important breakthroughs in the coming year.

Recursos privados para fins públicos: as grantmakers brasileiras

A oportunidade de realização da pesquisa surge em um momento ricopara ambas as organizações. O GIFE se fortalece como ator relevante no universo do investimento social privado no Brasil e vem se constituindo como uma organização que produz e dissemina conhecimentos sobre esse tema. Simultaneamente, impulsiona a relação com o Synergos Institute, que fortalece seus laços com o Brasil.
O estudo das grantmakers no Brasil faz parte de uma pesquisa comparativa sobre este tema realizada pelo Synergos Institute em diversos países, dentre os quais duas nações latino-americanas: Equador e México. Embora um dos produtos da pesquisa seja a geração de um perfil organizacional de cada grantmaker mapeada, o estudo não se propõe ser um novo diretório de entidades financiadoras para ser utilizado por quem busca recursos para seu projeto ou instituição.

What Mindset is Needed to Support Collaboration?

Throughout history, social change has been possible only through the contributions and dedication of many people and organizations connected in tight and loose groups. Recognizing that operating within the confines of a single organization is often insufficient to create widespread, lasting change, grantmakers are adopting a different mindset that helps them see and do their work as part of larger, more diverse and powerful efforts. However, this mindset is different from how some foundations currently operate. It means valuing connectedness, shared ownership and openness. This piece introduces how we might shift from a traditional mindset to a more collaborative mindset, to think and act beyond the boundaries of our foundations to make progress on complex social problems.

Getting Inside the Story: Ethnographic Approaches to Evaluation

To get insight into a complex community, problem or process of change, sometimes you need to look beyond conventional research or evaluation methods. Ethnography is a powerful way to step inside the culture of an organization or community, hear ongoing feedback from multiple points of view, and understand a program’s real impact. In this guide, learn about ethnography’s benefits and pitfalls, and see how grantmakers use the method to document, evaluate and improve approaches to youth engagement, HIV education and neighborhood policing.
This guide is part of a series on evaluation techniques.

What Roles Can Grantmakers Play in Supporting Networks?

Grantmakers of all kinds care about tangible progress on tough problems, but we also seek harder-to-measure results. Networks for social change can help on both of these fronts, building new capacity for making progress on complex problems and achieving significant measurable results. Tapping into network connections is becoming the norm for social change makers, whether we’re mapping influential relationships for an advocacy campaign, coordinating a protest to fight climate change or spreading an approach to community engagement. For funders, supporting and investing in networks is a prerequisite for remaining relevant in a world of fast moving information and ideas and tackling persistent, complex problems. This piece introduces the value of networks for making progress on complex problems, along with typical roles that funders play in networks, and it offers recommendations for investing in them most effectively.

What Are the Different Ways to Collaborate?

In the nonprofit sector there are various forms of collaboration, ranging in formality, actors and purposes. Some of the most common types of collaboration include networks, coalitions, movements, strategic alliances, strategic co-funding, public private partnerships and collective impact initiatives. It can sometimes be difficult to differentiate among them and know which might be the best fit for certain situations. This piece defines these forms and offers guidance for grantmakers on when to use each, along with examples and considerations.

While not an exhaustive list, the following table breaks down some of the most common forms of collaboration in the nonprofit sector and provides guidance on when to use it, examples and considerations. It is important to note that these types of collaboration are not mutually exclusive — a collaborative effort may include two or more types at once. Also, each of these entails some level of formality, although the degree of formality varies. Usually, less formal collaborations, partnerships and/or intentional relationship building are important precursors to more sustained forms of collaboration to build a baseline of trust and common understanding.

How Can Grantmakers Support Movements?

Today, many grantmakers recognize the role of social movements in advancing opportunity, well-being and justice for all people. And more grantmakers are making a shift from solely supporting individual organizations and programs to supporting the multiple organizations and intersecting networks that make up movements. Supporting movements — as investors, brokers, connectors, learners and influencers — is a key way grantmakers can collaborate with others and facilitate grantee collaboration to tackle pressing social problems.

How Can We Be More Supportive of Nonprofit Financial Sustainability?

