O texto explica a importância do grantmaking no contexto brasileiro e, a partir disso, traz dados do Censo GIFE para discutir o avanço dessa potente estratégia de atuação do campo da filantropia e do investimento social.
Confiança na Filantropia
Nesta temporada, de cinco episódios, vamos abordar as tendências do Grantmaking. O segundo episódio é sobre a filantropia baseada em confiança, com a participação de Anderson Zanovello da CUFA-MT, Renata Saavedra, pesquisadora e jornalista focada em filantropia feminista e pela justiça social, e Guiné Silva da Fundação Tide Setubal.
Produção: Maranha Filmes | Apresentação: Uana Mahin
Um modelo baseado em confiança para aprendizado e Avaliação na Filantropia
Este guia – traduzido para o português pelo GIFE com autorização do Trust-Based Philanthropy Project – apresenta um modelo de aprendizagem que ajuda os financiadores a entender a percepção dos “grantees” sobre a abordagem da fundação na realização das suas doações e na construção de relacionamentos.
6 práticas de doação da Filantropia Baseada em Confiança
Não raramente as fundações acabam atrapalhando as organizações da sociedade civil (OSC) na execução do trabalho que elas sabem fazer tão bem. Essa situação pode atrasar o progresso das atividades, perpetuar desigualdades e dificultar as oportunidades de inovação e o crescimento das organizações.
A filantropia baseada em confiança reinventa essa dinâmica, na busca de um mundo no qual os financiadores e os donatários estabelecem uma parceria autêntica, centrada no espírito de servir.
Este guia – traduzido para o português pelo GIFE com autorização do Trust-Based Philanthropy Project – oferece insights e recomendações práticas para a transição da filantropia tradicional para a filantropia baseada em confiança.
Estratégias de grantmaking: o caso do Fundo Positivo
Criado com o fomento do poder público federal e com o objetivo de garantir a sustentabilidade do movimento social de HIV/Aids, o Fundo Positivo surge em 2014, tendo o grantmaking como sua principal estratégia de ação. Desde sua criação, apoia diretamente organizações da sociedade civil (OSCs), além de atuar na captação de recursos, uma vez que se trata de um fundo independente.
O presente material conta a trajetória do Fundo Positivo, as particularidades de sua criação, a mudança de foco da instituição com o passar do tempo, as atividades desenvolvidas atualmente e as estratégias de grantmaking e de captação de recursos. O caso foi desenvolvido a partir de conversa com Harley Henriques, fundador e coordenador geral do Fundo Positivo.
CRIAÇÃO
O Fundo Positivo foi criado em 2014, durante a gestão de Dilma Rousseff, a partir da compreensão, por parte do Ministério da Saúde, de que o movimento social para conscientização e tratamento de HIV/Aids foi fundamental para que a política de Aids do Brasil passasse a ser considerada referência global, enquanto resultado de uma construção conjunta entre sociedade civil e poder público.
Reconhecendo e legitimando a importância desse movimento, o Ministério fomenta, então, a constituição de um fundo que pudesse contribuir para a sustentabilidade do movimento. Houve um investimento inicial, durante o primeiro ano da instituição, no valor de R$ 500 mil, com recursos provenientes do Tesouro Nacional em parceria com um organismo bilateral, a Organização Panamericana de Saúde (OPAS).
Grantmaking enquanto atividade-chave
Ao contrário de outras iniciativas, o Fundo Positivo já nasceu com o repasse de recursos a terceiros como estratégia principal e essência da organização.
Esse posicionamento foi um aspecto importante quando teve início a captação de recursos, uma vez que empresas nacionais, enquanto as primeiras financiadoras do Fundo, passaram a enxergar os benefícios de apoiar um fundo independente. Ou seja, ao invés da própria empresa montar uma operação, o que demandaria alto investimento financeiro de infraestrutura e para a constituição de uma equipe capacitada, a vantagem fica em apoiar um fundo que tem a capilaridade nacional para ser responsável por fazer a distribuição e acompanhamento de recursos para as organizações selecionadas em todo o Brasil.
O fortalecimento da democracia é outro fator conectado à escolha da organização por ser exclusivamente grantmaker. Uma vez que a democracia é assegurada a partir de uma sociedade civil fortalecida, atuante e ativa, é necessário, portanto, expandir o olhar para além das empresas e corporações e observar e apoiar projetos voltados ao entorno, à comunidade e às populações menos favorecidas, que é o foco de organizações da sociedade civil.
Mudança de foco
Apesar de ter nascido como um fundo com foco no tema do HIV e Aids, ao longo dos primeiros anos de atuação, o Fundo Positivo percebeu que estava financiando projetos que extrapolavam esse campo específico e se relacionavam a temas como: grupo de mulheres, movimento negro e, principalmente, população LGBTQIA+, atuando para apoiar a promoção do acesso a direitos de grupos minorizados.
Assim, tomou a decisão de, em 2018, alterar sua missão institucional, que passou a focar no cuidado de pessoas a partir da saúde preventiva e diversidade e diminuição das desigualdades sociais.
Para isso, o Positivo investe no fortalecimento da sociedade civil, auxiliando OSCs e movimentos de base com respostas ao enfrentamento das desigualdades em saúde; defesa do direito à saúde pública universal, integral e equânime; prevenção e assistência às pessoas vivendo com IST´s/HIV/AIDS (infecções sexualmente transmissíveis); saúde sexual e reprodutiva; inclusão social; diversidade; acesso à justiça; promoção e defesa dos direitos LGBTQIA+, entre outras temáticas.
Particularidades de um fundo independente
Um elemento desafiador para o Fundo Positivo é que, ao contrário de instituições familiares ou empresariais, um fundo independente não conta com um mantenedor principal e/ou exclusivo, seja uma família ou uma empresa. Uma organização independente focada no grantmaking precisa investir na captação de recursos para que possa cumprir seu papel de financiadora.
Outra particularidade do Positivo foi o tipo de financiamento que recebeu ao longo do tempo. Enquanto muitos dos outros fundos independentes foram fomentados por fundações e outras instituições internacionais que criaram uma organização no país a partir de um endowment (estruturas que abrigam recursos financeiros provenientes de doações de pessoas físicas e jurídicas, e podem ser considerados como instrumento de garantia da sustentabilidade financeira de longo prazo), o Fundo Positivo, por ter sido fomentado pelo governo federal, contou com limitações jurídicas para o repasse de recursos e, por isso, conta, desde o início, com a missão de captar para financiar. As fundações internacionais correspondem a cerca de 70% dos recursos aportados no Fundo Positivo, enquanto as empresas nacionais correspondem a 30%.
PRÁTICAS
Fundos dentro de um Fundo
O Positivo segue o modelo de diferentes fundos dentro de uma mesma organização.
Ao todo, são três frentes:
- Fundo Saúde Preventiva, que engloba o programa de grantmaking em HIV e funciona a partir do lançamento de editais e financiamento de projetos;
- Fundo Positivo LGBTQIA+, lançado em 2021 voltado a ações de saúde mental, combate à insegurança alimentar, cuidados com saúde da pessoa idosa, direitos reprodutivos, empregabilidade, escolaridade, redução de danos e cultura da comunidade LGBTQIA+ e suas intersecções;
- Fundo Imigrantes, que, com o projeto “Empreendedorismo, saúde e direitos humanos para venezuelanos em região fronteiriça”, desenvolvido em Boa Vista e Pacaraima (RR) e Oiapoque (AP), visa melhorar a condição de saúde e reduzir a incidência de doenças entre migrantes venezuelanos e brasileiros que vivem em situação de vulnerabilidade, a partir do aumento do acesso aos cuidados de saúde e treinamento de promotores comunitários de saúde.
Além dessas três frentes, o Positivo também desenvolve ações de comunicação relacionadas à saúde preventiva.
Quem pode participar
O Fundo Positivo seleciona projetos de organizações da sociedade civil, redes e de movimentos de base, que sejam formalmente constituídos e institucionalizados e sem fins lucrativos.
Além disso, para estar apto à inscrição de projetos, é necessário que a organização observe alguns princípios:
- Capacidade de estabelecer relações horizontais: o Fundo Positivo busca uma relação construída conjuntamente, trabalhando com o movimento social, e não para o movimento social. Com isso, a ideia é estabelecer uma rede colaborativa pelo país, a partir de relações mais horizontais, de escuta;
- Advocacy: todos os programas do Fundo Positivo contam com um viés de advocacy, priorizando ações que tenham o potencial de influenciar políticas públicas;
- Conscientização: a conscientização sobre a garantia de direitos de grupos e populações minorizadas também é outro aspecto fundamental observado pelo Fundo nas ações que apoia.
Modelo de seleção
O modelo de seleção de iniciativas, projetos e ações por parte do Fundo Positivo varia entre edital e carta-convite.
O edital é utilizado em 80% dos casos com o objetivo de garantir equidade e maior participação de OSCs de todo o território nacional. Já o modelo de carta-convite é utilizado em casos onde não há concorrência, como no caso de redes que congregam diversas organizações em torno de um tema específico, como redes LGBTQIA+, por exemplo.
Seleção e indicadores
Com o passar dos anos e o crescimento da organização, o Fundo Positivo construiu o seu próprio portal de editais e gestão de projetos.
Para participar de determinado edital, as organizações devem realizar a inscrição – totalmente online – e enviar os documentos solicitados. Depois do fechamento do período de inscrições, o Fundo Positivo participa somente da primeira etapa da seleção de iniciativas, a etapa de habilitação, na qual há a conferência da documentação e dos critérios de participação e seleção de organizações e projetos aptos a participar.
Em seguida, todas as demais fases do processo de seleção ficam a cargo de um comitê externo, formado a cada edital por especialistas na temática em questão. O comitê se reúne a portas fechadas e trabalha em duplas, analisando as propostas inscritas a partir de um conjunto de indicadores:
– Replicabilidade;
– Capacidade da organização de executar o projeto;
– Sustentabilidade.
As iniciativas somam pontos, e aquelas que alcançarem um total de sete podem ser apoiadas pelo Fundo Positivo. Nem todas as organizações que podem receber recurso são, de fato, apoiadas, uma vez que cada edital conta com um orçamento determinado. Com isso, o comitê conta com outro modelo de processo decisório: as plenárias.
Juntos e reunidos, os especialistas devem selecionar um número determinado de iniciativas que o orçamento disponível permite apoiar. Nessa escolha, apenas um critério é observado em 100% dos editais: a regionalidade, ou seja, é necessário ter um equilíbrio de projetos vindos de todas as regiões do país, para que nenhuma seja favorecida ou desfavorecida.
Acompanhamento
Se a seleção fica quase 100% a cargo de um comitê externo, o acompanhamento dos projetos e ações selecionadas é tarefa do Fundo Positivo, que, enquanto fundo independente, valoriza muito e conta com uma política específica para a etapa de monitoramento e avaliação.
O acompanhamento acontece pelo portal de editais e gestão de projetos. Cada organização apoiada alimenta, mensalmente, uma planilha com as atividades realizadas naquele período. A ferramenta gera indicadores de impacto e resultado, que posteriormente são analisados pela equipe.
Além disso, a cada três meses, a instituição envia ao Positivo um relatório parcial, com o objetivo de facilitar esse acompanhamento do que está sendo feito por parte da instituição financiadora. O relatório conta também com uma parte destinada à prestação de contas financeiras. As instituições devem, ainda, executar 70% do recurso enviado para que possam receber a parcela seguinte, caso contrário o próximo recebimento é bloqueado.
O Fundo também escolhe, do total de organizações apoiadas por edital, um número de instituições que receberão visitas presenciais. São visitados projetos que, de acordo com os indicadores gerados pelo sistema, estão enfrentando algum tipo de dificuldade, e também projetos que estão caminhando bem.
Quanto ao prazo do apoio, cada edital conta com um período específico. A maioria teve uma duração entre oito e 12 meses. No futuro próximo, a instituição tem planos de testar apoios de 18 meses, considerando que, nos últimos anos, conseguiu estabelecer parcerias e contratos de maior prazo com fontes financiadoras. Em casos de aditivos para estender a parceria entre o Fundo Positivo e a organização apoiada, é pactuado caso a caso.
O Fundo Positivo enquanto captador de recursos
>Fontes e formas de captação
O Fundo Positivo dedica grande parte do tempo à captação junto a empresas e fundações nacionais e internacionais.
Além disso, em quase 100% dos casos, o apoio ao Fundo é realizado a partir de uma relação direta, isto é, o Fundo Positivo quase não participa de editais, mas entra em contato com as organizações que identifica que financiam projetos e temáticas semelhantes às trabalhadas pelo Positivo para alinhar um possível apoio.
Além disso, a mesma relação horizontal que tenta estabelecer com as organizações da sociedade civil que apoia, o Fundo Positivo busca garantir também com seus financiadores e apoiadores.
>Acompanhamento e reportes
O Fundo Positivo se adapta ao modelo de acompanhamento estabelecido por cada apoiador. Entretanto a grande maioria exige um relatório narrativo, financeiro e auditoria externa da instituição, que é realizado a partir dos relatórios que o Positivo recebe de seus apoiados, e uma auditoria externa, que pode ser geral, da instituição como um todo ou específica de cada apoiador.
>Boas práticas
Entre as principais boas práticas do Fundo Positivo enquanto um fundo independente que capta recursos estão:
- Investir na captação de recursos junto ao investimento social privado brasileiro, o que possibilitou ao Fundo uma experiência consolidada de financiamento e cooperação com empresas locais;
- Estabelecer relações horizontais e de respeito com financiadores e seus apoiados;
- Prezar pela construção coletiva;
- Atrelar o financiamento de ações ao fortalecimento institucional, ou seja, apoiar organizações aportando recursos financeiros, mas também disponibilizando formação em metodologia de acompanhamento, monitoramento e avaliação e advocacy.
APRENDIZADOS
O Fundo Positivo acumula uma caminhada de nove anos apoiando organizações da sociedade civil em prol da saúde preventiva e observando as diversidades que marcam a população brasileira. Em quase uma década, foram diversas experiências e aprendizados importantes:
Escutar a base
Realizar editais que não conversam com as demandas dos territórios seria tempo e recurso perdidos. Por isso, o Fundo Positivo investe em processos de escuta ativa das reais necessidades, com as pautas, agendas e temáticas das organizações da sociedade civil antes de lançar uma linha de financiamento.
Perspectiva do compartilhamento
O Fundo Positivo costuma dizer que não trabalha para o movimento social, mas com o movimento social. A ideia, portanto, não é favorecer uma ou outra organização, mas, sim, investir no fazer em conjunto para promover a melhoria, desenvolvimento e fortalecimento do campo social.
Mais do que aporte de recursos
Com o passar dos anos, o Fundo Positivo percebeu o que o grantmaking vai além do aporte de recursos, mas se relaciona também a um processo de construção de relações que fortalecem o campo social e da filantropia, os movimentos e organizações de base. Anualmente, o Fundo promove encontros com as organizações apoiadas, e nessas ocasiões percebe mais claramente que existe uma rede de instituições que colaboram entre si.
Grantmaking e política pública
A temática de atuação do Fundo Positivo ajudou a instituição a perceber que o grantmaking pode ser um importante aliado para influenciar positivamente as políticas públicas. Se há 10 anos existia apenas uma lei que resguardava os direitos de pessoas LGBTQIA+ no Brasil, hoje, graças ao movimento social que atua nessa agenda, são inúmeras leis que defendem esse grupo.
Desafio que permanece
Um dos desafios ainda presentes para o Fundo Positivo é mudar a percepção, de parte da sociedade, de que um fundo independente é um mero intermediário, um repassador de recursos, um prestador de serviços. O Fundo Positivo busca ressaltar que a organização está junto com o movimento social, produzindo narrativas, conhecimento, intervindo na política pública e gerando advocacy.
Filantropia Baseada em Confiança: Ferramenta de Autorreflexão
A filantropia baseada em confiança é uma abordagem holística que considera centrais os valores focados na equidade e conscientes das relações de poder, de forma a subsidiar quatro dimensões principais do trabalho de uma organização financiadora: 1) cultura, 2) estruturas, 3) liderança e 4) práticas.
Esta ferramenta – traduzida para o português pelo GIFE com autorização do Trust-Based Philanthropy Project – foi elaborada para ajudar os financiadores a compreender como a confiança aparece na organização e identificar áreas em que essa questão pode ser melhor explorada, lapidada ou aprofundada.
Filantropia Baseada em Confiança (FBC) em 4D
Este guia – traduzido para o português pelo GIFE com autorização do Trust-Based Philanthropy Project – destina-se a indivíduos que atuam como financiadores e que estão prontos para viver de acordo com seus valores para cultivar a filantropia baseada em confiança de forma holística e considerando as quatro dimensões desse trabalho: cultura, estruturas, liderança e práticas de doação.
Como aumentar a confiança na filantropia?
Um estudo realizado no ano passado pelo BID, o Banco Interamericano de Desenvolvimento, apontou que o Brasil é o último colocado no ranking de confiança dentre todos os países da América Latina e Caribe. No Uruguai, o país da América Latina em que a população mais confia nas pessoas e instituições, ele chega a 21%. A média mundial é de 25%. Já no Brasil, o índice é de 4,69%. Em equivalência, nem mesmo um em cada cinco brasileiros confiam na maioria das pessoas e instituições.
Mas qual a razão para tanta desconfiança? De que forma a falta dela afeta o terceiro setor, a filantropia e até mesmo a nossa competitividade? Como mudar isso?
Para refletir sobre o tema, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” convidou Leandro Karnal, professor, filósofo e historiador brasileiro. Em um papo leve e inspirador, foi possível mergulhar nas raízes do desafio e abrir a mente para novos caminhos.
Como se constrói confiança?
Doar é, a princípio, sobre escolha. Quem doa tem o direito de escolher para quem doar. E, além disso, de buscar saber se o dinheiro está sendo usado para aquilo que escolheu doar. Por outro lado, quando você doa, aquilo deixa de ser seu.
Será que os financiadores são capazes de ver um recurso que doou sendo aplicado em algo que não previam? Ou mesmo para uma ação que pode não “dar certo”? E será que as organizações que recebem recursos têm a coragem de propor esse tipo de conversa?
Este episódio de “O que será de nós?” vem em busca de tentar responder à pergunta: como se constrói confiança? Tentando entender, portanto, como construir uma relação de mais proximidade e parceria. Para isso, Diane Pereira Sousa recebe Erika Saez, diretora executiva do Instituto ACP, e juntas elas conversam com Thiago Vinícius, co-fundador da Agência Solano Trindade.
Shifting Relationships with Grantees: Advancing Trust-Based Philanthropy through Emergent Learning
When the Winston-Salem Foundation sought to sharpen its community investment focus in 2016, Foundation staff and the Board knew that how they went about this shift was just as important as the shift itself. Listening to the community, digging deep into an internal commitment to racial equity, and reimagining the roles of program officers launched the Foundation onto the dual pathways of trust-based philanthropy and emergent learning.
In this report, Brittney Gaspari, Vice President of Community Investment at the Foundation, describes how emergent learning tools and frameworks bolster the relationship-building and transparency so critical to trust-based philanthropy. Emergent learning is a framework for facilitating conversations among stakeholders that surface the group’s collective thinking about goals and hypotheses for their work over time, supporting ongoing learning and adaptation. Using emergent learning tools in conversations with the Foundation’s grantees helped the Foundation live out many trust-based practices: they did their own homework, streamlined paperwork, mitigated power imbalances among stakeholders, and centered their relationships with nonprofits and local partners.
“Trust-Based Philanthropy” and the Foundation Board
While the tenets of taking a trust-based approach may appeal to a funder in theory, there is always the question of practice, especially when it comes to the legal implications of unrestricted grants, improving access to funding, and minimizing paperwork for nonprofit partners. This article by Alana Petraske, a lawyer and advisor to philanthropies and nonprofits, disentangles many of the long-held connections between restrictive funding practices and legal obligations, with a particular examination of:
- Grantee due diligence,
- Unrestricted funding, and
- Reporting
Petaske underscores the importance of funders absorbing the burden of documentation for legal purposes, where individualized conversations with grantees take the place of one-size-fits-all funding applications and reports.
Decolonização do Grantmaking
Nesta temporada, de cinco episódios, vamos abordar as tendências do Grantmaking. O episódio que abre essa série é sobre a decolonização das práticas de doação e conta com a participação de Aline Odara, diretora-executiva do Fundo Agbara, Diane Pereira Sousa, presidenta do Instituto Comunitário Baixada, e Inimá Lacerda, gestora de programas no Fundo Casa Socioambiental.
Produção: Maranha Filmes
Apresentação: Uana Mahin
Estratégias de grantmaking: o caso do Fundo Agbara
Falar do Fundo Agbara significa, ao mesmo tempo, refletir sobre as consequências profundas do racismo, mas também a resistência, a busca por equidade e a memória e luta pela garantia de direitos do povo negro, principalmente de mulheres pretas.
Sendo o primeiro fundo filantrópico de mulheres negras do Brasil, o Agbara elabora, executa e oferece programas que abarcam aportes financeiros, formações técnicas e ações de apoio formativo e emocional, fortalecimento e empoderamento para mulheres negras de todo o país visando a garantia, o acesso e o exercício pleno de sua cidadania e direitos econômicos.
O material a seguir, que conta o surgimento e os princípios que direcionam as práticas de grantmaking da organização, foi elaborado a partir de conversa com Rosana Cristina Rodrigues Fernandes, gerente-executiva do Fundo Agbara.
CRIAÇÃO
Por conta de seu histórico de ativismo e mobilização social, Aline Odara começou a organizar, na região de Campinas, no Estado de São Paulo, ‘vaquinhas’ virtuais junto a pessoas próximas, para apoiar, mesmo que temporariamente, aqueles que mais precisavam durante a pandemia de Covid-19, que se revelaram, em sua maioria, mulheres negras. O aumento do número de casos de infectados, bem como a insegurança e medo de contaminação, fez com que aumentasse a demanda por apoio.
A inviabilidade de organizar vaquinhas individuais para cada caso fez surgir a ideia de sistematizar essas mini campanhas de financiamento coletivo, buscando que um grupo de doadores pudesse, durante certo período, contribuir com um valor fixo simbólico para constituir um caixa, que serviria, então, para apoiar as mulheres negras mais necessitadas.
Em poucos meses 600 pessoas estavam comprometidas a doar regularmente para o que viria a ser o Fundo Agbara, que surge, portanto, em um momento emergencial para apoiar a transformação socioeconômica de mulheres negras da região de Campinas.
‘Força e potência’
O Fundo traz no nome um de seus principais propósitos. Agbara, em Yorubá (um dos mais de 250 idiomas falados na Nigéria e em outros países da África Ocidental) significa força e potência. Com essa escolha, a organização busca mostrar seu propósito de valorização e orgulho da história e da cultura afro-brasileira, honrando sua ancestralidade. O Fundo também expressa, em suas propostas e ações, uma das virtudes ligadas ao Orixá Ogum, do Candomblé: a inovação, sempre buscando desbravar caminhos.
A mulher negra enquanto base da pirâmide
Mulheres negras estão mais sujeitas a um cenário de postos de trabalho precarizados, menor acesso à renda, políticas de saúde precarizadas, maior índice de pobreza, entre muitas outras consequências que inviabilizam a plena vivência de direitos básicos.
Atenta a esse cenário, a equipe do Fundo Agbara buscou, desde o início, estratégias para romper com esse sistema de precarização. Uma das primeiras respostas foi a promoção do acesso a direitos econômicos, para que, com as mínimas condições de vida garantidas – como a possibilidade de comprar alimentos e pagar suas contas –, essas mulheres pudessem buscar formas de ultrapassar os limites da sobrevivência e, com isso, começar a pensar em sua existência.
Apoio emocional e formativo
Por ter surgido próximo da base e manter esse contato frequente com mulheres negras, não demorou para que a equipe do Fundo Agbara percebesse que apenas o repasse de recursos financeiros não seria suficiente para apoiar as mulheres nas dificuldades sociais e econômicas que enfrentam diariamente.
Notou-se a importância de um cuidado intencional com a saúde emocional e fortalecimento da autoestima desse público, para que pudesse, aos poucos, aprender a romper barreiras e crenças limitantes impostas pelo racismo estrutural, além da relevância de promover o acesso a formações e capacitações, de forma que essas mulheres conseguissem, de fato, sair de um emprego subalternizado, por exemplo, para concorrer a uma outra oportunidade ou comercializar seus próprios produtos.
Nesse sentido, o Agbara busca incentivar que as mulheres conquistem três autonomias: econômica, intelectual e emocional, pilares indissociáveis que caminham juntos.
Fazer com propriedade: a escolha pelo grantmaking enquanto fundo independente
“Em uma sociedade racista, não basta não ser racista. É preciso ser antirracista”.
A frase de Angela Davis, filósofa, professora, escritora norte-americana e ativista pelos direitos de mulheres e da população negra, justifica a escolha do Fundo Agbara pelo repasse de recursos financeiros a mulheres negras.
Mesmo avaliando que outras organizações já realizam essa prática com foco étnico-racial, o grande diferencial do Fundo Agbara é ser uma organização de base, preta e afro-referenciada, com o foco na população negra, feita por mulheres pretas para mulheres pretas.
A equipe compreendeu, portanto, que se posicionar como instituição grantmaker era uma escolha estratégica, uma vez que suas fundadores e outros membros têm essa proximidade e acompanham de perto as reais demandas e necessidades de mulheres negras, podendo, então, desenvolver uma prática de grantmaking diferente e inovadora, permitindo que esse público conseguisse, de fato, se identificar com a organização e seus propósitos.
A liberdade concedida pelo modelo de fundo independente possibilita alguns aspectos importantes, como um olhar cuidadoso e inovador para as transformações promovidas na vida das mulheres e a valorização de conquistas que não podem ser traduzidas em números.
Doa, mas também capta
Por ser um fundo independente grantmaker, o Fundo Agbara doa recursos, mas também capta. Por isso, busca colocar em prática algumas ações e também não compactua com determinados posicionamentos de parceiros e doadores. Confira:
>> Boas práticas:
– Alinhamento de valores;
– Organizações abertas ao diálogo, com métodos flexíveis que aceitem trocas e cocriação;
– Real compromisso com transformação social, racial e de gênero;
– Relações que possam ser construídas e mantidas no longo prazo;
– Processos facilitadores, com menos burocracia;
– Relacionamentos de confiança;
– Possibilidade de autonomia no uso de recursos.