Grantmakers can take a number of steps to ensure that the support we provide to grantees, and the policies and procedures connected to that support, enables nonprofits to effectively fulfill their missions. The goal, as described by Clara Miller, formerly of Nonprofit Finance Fund, should be to “create an enterprise that can reliably attract revenue and deliver quality program over the long term.”By listening to grantees, hearing from them directly about the types of support they need and understanding each nonprofit’s unique financial picture, grantmakers can provide support that is both impactful and contextual. Additionally, grantmakers can support effective nonprofits by streamlining application processes, partnering with other funders to pool resources and exploring a full range of financial models.

Council On Foundations: Stewardship Principles For Family Foundations

These principles, developed by the Council on Foundations, are guiding ideals that describe how family foundations can reflect in their governance, management and grantmaking, fundamental values, including honesty, integrity, fairness and respect. Each principle has practice options, which are specific courses of action by which a foundation may improve performance related to the principle.

Conflicts of Interest: Safeguarding Your Foundation

This statement of principles and practices outlines measures that foundations may take to improve transparency and accountability in finance, governance and grantmaking. Aimed at the members of the Council on Foundations, it is designed to encourage greater compliance and adherence to legal and expected standards of accountability. Resources include articles by the Council on Foundations and sample conflict of interest policies for community foundations, private foundations and corporate giving programs.

Evaluating Social Innovation

The philanthropic sector has been experimenting with innovative grantmaking in the hopes of triggering significant and sustainable change. FSG’s latest research report, collaboratively written with the Center for Evaluation Innovation, challenges grantmakers to explore the use of Developmental Evaluation when evaluating complex, dynamic, and emergent initiatives.

Listen, Learn, Lead: Grantmaker Practices That Support Nonprofit Results: Executive Summary

Identifies opportunities to strengthen grantmaking practices and extend grantee impact. Emphasizes a more collaborative approach that builds on the knowledge and experience of nonprofits, with a focus on improving the grantmaker-grantee relationship.

Doing Good Today and Better Tomorrow: A Roadmap to High Impact Philanthropy Through Outcome-Focused Grantmaking

Describes Hewlett’s experience with implementing the outcome-focused grantmaking (OFG) process in its environment program as a guide for identifying a portfolio of grants with maximum impact. Outlines trials and errors, recent innovations, and challenges.

Foundations for Civic Impact: Advocacy and Civic Engagement Toolkit for Private Foundations

Offers guidance for private foundations on supporting grantees’ policy and civic engagement activities, including rationale, rules for private foundations as grantmakers and as advocates, sample grantmaking materials, success stories, and resources.

Advancing Good Governance: How Grantmakers Invest in the Governance of Nonprofit Organizations

Over the last decade, growing numbers of nonprofit organizations and grantmakers have recognized the need for capacity-building in nonprofit organizations. In 2006, U.S. funding for capacity-building topped $1 billion — a 126% increase over 2000. Leadership capacity has received particular attention, but utilizing the board of directors has often been overlooked. Today, nonprofits and grantmakers are seeking to leverage the inherent assets of these governing groups. This report represents a revealing overview of nonprofit grantmaking in the new economy.

The Power to Produce Wonders: The Value of Family in Philanthropy

Based on two years of research, this new report from the National Center for Family Philanthropy is the first ever in-depth examination of the value of family philanthropy to the family, to communities and to democracy. This report is the culmination of a research and education initiative that sought the perspectives of 300 family philanthropy leaders through individual interviews, discussions at 14 regional symposia and sessions at a national symposium in Washington, DC.

The report covers a few key questions:
<ul>
<li>How does philanthropy add value to the lives of donors and their families?</li>
<li>How does philanthropy add value to the lives of donors and their families?</li>
<li>How does the personal participation of donors and family members add value to the giving process and, more importantly, to the results and impact of that philanthropy?</li>
<li>What challenges affect each philanthropic family’s capacity to be effective and trusted stewards of the resources they manage for the public good?</li>
<li>What value does family philanthropy represent as a component and reflection of the proper functioning of democracy and democratic institutions in the United States?</li>
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Evaluation As A Pathway to Learning

Informed by the work of the 2005 Evaluation Roundtable, this report examines current topics in philanthropic evaluation and showcases the evaluation approaches of several grantmakers, both large and small. It explores the link between evaluation and grantmaking and contains tips on how to incorporate a results orientatation into your organization’s work without making a large investment.

SEED Funds – A Powerful New Approach to Corporate Social Investment

As multinational companies strive to become truly “global,” they have begun to see the scourge of poverty, hunger and disease in developing countries as inescapable problems that they can and must help to solve. The traditional tools of corporate philanthropy, however, often seem unequal to this task. Typical corporate grantmaking rarely takes advantage of the company’s unique assets, expertise and infrastructure, severely limiting the social and business value created. Even the desired reputational benefits for the business can be as unsustainable as a photo op in yesterday’s newspaper. In short, traditional corporate philanthropy is akin to pumping air into a leaky tire — once you stop pumping, the tire will quickly deflate. New approaches have emerged, however, offering far more leveraged and sustainable solutions. One of the most powerful new ideas is the Corporate Small Enterprise Economic Development (SEED) Investment Fund — a term coined by FSG to describe the use of corporate funds and expertise to stimulate investment in for-profit enterprises that address social problems and foster economic development.

The Evaluation of Capacity Building Grants: Key Learnings for a Successful Program

Whether prompted by venture philanthropy, high engagement grantmaking, or a growing interest in nonprofit management, many foundations now have programs aimed at capacity building for their grantees. Grants from these programs are often highly targeted to meet the specific organizational needs of individual grantees. But how can a foundation get from the apples and oranges of individual grantee results to a succinct way of reporting overall program achievements? This was the question that the Maine Community Foundation (MCF) brought to FSG. Our analysis not only helped them evaluate their program, it also highlighted three basic lessons that can increase the likelihood of success for any capacity building initiative.

Foundations and Public Policy Grantmaking

Foundations trying to better leverage their influence and improve their impact increasingly are being urged to embrace advocacy and public policy grantmaking as a way to substantially enhance their results and advance their missions. In fact, public policy grantmaking has been described as “one of the most powerful tools available to foundations for creating real change.”1 The argument for public policy grantmaking is clear. Achieving large-scale and lasting results for individuals or communities — a goal linked to many foundation missions — typically cannot be accomplished with private resources alone. Often, it requires public investments and government directives. While a foundation might identify effective interventions, for example, and fund their implementation in several communities, larger and more sustainable funding sources are needed to scale up those interventions and broaden their impacts. Securing such commitments requires changes in public policies. This reasoning is persuasive. Yet to date, relatively few foundations have incorporated public policy into their grantmaking agendas. Although there is little doubt that the number of foundations moving in this direction has increased in recent years, foundations that make policy grants are still considered innovators among their peers. This paper is designed to inform how The James Irvine Foundation might frame, focus, and advance efforts to achieve policy reforms in its primary program areas. It is organized around a framework developed to support the Foundation’s thinking about its grantmaking options.

The Power of Strategic Mission Investing

A growing number of foundations are offering low-interest loans, buying into green business ventures, and investing in other asset classes to advance their missions. Yet most mission investing remains haphazard and inconsequential. To bring about real change, foundations need to take a fundamentally different approach, making strategic mission investments that complement their grantmaking. Authors Mark Kramer and Sarah Cooch talk about strategic mission investing in the Fall 2007 issue of Stanford Social Innovation Review.

Prática de grantmaking não pode ser confundida com simples doação

Uma das tendências do terceiro setor no Brasil é a prática de grantmaking pelas organizações da sociedade civil e pelas empresas, ou seja, financiar projetos sociais já existentes em vez de criar novos e executá-los por conta própria. Apesar de ser um assunto novo por aqui, essa iniciativa é comum em outros países, cujas práticas estão sendo adaptadas à realidade brasileira.

“”O processo de grantmaking é longo e difícil, principalmente em países que não têm muita tradição neste movimento. Alguns têm programas bastante interessantes nesta área, como o Quênia e a Índia. Aqui no Brasil isso é algo novo, mas que começa a se tornar muito forte e já tem lições a dar””, diz a representante da Fundação Ford no Brasil, Ana Toni.