>> Práticas não-aceitas:
– Manifestações racistas e discriminatórias, seja no trato com o Fundo Agbara ou na própria estrutura interna do parceiro;
– Processos muito burocráticos e engessados;
– Organizações sem espaço para cocriação.
PRÁTICAS
Princípios que ditam as regras
O Fundo Agbara conta com um conjunto de princípios muito nítidos que ditam as regras e a forma de atuação e relacionamento da instituição.
- Antirracismo – Enquanto um Fundo criado com o compromisso de transformar a realidade do racismo estrutural no país, o antirracismo é aplicado em todas as relações estabelecidas pelo Agbara, seja com investidores, parceiros, doadores e a sociedade em geral. A vinculação é feita somente com organizações com o compromisso de boas práticas verdadeiramente antirracistas.
- Acolhimento – Por ter surgido da base e mantido esse contato, a equipe do Fundo compreende que é necessário manter um viés de acolhimento, sempre buscando entender e se adaptar às reais necessidades de mulheres negras, que não devem ser tratadas como uma ‘massa única’, mas sim a partir de um olhar de valorização de indivíduos com suas particularidades, trajetórias e histórias próprias.
- Ancestralidade – Expressa no nome do Fundo, a ancestralidade é a vontade da organização em honrar e valorizar trajetórias de mulheres negras, sua cultura e valores, o que é aplicado no nome dos programas, na comunicação e em diversas ações.
- Transparência – Ética, responsabilidade e compromisso com a verdade são valores caros ao Fundo Agbara, que busca atualizar suas práticas e políticas regularmente.
- Colaboração e articulação em rede – Atuar de modo colaborativo e manter o Agbara aberto à inovação são posturas adotadas pelo Fundo a todo momento, seguindo uma cultura agregadora, que tem como base a construção coletiva.
Linhas de atuação
O Fundo Agbara conta com três linhas de atuação:
- Programas de inclusão socioprodutiva
- Consultoria de diversidade e inclusão
- Núcleo de Pesquisa da Mulher Negra
1. Programas de inclusão socioprodutiva e as jornadas formativas
Por entender que a necessidade de mulheres negras ia muito além de apoios pontuais, o Fundo Agbara passou a elaborar programas com jornadas formativas para ajudar na emancipação emocional e intelectual das participantes, bem como apoiar sua mobilidade socioeconômica.
Independente do programa em questão, todas as jornadas formativas têm em comum o objetivo de, para além do grantmaking, que as mulheres participantes possam, depois da formação, gerar mais recursos, ampliar as receitas de seus projetos e empreendimentos para, a partir disso, de fato promover essa transformação socioeconômica.
>> Método de inscrição
O Fundo Agbara optou por adotar a chamada pública enquanto método de inscrição para seus programas. As colaboradoras do Fundo podem indicar mulheres ou organizações para participar da seleção, além de também receberem indicação e realizarem busca ativa se compreenderem que a chamada pública não está alcançando determinado público ou região, como iniciativas de mulheres transgêneras, por exemplo.
Entretanto, todas as potenciais apoiadas devem realizar suas inscrições e passar pelo processo de candidatura e matriz avaliativa, para que não haja favorecimento de alguma indicação ou participante.
>> Processo seletivo e matriz avaliativa
Podem participar dos processos seletivos das chamadas públicas do Fundo Agbara: mulheres negras (pardas ou pretas), cisgêneras ou transgêneras, com pelo menos 18 anos, de qualquer nacionalidade, residentes em qualquer cidade do Brasil, com uma iniciativa de geração de renda com, no mínimo, um ano de existência e o desejo de promover o desenvolvimento institucional dessa iniciativa.
Todas as chamadas públicas possuem formulários específicos. Depois de encerrado o período de inscrições, as candidaturas passam por uma análise inicial onde são avaliados os pré-requisitos eliminatórios de cada chamada. As propostas aptas passam para a fase seguinte, em uma análise a partir da matriz de avaliação do Fundo, com critérios específicos para análise de impacto, de resultados positivos e de mudanças socioeconômicas, isto é, um processo para avaliar o potencial de desenvolvimento, de inovação e comprovação das atividades.
Além disso, a matriz avaliativa também conta com análises de interseccionalidades, isto é, um olhar cuidadoso para aspectos que colocam as mulheres negras em maior posição de vulnerabilidade, como é o caso de mulheres com mais de 50 anos, pessoas com deficiência (PCDs), pessoas LGBTQIAP+, mães solo e mães solo com mais de três filhos e egressas do sistema penitenciário. Por fim, o Fundo estabelece cotas por regiões do país, a fim de garantir multiplicidade de perfis, narrativas, valorização de trajetórias e intercâmbios culturais.
As mulheres/iniciativas selecionadas também passam por uma entrevista com a equipe do Fundo, com o objetivo de entender o ponto de partida da participante, em um processo de acolhimento e compreensão de suas trajetórias e objetivos. Nessa etapa, o Agbara avalia o potencial de desenvolvimento da mulher e de sua iniciativa, entendendo algumas variáveis como realidade de vida e do território no qual está inserida e outros aspectos que a cercam.
>> Envolvimento da equipe
Se antes toda a equipe do Fundo Agbara participava do processo de seleção de iniciativas, com o passar do tempo foram sendo definidos critérios e processos mais padronizados.
Atualmente, a equipe de programas é responsável por operacionalizar a maior parte das etapas de triagem, utilizando a ferramenta Matriz de Seleção, os marcadores da Matriz de Decisão e a classificação de pontuações adicionais (perfis em maior vulnerabilidade).
Após a triagem, chega-se a um quantitativo reduzido de candidaturas. Na etapa seminal, as organizações passam por entrevistas com membros da equipe Agbara, geralmente das áreas executiva e de programas, com o objetivo de compreender o ponto de partida da participante e o potencial de desenvolvimento da mulher e de sua iniciativa, em um processo de acolhimento e compreensão de suas trajetórias e objetivos.
Por fim, há um comitê final composto pelas pessoas participantes do processo e equipe de gestão do Agbara, que analisa a classificação final e apontamentos registrados nas entrevistas e delibera as organizações finais.
>> Acompanhamento
O acompanhamento das mulheres e iniciativas apoiadas pelo Fundo Agbara se dá por um sistema de formulários, com indicadores específicos para compreender a evolução de cada caso.
O Fundo Agbara faz uso de elementos do questionário de inscrição e das entrevistas iniciais para coleta de dados e compreensão do estágio das iniciativas antes de serem apoiadas pelo Fundo.
Durante a realização do apoio, são aplicadas avaliações após todas as formações e coleta de dados sobre engajamento na plataforma das formações online, com o objetivo de mensurar o desempenho das participantes durante a jornada e realizar eventuais ajustes. Depois das mentorias, por exemplo, também são coletados depoimentos tanto das mentoradas como das mentoras.
A organização também realiza um processo de avaliação final seis meses depois do encerramento do programa para identificação do estágio atual e análise comparativa das variações e estágio de desenvolvimento das iniciativas e lideranças negras.
Em muitos casos, as mulheres ainda permanecem próximas ao Agbara por integrarem a Rede de Mulheres Agbara, o que também facilita seu processo de acompanhamento durante os encontros, nos quais a equipe do Fundo também aplica avaliações e pesquisas de satisfação para entendimento sobre o nível de engajamento, identificação de temas e oportunidades de novas formações.
>> Relacionamento com apoiadores
O Fundo Agbara acredita na importância de um relacionamento próximo e transparente com seus apoiadores. Por isso, investe em diferentes tipos de comunicação e articulação, para não só manter a proximidade, mas também com o objetivo de reportar os resultados obtidos pelos programas.
O Fundo Agbara:
- Realiza reuniões periódicas;
- Participa de eventos promovidos por organizações apoiadoras;
- Convida a participação dos apoiadores em eventos, atividades e formações promovidas pelo Fundo Agbara;
- Investe em comunicações por e-mail;
- Envia relatórios após a finalização dos programas e relatórios de resultados e impactos semestrais e anuais.
Além disso, por ser um próprio captador de recursos, visto que é um Fundo, o Agbara também investe em algumas ações, posicionamentos e diretrizes que ajudam na hora de captar recursos. São elas:
- Participação de plataformas nacionais e internacionais de captação;
- Realização de prospecção ativa de contatos e potenciais parceiros e investidores;
- Realização de curadoria de organizações, agendas globais, eventos e atividades para que o Fundo esteja presente, apoie ou pratique incidência;
- Aplicação em editais;
- Realização de campanhas próprias ao longo do ano.
2. Outras frentes
Além da frente dedicada exclusivamente ao grantmaking, o Fundo Agbara conta com outras duas linhas de atuação. Uma delas é a consultoria de diversidade e inclusão, com a promoção de serviços de consultoria de diversidade e inclusão, principalmente para empresas e organizações do setor privado, apoiando o desenvolvimento de práticas antirracistas.
A outra é o Núcleo de Pesquisa da Mulher Negra. Ainda em fase de desenvolvimento, o Núcleo tem como objetivo auxiliar na geração de dados e informações estratégicas que ajudem o setor público com dados para a criação e a definição de políticas públicas voltadas aos direitos de mulheres negras, bem como o setor privado para adoção de práticas que olhem diretamente para esse público.
O Fundo Agbara também conta com outras iniciativas recorrentes voltadas à promoção dos direitos das mulheres negras, relações étnico-raciais, políticas públicas, enfrentamento da violência e justiça social, como as Jornadas Antirracistas, eventos online e gratuitos com a participação de especialistas e parceiros do Fundo para discutir o pensamento antirracista com a sociedade como um todo, o Festival Agbara da Mulher Negra, que promove um diálogo e valorização da cultura, bem-estar e conhecimento da pauta étnico-racial e afro-brasileira de forma ampla, além de ações de advocacy relacionado a pauta étnico-racial.
APRENDIZADOS
Três anos depois da criação e estruturação do Fundo Agbara, que surgiu inicialmente de uma situação emergencial e deu continuidade à sua prática por entender uma janela de atuação de uma organização formada por pessoas negras para apoiar pessoas negras, a equipe soma alguns aprendizados com a experiência. Confira a seguir os destaques:
>> Linguagem simplificada
Ao longo do tempo, o Fundo Agbara teve relatos de mulheres que não se inscreviam em editais por entenderem que aquelas iniciativas não eram para elas. Simplificar processos, desde a forma de divulgação de uma chamada pública, até a disposição das regras de participação, foi um aprendizado importante para a equipe, de forma que todas as mulheres se sentissem pertencentes.
>> Desburocratização
O Agbara compreende que processos complexos, excessivamente burocráticos e demandantes contribuem para afastar mulheres negras e colocar sobre elas uma pressão que potencialmente fará com que se sintam incapazes e inaptas. A ideia, portanto, é estabelecer parcerias com organizações que entendem a importância de mecanismos facilitados e simplificados.
>> Resposta às necessidades que surgem
A equipe do Fundo tem notado, por exemplo, a presença de mulheres com câncer nas últimas turmas de seus programas, o que acendeu o alerta para a elaboração de respostas e soluções às questões que surgem em cada turma das chamadas públicas. Por se tratar de grupos de mulheres diferentes, muitas vezes de várias regiões do país, com seus próprios costumes, é necessário que o Fundo sempre esteja aberto e disposto a ouvir as necessidades e, eventualmente, promover adaptações para possibilitar a continuação da participação daquela mulher.
>> Adaptabilidade: ouvir as demandas
Conectado ao aprendizado anterior, ter disposição para ouvir as demandas das mulheres de cada turma se mostrou fundamental ao longo do processo. É possível que o grupo de uma determinada chamada pública demande atividades presenciais e outro grupo não. Nesse caso, o Fundo Agbara alinha individualmente com cada um como será o programa a ser desenvolvido.
>> Mensuração e matriz de avaliação
O formato de seleção e avaliação das mulheres, organizações e iniciativas evoluiu ao longo do tempo. A organização foi aprimorando o formato de seleção com perguntas e critérios mais específicos, que ajudam a identificar a potencialidade de cada caso. O formato de aplicação das entrevistas iniciais também passou por uma evolução, com a definição do melhor momento para essa conversa entre o Fundo e a apoiada.
>> Equilíbrio
Apesar de ser guiado pelo fio condutor da inovação, o Fundo Agbara atua de forma humanizada, com o objetivo de não perder a conexão com as mulheres negras que atende ou com sua equipe. Com isso, a ideia é unir inovação com ancestralidade e profissionalização, sempre valorizando a conexão emocional e o desenvolvimento das mulheres e suas iniciativas.
Passos práticos para descolonização da filantropia
O texto discute como os filantropos podem distribuir seu poder e capital financeiro de forma a promover justiça social e equidade.
Abordagem decolonial
O tema Decolonial está em destaque em várias áreas, incluindo filantropia, pesquisa, desenvolvimento e sociedade civil. Este episódio de “Impacto na Encruzilhada” discute como adotar uma abordagem decolonial na atuação de impacto socioambiental implica em repensar visões, abordagens e práticas construídas ao longo de séculos de história.
Participatory Grantmaking: has its time come?
The Ford Foundation commissioned this paper to explore participatory approaches, especially participatory grantmaking, and their potential use by foundations. This publication synthesizes several existing participatory frameworks, identifies common components, and applies these to philanthropy as a “starter” framework that can, hopefully, be used as a springboard for ongoing discussion and development among grantmakers and non-grantmakers.
Strategies for Narrowing the Power Gap in Philanthropy
Effective grantmaking organizations intentionally redefine the power balance with grantees, recognizing that grantmakers and grantees are equal partners in the quest for impact.
In this Action Planner, PEAK Grantmaking provides recommendations, along with key questions and resources, to help funders recognize and narrow the power gap in their grantmaking practices.
Como os povos originários enxergam a doação?
A reivindicação dos povos originários pelo respeito aos seus direitos não é um assunto novo e, nos últimos anos, inúmeros problemas se agravaram. Além da perda crescente de territórios, as violações passam por preconceito, agressão e falta de acesso a saúde e outros serviços públicos essenciais. Os desafios atuais fizeram com que diferentes etnias indígenas passassem a se mobilizar ainda mais nas esferas política e social, em busca de soluções que vão além de apoios emergenciais. No Dia Internacional dos Povos Indígenas, o que é possível aprender com os povos originários sobre as práticas de doação? Como fazer para fortalecer as suas causas, que, afinal, dizem respeito a todos?
Neste episódio, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou sobre a doação na perspectiva dos povos originários de diferentes etnias e entrevistou Kleber Karipuna, liderança indígena do povo Karipuna do Amapá, atuante na luta do movimento indígena há mais de 20 anos, coordenador de projetos da Articulação dos Povos Indígenas do Brasil (Apib) e liderança de base da Coordenação das Organizações Indígenas da Amazônia Brasileira (Coiab).
Tendências da filantropia em 2023
Este episódio de “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” apresentou as principais tendências para a filantropia em 2023. A entrevistada da vez foi a Ana Flávia Godoi, fundadora e CEO da rede Conexão Captadoras, consultora sênior do Fundo Baobá para Equidade Racial e da AFG Consultoria.
Durante o bate-papo, os ouvintes têm a oportunidade de se atualizar sobre as principais tendências para o setor, apontadas por relatórios internacionais, e refletir sobre o impacto delas no contexto brasileiro.
Grantmaking with a Racial Justice Lens: A Practical Guide
“Grantmaking with a Racial Justice Lens: A Practical Guide” provides grantmakers with reflections, frameworks and tools built from the direct experience of activists and funders for advancing racial justice in any philanthropic setting.
Giro decolonial na filantropia: entre o paradoxo e a urgência
O artigo advoga pelo giro decolonial na filantropia, que busca resistir à lógica da colonialidade e repensar a filantropia de forma antirracista, antipatriarcal e inclusiva, valorizando os saberes do Sul Global.
What Donors Want – Ep. 14: Interview with Edgar Villanueva
In the fourteenth episode of What Donors Want, a podcast by I.G. Advisors, Rachel Stephenson Sheff sits down with social justice philanthropy expert, Edgar Villanueva, to discuss ‘Decolonizing Wealth’ – his book that offers hopeful and compelling alternatives to the dynamics of colonisation in the philanthropic and social finance sectors. They delve into Edgar’s advice on fundraising as a grant-maker and non-profit leader, explore considerations around ethical fundraising, and discuss the unique role of non-profits in decolonisation.
Estratégias de grantmaking: o caso do Movimento Bem Maior
Criado em 2018, a partir da crença de que todas as pessoas na sociedade podem ser corresponsáveis pelo progresso em múltiplos desafios sociais, o Movimento Bem Maior (MBM) tem como principal objetivo fortalecer o ecossistema filantrópico no Brasil, bem como a cultura de doação.
Para isso, investe tanto em organizações da sociedade civil de base comunitária, como em grandes organizações que atuam pela melhoria de temáticas específicas – como educação, inclusão produtiva e engajamento cívico –, além de apoiar o desenvolvimento e o fortalecimento do terceiro setor como um todo.
O relato a seguir foi produzido a partir de conversa com Carola Matarazzo, diretora-executiva do Movimento Bem Maior, e Richard Sippli, diretor de operações e desenvolvimento institucional da organização.
CRIAÇÃO
A constituição do Movimento Bem Maior partiu da vontade e atuação de Elie Horn, chairman da Cyrela e fundador do MBM. Em 2015, quando toma a decisão de fazer de sua filantropia um compromisso público, Elie e Susy Horn assinam o The Giving Pledge, uma iniciativa que convida bilionários do mundo a fazer um comprometimento de doar grande parte de sua riqueza para a filantropia ainda em vida ou em testamento.
A associação a esse grupo de pessoas dispostas a usar de seus recursos financeiros para contribuir com causas sociais fez com que Elie desejasse mobilizar outras pessoas, do Brasil e da América Latina, a também compreender o valor e a importância da filantropia e da cultura de doação na busca por justiça social e fortalecimento da democracia.
A trajetória culmina em 2018, quando surge a ideia de institucionalizar essa prática, criando uma organização dedicada a desenvolver o campo da filantropia e do terceiro setor. Para dar vida à nova organização, Elie convida Carola Matarazzo para liderar essa empreitada.
Filantropia para fortalecer a filantropia
Mobilizar pares, conectar diferentes elos, formar redes e investir recursos financeiros em organizações sociais são as principais ações desenvolvidas pelo Movimento Bem Maior para alcançar sua missão e multiplicar o impacto positivo em causas da sociedade.
A escolha pelo modelo de uma organização grantmaking foi realizada observando o que de melhor o grupo tinha em mãos: recurso financeiro e o conhecimento do setor e das causas por parte de membros da equipe.
Além disso, a organização se constitui como uma oportunidade de experimentar a filantropia sob outros formatos, partindo desse modelo de reunir em uma só instituição o investimento de um grupo de filantropos para ser aplicado em diferentes causas e agendas.
Assim, por estimular a vivência da filantropia via pessoa física – modelo bastante diferente do que é realizado em braços de responsabilidade social no instituto da empresa que cada filantropo já tinha, ou nas doações dos respectivos Family Offices – o MBM funciona, então, como um espaço de aprendizado, para que cada um desses integrantes possa se desenvolver e perceber a importância da atuação coletiva e colaborativa em um país com diversas demandas sociais.
Se cada um tem um grau de maturidade e crenças sobre o que considera mais relevante em termos de áreas de atuação, entender sobre o processo de entrar em consenso com outros e também elencar as pautas e agendas mais relevantes são possibilidades de alinhamento e amadurecimento oferecidas pelo MBM, que, atualmente, conta com 11 filantropos.
PRÁTICAS
Princípios e valores transversais
O MBM conta com alguns princípios e valores que são observados desde o âmbito mais interno, no funcionamento cotidiano da organização, bem como no relacionamento com as instituições selecionadas para receber recursos financeiros do Movimento. São eles:
- Colaboração: se sozinho se vai mais rápido, juntos chega-se mais longe. Essa é a importância do trabalho em rede: soluções eficazes para desafios complexos devem ser construídas e executadas coletivamente;
- Confiança: se a desconfiança paralisa e limita a atuação, assumir riscos, ter a humildade de compreender que não se sabe tudo e confiar na expertise das organizações que estão na linha de frente e conhecem o território em que atuam é fundamental;
- Transparência: ligada a colaboração e confiança, a transparência é um importante alicerce para que as intenções e as expectativas estejam alinhadas entre todas as diferentes partes que atuam junto ao MBM. Além disso, permite que outros possam entender melhor as ações e atividades do Movimento e, assim, se engajem e/ou aprendam a partir das experiências;
- Senso de urgência: considerando que milhões de pessoas estão, hoje, no Brasil, em situação de vulnerabilidade, é necessário agir rapidamente e com precisão. O senso de urgência está diretamente ligado ao respeito ao outro e à responsabilidade moral a partir da escolha do MBM por atuar no setor filantrópico.
Estruturando a carteira de investimento social privado
A carteira de investimento social privado do Movimento Bem Maior foi formada combinando o impacto que os filantropos desejavam ver no Brasil com a estratégia já definida para o MBM de atuar com doações em prol do fomento à filantropia e à cultura de doação.
Com isso, optou-se por fortalecer e apoiar o desenvolvimento de organizações sociais, para que sejam capazes de potencializar os recursos que recebem e, assim, ampliar o impacto positivo de suas ações.
A carteira de investimentos foi, portanto, dividida em dois pilares: Impulso e Foco.
>> Pilar Impulso: é o pilar destinado ao investimento no desenvolvimento do ecossistema de suporte à filantropia para potencializar a habilidade da sociedade e de seus cidadãos de se engajarem e agirem efetivamente.
O MBM compreendeu que dialogar única e exclusivamente com as organizações da sociedade civil (OSCs) não seria suficiente para promover o fortalecimento da filantropia, uma vez que as organizações pertencem a uma cadeia sistêmica maior e mais complexa.
Assim, percebeu-se a importância de um fortalecimento do ecossistema como um todo. E, para tal, seriam necessários critérios e diretrizes bem definidos, considerando o vasto universo de mais de 800 mil OSCs no Brasil.
Com isso, o investimento no ecossistema de cultura de doação é realizado pelo MBM a partir de cinco eixos.
- Advocacy: abrange o contexto legal onde as OSCs existem;
- Pesquisa: fomento a produção e transparência de dados sobre o setor;
- Narrativas: importância de aprimorar os diálogos e debates sobre o setor e a forma como é retratado na mídia, bem como potencializar a produção de conteúdo de qualidade e trazer visibilidade a teses inovadoras e boas práticas;
- Redes: incentivo a fóruns, conferências e demais oportunidades de trabalhar por objetivos comuns;
- Desenvolvimento institucional de organizações = pilar Foco.
Além disso, em 2022, o MBM conduziu a frente de Impulso com base em quatro conceitos-chave – os 4 C’s – desenvolvidos por membros da Wings e do Philea. São eles: Capacidade, Credibilidade, Conexões e Capabilidade (com uso detalhado mais adiante).
>> Pilar Foco: este pilar versa sobre o desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil, com diferentes escopos e de várias regiões do país.
Para alcançar sua missão de fomentar a filantropia, era necessário escolher uma destinação para os recursos financeiros doados pelos filantropos e outros atores que passaram a fazer parte do MBM. Em um primeiro momento, foi decidido que o Movimento Bem Maior atuaria a partir de causas que já eram relevantes aos membros do grupo, sendo a principal delas a educação. Com isso, o pilar foco tem como principais agendas: educação, inclusão produtiva e engajamento cívico.
Independente da área de atuação, entretanto, o pilar Foco tem como premissa financiar as organizações para que se desenvolvam e se fortaleçam em sua prática, com liberdade para investir os recursos da forma que julgar mais urgente e relevante, visando gerar transformações mais duradouras para a instituição. Portanto, não se trata de doações programáticas, mas de doações flexíveis.
Outro fator que motivou a escolha por um investimento difuso, isto é, distribuído em diferentes agendas e temáticas, é a crença no fato de que ter um grupo forte de filantropos olhando com intencionalidade para determinadas causas incentiva que mais doadores possam também se debruçar nas causas e, eventualmente, passem a investir nas agendas, por conta do senso de credibilidade trazido pelo grupo de filantropos que constitui o MBM.
A possibilidade de realizar investimentos de risco é outro ponto positivo do tipo de apoio realizado pelo MBM, uma vez que recursos públicos ou provenientes das áreas de responsabilidade social de institutos empresariais, na maioria dos casos, devem ser mais certeiros e, portanto, diminuem as chances de experimentações e validações de modelos e projetos.
Os modelos de seleção
Lembrando que o pilar Foco tem uma atuação voltada a três eixos de atuação – educação, inclusão produtiva e engajamento cívico –, o Movimento Bem Maior faz uso de diferentes modelos de seleção das organizações e iniciativas que serão apoiadas.
>> Programa Futuro Bem Maior: criado para potencializar pequenas organizações sociais situadas em municípios de alta vulnerabilidade social, a seleção acontece em forma de edital voltado exclusivamente para o fortalecimento de OSCs, independente de sua agenda de atuação, observando, sobretudo, a relevância das organizações e suas iniciativas para o seu território de atuação. Já foram realizadas quatro edições do programa, com mais de 43 mil pessoas beneficiadas diretamente e 173 mil indiretamente apenas nas três primeiras edições.
>> Projetos especiais: o Movimento Bem Maior julga relevante abrir a possibilidade de seus filantropos e outros membros do grupo trazerem ao movimento causas, agendas, temáticas e organizações já pertencentes a seus portfólios individuais para que recebam também investimento por parte do MBM.
>> Organizações atuando a nível nacional: o MBM apoia diretamente organizações que atuam a nível nacional para influenciar e melhorar políticas públicas nas três agendas:
- Em educação, foram priorizados projetos, organizações e iniciativas que conversam diretamente com a articulação e implementação da Base Nacional Comum Curricular (BNCC).
- Em inclusão produtiva, o MBM visa apoiar instituições que trabalham com o fortalecimento de lideranças sociais.
- Em engajamento cívico, são priorizados projetos que envolvem a promoção da importância do voluntariado e da ação da sociedade civil organizada, e também o fortalecimento de lideranças políticas.