Ana explica que há escolhas a serem feitas para que a prática de grantmaking seja positiva. Como forma de auxiliar este processo, a Fundação Ford lançou recentemente o projeto Grantcraft – Practical Wisdom for Grantmakers. Desenvolvido para fortalecer os debates e as reflexões a respeito da prática de grantmaking, envolve guias, vídeos e estudos de caso com temas como: práticas e métodos que tornam as doações mais efetivas, dicas sobre relacionamento entre financiadores e financiados e lições sobre como organizar o trabalho para obter melhores resultados. Além disso, algumas apresentações, publicações e workshops desenvolvidos pela Fundação Ford nos últimos dez anos também foram disponibilizados. “”A doação não é um trabalho que pode ser feito sem profissionalismo””, explica Ana.

Prática – Uma das organizações brasileiras que já vem praticando o grantmaking é a Fundação Odebrecht. Na busca por uma prática de financiamento mais focada na missão e nos objetivos da entidade, ela optou, em 1997, por definir princípios, conceitos e critérios de atuação. “”A partir daí, articulamos com empresas, governo e instituições do terceiro setor parcerias para a implementação de programas novos ou já existentes, sempre tendo como operador das ações uma organização da sociedade civil de interesse público (Oscip) criada ou identificada nesse processo””, explica o superintendente da organização, Maurício Medeiros.

Medeiros afirma que, ao assumir essa postura, não existem vantagens operacionais, mas a organização é levada a realizar projetos de vanguarda, sempre pautados no profissionalismo e na busca de impactos positivos para a comunidade. “”Com a crise financeira, as circunstâncias não são muito favoráveis para a captação de recursos, o que compromete o desenvolvimento de ações sociais. Mas nós acreditamos que sempre existem financiadores para bons projetos e estamos capacitando as organizações para elaborá-los e desenvolvê-los, para que não dependam exclusivamente do nosso aporte e caminhem rumo à sustentabilidade.””

Para a gerente de patrocínios do Instituto Telemar, Samara Werner, a crise financeira faz com que as empresas ganhem uma consciência ainda maior de seu papel no desenvolvimento do país. “”O que se vê hoje é o crescimento de iniciativas conjuntas entre Estado, iniciativa privada e as organizações da sociedade civil. As ONGs já realizam diversos projetos testados e bem-sucedidos, além de terem experiência e capacidade para propor iniciativas, mas muitas vezes não têm recursos suficientes. Construir parcerias promove uma união de esforços de pessoas e organizações com interesses comuns.””

O Instituto Telemar tem uma linha de financiamento a iniciativas que visem a criação de um modelo a ser replicado e busquem aproximar, capacitar e desenvolver comunidades por meio de tecnologias de comunicação. A avaliação de todos os projetos concorrentes ao Programa de Apoio, que abre inscrições em dezembro, é feita por uma comissão julgadora composta por especialistas que selecionam e destacam as melhores propostas.

Samara conta que a organização recebe os mais diversos projetos dos mais variados lugares do país. “”Dentro deste universo, acreditamos que a possibilidade de sucesso é muito grande. Para isso utilizamos critérios como avaliação de desempenho, impacto na comunidade, perspectiva de auto-sustentabilidade, diagnóstico prévio e potencial multiplicador, entre outros.””

Incentivo – O processo de financiamento da Fundação Avina baseia-se no apoio a líderes, não a projetos. “”Queremos apoiar a liderança porque a organização não é nada sem ela. Temos alguns critérios de seleção dos líderes e elaboramos o projeto em conjunto. É uma espécie de parceria””, explica Caroline da Costa, analista de projetos da representação de Brasília (DF).

Sempre que apóia um desses líderes, a Fundação oferece um valor a mais do que o necessário para desenvolver o projeto, mas que somente será entregue se o líder conseguir captar aquele mesmo valor junto à iniciativa privada brasileira. É o chamado Fundo Desafio.