Nessa frente, a seleção das iniciativas é feita majoritariamente a partir de uma busca ativa por parte da equipe do Movimento Bem Maior, que procura conversar com especialistas do setor em questão para compreender as principais demandas e prioridades da área para o país e, com isso, descobrir quais organizações atuam para responder a esses desafios.
Já no pilar Impulso, a escolha pelas organizações que receberão apoio se dá a partir da forma com que elas se conectam ao sistema de avaliação dos 4C’s:
- Em capacidade, são priorizadas organizações que, desenvolvendo suas capacidades e com uma boa gestão de recursos, podem desempenhar um papel importante na mudança da cultura de doação no país;
- Em credibilidade, são priorizadas organizações e projetos que impulsionam o ecossistema da filantropia a partir de ações para a qualificação do debate público sobre o tema;
- Em conexão, o MBM investe em organizações e projetos que promovem a formação de redes e incentivam o aprendizado entre pares, bem como compartilhamento e disseminação de conhecimento;
- Em capabilidade, o MBM apoia organizações de diversos escopos na melhoria de seus planejamentos e a ganhar segurança nos processos de tomada de decisão, auxiliando lideranças sociais a aplicar ferramentas para o cumprimento de suas ações com mais eficácia e eficiência.
Nesse caso, a seleção das organizações também se dá por um movimento ativo do MBM, que busca compreender e identificar, a partir de pesquisas e estudos e com um olhar macro para o setor e para seus cinco eixos de atuação – advocacy, pesquisa, narrativas, redes e desenvolvimento institucional de OSCs – eventuais lacunas e focos de investimento.
Critérios de seleção
Apesar de cada frente de apoio contar com alguns critérios específicos, uma vez que organizações de base comunitária e organizações que atuam a nível nacional têm características muito distintas entre si, o Movimento Bem Maior conta com um conjunto de critérios de seleção que se aplicam de maneira transversal:
- Credibilidade do ator/organização para o ecossistema;
- Histórico da organização;
- Articulação no território com demais envolvidos, sejam internos ou externos ao ecossistema;
- Alinhamento conceitual e visão compartilhada sobre a importância da cultura de doação e todos os eixos do projeto/iniciativa em questão;
- Princípios de boa governança, que envolvem respeito ao arcabouço legal de acompanhamento dos projetos;
- Apoio a atores que conversem com o eixo narrativo do investimento, isto é, que não se contradizem em seus projetos e iniciativas, mas que caminhem na mesma direção;
- Relevância da organização ou iniciativa para destravar outros processos importantes no setor.
Metodologia de acompanhamento
Por considerar a alta relevância de um processo de acompanhamento bem estruturado dos projetos e organizações selecionadas, o Movimento Bem Maior formou uma equipe especialmente designada para montar a metodologia de acompanhamento.
O primeiro passo é estabelecer uma relação de confiança com as organizações, deixando claro que o MBM acredita em sua expertise e que elas têm autonomia para decidir qual é a melhor forma de aplicar o recurso recebido e abertura para compartilhar tanto as realizações como os desafios com o MBM. O Movimento também conta com um serviço de apoio no desenvolvimento da teoria de mudança para as organizações que ainda não contam com um plano bem definido.
Baseado na teoria de mudança de cada organização, o MBM monta painéis com as metas de cada projeto, para facilitar esse acompanhamento “em tempo real” por parte da equipe, sempre mantendo uma relação próxima de diálogo com as organizações. Isso demonstra o quanto o processo é flexível, uma vez que, na primeira reunião com as organizações depois de a parceria ser estabelecida, as instituições definem, conjuntamente, a periodicidade dos encontros de acompanhamento: se bimestrais, trimestrais ou, até, mensais.
Nos relatórios periódicos, a organização deve apresentar ao MBM aspectos referentes ao uso dos recursos com eficácia e eficiência, pontuando o que a organização se dispôs a fazer e de que forma aplicou o investimento. A ideia central, entretanto, é deixar claro ao MBM de que forma o investimento está ou não possibilitando o desenvolvimento da organização.
No caso do programa Futuro Bem Maior, por exemplo, que apoia organizações de base comunitária e coletivos, muitos dos quais não contam com um estatuto, o Movimento tem alguns parâmetros de segurança, como ter dois responsáveis pela organização e a abertura de uma conta específica para receber o recurso.
Além disso, o MBM criou a Comunidade de Projetos, que abrange iniciativas e ações que já foram ou que ainda estão sendo apoiadas, com o objetivo de manter uma relação de proximidade com as organizações. Isso facilita também que o Movimento atue na conexão de atores no ecossistema, fazendo pontes, promovendo parcerias e conectando pares com interesses semelhantes.
APRENDIZADOS
Os cinco anos de existência do Movimento Bem Maior ajudaram a organização a aprender com seus processos e, a partir disso, aprimorar práticas de seleção e acompanhamento em prol da melhoria do ecossistema filantrópico brasileiro. Conheça alguns dos principais aprendizados do período:
Prática diária da escuta ativa
Por valorizar uma filantropia colaborativa e de confiança, o Movimento Bem Maior investe na prática da escuta ativa, realizada diariamente, enquanto uma de suas ferramentas mais relevantes para compreender as maiores e mais urgentes necessidades e demandas das organizações apoiadas, bem como a forma mais otimizada de apoio que o MBM pode oferecer.
Acreditar no processo
Compreender que não há resposta para tudo e que muito pode ser descoberto ao longo de um processo de financiamento, por exemplo, ajudou o Movimento Bem Maior a seguir em frente ao longo dos anos, mesmo sem total clareza sobre qual era a teoria de mudança de determinada organização ou como uma mensuração de resultado seria feita.
Transparência e troca de experiências
O Movimento Bem Maior acredita na importância da comunicação de suas ações e compartilhamento de experiências. Isso envolve executar suas iniciativas e apoios da forma mais transparente possível, dividindo acertos, erros, dúvidas e possíveis caminhos.
Diálogo franco
O princípio da transparência também se aplica no relacionamento com as organizações apoiadas, que devem estar envolvidas em processos transparentes e de diálogos francos com a instituição doadora, que, por sua vez, se mantém sempre à disposição para conversas e trocas.
Ajuste de processos internos
Principalmente durante a pandemia de Covid-19, o Movimento Bem Maior notou que muitas organizações selecionadas para receber apoio optaram por mudar o escopo de seus projetos em razão da emergência sanitária. A alteração em si não foi uma questão, uma vez que o MBM já parte do princípio de um uso flexível de recursos. Entretanto foi necessário não só que as organizações comunicassem as novas rotas e atualizassem os documentos de acompanhamento, mas que o próprio Movimento entendesse como poderia adaptar seus processos para melhor acompanhar as instituições nesse período.
Autorreflexão
Ao longo dos anos, o Movimento Bem Maior investiu em processos de autorreflexão e análise de suas ações, questionando as próprias conclusões e métodos, com o objetivo de aprimorar não só sua maneira de apresentação, mas também seu relacionamento com as organizações, o diálogo com o setor e a busca por novas referências.
How is Trust-Based different from Conventional Philanthropy?
While two institutions may share the same mission, how they carry it out can vary widely. Trust-based philanthropy flips the script on conventional philanthropy by promoting a culture of sharing power, centering relationships, and fostering mutual accountability. While the two approaches are not always diametrically opposed, this overview highlights some key areas of distinction wherein trust-based philanthropy reimagines conventional norms.
Doar sem controlar: porque doações livres e flexíveis funcionam melhor
Integrantes do Movimento por uma Cultura de Doação destacam a importância das doações flexíveis e irrestritas para organizações e movimentos sociais, enfatizando os desafios para o acesso a esse tipo de recurso.
O artigo demonstra como doações irrestritas podem ser transformadoras, permitindo que as organizações atuem de forma autônoma e tenham seu impacto multiplicado. Além disso, essa prática ajuda a estreitar a confiança entre doadores e Organizações da Sociedade Civil (OSCs), o que é fundamental para promover o desenvolvimento social.
Panorama da relação entre investidores sociais e organizações da sociedade civil
Fortalecer OSC como papel central da filantropia
Organizações da sociedade civil (OSC), movimentos sociais e coletivos têm um importante papel na manutenção e fortalecimento da democracia brasileira na medida em que defendem e promovem direitos básicos e essenciais à vida humana. Para que cumpram suas missões e exerçam suas atividades, precisam de autonomia.
Em anos mais recentes, com a chegada da direita conservadora ao Governo Federal, a autonomia de atuação e até mesmo a própria existência das OSC foram colocadas em risco em razão dos sistemáticos ataques a estas organizações e suas lideranças e dos sucessivos desmontes dos espaços participativos da agenda pública. O que vemos hoje é uma massiva descrença no governo e uma reforçada confiança nas empresas e nas OSC enquanto instituições, conforme retratado na edição mais recente do Edelman Trust Barometer.
Portanto, neste momento de reafirmação da democracia brasileira e retomada da agenda socioambiental, o investimento social e a filantropia têm, mais do que nunca, o importante papel de contribuir para a sustentabilidade financeira e o fortalecimento das organizações da sociedade civil.
A última edição do Censo GIFE, com dados referentes ao ano de 2020, mostrou que 81% dos 131 respondentes apoiaram organizações da sociedade civil por meio de diferentes estratégias, envolvendo ou não recursos financeiros. Uma parcela um pouco menor, mas ainda significativa de investidores sociais (64%), repassou recursos financeiros para organizações da sociedade civil, chegando ao montante de R$2,16 bilhões. Esse é um volume bastante expressivo, considerando que os investimentos sociais totais somaram R$5,3 bilhões naquele ano.
Porém o número em si não é suficiente para afirmar que as organizações da sociedade civil foram de fato fortalecidas por meio do apoio. A proposta deste artigo é, portanto, refletir sobre os caminhos possíveis e necessários para o fortalecimento das OSC.
Estratégias e Formatos de apoio
O grantmaking, entendido aqui como o repasse de recursos financeiros, de forma estruturada, para organizações ou iniciativas de interesse público, é uma importante estratégia de atuação da filantropia e do investimento social privado para o fortalecimento de organizações da sociedade civil. Diferentes estratégias de apoio estão presentes no grantmaking brasileiro.
A estratégia de apoio mais frequente entre atores da filantropia e do investimento social privado é a programática. O Censo GIFE 2020 mostrou que 63% dos respondentes optaram por apoiar iniciativas de OSC de forma pontual/ eventual, 62% apoiaram iniciativas de OSC a partir de linhas programáticas preestabelecidas e/ou processos de seleção/editais regulares e 61% apoiaram OSC via desenvolvimento de iniciativas conjuntas com outras organizações compartilhando autoria, governança e processos de tomada de decisão. Um percentual menor de respondentes (47%) realizou apoio institucional a OSC.
O apoio institucional, desvinculado de iniciativas, conhecido também como financiamento livre ou flexível, é uma importante estratégia do grantmaking para o fortalecimento de organizações da sociedade civil. Apesar do crescimento observado entre as edições de 2018 (30%) e 2020 (47%) do Censo GIFE, é muito pouco difundido ainda na filantropia brasileira.
Por trás do apoio institucional ou flexível está a crença de que ninguém saberá melhor do que a organização ou iniciativa donatária como melhor aplicar o recurso para gerar impacto. Está também o entendimento de que nenhuma organização ou iniciativa se sustenta no médio ou longo prazo apenas com recursos programáticos, sem conseguir remunerar seus custos indiretos e investir no seu desenvolvimento institucional.
Um Guia lançado recentemente pelo Edge Funders Alliance e traduzido para o português em parceria com o GIFE aponta 5 aceleradores e 5 barreiras para que as doações passem a ser flexíveis e plurianuais. Entre os aceleradores está o surgimento de crises que acabam por estimular essa estratégia de apoio e, entre as barreiras, está a propensão dos conselhos de fundações e institutos ao controle. Esses são dois temas que abordaremos com mais profundidade nos próximos parágrafos.
O apoio emergencial
As emergências e crises socioambientais, como catástrofes naturais ou a pandemia de Covid-19 que vivemos recentemente, funcionam como catalisadores de doações e ações de solidariedade de forma responsiva. Entretanto o apoio emergencial não se sustenta, tanto em volume de recursos quanto em flexibilidade para sua utilização, quando olhamos no longo prazo.
Apesar de um fluxo maior de recursos no contexto da pandemia, as OSC encontravam uma série de dificuldades para manter suas estruturas e operações. Isso significa que, apesar do setor ter doado maiores volumes, estes ainda não focaram em estratégias de longo prazo e de manutenção e saúde financeira das OSC.
Um debate que vem se colocando no campo do ISP e da filantropia, na sua relação com as OSC e nas práticas de grantmaking, é o do repasse de recursos em momentos de emergências em contraposição ao repasse sistemático para o apoio ao desenvolvimento sustentável (inclusive apoiado na Agenda 2030 da Organização das Nações Unidas).
O chamado apoio emergencial se caracteriza por acontecer de forma pontual em resposta a adversidades climáticas, crises econômicas ou sanitárias ou de outra natureza que acometem uma comunidade ou população num determinado momento em sua história.
Entendemos que ambas formas de apoio são essenciais no universo filantrópico, cada uma com suas particularidades e urgências. Entretanto o que vemos muitas vezes acontecer é um pico acentuado de investimentos e repasses de recursos em situações de emergência e um patamar bem mais baixo de investimentos contínuos, de longo prazo, capazes de mover ponteiros no combate a estruturas de desigualdades.
Não foi diferente com a pandemia da Covid-19. No Brasil, a partir dos dados dos 131 investidores sociais respondentes do Censo GIFE 2020, 57% das OSC apoiadas financeiramente por eles foram para iniciativas de enfrentamento da Covid-19.
Apesar do volume de recursos repassados a OSC no contexto da pandemia ter aumentado drasticamente, muitos investidores sinalizam ter sido algo pontual devido ao contexto vivido. Dos R$2,16 bilhões repassados a OSC, quase 70% foram para iniciativas de enfrentamento da Covid-19.
Críticas e provocações apontam que os profissionais e voluntários das OSC, de redes, coletivos, movimentos sociais e ativistas eram aqueles que estavam na linha de frente, nos territórios, arriscando muitas vezes suas vidas para levar algumas soluções às populações locais enquanto investidores e suas equipes reduziram operações e puderam ficar em casa.
Quanto ao impacto da Covid-19 no relacionamento com OSC, os investidores sociais apontaram o crescimento no diálogo e nos canais de comunicação com OSC apoiadas, o que deve permanecer após a pandemia. Já a flexibilização das regras para uso dos recursos deve permanecer apenas para 8% dos 39% que adotaram a prática na emergência.
No curto prazo, vemos que os avanços em termos de recursos não significaram propriamente o fortalecimento das OSC e de terceiros apoiados, na medida em que foram pontuais, podendo mesmo ter inchado a estrutura de algumas organizações que posteriormente se viram sem condições de manter as operações estruturadas na emergência. Por outro lado, no médio e longo prazo, parece haver espaço para mais troca, diálogo e aproximação entre investidores e os demais atores do chamado terceiro setor, a fim de se articular cada vez mais de forma colaborativa para o endereçamento de questões sociais complexas.
Confiança ou controle?
As formas de fazer doações ou grantmaking por parte de institutos, fundações e fundos para OSC são diversas e são permeadas de valores que se alinham com a cultura da organização, com o perfil do conselho e com premissas de qual deve ser o impacto socioambiental atingido. No entanto, esses valores podem carregar consigo práticas de controle, restrições e limitações para a atuação das OSC parceiras, não as fortalecendo integralmente.
A partir desse cenário, uma série de iniciativas vêm buscando promover um paradigma de confiança, de compartilhamento de poder e de corresponsabilidade. Muitas vezes associado ao movimento Shift the Power, lançado em 2016 pelo Global Fund Community Foundations (GFCF), o modelo busca transicionar de modelos de desenvolvimento verticais, de cima para baixo, para modelos baseados nas pessoas e suas comunidades.
Da mesma forma, foi lançado em Janeiro de 2020 o Trust-Based Philanthropy Project (TBPP) para endereçar desequilíbrios de poder entre fundações e OSC. O projeto elenca práticas de grantmaking baseadas em confiança e dimensões organizacionais a serem trabalhadas. Doar com confiança é se colocar em uma relação mais profunda e duradoura com as organizações e as pessoas envolvidas em todo o processo.
O Censo GIFE reforça a importância da confiança nas relações entre doadores e donatários, demonstrando que a confiabilidade e transparência das OSC e/ou de seus líderes é o critério prioritário para investidores sociais selecionarem quais organizações apoiar. Entretanto indica também uma tendência na concentração das doações em poucas organizações, mais conhecidas e que acabam tendo mais credibilidade para os doadores.
Tais critérios apresentam um caráter subjetivo. O que funciona em termos de confiabilidade em uma OSC para um determinado financiador pode não funcionar para outro. Da mesma forma, não há um critério de transparência que dê conta da heterogeneidade do setor. Alinhamento de valores e teorias de mudança estruturadas e aplicadas podem ser caminhos para lidar com essa subjetividade na hora de financiar o terceiro setor.
Outra pauta bastante relevante são as barreiras para esse apoio ou os fatores que impedem que ele aconteça. Nessa frente ganham destaque os desafios de monitoramento, avaliação e mensuração das iniciativas das OSC. Fomentar essa pauta, seja por meio da produção e disseminação de conhecimento sobre ela, seja por meio de financiamento para que as OSC possam contratar profissionais avaliadores é fundamental ao desenhar uma parceria de longo prazo.
Considerações Finais
Há muito ainda por ser feito para avançar o setor da filantropia e do investimento social privado no reconhecimento de soluções locais e de lógicas distintas de impacto. Muito se discute sobre o modelo de desenvolvimento desejado para a nossa sociedade e para o Brasil. O que muitas experiências apontam é que provavelmente não haja uma resposta única.
Problematizar o conceito de impacto, aproximar-se de organizações e outros atores que estão nos territórios vivendo e trabalhando continuamente, estabelecer vínculos e relações, cultivar confiança, financiar a longo prazo e de forma flexível, oferecer mais do que recursos financeiros, pesquisar, atuar com transparência e ter práticas de escuta são desafios colocados ao setor.
As organizações se encontram em diferentes momentos de suas jornadas em relação às OSC e aos outros atores parceiros. Contudo, olhando para os dados do Censo GIFE, vemos que ainda há uma concentração de execução de projetos próprios que podem não endereçar estruturas de desigualdades que tanto agridem a parcelas imensas da população.
Mudar essa chave, promover mudanças sistêmicas e fortalecer atores locais podem ser foco de uma filantropia que vem se desenhando transnacionalmente. A troca de práticas e informações é fundamental nesse processo, da mesma forma que a produção de conhecimento para que a filantropia cumpra o papel de apoiar e fortalecer as OSC na sua pluralidade desejada em uma sociedade democrática.
Referências
Edelman Trust Institute. 2023 Edelman Trust Barometer – Relatório Nacional. 2023. Disponível em: https://www.edelman.com.br/sites/g/files/aatuss291/files/2023-04/2023%20Edelman%20Trust%20Barometer_Brazil%20Report_POR%20%281%29_0.pdf. Acesso em: 30 mai. 2023.
GIFE – Grupo de Institutos Fundações e Empresas. Censo GIFE 2020. 2021. Disponível em: https://sinapse.gife.org.br/download/censo-gife-2020. Acesso em: 30 mai. 2023.
Funding for Real Change. Acelerando doações equitativas. 2023. Disponível em: https://static1.squarespace.com/static/6261ff415b4a971493f26914/t/64635ce3990d1747e7c1e451/1684233451847/FRC_Portuguese_23.pdf. Acesso em: 30 mai. 2023.
Trust Based Philanthropy Project. Practices. Disponível em: https://www.trustbasedphilanthropy.org/practices. Acesso em: 30 mai. 2023.
*Pamela Ribeiro é Coordenadora de Programas no GIFE e Patricia Kunrath é Coordenadora de Conhecimento no GIFE. Imagem do Congresso GIFE.
Estratégias de grantmaking: o caso da Umane
A Umane é uma associação civil independente, isenta e sem fins lucrativos, que administra um fundo patrimonial e apoia iniciativas no âmbito da saúde pública.
Com o objetivo de contribuir com um sistema de saúde mais resolutivo e melhorar a qualidade de vida da população brasileira, a associação financia iniciativas que trabalham pelo fortalecimento da atenção primária, saúde materno-infantil, enfrentamento às condições crônicas e promoção da saúde.
A associação optou por valorizar a expertise de tantos atores espalhados pelo Brasil que já trabalham focados nessa causa. Por isso, adota um perfil exclusivamente grantmaker. Nessa trajetória recente, já soma aprendizados, como a importância do estabelecimento de parcerias, para atuar em desafios complexos, como é o caso da saúde pública.
Confira a seguir as escolhas e os caminhos percorridos pela associação. O material foi elaborado a partir de uma conversa com Evelyn Kowalczyk dos Santos, coordenadora de projetos na Umane e responsável pela criação e articulação desses projetos junto aos parceiros.
CRIAÇÃO
Com a venda do Hospital Samaritano, em 2016, houve a criação de um fundo patrimonial responsável por manter a então recém-criada Associação Samaritano – atual Associação Umane. Com um novo nome e marca, a Umane se estabelece como uma entidade filantrópica independente, com atuação social no âmbito da saúde pública brasileira.
Parte dos rendimentos obtidos na gestão do fundo patrimonial é utilizada anualmente para o investimento em projetos de promoção à saúde e prevenção de doenças crônicas não transmissíveis (DCNTs), aspectos que o sistema público de saúde encontra dificuldades em garantir.
O segredo da prevenção e promoção de saúde
A missão de apoiar iniciativas transformadoras de prevenção de doenças crônicas não transmissíveis (DCNT) e a promoção de saúde que impactem a qualidade de vida dos brasileiros não foi escolhida por acaso. Isso porque diversas pesquisas indicam que investir na prevenção traz retornos até sete vezes mais altos do que o valor inicialmente aplicado, o que, por sua vez, significa melhoria da qualidade de vida da população no presente e uma economia financeira no futuro com a saúde.
Além disso, observando o cenário no Brasil e no mundo, a Umane notou a oportunidade de atuação com esse viés, tendo em vista a cultura ainda fragmentada e hospitalocêntrica, isto é, que coloca hospitais e clínicas como principais atores do sistema de saúde, restando, portanto, atenção insuficiente por parte das políticas públicas a etapas fundamentais como a prevenção de doenças e atenção primária à saúde.
Outros fatores também influenciaram na forma que a Umane decidiu se estruturar internamente em termos de programas e frentes de apoio e atuação. O funcionamento do sistema público de saúde é um desses fatores e, pensando em facilitar e potencializar a interlocução com gestores públicos, a Umane optou por criar três programas e linhas de apoio:
- Programa de Atenção Integral às Condições Crônicas;
- Programa de Fortalecimento da Atenção Primária à Saúde (APS);
- Programa de Saúde Materno Infantil e Juvenil.
As três áreas foram também definidas por serem janelas de oportunidade de prevenção. O fortalecimento da atenção primária à saúde é fundamental à medida que é a base para a organização do sistema de saúde como um todo, já que um acompanhamento de atenção primária e universal forte é capaz de entregar resultados para todos os outros níveis de atendimento.
A saúde materna e juvenil é uma área na qual o Hospital Samaritano contava com expertise e parcerias relevantes e, sendo assim, a Umane optou por dar seguimento a essa atuação. E, por fim, a atenção integral às condições crônicas se mostra ainda muito relevante no país, pois, mesmo a sociedade sabendo dos fatores de risco e a importância da prevenção, na prática, os casos ainda continuam aumentando.
Ao escolher essas três áreas, o objetivo da instituição é aliar o potencial de retorno dos investimentos a uma atuação relevante.
Descentralização, expertise e grantmaking
Compreender que não existe uma solução única para um desafio altamente complexo como a saúde pública no Brasil foi um dos principais fatores que levou a Umane a optar por ser exclusivamente grantmaker.
Com isso, ao invés de criar uma equipe interna de especialistas em diversas áreas da saúde, o que, por si só, seria muito desafiador e custoso, a associação confia no conhecimento de seus parceiros implementadores, compreendendo que são eles que melhor compreendem as especificidades e as necessidades de cada território.
Essa é uma estratégia para, além de fortalecer atores e organizações locais, desenvolver e apoiar iniciativas robustas e estruturantes, promovendo uma abordagem sistêmica para desafios complexos, tal qual o campo da saúde precisa.
PRÁTICAS
Ética, compromisso com a sociedade, respeito pela missão da instituição, perenidade e vontade de fazer o bem são valores que perpassam práticas internas e externas da Umane.
Isso porque, por contar com um fundo patrimonial próprio, cujos rendimentos são utilizados no apoio a projetos na área da saúde, a associação é isenta de qualquer tipo de interesse privado, sendo sua principal preocupação promover avanços na área da saúde pública brasileira. Esses princípios também são utilizados na busca por parceiros e implementadores de projetos.
Ainda, a associação tem uma crença na importância de trabalhar em parceria e articulação com o Sistema Único de Saúde (SUS), para que seja possível alcançar seu objetivo de impactar a saúde pública de forma sistêmica. Por isso, busca organizações que atuem junto ao SUS e que queiram desenvolver novos formatos, programas e serviços nos territórios em parceria com gestores e serviços de saúde do próprio Sistema.
A diversidade dos métodos de seleção
A Umane não conta com um modelo de seleção de projetos único. Conforme a necessidade, escopo, território e desafio, pode lançar mão de diversos formatos de seleção, como editais, carta-convite, busca ativa e indicações, já que sua prioridade é organizar o apoio, o grant, com o objetivo de alcançar e promover um resultado, com menos foco na continuidade de uma prática de seleção em si.
Além do próprio site da Umane contar com um campo destinado à inscrição de projetos e contato com a instituição, atualmente a associação tem trabalhado com busca ativa de organizações e temáticas nas quais deseja atuar ou indicação por parte de parceiros. A estratégia foi definida principalmente considerando a equipe enxuta da Umane, se comparada ao volume de projetos apoiados, o que reforça a necessidade de pensar sobre uma alocação de esforços mais direcionada e eficiente.
Entre os pontos positivos da estratégia de busca ativa estão a flexibilidade quanto à duração do apoio, já que muitas instituições têm janelas de atuação muito rígidas caso estejam conectadas a políticas públicas e oportunidades nos territórios. Isso inviabiliza, por exemplo, que aguardem o tempo de um edital. Além disso, esse modelo de seleção também permite que a Umane e a organização parceira entendam mutuamente seus valores, princípios, expectativas e orientação estratégica, já que todo o processo é definido de forma colaborativa e participativa. Assim, a busca ativa possibilita que os projetos estejam adequados e alinhados ao que as duas instituições precisam.
Edital e carta-convite são dois tipos de modelos de seleção ainda não utilizados, mas que constam nas possibilidades futuras.
Aplicação de critérios
Mais do que a forma como o projeto foi selecionado, o que mais impacta na decisão de apoio é o alinhamento temático e forma de atuação alinhados à missão da Umane.
Assim, são apoiados somente projetos ou iniciativas de organizações da sociedade civil, sem fins lucrativos ou sem qualquer tipo de repasse de recursos aos cofres públicos, e que tenham como objetivo impactar a saúde pública a partir de ações de prevenção e promoção da saúde ou fortalecimento da atenção primária à saúde.
A Umane avalia também se as iniciativas contam com planos de sustentabilidade financeira ou construção de capacidade para continuidade da ação ao longo do tempo, bem como articulação com o poder público.
O território de atuação não se limita a um estado, e pode acontecer em todo o Brasil.
Trâmite de projetos e a matriz de avaliação
Depois que a organização ou projeto é mapeado ou indicado à Umane, tem início o trâmite interno para que a organização se torne parceira executora. A equipe de prospecção realiza reuniões iniciais com diversas organizações para que as duas instituições se conheçam melhor e a Umane avalie se o projeto tem aderência ao mandato da instituição.
Em caso positivo, a organização recebe documentos para preenchimento, que são analisados pela equipe de projetos, que pode fornecer feedback. Com a documentação pronta, é a hora da reunião com a equipe de monitoramento e avaliação, que, junto com a organização a ser apoiada, montará uma matriz lógica de avaliação, com indicadores de monitoramento e acompanhamento para todo o ciclo desse projeto, enquanto for apoiado pela Umane.
A matriz é realizada antes mesmo do projeto estar, de fato, aprovado para receber financiamento. Isso porque ter uma estratégia de avaliação desde a primeira fase facilita que as atividades executadas realmente estejam direcionadas para alcançar o objetivo da proposta, além do fato do processo de monitoramento ser desenhado para facilitar o aprendizado.
Além disso, a associação adota uma postura de não estabelecer prazos rígidos para potenciais parceiros, compreendendo que, por atuarem junto ao setor público, muitas organizações dependem de prazos externos para desenvolver seus trabalhos.
Todos esses materiais, incluindo o escopo do projeto e o modelo de avaliação, são apresentados pela organização proponente para o comitê de filantropia, que recomenda ou não sua aprovação e aprofundamento das informações, e, posteriormente, o projeto pode seguir para apresentação à diretoria e conselho de administração da Umane, que farão uma avaliação para definir se o apoio será efetivado.
Acompanhamento individualizado
Por se tratar de uma gama variada de projetos possíveis dentro da área da saúde, a Umane também adota um monitoramento individualizado para cada iniciativa apoiada. Um projeto de pesquisa, por exemplo, que futuramente irá resultar no lançamento de um artigo, pode não demandar o mesmo grau de acompanhamento de uma iniciativa que atua em todas as Unidades Básicas de Saúde (UBS) de uma determinada região em situação de vulnerabilidade em São Paulo, por exemplo.
A associação solicita reportes para alimentar os relatórios trimestrais de prestação de contas, pactuados de forma personalizada, assim como as visitas a campo e reuniões periódicas.
Outra prática comum é a união do processo de acompanhamento para iniciativas que são apoiadas pela Umane e por um cofinanciador. Ou seja, com o objetivo de simplificar a prestação de contas, a associação e cofinanciadores podem optar por um processo único, para que as organizações reportem os resultados a ambos de uma só vez. Com isso, a ideia é que o parceiro implementador passe a maior parte do tempo de fato desenvolvendo a iniciativa, e o mínimo tempo possível prestando contas.
Além disso, a Umane acredita que processos avaliativos devem ser conduzidos de forma a garantir o aprendizado de todos os envolvidos. Isso significa que, durante a avaliação, ao final do primeiro ano de um projeto, com duração prevista de três anos, por exemplo, é possível repactuar ações e rever indicadores, caso a execução da iniciativa não esteja saindo como o planejado. Por isso, a importância de todos os profissionais estarem alinhados aos indicadores e metas pactuados ao início de cada apoio, e aproveitarmos o momento de avaliação como aprendizado, em um processo de melhoria contínua.
Atuação incipiente
Por mais que a atuação do investimento social privado tenha crescido na área da saúde durante a pandemia de Covid-19, a saúde pública ainda não conta com a atenção, volume de investimentos e número de organizações suficientes do ISP para o tamanho do desafio que a área representa ao Brasil.
Há uma gama de serviços que o SUS presta todos os dias à população, como a vigilância sanitária, que vão além do atendimento em unidades hospitalares, sendo, portanto, do interesse de todos que a área receba mais investimentos e atenção.
Nesse sentido, a Umane compreende que é importante incentivar o debate sobre o tema e fazer um chamamento para que outras instituições passem a atuar nessa agenda.
APRENDIZADOS
Pensando historicamente em novos formatos de trabalhar melhor o tema da saúde pública, de forma a impactar o máximo de vidas possíveis, a Umane busca compartilhar alguns aprendizados a partir do seu trabalho nestes três anos enquanto associação formalmente constituída. Confira:
>> Importância da visita a campo
Para evitar a implementação de práticas nos territórios a partir da visão de profissionais e organizações que não conhecem a realidade daquele local, a Umane aposta na visita das iniciativas apoiadas, com o objetivo de conhecer as comunidades e entender as dinâmicas locais. Isso se torna ainda mais importante na área da saúde, considerando, por exemplo, que duas UBS em um mesmo município, mas em regiões diferentes, podem apresentar grandes diferenças entre si. A ideia é compreender como melhor apoiar os projetos ao longo do tempo.
>> SUS e perenidade do serviço
Construir um hospital e uma unidade de atendimento em um bairro específico – que demandam investimentos vitalícios – não representa uma opção viável para resolver o desafio da saúde. A Umane compreende que atuar com o SUS é sinônimo de uma visão de longo prazo e sustentabilidade do investimento para realmente alcançar um impacto sistêmico. Mesmo assim, foi preciso, ao longo de sua atuação, entender o melhor desenho para essa atuação conjunta, compreendendo que os tempos de setor público são diferentes e que imprevistos e eventuais atrasos nos planejamentos devem ser considerados desde o início.
>> Causas raiz e possíveis soluções
Foi necessário compreender que diferentes territórios podem ter desafios com a mesma causa raiz, mas com propostas de soluções completamente diferentes, a depender das especificidades das localidades. Ou seja, não se trata de replicar uma solução que deu certo da mesma forma em todo o país, mas entender cada contexto e ter opções para endereçar as melhores soluções potenciais para aquele território junto aos gestores públicos.
>> Relação de parceria com gestores públicos
Promover relações de parceria com gestores públicos, reforçando que não se trata de substituir o trabalho desses servidores, é outro ponto importante. Para a Umane, é fundamental entender onde a organização pode somar, garantindo que cada um preserve suas capacidades e vocações. Iniciativas alinhadas às prioridades identificadas por gestores públicos para aquele território tendem a se desenvolver mais rapidamente do que projetos desenhados por organizações que não conhecem a realidade do local em questão.
>> Confiança e parceria com instituições implementadoras
A Umane entende que não é conhecedora de todos os temas existentes dentro da grande área da saúde. Por isso, adota uma postura de confiar na expertise e conhecimento daqueles que vivenciam diariamente as maiores necessidades dos territórios.
>> Atualização sobre evidências mundiais de saúde pública
A Umane entende como indispensável manter-se atualizada no que tange às regulamentações, recomendações, evidências de saúde pública e direcionamentos com base em evidências científicas publicados por órgãos como Organização Mundial da Saúde, Organização Pan-Americana da Saúde, Ministério da Saúde, entre outros, que visam permitir uma vida mais saudável à população. Trabalhar de acordo com essas diretrizes é a garantia de que todos estejam alinhados.
*Este texto foi elaborado pelo Estudio Cais a partir de entrevista com Evelyn Kowalczyk dos Santos, coordenadora de projetos na Umane. Imagem do projeto Experiências que Alimentam (realizado pelo CREN), do Programa de Saúde Materno Infantil e Juvenil.
Disseminando a filantropia comunitária pelo país
Dentre os vários adjetivos utilizados para qualificar a filantropia (como estratégica, de risco, colaborativa etc.), o “comunitária” talvez seja o que mais democratiza o conceito. Isso, porque quando se estimula que a doação e a generosidade realizada pelas pessoas tenha como foco o próprio território em que elas se encontram, o resultado tende a ser uma comunidade mais fortalecida e resiliente, com maior capacidade até para contribuir com iniciativas fora dela.
E é esse princípio que fez do Dia de Doar, atualmente, o principal disseminador da filantropia comunitária no país.
Para quem não conhece, ao invés de ser uma iniciativa tradicional, centralizada, com uma mesma mensagem e narrativa que se repete independentemente do público, o Dia de Doar é um movimento diverso e de múltiplas oportunidades.
Para as organizações sem fins lucrativos de todo o país, funciona como um grande estímulo para captação de recursos, que pode trazer resultado ou não para a instituição, a depender da sua estratégia, engajamento com seu público etc.
Já para as empresas, o Dia de Doar, a versão brasileira do movimento internacional GivingTuesday, é um bom argumento para promoverem a generosidade dos seus funcionários, dos fornecedores, acionistas e, claro, da sua base de clientes.
E funciona muito bem também para órgãos públicos, para igrejas, sindicatos etc.
Essa é uma das características principais do Dia de Doar e, muitas vezes, uma das mais difíceis de ser compreendida: a de que é um movimento aberto, descentralizado, no qual cada um participa à sua maneira. Por isso não há um único Dia de Doar, há milhares, em todo o país, alcançando milhões de pessoas com uma ideia singela e poderosa: temos que ser generosos sempre.
Esse espírito descentralizado e inovador do Dia de Doar deu origem a algo que não se imaginava em seu início no país, mas que acabou surgindo naturalmente, tornando a iniciativa o maior programa de estímulo à filantropia comunitária do Brasil (e, vale dizer, o mais barato também, como será explicado mais à frente).
A filantropia comunitária faz-se presente quando há a mobilização de recursos voluntários da comunidade para o desenvolvimento da própria comunidade (ou seja, doações locais). Jenny Hodgson e Anna Pond entendem a filantropia comunitária tanto como força e como forma de construção de confiança, recursos e ativos locais (…), dando à comunidade local mais controle sobre seu próprio destino (2018, p. 3).
Já para a Rede Comuá (nome atual da então Rede de Filantropia para a Justiça Social), a filantropia comunitária está associada a noções que incluem, dentre outras: a) investimento de recursos financeiros e outros ativos locais; b) o foco em questões locais para o desenvolvimento; c) o fortalecimento do poder comunitário e de lideranças locais (2019, p. 21).
Tudo isso está presente no que o Dia de Doar estimula, mas não é habitualmente visto de forma espontânea na maioria dos países chamados de não-desenvolvidos, como o Brasil. Por isso, é comum se fazerem presentes por aqui fundações internacionais (em geral norte-americanas) que acreditam na filantropia comunitária e trazem o conceito e dinheiro de fora para estimular iniciativas nacionais no tema.
De forma geral, as fundações internacionais acreditam que, para a filantropia comunitária se consolidar, é preciso que ela seja institucionalizada em organizações denominadas “fundações comunitárias”, seriam criadas pela comunidade e financiadas pela própria comunidade. Na prática, e com raras exceções (como o ICOM, em Florianópolis), a institucionalização da filantropia comunitária no Brasil tem dado origem a organizações que se mantém dependentes de recursos de fora da comunidade – em especial das próprias fundações internacionais que as apoiaram na sua criação – e que têm baixa capacidade de engajamento local.
O Dia de Doar inverte esse jogo.
Por iniciativa das próprias localidades, que desde 2014 têm se apresentado voluntariamente para liderar iniciativas locais do Dia de Doar, surgiram as campanhas comunitárias.
As campanhas comunitárias são mobilizações realizadas dentro dos territórios, no engajamento das pessoas que lá residem, para que doem e impactem positivamente a sua própria comunidade.
Elas não seguem uma regra unificada e não exigem burocracia para acontecerem, e em cada comunidade a campanha é organizada de acordo com a realidade local, capacidade das lideranças locais e estrutura disponível.
A primeira campanha comunitária do país foi o “Dia de Doar Limeira”, que apareceu espontaneamente, inspirada no Dia de Doar. E, por muito tempo, a mais conhecida de todas foi a “Doa Sorocaba”, da cidade de mesmo nome, no Estado de São Paulo, que chegou a ser citada no livro do co-fundador do GivingTuesday, Henry Timms (2018, p. 51).
Aos poucos elas foram se espalhando por todo o país e se diversificando. Vieram as campanhas de bairro, como o “Doa Leopoldina” (da Vila Leopoldina, na cidade de São Paulo), as campanhas estaduais, como a “Doa Sergipe”, e até as campanhas temáticas, como o “Dia de Doar Kids”, que estimula a generosidade das crianças e jovens no país.
Suas lideranças têm os mais variados perfis: são pessoas da comunidade, de organizações locais ou às vezes até sem vínculo algum com ONGs; lideram empresas; ou, em alguns casos, são representantes da administração pública local, como na “DoaSãoJosé” e na campanha “Dia de Doar Gramado”, que até hoje é conduzida por um vereador da cidade.
São todas independentes, em que a tomada de decisões e o protagonismo são da própria comunidade, além de estimularem a formação e/ou o fortalecimento de alianças e redes locais.
Em 2022 foram realizadas campanhas em todas as regiões do país. Juntas, resultaram em pelo menos 181 mil reais mobilizados e 58 toneladas de alimentos doadas (ABCR, 2022), além de engajarem milhões de pessoas, com diverso eventos realizados, cobertura da mídia local e muito mais.
Em São Luís (MA), por exemplo, o resultado do trabalho realizado por dezenas de lideranças juntas foi uma ação de dia inteiro em um dos principais pontos comerciais da cidade, que sensibilizou milhares de munícipes para que doassem para organizações locais. O “DiadeDoarSãoLuís” não parou por aí e as pessoas continuaram juntas e atuantes, chegando inclusive a conseguir barrar a alteração de uma lei municipal que prejudicaria o financiamento das instituições da cidade.
Já em Itu, no interior de São Paulo, várias organizações se juntaram e fecharam uma das principais praças da cidade para realizar um domingo de incentivo à generosidade, com shows, apresentações culturais, feira de ONGs etc.
Liderado pela Associação Brasileira de Captadores (ABCR) desde 2014, e parte do ecossistema do Movimento por uma Cultura de Doação, o Dia de Doar em 2022 contou com menos de 40 mil reais para apoiar diretamente e promover as campanhas comunitárias pelo país.
Com menos estrutura e recursos que outras iniciativas que atuam no tema e que são financiadas com capital internacional, o Dia de Doar desenvolve suas atividades com o que é mobilizado localmente pela equipe da ABCR, lidando com a realidade nacional de poucas pessoas – físicas e jurídicas – investindo no fortalecimento da estrutura da filantropia.
Para conseguir ganhar escala organicamente o Dia de Doar optou por falar diretamente com as comunidades e organizou duas ações principais: uma rodada de encontros dentro dos próprios territórios (foram mais de 20 palestras pelo país) e um edital de apoio às campanhas comunitárias, que escolheu 34 delas para receberem 500 reais para alavancar os movimentos locais.
O resultado foram 72 campanhas comunitárias ativas em 2022, cada uma criando a sua própria mobilização, conversando diretamente com a população e construindo seus estímulos únicos de incentivo à doação.
Essas são algumas das características que fazem com que o Dia de Doar seja hoje o principal programa brasileiro de incentivo à filantropia comunitária no país, ainda que ao mesmo tempo também o mais “barato” e com melhor “custo benefício” de todos – de acordo com Relatório do Dia de Doar 2022, o retorno em doações gerado pela sociedade foi pelo menos 23 vezes maior que o investimento realizado no ano pela ABCR.
Mas o estímulo que o Dia de Doar dá à filantropia comunitária não deve ser visto como um fim em si mesmo, e sim o começo de um permanente movimento de fortalecimento do território para que este se aproprie dos recursos disponíveis e construa seu próprio caminho de generosidade.
Por isso, é fundamental seguir apoiando tanto novas campanhas, como a institucionalidade da filantropia comunitária, estimulando o surgimento das fundações locais e outras iniciativas semelhantes.
Ou seja, não é sobre ações isoladas ou conquistar financiadores e/ou marcas relevantes para financiar cada projeto próprio. É sobre construir a consciência nas pessoas de que a mudança começa na própria comunidade, a partir da iniciativa delas, da mobilização do território, e sempre de dentro para fora – nunca ao contrário. E é isso que o Dia de Doar proporciona.
João Paulo Vergueiro é diretor para América Latina e Caribe do GivingTuesday e professor da Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (FECAP).
Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE CAPTADORES DE RECURSOS. Dia de Doar mobiliza mais de 28 milhões de pessoas, com ações comunitárias em 72 cidades e abrangência em todas as regiões do país. São Paulo, 2022. Disponível em https://captadores.org.br/abcr/dia-de-doar-mobiliza-mais-de-28-milhoes-de-pessoas-com-acoes-comunitarias-em-72-cidades-e-abrangencia-em-todas-as-regioes-do-pais/. Acessado em 11 de março de 2023.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE CAPTADORES DE RECURSOS. Relatório do Dia de Doar 2022. São Paulo, 2023.
HODGSON, J. e POND, A. How Community Phylanthropy Shifts the power. [S.l]: Grantcraft – Leadership Series, 2018.
REDE DE FILANTROPIA PARA A JUSTIÇA SOCIAL. Expandindo e fortalecendo a filantropia comunitária no Brasil. Rio de Janeiro: Ape’Ku, Selo Doar para Transformar, 2021. 2ª edição.
TIMMS, H. e HEIMANS, J. O novo poder. São Paulo: Editora Intrínseca, 2018.
Acelerando doações equitativas: o momento para normalizar o financiamento plurianual e flexível é agora
Este guia de táticas, recursos, exemplos e pontos de partida se propõe a ajudar financiadores e OSC a aproveitar o momento de mudança impulsionado pela situação de pandemia (Covid-19). Procura-se auxiliar conselheiros, CEO, gestores de programas e os próprios donatários a superar preconceitos dos conselhos e outras barreiras, a fim de acelerar a mudança em direção ao financiamento plurianual e flexível e à adoção de práticas que gerem impacto maior e parcerias mais fortes com seus donatários.
Desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil: reflexões sobre uma jornada que vive enquanto a organização existir
Em agosto de 2022 o Instituto ACP realizou um encontro presencial de dois dias com lideranças e profissionais de gestão das organizações apoiadas. Aproximadamente 45 pessoas de 14 organizações estiveram presentes. Este texto é fruto da vontade de compartilhar um pouco do que brotou em nós a partir desta vivência.
“Se estivermos dispostos a aceitar o desafio de nos tornarmos inteiros, não podemos abraçá-lo sozinhos – pelo menos, não por muito tempo: precisamos de relacionamentos confiáveis para nos sustentar, de tenazes comunidades de apoio para sustentar a jornada em direção a uma vida não dividida“.
Parker J. Palmer
Tinha tudo pra não ser. Ou para estarmos divididos.
Dois dias de encontro presencial, em ano eleitoral. Duas ou três pessoas de cada organização, numa área verde, em Parelheiros, periferia de São Paulo. Um chamado feito pelo financiador às organizações apoiadas. O mote? Olhar para a jornada de apoio vivida até aqui. Celebrar também o encerramento do primeiro grupo de organizações que finalizaram o ciclo de 3 anos e aprumar os próximos. E ampliar os vínculos desta chamada comunidade de aprendizagem, que até então só se conhecia virtualmente.
As ousadias do encontro moraram nos detalhes. O local escolhido permitia que um grupo de quase cinquenta pessoas – lideranças e profissionais de gestão das organizações – sentassem em roda. No centro, um arranjo de flores e uma vela. Não havia crachás e perguntar (e esquecer) os nomes era parte do processo de se manter conectado, presente. De noite, festa na fogueira. Em uma das manhãs, apresentações contando aprendizados. Em outra, o compartilhar de histórias de vida que nos levaram até ali. Sem palestrantes e sem palco, o show era de todas as pessoas presentes. Do espontâneo brotou poesia, manifesto e uma agenda a ser pautada.
Foi assim que foi. Com seriedade e descontração. Com profissionalismo e humanidade. Celebrando conquistas e olhando com coragem para as faltas.
As trocas e os aprendizados que aconteceram nesse encontro foram tantos, que deu vontade de registrar e compartilhar alguns deles, com a intenção de nos provocar e seguir aprendendo juntos.
RELAÇÃO ENTRE DOADORES E ORGANIZAÇÕES QUE RECEBEM OS RECURSOS: É POSSÍVEL SER VERDADEIRAMENTE PRÓXIMO E PARCEIRO?
Estabelecer uma relação próxima com as organizações que apoia é o desejo de muitos doadores. O Instituto ACP tem um portfólio pequeno de organizações apoiadas – 14 em 2022 – e esse é um elemento importante, que permite ter tempo de cultivar relações mais profundas com cada uma delas. Ainda assim, sempre que falamos de relação, isso depende dos dois lados – nesse caso, quem faz a doação e quem a recebe.
Parece haver uma tendência, já quase intrínseca à filantropia institucional, da relação entre doador-apoiado se estabelecer apenas de forma a cumprir exigências e apresentar resultados do apoio realizado. Quem recebe os recursos tende a querer aparecer “bem na foto”, o que costuma também agradar a quem doa, que então pode sentir que está alcançando os bons resultados que deseja com a sua doação. Os gestores têm boas notícias para levar aos seus Conselhos e demais doadores, e todos ficam felizes. Mas qual o espaço real de aprendizado quando uma relação assim se estabelece?
Nossa experiência na Comunidade de Aprendizagem do Instituto ACP, bem como sua prática de doação, tem sido a de construir junto com as organizações um espaço de aprendizagem para ambos os lados. A premissa é que o destino dos recursos doados são definidos pelas próprias organizações a partir de uma diretriz chave: que sejam usados em iniciativas que são parte de um plano de desenvolvimento e fortalecimento institucional. O plano pode (sabemos que irá) mudar ao longo dos 3 anos de parceria. Uma relação dessa ordem, em primeira instância, pede confiança. Mas confiança não se pede, nem se pré-estabelece: se constrói. Para além de uma das partes envolvidas ter os recursos e a outra estar recebendo, é preciso encontrar este espaço onde se pode olhar conjuntamente para o que se deseja, inclusive aceitando e acolhendo as fragilidades e desafios do caminho.
Em um processo de doação, também precisamos reconhecer, o tempo todo, que é a organização apoiada que está à frente da caminhada, logo é ela quem acaba mais exposta e, portanto, quem também deve ser mais cuidada. Se, de algum modo, ela sentir que o apoio financeiro pode ser descontinuado (por falhas ou mudanças de rota), ela irá evitar ao máximo falar sobre seus tropeços ou dúvidas. Então cabe aos financiadores dar o primeiro passo: afirmar que a parceria – pelo tempo combinado – não está em jogo. E que ajustes não são um problema, desde que se possa conversar sobre eles, aprender juntos.
Será que nós, doadores ou gestores de organizações doadoras, somos mesmo capazes de fazer isso? De dar as mãos e acolher erros? De ver um recurso que doamos ser usado para algo que não “deu certo”? Qual lente temos que usar para conseguir ver valor em situações assim? Onde está o ganho daquilo que muda de rota e é refeito? Somos realmente capazes de acreditar que errar é parte do processo e também gera aprendizado?
“Essa transparência da gente ter revisto e mudado (o que tinha sido planejado) e ir se adequando, pensando no desenvolvimento institucional, é o que foi um ganho muito importante dentro dessa parceria: poder ter essa transparência” (profissional de organização apoiada pelo IACP).
Talvez uma relação transparente seja o ganho. E que, com ela, se abram possibilidades para criarmos espaços de reflexão que fazem diferença tanto para a organização apoiada quanto para a causa na qual ela atua. Pit-stops (nome que usamos para as nossas reuniões bianuais de acompanhamento), conversas reflexivas, processos facilitados de troca de conhecimento como espaços de reflexão mais do que de avaliação. Ou melhor, de avaliar também, desde que de forma reflexiva e não punitiva ou julgadora.
Há que tirar do caminho a expectativa de que a organização faça tudo certo, mas sim que ela se abra para aprender, de forma honesta e dedicada. Assim como nós, doadores, também precisamos estar abertos para reconhecer nossos erros e fazer ajustes, reconhecer que também não temos as respostas, afinal, a transformação socioambiental que move todo o campo é muito maior que todos nós, é extremamente viva e complexa, e precisamos reconhecer isso conjuntamente se quisermos realmente avançar.
Ao contrário do que se imaginaria, ao sair do lugar avaliativo que os financiadores normalmente ocupam, temos aberto espaço para que as próprias organizações se tornem mais críticas sobre seu fazer, aprimorando e se empoderando ainda mais de sua própria atuação. A liberdade de olhar para os erros e fazer ajustes permite que o compromisso com a transformação social esteja no centro e não corra o risco de ser esquecida por receio de assumir erros, colocando-os debaixo do tapete (junto com possíveis novas – e melhores – ideias de como seguir).
“O financiador normalmente fica no lugar de avaliador. Mas a (própria) organização também precisa se avaliar. Nosso comprometimento é o mesmo com vocês e com outros financiadores, mas a relação traz liberdade para tudo, inclusive (de conversar) sobre os erros” (profissional de organização apoiada pelo IACP).