“”É um prêmio para o líder que vai captar os recursos para o projeto, mas é também um esforço para que ele estimule a iniciativa privada brasileira a doar fundos para programas sociais””, conta Caroline. Com isso, além de incentivar a prática de grantmaking pelas organizações nacionais, pode contar com uma reserva de recursos para quando a parceria terminar.

Prêmio – Para identificar, sistematizar e divulgar uma série de soluções sociais criadas e colocadas em prática por diversas instituições espalhadas pelo país, a Fundação Banco do Brasil lançou, em 2001, o Prêmio Tecnologia Social.

“”Para que uma iniciativa possa ser reconhecida como tecnologia social, ela precisa ter baixo custo, fácil aplicabilidade e resultados comprovados na resolução de problemas que atinjam comunidades de baixa renda ou em situação de risco social””, explica o diretor de comunicação e marketing da fundação, José Humberto Vieira.

A cada dois anos são premiadas cinco tecnologias desenvolvidas por organizações da sociedade civil e uma realizada por empresa. Cada vencedor recebe R$ 50 mil para aprimorar e ampliar o projeto.

“”Ao ser reconhecida como tecnologia social, a iniciativa poderá ser utilizada por qualquer pessoa ou entidade interessada e o responsável se compromete a fornecer todas as informações para a replicação””, afirma Vieira.

Grantmaking requer responsabilidades de doador e donatário

Ana Toni é economista, trabalhou em diversas organizações não-governamentais estrangeiras e é a nova representante da Fundação Ford no Brasil.

Em entrevista ao redeGIFE, ela fala sobre como a crise financeira está afetando os investimentos na área social, o que as organizações devem fazer nesse período e a importância da prática do grantmaking no país.

redeGIFE – Por sua experiência internacional, quais são as diferenças que a senhora vê entre as organizações financiadoras internacionais e as brasileiras?
Ana Toni – Uma grande diferença é o tempo que as organizações internacionais já vêm trabalhando com uma relação sistemática de doação. No caso da Fundação Ford já são quase 70 anos. A maioria das organizações brasileiras faz há menos tempo e não tem tanta experiência, mas isso não significa que façam com menos qualidade. Outra diferença é que, como estão geralmente em vários países, as organizações internacionais têm a possibilidade de troca e aprendizado com essas diversas experiências. Se estamos restritos a um país, essa troca é bem menor.

redeGIFE – De que forma a crise financeira mundial está afetando o investimento social feito por empresas e organizações do terceiro setor?
Ana – Ela vem afetando bastante. Muitas fundações americanas e européias têm um endowment (fundo patrimonial) nas bolsas de valores internacionais e, com isso, conseguem financiar projetos. A crise internacional não está permitindo que algumas organizações façam as doações da maneira como gostariam. As organizações restritas a um só país têm menos dificuldades com a crise mundial, mas, em contrapartida, sofrem com a situação nacional. Normalmente, elas investem mais no setor social quando estão mais saudáveis economicamente e vice-versa.

redeGIFE – O que pode ser feito para evitar que as organizações do terceiro setor fiquem sem financiamento nestes períodos?
Ana – As organizações internacionais, quando estão com problemas financeiros, não costumam mandar seus donatários procurar outras financiadoras. Isso porque sabem que os outros doadores também estão passando por complicações financeiras. Dessa forma, o que as organizações que recebem o financiamento podem fazer é evitar alguns custos até que a situação se normalize. E nós, as doadoras, também estamos fazendo cortes internos. Assim, deve haver uma ação conjunta, ou seja, uma contenção de despesas tanto dos doadores quanto dos donatários.

redeGIFE – Podemos pensar com otimismo no aumento da prática do grantmaking feito por organizações brasileiras?
Ana – Tenho dois comentários sobre isso. Primeiro, o Brasil é um dos países mais desiguais do mundo, mas apesar da crise financeira e das dificuldades generalizadas há muitos setores com grandes possibilidades de doação e que ainda não estão explorados. Existe aqui um potencial de expansão muito grande na área de grantmaking. O segundo comentário é que as próprias empresas percebem as vantagens de colaborar e que há maneiras e maneiras de fazer isso. Todo mundo pode ajudar de diversas formas: com recursos para outras áreas sociais, mesmo dentro da empresa, entre outras coisas. A área de grantmaking é tão vasta que, mesmo com a dificuldade financeira, o potencial de algumas empresas em atuar nessa área não é eliminado. É uma área que vai além das verbas disponíveis e que pode ser feita com muita imaginação, criatividade e profissionalismo.