É nesse sentido que a liberdade de atuação da organização tem nos parecido tanto premissa quanto resultado.
Ao mesmo tempo, um dos desafios que percebemos que uma relação mais próxima traz é, justamente, o tamanho. Como encontrar o tamanho apropriado para manter uma relação de qualidade e profunda com cada organização apoiada?
“Foi fundamental ter tempo de abrir conversas longas, ouvir com atenção e até me permitir me meter onde não fui chamada (…). Qual a equação no Instituto ACP para que a gente sempre tenha, principalmente das lideranças, mas também em todo espaço e equipe, o tempo para uma troca que seja de fato profunda e genuína?”(profissional do IACP).
A qualidade da relação parece tanto pressupor tempo, como também a dedicação de pessoas com maturidade profissional para se dedicar a elas. Parece haver uma escolha entre quantidade versus profundidade, mas, na prática, o que está sendo pedido é que reconheçamos nossas próprias limitações, assim como as potencialidades. Somos capazes de pensar em escala como algo que acontece em rede e não necessariamente como algo que podemos controlar? Ou ainda como algo que diga respeito tanto à profundidade da transformação quanto à quantidade de pessoas ou questões endereçadas? Quais paradigmas estamos mantendo vivos ao abrir mão de relações mais profundas e verdadeiras?
É um desafio encontrar o valor do seu tamanho, frente à enormidade dos desafios atuais. Ao mesmo tempo, não reconhecê-lo é desperdiçar seu real potencial.
DOAÇÃO PARA FORTALECIMENTO INSTITUCIONAL | TABU, MITO OU REALIDADE?
Está nos congressos gifes, fóruns idis, nas alliances, wings, abcerres, redes de filantropia para a justiça social, movimentos por culturas de doação. Está no Censo GIFE: o fortalecimento institucional da sociedade civil é a quarta área temática de atuação mais importante para os respondentes da pesquisa e 66% afirmam atuar com esse tema. Está no discurso e até mesmo no número. Mas quando olhamos para a prática e a realidade, elas nos revelam que ainda temos muito o que avançar.
Em uma de nossas conversas no encontro, por exemplo, uma organização branca, de São Paulo, com 15 anos de história e referência na sua agenda de atuação, relata que ao longo da sua história recebeu apenas 3 apoios institucionais [1] dos seus mais de 60 doadores. Dá pra imaginar então como será a realidade de organizações de base e periféricas Brasil afora?
O Instituto ACP escolheu o desenvolvimento e o fortalecimento institucional como causa, e tem dedicado recursos financeiros e não financeiros para apoiar projetos que fazem parte dos planos de desenvolvimento e fortalecimento institucional das organizações que apoia. Temos percebido justamente que esse recurso que apoia o que muitos não desejam apoiar também tem feito muita diferença na nossa relação com as organizações. Tendo muitas vezes um orçamento menor do que as próprias organizações que apoiamos, com muita frequência ouvimos sobre a relevância desse apoio e o tipo de relação que estabelecemos, em um tema muito árido de se conseguir doação, onde aspectos burocráticos e relações desiguais de poder tem se mantido como regra.
Ao olharmos mais profundamente para o jeito que o campo filantrópico brasileiro apoia o desenvolvimento institucional, parece que ainda encontramos uma série de desafios fundamentados por mitos arraigados em padrões do nosso tempo e que podem dificultar uma real contribuição às organizações. Nascem questionamentos: como esse apoio tem sido feito? Que olhar sobre desenvolvimento institucional tem predominado? O que ainda precisa mudar?
Como forma de provocar essa conversa, elencamos alguns dos mitos que identificamos:
Mito 1: oferecer apenas capacitações e formações é suficiente para promover o desenvolvimento ou fortalecimento institucional
Cenário: A organização que recebe meu apoio é muito dependente dele, então vou oferecer a ela um curso de captação de recursos. A formação indica que ela melhore a sua comunicação, crie um site, alimente as suas redes sociais, faça uma teoria da mudança, melhora suas habilidades de formular projetos, contrate um profissional de captação de recursos, tenha um relatório anual, seja transparente, crie estratégias de relacionamento com os seus doadores etc. Pronto, agora ela já sabe tudo que precisa ser feito, já dei a minha contribuição para o seu desenvolvimento. No entanto, a ‘dependência’ continua. Será que ela não está fazendo o que aprendeu na formação?
Ainda que o conhecimento seja muito necessário, implementar as estratégias e ideias que cada organização precisa tem custo financeiro e é preciso dinheiro para pagar a conta. Por isso, fazem-se tão necessárias as doações de recursos financeiros para concretizar os movimentos identificados. O conhecimento é significativo quando complementado por recursos que viabilizem sua implementação, do contrário costuma ser desperdiçado ou ainda gerar uma sensação de angústia e frustração de quem sabe o que poderia ser feito, mas não tem os meios para colocá-lo em prática.
Mito 2: bons consultores do mercado vão resolver os problemas de gestão das organizações
Cenário: Já entendi que preciso apoiar com dinheiro, então vou contratar uma consultoria – experiente no mercado tradicional e escolhida por mim – boa em gestão para ‘arrumar a casa’ da organização que eu apoio. O time de consultores, que conhece bem a gestão de empresas, mas nem tanto do campo socioambiental, entrega um PDF diagramado e lindo com todos os processos de gestão que precisam ser seguidos. O relatório acaba na gaveta e a minha doação para desenvolvimento institucional apoiando consultorias renomadas.
Profissionais consultores são muitas vezes necessários e podem fazer uma diferença enorme, mas é preciso que a organização lidere, dê o tom e a direção do trabalho. A decisão final da escolha dos profissionais deve ser da organização, bem como é importante que os consultores tenham afinidade com a organização e experiência no terceiro setor. Além disso, é importante que o conhecimento necessário para implementar qualquer processo exista ou seja desenvolvido dentro da organização apoiada durante o processo, para que possa se manter após o término da consultoria, o que demanda tempo e dedicação da própria equipe da organização (que precisa estar interessada e disponível), bem como tempo e dedicação dos consultores.
Mito 3: vamos transformar essa organização em 1 ano
Cenário: Pedi um plano de desenvolvimento institucional para o próximo ano para a organização que apoio e estou disposto a doar pra ele. Será meu ano de ‘faseout’, antes de deixar de apoiá-la. O plano tem muitos aspectos que precisam ser cuidados, identificados em um profundo diagnóstico.
É preciso reconhecer o tempo e as necessidades das organizações apoiadas tanto quanto das que apoiam (doam), assim como o fato de que mudanças organizacionais levam tempo. Na maioria das vezes, muito mais que um ano ou dois. Da mesma forma, é preciso assumir o fato de que desenvolvimento e fortalecimento institucional é um processo contínuo de aprimoramento da organização e da sua atuação no mundo. É para sempre, ou melhor, para toda a vida da organização e, se um apoiador deixa de apoiar, ela precisará de outro que o faça.
Mito 4: pagar salário não é desenvolvimento institucional
Cenário: Doei e desapeguei. Se eu doei esse dinheiro, ele não é mais meu. Mas tem como esse recurso não ser usado para folha de pagamentos de pessoal? Ou para a lista fixa de gastos mensais? Me parece pouco inovador… que diferença isso pode fazer?
Toda. Enquanto o robô que capta recursos, que cuida das pessoas e projetos não for inventado, é preciso reconhecer que o maior ativo de qualquer organização da sociedade civil são as pessoas, e que se desejamos desenvolver uma habilidade em uma organização, na imensa maioria dos casos, a melhor forma de fazê-lo será trazer para dentro alguém que possua essa habilidade e a dissemine internamente. Doar para o fortalecimento institucional é também doar para remunerar, valorizar, investir em pessoas e sustentar processos que são pouco visíveis, mas absolutamente essenciais.
O DESAFIO REAL DE LIDAR COM TRANSFORMAÇÃO SOCIAL: O TEMPO QUE O TEMPO TEM
“Movimento social é para vida. O que a gente faz é muito grande” (profissional de organização apoiada pelo IACP).
Não é novidade para ninguém que os desafios socioambientais que enfrentamos hoje são imensos. Ainda assim, ou talvez justamente por isso, parece haver um combinado implícito na hora de pensar nossa atuação, reduzindo-os e fragmentando-os para poder lidarmos com eles em projetos de um, três ou cinco anos. Qual o tempo real de um processo de transformação? Como nossa atuação pode reconhecer sua contribuição, sem perder de vista o real tamanho do desafio?
Imersos em uma cultura de aceleração, a corrida contra o tempo das iniciativas que atuam com transformação ainda acumula um elemento a mais: a salvação do mundo, do outro. A urgência da necessidade daqueles que dependem do nosso trabalho.
É verdade que estamos vivendo no limite. O clima não pode esperar. A fome não pode esperar. A violência não pode esperar. Mas a urgência que se impõe acaba muitas vezes distorcendo a própria possibilidade de transformação, gerando tamanha sobrecarga e pressão que é impossível seguir, sustentar a atuação pelo tempo necessário. Equipes exaustas e pouca atenção ao que acontece na vida institucional das iniciativas, sempre com foco na sua atuação no mundo, no seu fazer, como se a realidade externa fosse apartada da interna.
“É como se o mundo todo dependesse da gente. A gente mesmo se coloca nesse lugar” (profissional de organização apoiada pelo IACP).
É muito comum que se crie uma cobrança permanente por excelência, justificável pela necessidade do mundo. Não se pode errar, nem descansar, nem desanimar. Será isso humanamente possível? Ou para isso é preciso se desumanizar?
Em prol das urgências, o campo como um todo vai, sem perceber, consolidando uma tendência de objetificar as pessoas. Tratá-las como meio, como instrumento, para alcançarmos o resultado esperado. A pressão recebida por parte dos doadores, vai sendo viralizada, entre equipe das organizações e também com seu público de atuação. Paulo Freire tem uma provocação profunda sobre essa questão, quando afirma que “quando a educação não é libertadora, o sonho do oprimido é ser o opressor.”. Será que enquanto campo, estamos nos tornando ou podemos nos tornar nossos próprios opressores? Será que estamos deixando de construir espaços que nos libertem rumo a novos paradigmas de relação?
A urgência e a aceleração certamente não são questões específicas do nosso campo, mas sim transversal à sociedade atual, já debatida por diversos autores como Byung-Chul Han que traz a ideia de sociedade do cansaço: uma sociedade hiperativa que, na verdade, é hiper passiva, porque não se permite mais pensar e então apenas reproduz. Ou Jonathan Crary, que traz à consciência o modelo de trabalho atual – 24/7 – que institui a disponibilidade absoluta – e, portanto, um estado de necessidades ininterruptas, sempre encorajadas e nunca aplacadas.
Mas, justamente nessa atuação que lida com transformações tão profundas, o espaço de reflexão não pode soar como luxo. Há de se diferenciar ausência de planejamento e visão, que geram ineficiência, da necessidade real de tempo para reflexão, auto-observação e colheita de aprendizados, tempos de pausa, que geram possíveis mudanças de rota, capacidade de adaptação, versatilidade e coerência. Ter tempo de respiro, de olhar para seu fazer, de cuidar de quem faz são atitudes que corroboram com a transformação desejada, e não ao contrário.
Para além disso, ainda há uma visão muito romantizada do setor, que se expressa em dois aspectos bem evidentes. O primeiro é a imagem idílica de que trabalhar com transformação social é trabalhar com pessoas maravilhosas, cuja motivação é sempre boa, num ambiente de puro cuidado e bem estar. A realidade, no entanto, é tão diversa quanto em qualquer outro setor e, pelo que acabamos de relatar, o ambiente pode também se tornar estressante.
O segundo é de que todos que trabalham nesse campo são (ou deveriam ser) voluntários, trabalham apenas pela causa, num mundo onde o dinheiro não importa e as contas se equilibram como mágica.
Um excesso de idealismo muitas vezes traz a sensação de que atuar profissionalmente neste campo e receber por este trabalho é algo pouco altruísta. Temos dificuldade de remunerar bem os profissionais do campo socioambiental. Como pagar bem aqueles que estão atuando em prol do outro ou de uma causa? E esse questionamento não é apenas de fora, mas também de dentro, dos próprios profissionais. Como posso receber bem sabendo que há tanto ainda por fazer? Qual o limite entre meu bem estar e egoísmo? Perguntas legítimas que não tem uma resposta óbvia, mas que são parte de uma construção saudável entre trabalho e bem viver, entre a coerência interna e externa de uma organização.
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É preciso que reconheçamos – de verdade, de corpo e alma, enquanto indivíduos e instituições, sejamos doadores ou donatários – que investir em desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil é investir em suas missões e, portanto, é investimento em transformação social dos mais relevantes. Talvez justamente por ser menos óbvio, faça-se um dos mais necessários para aqueles que decidem dispor recursos a serviço de um Brasil mais justo e de uma sociedade civil organizada cada vez mais fortalecida.
[1] Apoios institucionais são, neste caso, recursos para apoiar diretamente a organização e não aqueles atrelados a projetos específicos que ela executa.
Ana Biglione é consultora e facilitadora de processos de desenvolvimento organizacional e aprendizagem, principalmente no Brasil e América Latina. É fundadora e sócia da Noetá e da Philó, e atua em parceria com diversas pessoas e organizações, tais como a Proteus Initiative (África do Sul). Formada em Administração de Empresas pela FGV-SP, e Mestra em Prática Social Reflexiva pela Universidade Alanus, Alemanha. É consultora da Comunidade de Aprendizagem do Instituto ACP.
Erika Saez é atualmente diretora executiva do Instituto ACP e membro do Comitê Coordenador do Movimento por uma Cultura de Doação. Formada em Comunicação Social e mestre em Cooperação, Globalização e Desenvolvimento. É autora do livro Filantropia Colaborativa, coautora do livro Cuidar de quem cuida do coletivo: desafios, provocações e caminhos para a gestão e o desenvolvimento de pessoas que atuam em organizações da sociedade civil. Organizou diversas publicações e podcasts sobre o campo da sociedade civil organizada e investimento social.
*Foto: Mariana Brunini
Guidelines for Re-granting
In spring 2011 Grant Makers for Effective Organisations (GEO) surveyed all Oak Foundation programme staff and interviewed select staff from Oak and peer organisations to better understand re-granting practices. GEO summarised its findings into a report to Oak Foundation in August 2011. A panel of Oak staff used the report to draw up these guidelines.
These guidelines will help programme staff develop a re-granting project and establish the optimum re-granting relationship. The aim of these guidelines is not to prescribe a particular approach or structure for re-granting but to bring together the experience in re-granting of Oak programme staff and their peers in other foundations. Each section of the guide ends with examples, mostly from Oak Foundation’s work, that illuminate the guidelines.
Grantmaking: um retrato do financiamento a terceiros no Brasil
Grantmaking é um termo inglês, sem tradução precisa em português, que define uma estratégia de atuação da filantropia e do investimento social adotado por alguns dos diversos atores do campo – sejam eles fundações, institutos, empresas e outros investidores sociais. Essa estratégia consiste no repasse de recursos financeiros, de forma estruturada, a terceiros, seja para apoio institucional (desvinculado de iniciativas), seja para iniciativas a partir de linhas programáticas preestabelecidas, processos de seleção, editais regulares, doação e/ou patrocínio pontual e eventual.
Compreender como os investidores sociais financiam outras organizações é fundamental para analisar as formas de atuação da filantropia no Brasil. Nesse sentido, este infográfico, criado a partir de dados do Censo GIFE 2020, traz um retrato do que aconteceu com o volume de recursos repassados a terceiros pelos investidores sociais frente ao cenário ocasionado pela pandemia de Covid-19.
Estratégias de grantmaking: o caso da B3 Social
A B3 Social é uma associação sem fins lucrativos responsável pela atuação social da B3, a bolsa do Brasil, formalmente constituída em 2007 para contribuir com a redução de desigualdades sociais no Brasil.
Por meio da busca ativa de organizações, apoia programas, projetos ou ações com atuação baseada em evidências que promovam melhorias estruturais na educação pública brasileira.
O apoio às organizações da sociedade civil (OSC) e seu programa de voluntariado estão conectados a diversos Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, como o ODS 2, que versa sobre fome e agricultura sustentável; o ODS 3, sobre saúde e bem-estar; o 4, sobre educação de qualidade para todos; o 5, sobre igualdade de gênero; o 8, sobre trabalho decente e crescimento econômico; o 10, sobre redução das desigualdades e, finalmente, o 17, sobre parcerias e meios de implementação.
Atualmente, são duas categorias de investimentos: por recurso e apoio direto e via leis de incentivo.
Confira a seguir a história da criação da B3 Social, as escolhas realizadas quando o assunto é encontrar as organizações sociais que serão apoiadas, as mudanças de rota por conta da pandemia de Covid-19 e os aprendizados durante esses anos de existência.
O material foi elaborado a partir de conversa com Fabiana Prianti, gerente de investimento social na B3 Social e Julia Salem, analista de investimento social na B3 Social.
CRIAÇÃO
Se atualmente a B3 Social tem como propósito contribuir com a redução de desigualdades sociais no Brasil por meio do investimento e financiamento de organizações e projetos que atuem pela melhoria da educação pública brasileira, nem sempre foi assim.
Em 2007, houve a fusão das bolsas Bovespa e BM&F, que já tinham iniciativas de responsabilidade social e corporativa, só que com enfoques diferentes dos atuais. Naquela época, era realizado, por exemplo, o patrocínio de atletas de alto desempenho, além de um centro de formação de jovens na região do Brás, em São Paulo, que atendia cerca de 300 pessoas por ano. As ações passaram a ser gerenciadas pelo Instituto BM&FBOVESPA.
Com uma nova fusão, desta vez com a Cetip, que resultou, mais tarde, na criação da B3, a bolsa do Brasil, todas as áreas passaram por uma mesma provocação: rever sua atuação visando maior impacto. Assim, a área de responsabilidade social decide descontinuar os projetos e ações existentes e posicionar a instituição como grantmaker.
É criada, então, a partir do Instituto BM&FBOVESPA, a B3 Social, que assume a responsabilidade pela atuação social da companhia.
Grantmaker: tendência internacional
A escolha por ser uma organização única e exclusivamente grantmaker foi baseada em diversos fatores que apontavam para a mesma direção.
Em um processo de benchmarking com outras organizações para compreender melhor sua atuação, a B3 Social notou que realizar os próprios projetos não seria o melhor caminho para promover avanços e melhorias das desigualdades sociais, pois, considerando as diversas temáticas escolhidas dentro do campo da educação, seria necessário montar um grande time de especialistas e dispor de um altíssimo volume de recursos para investimento.
Além disso, a organização correria o risco de ficar concentrada em poucos locais de atuação, não sendo o ideal ao considerar o tamanho e a complexidade do Brasil, sobretudo na pauta das desigualdades, e o impacto em escala que a B3 Social desejava.
A B3 Social é uma financiadora de projetos, o que permite atuar com escala e eficiência, apoiando iniciativas sociais com ações baseada em evidências. A organização usa seu conhecimento em gestão, impacto e avaliação de resultados para selecionar e financiar projetos sociais via doação direta ou leis de incentivo fiscal.
Além disso, ao observar o cenário mundial, como institutos e fundações corporativas, empresas de tecnologia, bancos e outros pares da B3, notou-se a tendência de apoiar projetos de terceiros em detrimento de um perfil implementador de projetos próprios, o que também foi comprovado em diversas análises de relatórios produzidos pelo GIFE, que sublinha a tendência de um investimento social privado (ISP) mais doador e menos executor.
A ideia, portanto, é reconhecer que muitas pessoas e organizações competentes e eficientes já contam com amplo conhecimento sobre temas diversos na educação e estão realizando bons projetos e ações que precisam de apoio nos territórios.
A escolha por educação
Ao optar por ser grantmaker, a B3 Social decidiu apoiar projetos que contribuíssem no combate às desigualdades sociais e, para isso, optou pelo pilar da educação pública.
No processo de redefinição de sua estratégia, a organização entendeu que estava muito focada em indivíduos concentrados em São Paulo, quando, na verdade, o intuito era produzir impactos e mudanças estruturais a nível nacional. A isso, somam-se evidências de que a educação pública de qualidade é um dos principais pilares para a transformação social, com o potencial de alavancar o crescimento do Brasil.
Entretanto, mesmo com esse direcionamento, ainda se tratava de um tema muito amplo, sendo necessário afunilar ainda mais as possibilidades de investimento.
Em 2019, a organização contrata um instituto de economia em educação que apoia o processo de definição das frentes prioritárias de atuação dentro da educação, com a lógica de onde o investimento social poderia alavancar desafios importantes. São elas:
- Alfabetização;
- Combate ao abandono e evasão escolar;
- Desenvolvimento de habilidades socioemocionais;
- STEM (sigla em inglês para designar as disciplinas de ciências, tecnologia, engenharia e matemática);
- Formação para a vida e o trabalho.
PRÁTICAS
Princípios e critérios transversais
A B3 Social conta com uma matriz de alinhamento estratégico utilizada para avaliar os apoios que serão realizados nas dimensões estratégica e de complexidade. Os critérios dessa matriz informam a escolha de todos os projetos apoiados, permitindo uma comparação analítica do potencial de alinhamento de todos os projetos com a estratégia da B3 Social.
Um dos critérios de seleção é que a ação, projeto, programa ou organização tenha um olhar intencional e direcionado para a questão da diversidade e inclusão. Isso significa que um projeto que faça formação de jovens para o mercado de trabalho, por exemplo, deve apresentar estratégias, ações e metas especialmente direcionadas para recortes como meninas, mulheres e pessoas negras.
Outros critérios relevantes são: o potencial que o projeto tem de influenciar políticas públicas, a atuação em diversos territórios, buscando promover a descentralização dos recursos do investimento social privado do eixo Rio-São Paulo, bem como atuação de forma estruturante e escalável, devido à crença de que são essas as iniciativas com maior capacidade de promover impacto social duradouro.
Outro critério relevante é o projeto ou ação ser baseado em evidências. No edital da B3 Social, a organização solicitante deve preencher os tipos de evidência utilizados para a concepção do projeto proposto, como teoria da mudança, estudos científicos, análises de dados, entre outros. O objetivo é demonstrar se o projeto tem, de fato, potencial de gerar impacto. Esse critério é associado a outros, como a capacidade de monitorar e avaliar os resultados de curto e longo prazo.
A B3 Social conta, ainda, com dois princípios de atuação que regem todo o modelo de atuação, desde a prospecção de projetos até a avaliação: a confiança na expertise das organizações apoiadas e transparência nos critérios de seleção, avaliação e monitoramento.
Mesmo com todos esses critérios e premissas, a B3 Social ainda sentia falta de uma base de evidências científicas mais robusta para apoiar a escolha dos projetos, diante não só da grande diversidade de tipos de projeto apoiados, mas também a dificuldade em comparar projetos com atuações distintas. Por isso, em 2022 a organização deu início à construção de sua teoria da mudança, o que trouxe um novo olhar para o potencial de impacto e indicadores das propostas avaliadas.
Filantropia estratégica
| O princípio da confiança nas organizações conversa diretamente com a filantropia estratégica, abordagem de atuação no qual a B3 Social se inspira. Em linhas gerais, esse modelo coloca o impacto em primeiro lugar e tem como característica principal uma parceria personalizada, financeira e não-financeira, com apoio estratégico no longo prazo e gestão e mensuração de impacto, sempre baseada em dados e evidências. O objetivo é fortalecer a estrutura, a gestão e os processos das organizações apoiadas, trazendo aspectos não financeiros para as organizações, como uso de dados, conexões e participações em eventos, por exemplo. |
Foi o processo de construção da teoria de mudança que permitiu à B3 Social criar uma nova classificação dos projetos, que ajuda na avaliação das iniciativas apoiadas e permite a identificação baseada em evidências sobre como cada projeto se conecta com a redução de desigualdades sociais, que é a missão da B3 Social. São três os pilares de impacto:
- No indivíduo – projetos e iniciativas com foco direto em questões enfrentadas por indivíduos;
- Na comunidade/escola – projetos e iniciativas com impacto que vai além dos beneficiários diretos, mas também nos arredores e fortalecendo a comunidade escolar;
- No sistema – projetos e iniciativas que atuam de forma mais ampla, com potencial de influenciar políticas públicas de educação.
Reduzindo o funil: modelo de seleção
O modelo de seleção das organizações e projetos que serão apoiados pela B3 Social se dá exclusivamente por carta convite. Ao longo do ano, a B3 Social faz uma prospecção ativa, isto é, recebe indicações e busca organizações que atuam por uma mudança estruturante na educação pública brasileira. Nesse processo, a equipe já observa quais instituições mais se alinham com sua matriz estratégica e teoria da mudança.
A partir daí, as organizações escolhidas são convidadas a submeter projetos. A aplicação dessas iniciativas requer tempo e dedicação, uma vez que o volume de documentos a serem preenchidos é alto. O processo de due diligence (processo de investigação e análise aprofundada sobre uma organização ou empresa) é rigoroso, com análise de questões que vão desde o funcionamento da organização a ser apoiada até o mapeamento de riscos. Todas as instituições que entram na carteira de apoio da B3 Social passam por esse caminho.
Campanha de indicação de organizações
| Anualmente, a B3 Social realiza uma campanha de indicação de organizações junto a seus funcionários. Durante um período, os colaboradores podem indicar organizações sociais para concorrer a um apoio de R$ 10 mil. Em 2022, 148 instituições foram contempladas. Essa é uma maneira da B3 apoiar e reconhecer causas importantes para os funcionários por meio do apoio a pequenas e médias organizações sociais. |
Vantagens e desvantagens do modelo de carta convite
– Vantagens:
- Otimização do tempo e das equipes das organizações solicitantes, pois somente aquelas que realmente têm condições operacionais e técnicas de passar no processo de seleção serão convidadas a apresentar um projeto;
- Trata-se de uma seleção mais direcionada e, portanto, amplia as chances de caminhos mais assertivos e resultados mais efetivos;
- Um número menor de projetos para avaliar permite uma leitura mais aprofundada por parte da B3 Social, aumentando o entendimento do potencial de impacto de cada projeto e permitindo discussões estratégicas e esclarecimento de dúvidas se necessário;
- Possibilita um feedback individual no caso de não aprovação, tendo em vista o número reduzido de organizações.
– Desvantagens:
- Ao realizar prospecção ativa das organizações, é inevitável conversar com as que já estão no circuito de investimentos. Falar com quem está ‘fora da bolha’ é mais desafiador e, assim, corre-se o risco de existir organizações fora do radar que não são alcançadas com esse modelo de seleção.
A relação entre B3 e apoiadas
A B3 Social busca estabelecer uma relação próxima com cada instituição em sua carteira de investimentos. Além do processo de monitoramento e avaliação, a B3 Social promove uma série de oportunidades formativas para as organizações sociais apoiadas.
A principal delas é o encontro anual, que reúne as organizações mais estratégicas da carteira para um dia de palestras e trocas na B3. Além desse encontro, são realizados momentos online e conexões individuais entre parceiros, bem como divulgação periódica de conteúdos relevantes para a rede de organizações apoiadas.
Entre as características da relação que a B3 estabelece com as organizações apoiadas estão:
- Autonomia para que a organização social tome as decisões estratégicas do projeto;
- Diálogo constante para que o apoio seja também um processo formativo;
- Cronogramas e formas de pagamento personalizadas, que façam sentido para cada projeto;
- Conexões com outros parceiros para ampliar impacto e atuação em rede;
- Relevância para mensuração e gestão de impacto social;
- A B3 Social sempre busca exercitar a escuta ativa ao ouvir o que as organizações sociais precisam, avaliando como é possível apoiá-las enquanto financiadora de projetos.
Monitoramento e avaliação
A ideia é que cada processo de acompanhamento não seja encarado como uma auditoria, mas como um processo formativo, no qual todos os envolvidos possam aprender e, com isso, elevar o impacto do projeto.
Tudo é acordado em contrato. Na reunião inicial da parceria, são estabelecidas as metas do projeto e cada organização recebe um kit de acompanhamento, composto pelo relatório padrão – em planilha de excel -, bem como todos os indicadores que serão solicitados nas reuniões trimestrais de acompanhamento, a depender do tema e do pilar de impacto no qual o projeto se encaixa.
A cada três meses, a organização envia para a B3 Social o relatório preenchido, que passa a ser personalizado para cada iniciativa apoiada. A equipe interna revisa o conteúdo e marca a reunião de acompanhamento com a pauta pré-acordada, em um movimento de promover maior transparência e permitir que a reunião seja um momento de troca e discussão estratégica, e não apenas uma apresentação do que foi feito no período. A ideia é que a B3 Social consiga dividir sua visão externa enquanto apoiadora que acompanha diversos projetos.
Por se tratar de projetos muito diferentes entre si, mesmo que atuem no grande tema que é a educação, o acompanhamento é pensado individualmente. Há os indicadores padrão para projetos que atuam nos mesmos temas e pilares de impacto e os indicadores específicos para cada proposta.
Além disso, os projetos são avaliados utilizando os mesmos critérios de seleção da matriz de alinhamento estratégico. Ou seja, se no momento da seleção uma organização recebeu nota máxima em ‘influenciar políticas públicas’, esse é um dos principais indicadores que será observado no acompanhamento, com o objetivo de avaliar se o projeto está atingindo o potencial de impacto previsto no momento da sua aprovação.
Nos relatórios de acompanhamento, são solicitados indicadores quantitativos e qualitativos, como depoimentos e histórias de sucesso, com bastante espaço disponível para a organização comentar o que julga relevante. Todos os relatórios passam por um processo de análise interna na B3 Social, e são devolvidos às organizações com comentários e observações em tom propositivo. O modelo costuma ser bem recebido pelas instituições, que se sentem olhadas em suas particularidades por uma equipe interessada no aprimoramento das práticas realizadas.
Ao final de cada período de acompanhamento (realizados quatro vezes ao ano), o time de monitoramento apresenta para toda a equipe da B3 Social e lideranças internas os resultados de cada projeto, os destaques e pontos de atenção, permitindo conversas estratégicas sobre direcionamentos futuros.
Continuidade do apoio
A B3 Social não tem uma regra que determina a duração de seus apoios, que são analisados caso a caso. Para solicitar apoio para um novo projeto ou renovação de apoio, a organização precisa passar novamente pelo processo seletivo, que é aberto anualmente.
No momento de definição de quais organizações serão convidadas na carta convite, o time de acompanhamento e avaliação apresenta ao time de prospecção os resultados de todos os projetos aprovados anteriormente, para definição de quais serão convidados para submeter um novo projeto e quais não obtiveram os resultados esperados. Quando o projeto não está atingindo os resultados, são marcadas reuniões para discussão dos pontos de atenção de forma transparente. Dessa forma, no caso de não renovação, a organização é informada anteriormente a respeito dos pontos de atenção na implementação do projeto.
APRENDIZADOS
Desafios e mudanças de rota
Prestes a iniciar sua primeira rodada de seleção de organizações no seu novo modelo de atuação, a B3 Social precisou mudar os planos em razão da pandemia de Covid-19. Com isso, todo o recurso reservado para aquela rodada foi destinado ao combate dos impactos da pandemia, além de o conselho aprovar, de maneira perene, um aumento considerável de recursos anuais a serem destinados para projetos sociais. Durante a pandemia, os recursos doados foram destinados para projetos ligados à saúde, alimentação e renda. A B3 Social ainda realiza apoios na frente emergencial, mas em menor escala se comparado aos aportes de 2020.
Outra mudança importante no planejamento da B3 Social foi a forma com a qual os projetos eram analisados e comparados internamente. No início da organização, todas as iniciativas eram comparadas entre si, o que gerava análises não equiparáveis, tendo em vista que as propostas não tinham a mesma área de atuação. Por isso, a B3 Social optou por criar os três pilares de impacto, o que facilitou as comparações entre projetos com semelhanças entre si.
Além desses, outros desafios surgiram ao longo do processo:
– Foco: ter um desenho bem definido dos temas de atuação da B3 Social, de forma a não expandir em excesso;
– Expectativa de mensuração do impacto: em muitos casos, sobretudo em um campo complexo como educação, são necessários investimentos de médio e longo prazo para que seja possível notar mudanças. Por isso, a pergunta ‘qual foi o impacto?’, com a expectativa de um valor numérico, deve ser encarada com cuidado. Nesse sentido, é importante um processo de elucidação para quem não atua no setor;
– Alinhamento do conselho: ter o apoio do conselho da instituição, seja empresarial ou familiar, é importante e conecta-se com o desafio da expectativa de mensuração do impacto. Se o conselho compreender de forma nítida os processos de investimento e os resultados, as reuniões e alinhamentos acontecerão com maior facilidade;
– Menos auditoria, mais acompanhamento qualitativo: durante seu primeiro ano, a B3 Social promoveu um acompanhamento semelhante aos moldes de uma auditoria. Porém, tendo em vista que seu objetivo era estabelecer uma relação de parceria com as organizações, passou a promover acompanhamentos com caráter formativo, compreendendo que esse era um potencial que agregaria para as organizações.
Aprendizados
Dezesseis anos depois da constituição oficial da B3 Social, são muitos os aprendizados para que a organização conseguisse potencializar seu modelo de trabalho. Confira a seguir experiências e lições aprendidas durante esse período:
>> Redesenho da área de atuação e cuidado com expectativas
Pensar intencionalmente as áreas nas quais a B3 Social mais pode fazer a diferença e diminuir, portanto, o número de organizações que são contatadas durante a prospecção foi uma estratégia útil para não criar expectativas que não poderão ser alcançadas posteriormente, já que apenas um número reduzido de organizações conseguem percorrer e passar por todo o processo de due diligence da empresa.
>> Explicar modelo de grantmaking
Compreender que algumas organizações ainda não conhecem o modelo de grantmaking adotado pela B3 Social, isto é, de fazer o apoio, seja financeiro e não financeiro, juntamente com um acompanhamento da aplicação dos recursos e desenvolvimento das ações foi fundamental para melhorar o diálogo com as organizações apoiadas em prol de relacionamentos poderosos de parceiras, que possibilita ideias em conjunto e conexões.
>> Parcerias e rede
Compreender e aceitar que uma organização não conseguirá resolver todos os problemas sozinha foi fundamental para a B3 Social, mentalidade que foi transmitida às instituições da carteira de investimentos a partir dos encontros anuais. Em março de 2023, foi realizada a segunda edição, no qual mais de 40 organizações se reuniram para trocar experiências e conhecimentos. Na ocasião, também foi importante que as instituições se reconhecessem como parte de uma rede seleta de organizações que podem realizar projetos entre si.
>> Abrir mão do controle
Abrir mão do controle foi um grande aprendizado que pode ser observado em diferentes momentos, como no encontro anual das instituições apoiadas, quando a B3 Social incentiva que os conhecimentos circulem de forma mais autônoma, ou a partir de sua compreensão de que as organizações podem ou não seguir as sugestões durante o processo de acompanhamento. Isso significa que, enquanto apoiadora e financiadora, a B3 Social continuará a dar sugestões de caminhos e possibilidades, mas não encerrará o financiamento caso essas orientações não forem acatadas.
>> Importância do feedback voltado aos destaques
Se no início da B3 Social a equipe focava no que as organizações ainda precisavam melhorar, com o passar do tempo, as reuniões de acompanhamento começaram a destacar para as apoiadas o que elas fazem de melhor. Ou seja, ao mesmo tempo em que é importante reforçar pontos de melhoria, também é necessário elencar diferenciais e fortalezas das instituições.
>> Escuta e perfil voltado a melhorias
A B3 Social tem um perfil de resposta rápida ao erro e voltado a melhorias. Nesse sentido, investe em processos de escuta das organizações apoiadas, com o objetivo de colher feedback sobre suas ações. Todas as instituições que participam do processo de aplicação de projetos, bem como aquelas que encerram um período de apoio, são convidadas a preencher um questionário de satisfação. As respostas são consideradas no desenho das edições seguintes de seleção e apoio.
*Este texto foi elaborado pelo Estudio Cais a partir de entrevista com Fabiana Prianti, gerente de investimento social na B3 Social e Julia Salem, analista de investimento social na B3 Social. Foto de Cauê Diniz.
A descolonização da filantropia está avançando?
O texto aborda a necessidade da descolonização da filantropia, promovendo estratégias que reconheçam e enfrentem as desigualdades históricas entre doadores e quem recebe as doações/subvenções.
Com foco no território nacional, destaca a importância de práticas baseadas na confiança e, ainda, no apoio a grupos temáticos para reversão do quadro atual.
A decolonização da filantropia no combate à desigualdade
Este conteúdo é um convite para todas as pessoas do Terceiro Setor olharem para dentro e repensarem o seu próprio papel na superação de estruturas de desigualdades.
Edgar Villanueva traz reflexões sobre a urgência da prática de decolonização para a filantropia. Como diria o autor: “Nosso setor pode parar de transmitir o vírus colonizador para a próxima geração de líderes e instituições e redistribuir recursos para restaurar o equilíbrio”.
Racial Equity and Philanthropy: Unlocking Social Progress by Addressing Structural Racism
What if philanthropy did whatever it takes to finally achieve racial equity? What would that look like? For many funders, it is hard to say, but this report can help. Across the United States, organizations, collaboratives, networks, and grassroots efforts are addressing structural racism in their work – and their achievements and lessons learned offer funders a behind the curtain look at what it takes to truly create lasting social change.
Human Rights Grantmaking Principles
These principles are intended to help funders align their grantmaking practices with human rights values. They were developed by Ariadne – European Funders for Social Change and Human Rights, Human Rights Funders Network (HRFN), and Gender Funders CoLab in consultation with their members, peer funder networks, and representatives from civil society organizations that receive human rights funding.
Estratégias de grantmaking: o caso do Instituto Ibirapitanga
Criado em 2017 como uma organização dedicada à defesa de liberdades e ao aprofundamento da democracia no Brasil, a trajetória do Instituto Ibirapitanga se difere da história de outros institutos e fundações com características semelhantes.
O cineasta Walter Salles e seu irmão e documentarista, João Moreira Salles, vivenciaram, durante aproximadamente dois anos, um processo de aprendizado para conhecer mais a fundo o trabalho de organizações da sociedade civil (OSC) e a natureza da filantropia no Brasil. Ao final desse período, fundaram os Institutos Ibirapitanga e Serrapilheira.
À frente da concepção do Ibirapitanga, Walter Salles estudou causas que encontravam ressonância com suas preocupações pessoais e analisou o cenário atual do Brasil em busca de agendas nas quais um instituto de caráter doador tivesse maior potencial de contribuição.
Confira a seguir o percurso de criação do Instituto, suas práticas e escolhas quando o assunto é apoiar e incentivar o avanço de agendas socioambientais no país. O material foi elaborado a partir de conversa com Andre Degenszajn, diretor presidente do Instituto Ibirapitanga.
CRIAÇÃO
A vontade por uma contribuição sistemática em causas e agendas socioambientais no Brasil foi a principal motivação para a fundação do Instituto Ibirapitanga.
A organização foi fundada em 2017 por uma vontade do cineasta Walter Salles em criar algo mais significativo em termos de instituição que pudesse contribuir com causas socioambientais, uma vez que já realizava apoios mais pontuais e menos sistemáticos. Desde então, o Instituto opera com recursos próprios a partir dos rendimentos de um fundo patrimonial.
Algumas características pessoais de Walter Salles ajudam a explicar o caminho percorrido pelo Instituto. Apesar do desejo de criar uma organização para reunir ações de investimento em desafios e agendas importantes para o Brasil, não havia uma causa definida de antemão, já que o doador nunca se percebeu como um filantropo. Walter Salles acreditava que o Ibirapitanga não deveria ser um reflexo de seus desejos e interesses pessoais, mas que, a partir de seu trabalho, encontrasse questões pertinentes e relevantes em uma área na qual pudesse produzir contribuições significativas.
Jornada de aprendizado
Partindo da motivação compartilhada em realizar investimentos mais estruturados, Walter Salles e seu irmão, o documentarista João Moreira Salles, passaram por um período de aprendizado de cerca de dois anos, quando conheceram experiências, organizações, fundações e associações dentro e fora do Brasil.
A dupla transitou por diversos espaços e organizações, como o GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas), e conheceu pessoas como Andre Degenszajn, atualmente diretor presidente do Instituto Ibirapitanga, e Ana Toni, que, por meio da Gestão de Interesse Público Pesquisa e Consultoria (GIP), estruturou diversas conversas e reuniões para que os irmãos pudessem compreender um pouco mais sobre o ambiente da sociedade civil e da filantropia.
Em sequência a esse processo, Walter Salles procurou Andre para apoiá-lo na estruturação do que viria a ser o Instituto Ibirapitanga, enquanto João Moreira Salles seguiu com a criação do Instituto Serrapilheira, dedicado a apoiar o desenvolvimento da ciência no Brasil.
Imaginação institucional
A primeira etapa de elaboração do Instituto foi chamada de imaginação institucional, um período de conversas iniciais para explorar questões gerais de interesse do doador e discutir o perfil geral da organização que seria criada.
Nessa fase, já com a participação da Iara Rolnik, que viria a assumir a posição de diretora de programas do Instituto Ibirapitanga, foram feitas doações quase que experimentais, antes que o Instituto fosse de fato consolidado e suas estratégias programáticas definidas. Essa foi uma forma de gerar aprendizado conforme o processo se desenvolvia.
Uma das poucas definições de partida trazidas por Walter foi a escolha do nome Ibirapitanga. A palavra tem origem tupi-guarani e é uma das nomenclaturas do pau-brasil. ‘Ybirá’ significa pau ou árvore, e pitanga, vermelho, uma referência à coloração do cerne do seu tronco, utilizado no tingimento de tecidos, e faz alusão à retomada de uma identidade própria do Brasil a partir da ibirapitanga, algo originário do país e expropriado pelos colonizadores.
Seja pelas suas qualidades, seus usos ou sua ausência, a ibirapitanga traz na sua história as marcas da construção do Brasil. Como destaca o escritor Eduardo Bueno no epílogo de Pau-brasil (2002), ela seria “a metáfora mais bem acabada, mais perfeita e mais pertinente dos recursos naturais do Brasil; o símbolo botânico da usurpação de nossa cidadania e de nossa própria omissão ao longo do processo”.
O Instituto Ibirapitanga é, então, criado em 2017 como uma organização dedicada à defesa de liberdades e ao aprofundamento da democracia no Brasil.
Por que ser grantmaker?
Foi nessa fase de imaginação institucional, antes mesmo de definir as estratégias programáticas do novo instituto, que ficou decidido que o Ibirapitanga se constituiria como uma organização doadora (grantmaker).
A opção foi por apoiar organizações, movimentos e coletivos da sociedade civil brasileira que desejam produzir transformações estruturais positivas no país.
Assim, a escolha por realizar doações se dá a partir da visão de transformação que a equipe do Instituto tem, a qual defende que a sociedade brasileira conseguirá lidar com problemas e desafios estruturais à medida que contar com organizações da sociedade civil fortalecidas, colaborando e interagindo entre si, formulando suas próprias teorias de mudança, construindo coalizões e estratégias de enfrentamento e exercendo controle social sobre o governo.
Outro ponto que contribuiu para a escolha foi a percepção de que potenciais soluções para desafios socioambientais encontram-se muito mais em organizações que atuam nos territórios ou na linha de frente do que nos financiadores. Nesse sentido, é necessário ativar esses conhecimentos, provocar as organizações e estimular o trabalho.
Entretanto, é válido ressaltar que o papel de um doador não é algo distanciado, mas sim uma interação com as organizações atuantes em um processo de reconhecimento de ativos, capacidades e conhecimentos da sociedade civil, o que, por sua vez, possibilita a alocação de recursos e estabelecimento de diálogo para enfrentamento coletivo de problemas que, na maioria dos casos, não são solucionáveis apenas por uma iniciativa ou organização.
Definindo a atuação: a importância do potencial de contribuição
Mesmo que não tivesse uma única causa orientadora, a estruturação do Instituto precisava de um ponto de partida. Por isso, diversas conversas foram realizadas inicialmente para entender quais, dentre as diversas causas que mobilizavam o doador, poderiam se constituir como um programa consistente, relevante e viável.
Mais do que observar a relevância dos temas, considerando a impossibilidade de elencar em ordem de importância as agendas socioambientais, foram consideradas as áreas nas quais o Instituto poderia trazer contribuições mais significativas, o que também incluía observar a existência ou não de um campo de trabalho promissor, a demanda de atuação na área em questão, o sistema de financiamento, as redes estabelecidas, entre outros pontos.
Uma linha que foi definida com certa rapidez foi a de equidade racial. Já a outra frente de ação surgiu, de início, orientada à redução no uso abusivo de agrotóxicos. Por ser uma área ainda pouco consolidada, foram pesquisadas organizações e especialistas para que a equipe analisasse a viabilidade ou não de um programa a partir deste campo. Depois de um período de estudos, foi definido o recorte de apoio à construção de sistemas alimentares justos, saudáveis e sustentáveis.
A atuação do Instituto é organizada, então, em dois programas: Sistemas alimentares e Equidade racial, cada qual com três linhas prioritárias para apoio a iniciativas.
As duas áreas foram escolhidas pela equipe por considerarem ambas definidoras para o desenvolvimento do país e para sua inserção internacional. São agendas críticas para definir a qualidade da democracia brasileira, para a redução das desigualdades e para limitar os impactos sobre o clima e a saúde das pessoas.
Processos participativos
Todo o processo de definição das estratégias programáticas e áreas de atuação do Instituto Ibirapitanga foi participativo.
O processo de definição das duas frentes de atuação foi acompanhado por diálogos com mais de 100 atores e organizações em cada uma das áreas para compreender as questões, reconhecer os desafios, dilemas e oportunidades de incidência, além de começar o processo de construção de legitimidade do Instituto.
Esse é um dos momentos centrais que marca o início da trajetória do Ibirapitanga. Se na etapa de imaginação institucional havia sido definida a criação de um Instituto para apoiar OSCs, a equipe entendeu que um dos primeiros passos desse processo deveria ser uma ampla escuta de integrantes do setor, com o objetivo de compreender como eles percebem os desafios e soluções possíveis e o potencial de contribuição de um novo instituto como o Ibirapitanga.
A experiência foi fundamental, pois permitiu conhecer mais sobre os temas e iniciar um campo de relacionamento para a nova instituição. Nesse processo, o Instituto contou também com o apoio e contribuição de especialistas para ajudar a estabelecer o contorno da estratégia em cada uma das áreas.
Na frente de Equidade racial, participaram Sueli Carneiro, filósofa, doutora em Educação pela Universidade de São Paulo (USP) e coordenadora executiva do Geledés Instituto da Mulher Negra, e Denise Dora, advogada, defensora de direitos humanos e diretora regional da Artigo 19, organização internacional que defende a liberdade de expressão e informação. Já na frente de Sistemas alimentares, colaborou Ricardo Abramovay, professor sênior do Instituto de Energia e Ambiente da USP. Atualmente, os três integram, juntamente com Walter Salles e outros profissionais, o conselho de administração do Ibirapitanga.
As conversas com os especialistas foram seguidas de dois encontros com ativistas e pesquisadores para momentos de imersão, que deram origem às duas primeiras publicações do Instituto Ibirapitanga, seguindo seu princípio de sistematização, produção e divulgação de conhecimento sempre que possível.
PRÁTICAS
Programas e linhas prioritárias
O Instituto Ibirapitanga organiza sua atuação em dois programas: Sistemas alimentares e Equidade racial.
O primeiro, com o objetivo de contribuir para a construção de sistemas alimentares saudáveis, justos e sustentáveis, conta com as seguintes linhas prioritárias:
- Abordagens sistêmicas sobre alimentação;
- Alimentação e saúde;
- Transição para sistemas alimentares sustentáveis.
Já o programa Equidade racial, ao reconhecer o racismo como elemento estrutural das desigualdades no Brasil, apoia iniciativas nas linhas prioritárias:
- Ampliação da representatividade simbólica e política da população negra;
- Consolidação das iniciativas de ação afirmativa;
- Fortalecimento de movimentos antirracistas.
Apesar de ter programas e linhas definidas, não se tratam de medidas imutáveis. As linhas prioritárias do programa Sistemas alimentares, por exemplo, foram recentemente reformuladas. Os parâmetros, portanto, devem ser revistos sempre que necessário para que possam dialogar com o contexto e o cenário atual, possibilitando, inclusive, uma eventual incorporação de novas temáticas.
Submissão simplificada
Enquanto uma instituição grantmaker, o Instituto prioriza parcerias com iniciativas que dialogam com suas prioridades e linhas programáticas, que são selecionadas por meio de: identificação direta (carta-convite) ou editais específicos, ambos via apresentação de propostas por meio de seu sistema de gestão de doações.
Um diferencial da prática do Instituto é a abertura permanente a propostas não solicitadas: a todo momento, qualquer organização que desejar submeter uma proposta ao Ibirapitanga pode fazê-lo via site, mesmo que não conheça ninguém da equipe do Ibirapitanga para intermediar o processo.
O Instituto também optou por criar um processo de submissão simplificada das iniciativas para financiamento. Na primeira etapa, as interessadas devem preencher uma carta de intenção, que consiste em um documento mais curto, apenas para que o Instituto possa compreender aspectos básicos da organização, bem como linhas gerais do projeto. Caso essa tenha alinhamento com a estratégia e se houver a possibilidade de apoio, a proponente é convidada a apresentar uma proposta completa e detalhada, que então é avaliada internamente.
Em alguns casos, a ideia apresentada inicialmente encontra ressonância junto ao Instituto, mas ainda precisa ser melhor desenvolvida. Nessas ocasiões, o Ibirapitanga realiza um processo de diálogo com a organização para refinamento da submissão e uma nova avaliação.
Com esse formato, a ideia é que o maior filtro de propostas aconteça justamente na primeira fase, o que desobriga as instituições a arcarem com os custos para elaborar projetos extensos e complexos de submissão e que podem não receber apoios.
O Instituto também solicita que, no momento de submissão, as inscritas indiquem a qual linha prioritária a iniciativa se alinha melhor, como uma forma de evidenciar desde o princípio as prioridades de atuação do Instituto.
Pouco controle, mais confiança
Um dos princípios do Instituto Ibirapitanga na relação com as instituições apoiadas é exercer menos controle sobre o que pode ou não ser feito com os recursos financeiros repassados. Na maioria das vezes, quando um apoio é concedido, a beneficiada pode custear qualquer tipo de despesa com o recurso, mesmo que ao longo da execução a proposta inicialmente apresentada ao Instituto seja alterada.
Uma das únicas solicitações é que a equipe do Ibirapitanga seja informada sobre mudanças significativas ao longo da parceria. O princípio dessa postura é o fato de que o Instituto confia que as organizações têm capacidade de tomar a melhor decisão sobre a alocação de recursos a cada momento de sua trajetória.
A mesma lógica se aplica na prestação de contas. Para o Instituto, trata-se menos de uma forma de controle do que está sendo feito e mais um instrumento para compreender a lógica do trabalho realizado. Dessa forma, cada entidade deve apresentar um relatório final – narrativo e financeiro – que descreve o que foi implementado de fato com o recurso recebido.
APRENDIZADOS
Passados cinco anos de atuação desde sua criação em 2017, o Instituto Ibirapitanga teve a oportunidade de ocupar diferentes espaços, debater e dialogar com múltiplos atores, sentar-se à mesa com organizações de inúmeros portes, desenhos e configurações. Tudo isso trouxe conhecimento e aprendizados em sua trajetória. Confira alguns saberes e desafios que o Instituto carrega:
Uso de estratégias complementares às doações
Com a prática, o Instituto percebeu que, além das doações, poderia ter um papel mais ativo no fortalecimento institucional das organizações, apoiando suas capacidades ou promovendo o aprendizado entre pares. Assim, em 2022, realizou um projeto piloto de um programa de fortalecimento institucional. Foram escolhidas seis organizações que já recebiam apoio do Ibirapitanga para terem sessões de diálogo com consultoras visando identificar desafios e criar interação entre elas. A experiência vai até o primeiro trimestre de 2023 e, então, será analisada internamente a possibilidade de criação de uma estratégia mais ampla nessa frente.