redeGIFE – A senhora falou em potenciais a serem explorados. O que pode ser feito para despertar esses potenciais?
Ana – Acho que a primeira coisa é ter maior entendimento do que é grantmaking. Isso para o público no Brasil ainda não está muito claro. O grantmaking requer responsabilidades tanto do donatário quanto do doador. Muitos vêem o grantmaking como um favor, não como uma parceria com obrigações mútuas. Acho que isso é um assunto importante, mas pouco discutido. Acredito que ainda existe espaço para se fazer isso e espero que o governo também possa ajudar, dando mais incentivos às empresas nessa área e trazendo à tona a discussão sobre os problemas sociais. E, logicamente, incentivos fiscais seriam uma grande ajuda para o setor. No caso do Brasil, as empresas não têm vantagens econômicas, como acontece em outros países, nos quais existem incentivos e isenções de alguns impostos.

redeGIFE – O que a senhora indicaria como bons motivos para uma organização nacional passar a fazer grantmaking?
Ana – Acho que o maior estímulo é colaborar para acabar com os problemas sociais e econômicos do país, o que é responsabilidade de todos. O grantmaking faz com que as empresas colaborem de maneira mais estratégica, e não apenas eventual. Muitas delas estão percebendo que isso faz parte da própria visão da empresa e estão sentindo a necessidade de criar uma fundação, de criar algum meio de grantmaking que vá além de pensar que os problemas sociais estão fora de seu âmbito. Esse tem sido um processo interessante.

redeGIFE – Algumasorganizações que já financiam projetos desenvolvem ações como prêmios e balcões de projetos para fazer a seleção daqueles que serão financiados. Quais outras ações podem ser boas alternativas para essa seleção?
Ana – Acho que prêmios e balcões são boas alternativas, desde que tenham por trás deles uma boa estratégia. É preciso saber para quê esses instrumentos estão sendo usados, o que se quer atingir, quais as suas limitações e porque elas existem. Mais importante que a própria escolha dos instrumentos é o estabelecimento de estratégias.
Antes de começar qualquer projeto é preciso parar e pensar o que se espera conseguir com seu grantmaking. Qualquer empresa ou organização que queira entrar nesta área realmente precisa saber quais são os seus objetivos. Tem que estar consciente do que se quer colher e de quais são as responsabilidades neste processo, porque não se pode parar na metade. Deve haver consciência de que podem surgir problemas, de que existem limitações e, ao mesmo tempo, ser persistente. É importante que as empresas e fundações procurem pessoas que têm expertise em grantmaking para auxiliar a formatar a área em que vão trabalhar. Assim, não se sentirão frustradas e não desistirão.

redeGIFE – Quais as principais mudanças pelas quais a Fundação Ford no Brasil tem passado?
Ana – Temos passado por diversas mudanças, mas acredito que a principal é que estamos tentando dar mais ênfase ao trabalho de investimento no potencial nacional. A fundação sempre trabalhou em prol da justiça social, mas agora pretendemos fazer um trabalho muito mais voltado diretamente aos atores sociais. Projetos que trabalhem com esses atores, que dêem bolsas de estudo, por exemplo.

redeGIFE – Soubemos que haverá a extinção do portfólio de Educação nas áreas de trabalho da organização. Quais foram os motivos para a escolha dessa área?
Ana – Primeiro eu gostaria de deixar claro que de maneira alguma a Fundação Ford está fora da área de educação. Esta é uma área fundamental e todas as outras com as quais trabalhamos têm uma relação muito forte com o mundo acadêmico, com o profissional da educação. Nós temos projetos específicos em universidades que irão continuar. O que está sendo eliminado é uma área que trabalha no sistema educacional, na participação nas escolas, que faz a parte de avaliação de professores e diretores, porque quando tivemos a necessidade de corte, analisamos que este processo já estava bastante maduro.