Potencial de cruzamento dos programas
Quando o Instituto teve início em 2017, os programas se desenvolveram paralelamente e operavam a partir de lógicas distintas, sem alinhamento entre si. Com o passar do tempo, a necessidade de buscar intersecções entre os programas tornou-se evidente, de modo a evitar que se constituíssem de maneira dicotômica: de um lado, um programa constituído quase integralmente por organizações negras, na linha de Equidade racial; do outro, quase todas as organizações brancas beneficiadas na linha de Sistemas alimentares. Por isso, passou a promover intersecções entre as duas temáticas, o que, inclusive, conferiu mais coerência ao trabalho desenvolvido pelo Instituto.
Desafio quanto ao sistema de monitoramento
Para acompanhar os apoios concedidos, o Instituto Ibirapitanga desenvolveu um processo de monitoramento das doações. Entretanto, a equipe está estudando a melhor forma de funcionamento da solução, que ainda exige muito tempo de leitura de relatório, feedback e interação com as organizações. Na prática, a gestão desse sistema exige mais tempo do Ibirapitanga e das organizações apoiadas do que seria desejável.
Protagonismo versus suporte
Considerando que o Ibirapitanga concede apoios para fortalecer o trabalho desenvolvido pelas OSCs e optou por ser um Instituto que trabalha para ampliar espaços de participação, incidência e atuação de terceiros, o resultado dessa mobilização não deveria ser um protagonismo do próprio Ibirapitanga, que se enxerga mais como uma organização de suporte. Mas a equipe tem identificado que, em certos momentos, é interessante e importante que o Instituto tenha uma voz pública mais forte. O desafio atual é equilibrar esses dois lados: ter alguma projeção e, ao mesmo tempo, abrir espaço e dar suporte ao protagonismo de outras organizações.
*Este texto foi produzido com a colaboração de Andre Degenszjan. Foto de Valentina Fraiz / Acervo Ibirapitanga.
Generosity and Impact Aren’t Enough: Let’s Judge Philanthropy on How Well it Shifts Power
The writer and editor Tate Williams has developed an uneasy ambivalence toward philanthropy over the years he has been writing about it. It stems from a kind of inner conflict over the fact that nearly every case of philanthropic impact is also a case of concentrated wealth exerting its power. This time, he writes about a new concept that may change the way to measure philanthropy: the shifting power.
How can power-shifting philanthropy learn from power-shifting programmes?
When a philanthropist takes a power-shifting approach to deciding who, when and how to donate then the impact of that gift is transformed. This article details what’s necessary to start making power-shifting in philanthropy possible.
Resetting the Grantor-Grantee Relationship
Simple changes in mindset and behavior can break the cycle of strain and mistrust in grantor-grantee relationships. In this way, Matthew Forti and Dave Peery share some examples, based on their experiences, that provide an illustration of how to build better relationships to unlock real value for the communities both – grantors and grantees – serve.
Project Grants Still Need Not Be the Enemy: An Equity-Oriented Update One Year Later
On a CEP blog post, Rodney Christopher made a controversial statement: that institutional funders do not have to defend or explain why multiyear general operating support (MYGOS) is not their primary form of funding. In this post, he argued that project grants need not be the enemy. If funders adequately and fairly account for overhead costs within project grants, they can be an important tool to combatting the nonprofit starvation cycle, especially when they are multi-year. One year later, here is an update on that discussion.
Estratégias de grantmaking: o caso do Instituto ACP
Muito antes de definir as duas estratégias centrais do Instituto ACP – o investimento direto em organizações da sociedade civil (OSCs) referência em suas áreas de atuação e apoio a iniciativas de escala, que possam fortalecer e beneficiar o conjunto das OSCs -, Antonio Carlos Pipponzi, com o desejo de deixar um legado, reúne a família para que possam investigar suas vocações filantrópicas e aprender conjuntamente sobre a atuação da sociedade civil organizada.
Durante cerca de um ano, filhos e sobrinhos tiveram a oportunidade de entender de perto o funcionamento do terceiro setor a partir de doações e acompanhamento de organizações do campo. Os aprendizados reunidos a partir dessa experiência, bem como outras vivências e trajetórias, somadas a inúmeros alinhamentos e planejamentos, deu origem ao instituto familiar em 2019, que atua a partir de apoio para o desenvolvimento e fortalecimento institucional a organizações da sociedade civil que atuam em diferentes agendas e iniciativas que contribuem para fortalecer o próprio campo e pautar esta agenda.
Confira como é a implementação e as estratégias de grantmaking adotadas pelo Instituto ACP. O material foi elaborado a partir de conversas com Erika Sanchez Saez, diretora executiva do IACP, e Rodrigo Pipponzi, fundador doador do IACP e presidente do Conselho.
CRIAÇÃO
Um pouco da história: falar sobre o Instituto ACP é falar sobre uma expertise familiar que foi canalizada em um instituto familiar.
Criado oficialmente em 2019, o Instituto ACP, que traz o nome de Antonio Carlos Pipponzi, foi criado pela segunda geração de uma família empresária. Antes de reunir a atuação social da família em um mesmo escopo, vivenciaram um período de reflexão e dedicação para compreender as vocações filantrópicas e quais caminhos poderiam seguir no ecossistema da filantropia brasileira.
O filho mais velho de Antonio Carlos, Rodrigo Wright Pipponzi, enquanto empreendedor, fundou a Editora Mol, um negócio de impacto social cuja renda das publicações se transforma em doações a OSCs, o que o permitiu transitar e discutir diariamente esse ambiente da sociedade civil.
A mudança de posição de Antonio Carlos – de presidente da empresa para presidente do Conselho – possibilitou que passasse a pensar em novas maneiras de colaborar com o desenvolvimento do país. Além disso, a trajetória profissional de Rodrigo influenciou que o pai olhasse com mais profundidade para o tema da doação e para a importância da atuação das organizações da sociedade civil.
Com o desejo de deixar um legado, Antonio Carlos Pipponzi convida seus filhos e sobrinhos a pensarem sobre a criação de um instituto familiar. Durante um ano de aprendizado conjunto, com apoio de uma consultoria, conhecem mais do terceiro setor por meio do acompanhamento de doações experimentais para OSCs escolhidas pelos membros da família por serem atuantes em causas que faziam sentido para cada um.
Com o fim da experiência, a família decide criar o Instituto ACP para centralizar todo o processo de filantropia e investimento social privado.
Trajetória familiar e potencial de mudança
A trajetória empreendedora da família Pipponzi e o processo de investimento em organizações da sociedade civil deu pistas de um possível nicho de atuação e foco a ser escolhido para o novo Instituto. Durante a vivência de investimento nas OSCs, foi possível identificar desafios estruturais e institucionais comuns a grande parte das organizações, desde dificuldades de pagar contas no dia a dia, atrair e reter talentos até ampliar seu conhecimento técnico para gestão.
A experiência de Rodrigo na Editora Mol também ajudou a direcionar a escolha da causa de atuação do IACP, já que o empreendedor notava desafios semelhantes em todas as organizações apoiadas pela Mol. A importância do que chama de “verba não carimbada”, isto é, que não é destinada a um projeto específico e pode ser usada da forma que a organização identificar como fundamental para sua atuação, começou a chamar sua atenção durante sua experiência na Editora Mol.
Ao mesmo tempo, a família identifica um desejo grande de não apenas doar, mas participar das parcerias e contribuir com as organizações para além do investimento financeiro. Entende, também, que a sua contribuição potencial é maior em temas relacionados ao desenvolvimento da gestão e governança das organizações.
Percebendo que essa é uma demanda não atendida das OSCs e que esse posicionamento seria inovador e estratégico no campo da filantropia brasileira, define-se o foco do Instituto ACP, criado formalmente em 18 de abril de 2019.
O Instituto ACP é, então, criado com o propósito de contribuir para o fortalecimento institucional das organizações da sociedade civil brasileira para que sejam vetores de desenvolvimento do país.
Por que ser doador?
Segundo o Mapa das Organizações da Sociedade Civil, existem hoje, no Brasil, 815.676 OSCs. Nesse universo, há muitas iniciativas com impacto comprovado, mas que carecem de recursos de financeiros ou que poderiam alcançar melhores resultados se não existissem tantas sobreposições de ações ou se o setor atuasse ainda mais em colaboração, algo que avançou, mas que precisa ser ainda mais fortalecido.
Um ponto crucial nesse contexto, que vem sendo debatido nos últimos anos por organizações do campo, como o GIFE (Grupo de Institutos, Fundações e Empresas), é a importância do fortalecimento institucional das organizações da sociedade civil e o reconhecimento de que a filantropia brasileira ainda é muito executora de projetos próprios.
Atenta a esse cenário, a equipe decide que o IACP seria uma organização grantmaker, isto é, majoritariamente doadora de recursos. Dessa forma, pode não apenas incentivar que outras instituições façam a mesma escolha, mas também potencializar organizações apoiadas com possibilidade de incentivar outros movimentos, coletivos, grupos e frentes em seus respectivos territórios e causas, além de promover mais escalabilidade, um dos critérios de seleção de organizações do IACP.
Além disso, o Instituto também desenvolveu, a partir desse perfil escolhido, uma estratégia de atuação que combina as aspirações dos membros com as reflexões que estão sendo feitas no campo da filantropia brasileira. Trata-se, portanto, de um jeito de fazer que coloca como prioridade os desafios e questões que estão sendo debatidos no setor e a interação constante entre quem doa e quem recebe.
PRÁTICAS
Para desenvolver o seu trabalho, o Instituto ACP aposta em duas estratégias centrais.
Na linha estratégica correspondente ao investimento direto, o IACP apoia planos de desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil que são referência em suas áreas de atuação. São exemplos de iniciativas apoiadas: projetos de planejamento estratégico e tático; fortalecimento de governança; avaliação; desenvolvimento de capacidades para mobilização de recursos e parcerias; maior eficiência administrativa e de gestão; desenvolvimento de lideranças e times; comunicação e inovação; dentre outros.
Já a estratégia de investimento em escala do IACP tem como premissa a importância da atuação em rede, do apoio e fortalecimento da infraestrutura do campo e da possibilidade de viabilizar boas iniciativas que contribuem com o fortalecimento do conjunto de organizações da sociedade civil por todo o Brasil. A frente de atuação envolve doação para iniciativas como estudos, pesquisas e eventos, e organizações de infraestrutura do campo, bem como a produção e disseminação de conhecimento para o desenvolvimento organizacional e a promoção de serviços e negócios focados em demandas de desenvolvimento institucional das OSCs.
Ciclo de seleção
Por se tratar de uma organização grantmaker com uma equipe reduzida, a seleção das organizações que podem apresentar projetos para apoio na linha estratégia de investimento direto são contatadas via carta convite.
O Instituto ACP convida que cada organização apresente seu plano de desenvolvimento institucional, as prioridades do plano, incluindo a forma como o IACP poderia apoiar e os recursos necessários. Há, inclusive, à disposição das OSCs, horas de consultoria de uma profissional que apoia as organizações com reflexões para elaboração do plano que será apresentado para financiamento.
Depois da apresentação do plano a uma banca com pessoas do time executivo e do Conselho do Instituto, o grupo define quais organizações serão apoiadas.
São utilizados seis critérios para selecionar as iniciativas: tenham um histórico de realizações; sejam referências na sua área de atuação; possuam perfil colaborativo, flexível e aberto para relações de parceria e trocas constantes; apresentem desafios ou oportunidades estratégicos e latentes para o seu desenvolvimento institucional; demonstrem ter bons planos para superá-los; tenham lideranças inspiradoras, que sejam porta-vozes da sua causa de atuação, comprometidas e que demonstrem capacidade de realização.
Caso o valor solicitado seja maior do que o disponível, a proposta é readequada em conjunto com a organização. A direção executiva comunica o resultado da seleção individualmente a cada OSC candidata.
Após a seleção, o Instituto envia uma carta de boas-vindas a cada organização selecionada e realiza uma primeira reunião de trabalho – um kick-off – em que se alinha expectativas com a revisão do plano de apoio.
Valores e princípios
Confiança e transparência, diálogo e empatia, compromisso, aprendizagem mútua e desburocratização. O conjunto de cinco valores e princípios não só orientam a relação com as organizações apoiadas, mas toda a forma de fazer do Instituto ACP.
Na frente de apoio direto, por exemplo, no estabelecimento das parcerias com as OSCs, o IACP optou por fazer contratos de doação livre, uma vez que esse formato desobriga a apresentação de notas fiscais que comprovam a destinação dos recursos recebidos caso fosse um contrato de doação com encargos.
Cada organização deve apresentar um projeto necessariamente focado em desenvolvimento institucional. Em um acordo verbal com o IACP, as OSCs comprometem-se a destinar os recursos àquele fim. Esse processo mostra que os princípios adotados pelo Instituto conversam entre si: para que essa desburocratização seja possível, é necessário confiança no acordo verbal entre as duas partes.
O IACP também trabalha com flexibilidade e abertura no trato com as organizações. Em quase 100% das organizações apoiadas, há processos de revisão do plano aprovado inicialmente, que perde sentido à medida que sua implementação avança.
O diálogo e empatia também marcam forte presença desde o momento do acordo com as organizações: na primeira reunião com o IACP, cada participante conta, de forma detalhada, sua trajetória de vida e o que lhe levou até aquele lugar. Isso ajuda a criar conexões e empatia.
A prestação de contas também é diferente: são em formato de reuniões nos quais o IACP prioriza ouvir sobre os aprendizados, desafios e soluções encontradas para superá-los e as realizações positivas das organizações apoiadas.
Além dessas, outras escolhas refletem a implementação dos princípios no dia a dia da instituição, como a realização de apoios com duração mínima de três anos, o que demonstra uma relação de compromisso e confiança do IACP para com as organizações apoiadas.
Fortalecimento das OSCs: muito além do financeiro
Além do repasse financeiro que deve ser destinado ao projeto de desenvolvimento e fortalecimento institucional das organizações da sociedade civil, o Instituto ACP também promove outros tipos de apoios durante o ciclo de relacionamento com as OSCs, uma vez que sua estratégia está baseada em quatro pilares:
– capital financeiro (doação de recursos financeiros para projetos de desenvolvimento organizacional);
– capital intelectual (ampliação de conhecimento e troca entre pares);
– capital social (colaboração na articulação e pontes);
– capital humano (fortalecer equipes e lideranças por meio de mentorias, coaching e assessoria em gestão de pessoas).
Apesar da oferta de múltiplos apoios, o Instituto ACP trabalha com a premissa de que todas as escolhas pertencem às organizações. Ou seja, a equipe institucional faz sugestões, mas nenhuma delas é obrigatória.
Entras as iniciativas oferecidas está, por exemplo, o coaching para as lideranças, no qual o profissional que oferecerá as formações pode ser indicado pelo Instituto ou escolhido pela própria organização.
Outras oportunidades às quais as organizações têm acesso na frente de capital humano são as mentorias técnicas para aspectos mais específicos, como briefing para avaliação de impacto, assessoria para gestão de pessoas e uma conversa anual com o presidente do IACP, Antonio Carlos Pipponzi.
Uma prática que tem sido disseminada no campo do investimento social privado, as Comunidades de Aprendizagens, também é desenvolvida pelo Instituto ACP, mas ganhou novos contornos. Em um espaço de apoio mútuo, os membros das instituições beneficiadas podem compartilhar conhecimentos e experiências entre si e com organizações parceiras.
A Comunidade de Aprendizagem pode ser vivenciada pelos participantes em três modelos: em dois encontros gerais anuais; em encontros dos Grupos de Afinidade, nos quais os participantes dividem-se em pequenos grupos com temáticas específicas para compartilhar suas trajetórias; e, por fim, nos encontros com especialistas, mapeados e convidados a partir dos principais interesses das organizações.
O formato tem dado tão certo que, em 2023, o Instituto tem planos de levar a Comunidade a um novo patamar com a criação de um podcast.
Por fim, o IACP busca também, ao longo de todo o processo de apoio, promover conexão direta das OSCs com potenciais investidores e indicação de fornecedores às organizações parceiras, a partir de suas demandas e necessidades para o fortalecimento institucional.
APRENDIZADOS
Desde sua criação oficial em 2019, o Instituto ACP tem acumulado conhecimento, práticas e novos aprendizados diante dos desafios enfrentados no dia a dia, no diálogo e na articulação com as organizações da sociedade civil apoiadas.
Os ensinamentos se dão em múltiplas frentes, desde a decisão sobre qual seria o modelo de governança mais adequado que conversasse com a missão e os propósitos do Instituto, a própria causa de atuação do IACP e adequação de expectativas quanto aos resultados dos apoios, até a seleção das parcerias e realização dos processos cotidianos. Confira a seguir alguns destes aprendizados:
– Construção de um modelo de governança
Definida a missão e a área de atuação do Instituto, um desafio relevante foi o formato de governança. Há obrigatoriedade de envolver todos os membros da família no Instituto, mesmo aqueles que não têm interesse em fazê-lo? Com o tempo, a equipe, principalmente Rodrigo Pipponzi, entendeu que essa participação deveria ser exercida por aqueles que desejassem.
– Trabalhar em família
Unir pais e filhos em um mesmo propósito – seja um negócio ou um instituto familiar – pode ser desafiador. Paciência, humildade e disposição em aprender e construir coletivamente são aprendizados que a família Pipponzi acredita que tem construído e vivenciado nesta experiência.
– Processos de desenvolvimento institucional não têm fim
Em alguns casos, é possível notar, depois de três anos de apoio do IACP, diferenças nítidas e grandes transformações nas organizações. Entretanto, não observar resultados espetaculares não significa que não houve desenvolvimento, pois processos de desenvolvimento institucional são perenes e para sempre, isto é, será necessário que a organização se comprometa constantemente com essa forma de fazer e invista no processo, independentemente do seu tempo de existência. Além disso, é importante considerar que cada organização está em um ponto da caminhada e tem um grau de maturidade diferente em relação às dimensões de desenvolvimento institucional. Assim, cada uma avança em uma velocidade diferente, a partir das suas possibilidades e capacidades naquele momento.
– Seleção das organizações
Atualmente, a seleção das organizações que poderão inscrever projetos para apoio é feita a partir de carta convite. O desafio do IACP é chegar a um modelo mais democrático e aberto de inscrição de projetos em um número que possa ser analisado pela pequena equipe do Instituto.
– Processos padrão, mas com flexibilidade
É possível ter processos padrão, mas é necessário ter muita flexibilidade no trato entre uma organização e outra. Isso porque cada organização é diferente, uma vez que são formadas por pessoas, com trajetórias, experiências, visões e conhecimentos distintos. Nesse sentido, é necessário algum nível de customização nas relações.
*Este texto foi produzido com a colaboração de Rodrigo Pipponzi e Erika Sanchez Saez. Foto de Mariana Brunini.
Project Grants Need Not Be the Enemy: Part 3
This is the final of a series of three articles that share the work of a collaborative of 12 large private funders, called Funders for Real Cost, Real Change (FRC). The first piece synopsized the group’s work and lessons about the importance of equity considerations in project grantmaking. The second shared the results of groundbreaking research on the impact of the starvation cycle on NGOs worldwide, based on data among organizations in 10 countries across five regions of the globe. This article describes four grantmaking approaches explored by FRC for project grants that cover true costs and support healthy, resilient and innovative organizations.
Five Accelerators of Equitable Grantmaking and How to Harness Them
A study found that crises like the COVID-19 pandemic to be one of five key accelerators propelling grantmakers to cover the full costs of achieving mission, in ways that share power with grantees, vest trust, and spur greater impact.
This article examines five accelerators of change, ways that leaders can harness them, and their overall implications for redefining foundation roles. Importantly, the findings calibrate the observations of grant providers with the experience of organizations doing the work.
Funders for Real Cost, Real Change: Indirect Cost Rate Guide
This guide provides a framework for determining and calculating an overall indirect cost (IDC) rate for a US-based nonprofit organization. This rate would then be applied to grants from participating funders, rather than calculating indirect costs on a funder-by-funder or grant-by-grant basis.
Breaking the Starvation Cycle: How international funders can stop trapping their grantees in the starvation cycle and start building their resilience
Humentum, in partnership with Funders for Real Cost, Real Change (FRC), released a groundbreaking research report revealing inadequate coverage of administrative costs by funders. The data demonstrates how international funders are trapping their grantees in a “starvation cycle” by not sufficiently funding their administrative or so-called overhead costs.
Key recommendations for funders coming out of the report are:
- consistently covering a full and fair share of all associated administration costs
- directly funding financial management capabilities for grantees and making some contribution to unrestricted funds
- systematically collecting data on the extent of adequate cost coverage.
Partnering for Philanthropic Impact: Developing the strategy and institutional capacity required to maximise Foundations’ impact through partnerships and systems leadership
This report draws on a year of Partnering for Philanthropic Impact inquiry, in collaboration with Johnson & Johnson (J&J) Foundation and Z Zurich Foundation, which are keen to strengthen their own institutional capacities to partner and to share their learning with the sector. These early insights, combined with TPI’s 17 years of experience in supporting the theory and practice of effective partnerships, inform the models that are presented in the report.
At the core of the report are four core models through which foundations are currently choosing to partner: Trusted Partner, Connector, Supporter and Systems Leader. In considering which partnering model is most appropriate to a particular foundation’s strategic goals, organisations can learn from the partnering journey taken by others and ensure the partnerships they engage in are as effective as possible.
Precisamos falar sobre colaboração
A colaboração é um dos ingredientes fundamentais para encarar os desafios estruturais e urgentes que se apresentaram após a pandemia da Covid-19. “Juntos somos mais fortes” parece ser o slogan ideal para o terceiro setor, mas será que é tão simples assim? Como se dá a colaboração entre setores tão diferentes? Quais as responsabilidades de cada um? Por que é tão difícil agir em conjunto?
Para iluminar essas e outras questões, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com a Erika Sanchez Saez, diretora-executiva do Instituto ACP e autora da publicação “Filantropia Colaborativa”, que faz parte da série “Temas do Investimento Social” do GIFE.
Precisamos de leis para doar mais?
A doação no Brasil ainda encontra entraves na legislação que impõe tributos e burocracias que dificultam e desmotivam doadores em potencial. Apesar dos avanços (como isenção da tributação em doações pós-morte e regulamentação dos endowments e fundos patrimoniais), há muito o que se fazer para que a cultura de doação entre em pauta nas leis e planos do governo.
Nesse contexto, como o advocacy pode impulsionar as mudanças necessárias? Quais são as principais pautas e reivindicações do setor que poderiam alavancar as doações? Será que é preciso mais leis para que as pessoas doem mais? Neste episódio, a advogada Aline Viotto, que atuou como coordenadora da área de advocacy do Grupo de Instituições, Fundações e Empresas (GIFE), explica em detalhes como funciona o advocacy e Luciana Quintão, presidente da ONG Banco de Alimentos, traz a experiência da instituição sobre como esse trabalho ajuda a influenciar o poder público no avanço de projetos de lei que visam a erradicação da fome.
Como taxar grandes fortunas para a justiça social?
Um relatório da Oxfam, lançado na segunda reunião do Fórum Econômico Mundial de 2022, abordou o risco de 250 milhões de pessoas caírem na extrema pobreza no mesmo ano. Enquanto isso, a fortuna dos bilionários já havia aumentado o equivalente a 23 anos em apenas 24 meses. Para mudar esse cenário, o documento cobrou que os governos instituam medidas tributárias que incluam a taxação de grandes fortunas.
No Brasil, dezenas de projetos de lei para instituir um Imposto sobre Grandes Fortunas nunca saíram do papel. Mas taxar grandes fortunas é a solução? Como isso funcionaria na prática? Para falar sobre o tema, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com Jefferson Nascimento, Coordenador de Pesquisa e Incidência em Justiça Social e Econômica da Oxfam Brasil.
Interest in participatory grantmaking leads to… where?
There was significant interest in Participatory Grantmaking at Philea’s Forum. But where will this interest lead? To harm? Or greater equity and justice in philanthropy?
This article presents some tips about how to implement Participatory Grantmaking correctly.
Os desafios e oportunidades de avanço do grantmaking no Brasil
Sistematização dos encontros da Rede Temática de Grantmaking do GIFE em 2022
Muito se fala em uma sociedade civil forte como ator fundamental para a defesa da democracia no Brasil. Para isso, é importante que as organizações da sociedade civil (OSCs) sejam financiadas e apoiadas sob múltiplos formatos, nos seus mais diferentes territórios e temas de atuação. Discutir aspectos conceituais e práticos sobre os modos de fazer grantmaking é um dos principais objetivos da Rede Temática (RT) de Grantmaking do Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE).
O grupo reúne diferentes organizações associadas ao GIFE que praticam a doação em seu dia a dia e consideram a importância de refletir coletivamente sobre os desafios, as oportunidades e as estratégias para um investimento social privado (ISP) brasileiro mais doador.
Atualmente, seis organizações se dividem na coordenação do grupo: Instituto ACP, Instituto Clima e Sociedade, Instituto humanize, Instituto Ibirapitanga, Itaú Social e Laudes Foundation.
Se comparada a outras RTs do GIFE, a Rede de Grantmaking foi lançada recentemente, no X Congresso GIFE, em 2018, durante a mesa: Cultura de doação e grantmaking: superando barreiras para um país mais doador.
Nesses quatro anos de existência, entretanto, foi possível promover inúmeros debates, que incluíram o próprio significado da palavra que dá nome à rede, além de reflexões como o que significa fazer doações a organizações da sociedade civil em um país tão desigual como o Brasil? Que tipos de apoios e financiamentos essas instituições mais precisam? Quais são as principais análises que organizações grantmakers devem fazer sobre sua própria prática?
O presente material tem como objetivo fazer uma sistematização não exaustiva dos debates trazidos pelos quatro encontros da Rede Temática de Grantmaking em 2022, sendo três realizados no formato online e um de forma presencial, em São Paulo, além de propor um chamamento para que mais organizações destinem tempo, recursos e esforços no financiamento, apoio e fortalecimento da sociedade civil brasileira nos próximos anos.
1º encontro de 2022
Data: 12 de abril de 2022
Formato: Online
Tema: Fortalecimento das organizações da sociedade civil
Debatedores:
- Adriana Barbosa, CEO da Plataforma PretaHub e Presidente do Instituto Feira Preta;
- Lucas Mauricio Silva, da equipe de relacionamento com parceiros e Endowment do Instituto Rodrigo Mendes;
- Naiara Leite, coordenadora executiva do Odara – Instituto da Mulher Negra;
- Domingos Armani, sociólogo, cientista político e consultor em desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil (mediação).
Mais do que promover um diálogo entre organizações doadoras, o primeiro encontro de 2022 da Rede Temática de Grantmaking do GIFE foi um espaço de escuta do conhecimento, da expertise, das experiências e visões de organizações da sociedade civil sobre uma agenda que, a cada dia, vem ganhando mais importância: o fortalecimento institucional das OSCs.
O tema torna-se ainda mais relevante diante dos dados do Censo GIFE 2020. 64% dos investidores sociais afirmaram repassar recursos para OSCs, mobilizando um montante de R$ 2,16 bilhões. Entretanto, embora o apoio institucional às organizações tenha aumentado em 17 pontos percentuais sua presença no campo, mais da metade dos respondentes ainda não adota essa estratégia de fortalecimento da sociedade civil.
Realizado de forma online, o evento contou com a participação de Adriana Barbosa, CEO da Plataforma PretaHub e presidente do Instituto Feira Preta, Lucas Mauricio Silva, da equipe de relacionamento com parceiros e Endowment do Instituto Rodrigo Mendes, e Naiara Leite, coordenadora executiva do Odara – Instituto da Mulher Negra, que comentaram sobre o significado de fortalecimento institucional, os principais desafios enfrentados em seu campo de atuação e quais experiências e aprendizados têm acumulado nesse processo de receber apoio destinado ao desenvolvimento de suas organizações.
Um dos pontos debatidos diz respeito a avanços e conquistas em agendas como equidade racial. Ao mesmo tempo que a notícia é boa, requer que OSCs atuantes nesse campo repensem e adaptem suas práticas, o que demanda tempo, empenho e recursos financeiros.
Outro ponto do diálogo foi o apego, ainda grande, por parte de grantmakers, ao financiamento pontual, voltado especialmente a projetos com prazos pré-definidos de 12, 18 ou 24 meses. Os participantes reforçaram que mudanças perenes em agendas sociais complexas, como é o caso do racismo, machismo, sexismo e educação inclusiva de pessoas com deficiência (PCDs) – temas trabalhados pelas organizações presentes no encontro -, não são possíveis apenas com apoios que têm começo, meio e fim.
A própria relação entre grantmakers e grantees, os doadores e beneficiários, também foi abordada. Não é incomum encontrar organizações doadoras que, ao buscar organizações da sociedade civil para apoio, alegam que essas não estão prontas: têm baixo nível de formalização e ausência de requisitos como auditoria externa e documentação em ordem. Isso porque, durante décadas, essas organizações foram invisibilizadas e não tiveram as mesmas oportunidades de desenvolvimento e aprendizado que outras. Além disso, a exclusão de parte das OSCs também implicou na não compreensão das terminologias e nomenclaturas usadas pelo campo de grantmaking, que conta com uma variedade de conceitos em inglês.
O tópico da relação entre as partes também engloba confiança e transparência, aspectos necessários para que, de um lado, a organização se sinta à vontade para explicar suas necessidades para o parceiro, e esse, por sua vez, consiga compreender os desafios enfrentados no campo em que a organização atua e nas ações desenvolvidas por ela.
O encontro contou, ainda, com uma breve apresentação da Conjunta, plataforma que visa promover o desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil. A nova iniciativa está sendo desenvolvida por múltiplas organizações grantmakers e profissionais do campo, com o objetivo de realizar uma reflexão aprofundada e colaborativa sobre práticas de gestão, conhecimento, ferramentas e recursos que fortaleçam a missão social das OSCs.
Confira as principais reflexões do encontro:
- Fortalecimento institucional está relacionado com uma visão mais sistêmica da instituição, observando aspectos como a relação com a equipe e com os apoiadores, modelos de governança, recursos aportados, entre outros;
- Apoiar o fortalecimento institucional de determinada organização significa aceitar que está apoiando a visão de mundo daquele sujeito político que promove ações em determinado território, agenda e recorte da população;
- O que mais tem impacto no campo não são projetos com começo, meio e fim, mas organizações que constroem trajetórias duradouras de atuação;
- Organizações sociais atuam em agendas e temas complexos, que não serão resolvidos, melhorados ou alterados apenas a partir de apoios pontuais;
- Para que uma organização consiga atuar para alcançar sua missão e objetivos, é necessário uma base organizacional que viabilize sua atuação;
- A lógica de apoios de curto prazo e voltados apenas a projetos não só inviabiliza o desenvolvimento e fortalecimento institucional das OSCs, mas gera incerteza, angústia e sofrimento mental para as organizações e suas equipes;
- Financiadores e instituições doadoras muitas vezes podem oferecer mais do que o recurso financeiro, como mentorias, apoios técnicos e promoção de conexões com outros apoiadores e parceiros.
2º encontro de 2022
Data: 20 de junho de 2022
Formato: Online
Tema: O processo de seleção e grants realizado por MacKenzie Scott para organizações da sociedade civil brasileiras em 2022
Debatedores:
- Giovanni Harvey, diretor executivo do Fundo Baobá;
- Eugenio Scannavino Netto, fundador e coordenador do Projeto Saúde e Alegria (PSA);
- Camila Feldberg, gerente de fomento no Itaú Social e uma das coordenadoras da Rede Temática de Grantmaking (mediação).
De acordo com estimativas da Forbes, MacKenzie Scott, autora, ativista e filantropa, já doou um total de 14,4 bilhões de dólares para mais de 1.500 organizações no mundo todo desde seu divórcio de Jeff Bezos, CEO da Amazon, em 2019. Em 2022, mais precisamente em março, foi anunciado que a filantropa havia escolhido 465 organizações da sociedade civil para doar 3,8 bilhões de dólares, sendo 16 organizações brasileiras.
O segundo encontro da Rede Temática de Grantmaking do GIFE em 2022 teve como objetivo entender o processo de seleção das organizações, os critérios utilizados e todas as etapas percorridas até a concretização da doação, buscando inspirar as práticas de grantmaking no Brasil.
Para isso, o grupo contou com a participação de Giovanni Harvey, diretor executivo do Fundo Baobá, e Eugenio Scannavino Netto, fundador e coordenador do Projeto Saúde e Alegria (PSA), representantes de duas organizações da sociedade civil (OSCs) escolhidas para a doação.
As instituições tiveram experiências diferentes no processo de recebimento da doação, o que indica, possivelmente, que ainda não há uma metodologia única para os repasses financeiros da filantropa. Se com uma das instituições o processo se estendeu por alguns meses, inclusive com solicitações para que a organização apresentasse seus propósitos e agenda de atuação, a outra passou por menos etapas e, desde o início, já sabia que se tratava de um processo que poderia resultar em uma doação.
Nos dois casos, entretanto, o ponto comum foi a exigência de sigilo absoluto sobre o repasse, bem como o poder conferido às donatárias: elas deveriam escolher se preferiam receber o recurso em uma ou mais parcelas, quando e sob qual formato.
O processo de prestação de contas é simplificado: cada organização deve produzir um relatório anual de, no máximo, três páginas, durante os três primeiros anos a partir do apoio para que a doadora possa compreender de que forma o recurso está sendo utilizado e qual impacto está produzindo.
Um dos principais pontos do debate foi a importância da doação de recursos livres, isto é, desatrelado da execução de projetos específicos, considerando a instabilidade de ter somente recursos pontuais e passageiros, que não cobrem custos operacionais das instituições.
A doação livre significa possibilidades diferentes para cada organização donatária. Durante o encontro, falou-se, por exemplo, sobre a possibilidade do recurso permitir a criação ou o incremento de um fundo patrimonial, o que, por sua vez, poderia significar maior sustentabilidade e segurança financeira para as organizações, aspectos fundamentais para seu fortalecimento e atuação.
As organizações também compartilharam percepções e aprendizados a partir da doação realizada por MacKenzie Scott, como, por exemplo, a vontade de manter relações de proximidade com doadores, o que possibilita um processo de aprendizado para grantmakers sobre como doar mais e melhor e os efeitos disso.
Confira as principais reflexões do encontro:
- Processos de doação que questionam a atuação da organização podem ser cansativos quando as informações já estão detalhadas no site da instituição;
- Importância de manter documentações, relatórios e auditorias em dia e publicadas no site da instituição e, se possível, traduzidos para o inglês;
- Uma grande doação não significa, necessariamente, que a beneficiária ficou mais rica, mas que ficou mais fortalecida para buscar seus propósitos e missão;
- Importância da constituição de endowments para estabilidade financeira das organizações;
- O trabalho de captação de recursos ainda ocupa mais da metade do tempo das equipes, esforço que poderia ser dedicado a projetos ou outras frentes;
- Recursos livres permitem que organizações invistam em infraestrutura, na capacitação das equipes e em custos operacionais;
- Importância da escolha, no caso de MacKenzie Scott, pela doação de recursos a instituições maiores e reconhecidas, que comprovadamente trabalham o fortalecimento de outras organizações menores, na ponta, as quais grandes investidores não conseguiriam acessar diretamente;
- Decisões sobre os investimentos e os temas de enfrentamento dentro da causa racial não podem ser feitas exclusivamente por pessoas e organizações brancas, reforçando a importância de processos de decisão sob responsabilidade de pessoas negras;
- O apoio realizado por organizações intermediárias, como os fundos independentes, não precisa ser, necessariamente, sob o formato de repasse de recursos, mas também promovendo articulações entre doadores e organizações menores, da ponta.
3º encontro de 2022
Data: 8 de setembro de 2022
Formato: Online
Tema: Como associados GIFE realizam seleção e acompanhamento de organizações que recebem grants
Debatedores:
- Erika Sanchez Saez, diretora executiva do Instituto ACP;
- Elizabeth Mac Nicol, diretora da B3 Social;
- Pamela Ribeiro, coordenadora de projetos especiais no GIFE (mediação).
O terceiro encontro de 2022 da RT de Grantmaking do GIFE retomou as discussões sobre os processos de doação para OSCs brasileiras realizados pela filantropa MacKenzie Scott e convidou duas organizações grantmakers com perfis distintos – um instituto familiar e uma organização empresarial – para dividir com o grupo seus processos de escolha das organizações apoiadas e destinação de recursos.
Criado em 2019, o Instituto ACP (IACP) nasceu com o propósito de contribuir para o desenvolvimento e fortalecimento institucional de organizações da sociedade civil brasileiras para que sejam vetores de desenvolvimento no país. A escolha pela área de atuação conversa diretamente com o que a família de empreendedores acredita ser seu maior potencial de contribuição: desenvolvimento e aprimoramento de processos de gestão e governança das OSCs.
Em reuniões periódicas, o conselho bate o martelo sobre temas sociais que considera importantes após uma reflexão analítica sobre o contexto do país. A partir disso, a equipe faz uma busca ativa por organizações nas agendas definidas e dispara cartas convite para que as instituições enviem e apresentem seus planos de desenvolvimento institucional e suas prioridades ao IACP. Depois de uma apresentação ao conselho e equipe executiva, são selecionadas as OSCs que receberão apoio de três anos.
Apesar de o contrato ser de doação livre, a OSC deve destinar o recurso ao plano de desenvolvimento institucional apresentado, mesmo que esse mude ao longo do processo de três anos de apoio. São realizadas duas reuniões anuais para que o IACP possa entender os progressos e desafios de cada organização. O Instituto oferece, ainda, horas de consultoria para mentorias, coaching para as lideranças e o espaço da comunidade de aprendizagem, entre outros momentos de troca e aprendizado.
Já a B3 Social, associação sem fins lucrativos responsável por integrar e coordenar os projetos de investimento social privado e voluntariado da B3, a bolsa de valores do Brasil, atua com foco na redução das desigualdades sociais a partir de três agendas: educação pública (principal frente), projetos incentivados e ações emergenciais.
A seleção das organizações é feita por carta convite, edital e busca ativa. O processo da B3 é maior se comparado ao do IACP, uma vez que é necessário obedecer às regras da companhia. Depois do preenchimento de um formulário denso, os documentos enviados pelas organizações passam por análises técnicas, de compliance e de saúde financeira, e a escolha das OSCs é feita pelo conselho.
As parcerias são baseadas em confiança e o monitoramento dos projetos acontece a partir de um formulário padrão que é personalizado a partir da resposta de cada OSC, em reuniões individuais com representantes de diferentes setores da B3 Social. Além dos apoios financeiros, a instituição também promove, a depender das necessidades das OSCs, diálogos entre especialistas da companhia e as organizações, visando a melhoria de processos e das ações. Acesse a apresentação usada no encontro.
Confira as principais reflexões do encontro e os desafios enfrentados e percebidos por organizações grantmakers:
- Se a vontade é por uma mudança da filantropia, será necessário mudar as práticas de todos ou grande parte dos investidores;
- Gestão de pessoas ainda é um tema pouco trabalhado pelas organizações sociais, e não aparece como prioridade em planos de desenvolvimento institucional;
- Como desconstruir padrões de relacionamento entre financiador e financiado? A organização donatária precisa se sentir confortável em conversar abertamente com o financiador, enquanto o financiador precisa colocar sua opinião e não ser compreendido como uma ordem ou ameaça de descontinuidade do apoio;
- Organizações sociais aparentam receio de apresentar metas e números verdadeiros nos relatórios iniciais por insegurança de não alcançá-los e serem cobradas pelo financiador. Como transformar esse contexto em relações de confiança?;
- Os conselhos das organizações grantmakers não são formados por especialistas nas agendas e temas apoiados;
- Como promover maior diversidade nos conselhos e pensar as melhores maneiras para que a caminhada e as parcerias sejam fonte de aprendizagem para todos, inclusive para os próprios conselheiros?;
- Como promover processos mais abrangentes e democráticos de seleção de organizações considerando equipes pequenas de organizações grantmakers e pouca capacidade de analisar grandes volumes de inscrições?;
- Ainda nota-se competição velada entre organizações sociais;
- Como todas as etapas de um processo de seleção podem promover aprendizados e momentos de reflexão para organizações da sociedade civil, desde o formulário de inscrição até as etapas de monitoramento?;
- Ainda é importante falar sobre gestão e governança dos próprios institutos e fundações, para criar novas práticas e aprimorar ações.
4º encontro de 2022
Data: 18 de novembro de 2022
Formato: Presencial, no Instituto Unibanco, em São Paulo (SP)
Tema: Temas e dilemas que desafiam a prática do grantmaking e o fortalecimento de organizações da sociedade civil
O último encontro de 2022 da RT de Grantmaking marcou a volta, com os devidos cuidados, às reuniões presenciais.
Realizado no Instituto Unibanco, em São Paulo, o evento contou com a participação de cerca de 14 organizações em uma dinâmica de open space com a pergunta: quais são os temas e dilemas que desafiam a prática do grantmaking e o fortalecimento das organizações da sociedade civil que precisamos discutir aqui e agora?
Os representantes das organizações foram divididos em três mesas para fazer duas rodadas de debates. As discussões foram pautadas por alguns temas norteadores dentro do universo da prática de grantmaking e a relação entre as organizações doadoras e donatárias:
- Como apoiar OSCs que apresentam fragilidades técnicas e/ou institucionais?;
- Como tornar OSCs-chave multiplicadoras de boas práticas?;
- Como receber, e o que fazer, com feedback de grantees sobre práticas de grantmaking?;
- Estratégias de saída de apoios institucionais;
- Onde/como conseguir mais recursos?.
Depois dos debates nos grupos, as discussões foram sistematizadas e compartilhadas com todos os participantes.
Confira a seguir as principais reflexões e aprendizados:
- Diversificar o olhar para múltiplos tipos de OSCs nos processos de seleção – com formatos de formulários, editais e cartas convite que contemplem diferentes tipos de organizações -, além de ter atenção às necessidades de cada uma delas de acordo com suas especificidades, é uma forma de apoiar o desenvolvimento do campo como um todo;
- Todos os apoios podem ter pelo menos um percentual de recursos livres, e o apoio institucional não pode ser somente para quem já está fortalecido;
- É necessário investir em formação das OSCs e em um trabalho com as lideranças;
- Ao fortalecer organizações consideradas mais frágeis – que precisam de apoios de longo prazo -, doadores estarão contribuindo para o fortalecimento do setor;
- Desafios de ordem institucional e financeira são transversais. Sendo assim, as capacidades institucionais e a sustentabilidade financeira são pontos de partida e de saída que devem ser observados de perto;
- O início das parcerias e apoios já deve considerar o potencial de multiplicação como indicador de sucesso da OSC;
- Alta rotatividade de profissionais nas organizações, principalmente em posições estratégicas, como na diretoria, dificultam o desenvolvimento de indivíduos com potencial multiplicador;
- É necessário que grantmakers estejam verdadeiramente abertos para ouvir os feedbacks e fazer uma autoanálise se há disposição genuína para mudar alguma coisa, considerando o potencial do feedback para aprimorar seus próprios processos;
- Ter em mente que nunca haverá consenso entre todos os grantees e que não é função do grantmaker agradar a todos em todos os aspectos;
- Avaliar se os próprios doadores sabem realizar feedback sincero e não acusatório para as organizações apoiadas;
- É importante que, desde o início de uma parceria, a organização grantmaker tenha em mente o prazo limite para o apoio e os critérios que serão utilizados para terminar o processo com uma OSC;
- A finalização do apoio deve ser feita de forma transparente, com retornos sinceros e verdadeiros e com antecedência, minimizando eventuais efeitos e dependências por parte dos grantees;
- Trazer mais atores para o campo da doação se faz necessário e uma estratégia para isso é investir na comunicação de boas práticas e na importância de uma cultura de doação, bem como na realização de parcerias entre instituições doadoras para potencializar os apoios;
- Produzir e compartilhar boas experiências como resposta ao desconhecimento e desconfiança quanto à prática de doação.
2023: por um ISP mais doador
Enquanto espaço seguro para que associados GIFE e outras organizações possam debater a melhoria das práticas de doação no investimento social privado, ao longo desses quatro anos de existência a Rede Temática de Grantmaking promoveu e participou de encontros, produziu e divulgou conhecimento e debateu ideias para promover avanços e novas formas de apoiar organizações da sociedade civil.
Atualmente, a página da RT no portal do GIFE conta com quase 30 reportagens publicadas, que tratam sobre temas de interesse da área e os principais debates realizados durante os encontros do grupo.
Além disso, em 2020, o GIFE, com o apoio do Instituto ACP, Instituto Clima e Sociedade, Instituto Humanize e Instituto SICOOB e em conexão com a RT, criou o GrantLab, uma plataforma de compartilhamento de conhecimento prático sobre grantmaking. O portal traz artigos, guias, cases, infográficos, podcasts, vídeos e outros formatos de conteúdo destinados principalmente para fundadores, conselheiros, diretores e equipes executivas de instituições financiadoras, mas também para organizações da sociedade civil, consultores, acadêmicos e outros profissionais do setor social.
Para 2023, a RT irá continuar atuando para qualificar cada vez mais a atuação de organizações doadoras do ISP brasileiro e chamar atenção para temas importantes dentro da agenda de grantmaking.
Serão promovidos novos encontros da Rede para troca de conhecimentos e experiências, bem como a ocupação de outros espaços, como a 12ª edição do Congresso GIFE e produção de conteúdo tanto no portal do GIFE como no GrantLab.
Os esforços já surtiram efeito, com o aumento de organizações apoiando projetos de terceiros e olhando com mais dedicação e empenho ao campo das OSCs.
Que 2023 possa ser um ano de novas conexões e atores somando forças para promover avanços na filantropia e nas práticas de grantmaking, sobretudo em temas fundamentais, como o fortalecimento de organizações da sociedade civil para afastar ameaças e assegurar a democracia brasileira.
Henry Duncan Project Grants: Bringing a racial justice lens to our grantmaking
This insight briefing is based on learning gathered from Corra staff involved in the design, delivery and decision making of Henry Duncan Project Grants for Black, Asian and Minority Ethnic communities. It also incorporates feedback received from applicants to the fund. These lessons will continue to inform this fund and Corra’s wider programmes, with the aim of embedding a racial justice lens throughout its work.
Filantropia de justiça social, sociedade civil e movimentos sociais no Brasil
A publicação reúne um conjunto de 22 textos com diversas abordagens teóricas e práticas, apresentando análises e reflexões sobre o cenário da filantropia de justiça social no Brasil e as suas interfaces e articulações com grupos e organizações da sociedade civil e movimentos sociais. Muitos dos artigos foram escritos por membros da Rede de Filantropia para a Justiça Social (RFJS) e por parceiros estratégicos do âmbito nacional e internacional.
A obra representa uma contribuição para o campo da filantropia de justiça social não apenas porque ela traz um mapeamento completo sobre os cenários, mas também porque a partir das diversas reflexões apresenta uma agenda positiva e propositiva para o campo da filantropia de justiça social para o Brasil.
New Report Finds At Least $1B Given by Philanthropy for COVID-19 in 2021
Candid and the Center for Disaster Philanthropy note a drop in giving by large U.S. foundations from 2020, urge donors to increase support for long-term community recovery from the pandemic.
Toda doação é bem-vinda?
É comum achar que todas as instituições estão sempre de portas abertas para receber todas as doações, mas a realidade é que existem instituições que trabalham de forma bem mais seletiva. Nesses casos, a recusa a determinadas doações acontece por conta de uma questão moral ou por conflito de interesses. Por exemplo, aquele dinheiro pode vir de uma atividade que piora, justamente, um problema que se busca combater.
Neste episódio do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!”, Roberta Faria e Vanessa Henriques conversaram com Carolina Pasquali, diretora-executiva do Greenpeace no Brasil, para tratar sobre o tema da restrição a doações e seus motivos.
Garantindo futuros: a importância do grantmaking
Em 2020, o Censo GIFE revelou que o volume doado por organizações para terceiros foi maior do que o utilizado em iniciativas próprias, com aumento de 105% em relação ao levantamento anterior e com volume de R$ 2,5 bilhões em investimentos. Os números demonstram que a prática do grantmaking é uma tendência interessante para o terceiro setor brasileiro, que pode garantir o futuro de projetos e instituições a longo prazo. Mas o que é grantmaking? Quais as vantagens dessa prática? Como garantir que esses números continuem crescendo e consolidando colaborações?
Para esclarecer o assunto, a equipe “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” chamou o Richard Sippli, coordenador de relações institucionais do Movimento Bem Maior, e o Ronaldo Silvestre, fundador e presidente do Instituto ITI – Igualdade, Transformação & Inovação Social.
Decolonizando a filantropia
Decolonização não é um tema que já está plenamente difundido, mas está tomando o seu espaço e logo ganhará destaque. Ele já vem sendo estudado há algum tempo e envolve conceitos bem difíceis.
Para entender melhor do que se trata a temática e qual a sua relação com a filantropia, a equipe “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” convidou Cássio Aoqui e Jéssica Gonçalves, ambos da ponteAponte, uma consultoria com foco em qualificar o investimento social.
Clique para doar: botões de doação em apps
Os aplicativos de celular facilitam muito a vida cotidiana. Através deles, é possível pedir comida, pagar contas, ouvir música, ver vídeos e aproveitar várias outras funções, tudo a um clique de distância. Essas ferramentas, que estão na palma da mão e atingem milhões de pessoas simultaneamente, passaram a ser elementos importantes no processo de doar. Inserir um botão ou uma funcionalidade que permite doação dentro de aplicativos proporcionou um grande salto na filantropia: a doação na boca do caixa repaginada pela tecnologia.
Para falar um pouco sobre como isso se dá na prática, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com Láislla de Gouveia, coordenadora de projetos socioambientais do iFood.
Rumos da doação: quando transformar-se é um ato de transformação coletiva
Partindo de uma experiência particular, a autora Ana Biglione – consultora e facilitadora de processos, fundadora da Noetá e integrante do Movimento – traz uma reflexão importante sobre a necessidade de se enfrentar o modus operandi na filantropia institucionalizada, rumo a modelos mais flexíveis, decentralizados, colaborativos e criativos.
Accelerating Equitable Grantmaking: Seizing the Moment to Norm Multiyear, Flexible Funding
In October–November 2021 MilwayPLUS interviewed, surveyed, and conducted focus groups with 30 global funders and nonprofits that had significantly increased their percentage of multiyear, flexible funding over the past decade. It surfaced five common barriers to making the shift and practical ways that boards, CEOs, and program officers have broken through, which nonprofits felt helped to share power. Moreover, MilwayPLUS also discovered five effective accelerators of change that both funders and grantees rated more significant than the barriers and could speed the transition. Among the accelerators was the adoption of an equity lens on grantmaking.
To help funders and nonprofits harness this positive momentum for change, MilwayPLUS offers this tool kit of tactics, resources, examples, and starting points. It seeks to equip trustees, CEOs, program officers, and grantees themselves to overcome board biases and other barriers, to accelerate the shift to multiyear, flexible funding, and to embrace practices that create the greatest impact and strongest partnerships with their grantees.
Equitable Grantmaking Continuum
While nonprofits are appreciative of foundation support, the reality is that many foundations’ practices are often harmful to organizations, especially those led by and serving communities of color and other marginalized communities. This simple tool, created by NonprofitAF and RVC Seattle, was developed to help funders assess how equitable your funding practices are.
Um olhar contemporâneo para a filantropia: práticas regenerativas de doação
Este artigo busca aprofundar a compreensão sobre padrões de pensamento que influenciam (com maior ou menor grau de consciência) a prática da doação no contexto brasileiro e, com isso, propõe-se a discutir caminhos inovadores para a prática da doação a partir de ideias desenvolvidas nos campos econômico e filantrópico que têm sido denominadas regenerativas.
Aprofundando a Conversa sobre a Importância de Confiar – Parte III
Caminhos para o Desenvolvimento da Confiança na Filantropia Brasileira
Nas primeiras duas partes desta série, escritas a partir de reflexões sobre a importância da confiança que aparecem no 11º Congresso GIFE, atentamos para como a confiança se desenvolve e identificamos os desafios relacionados no contexto do pensamento moderno, bem como os específicos da América Latina e do Brasil. Confiança, como mostrado, não é um ponto fixo no universo de um relacionamento e, assim, não existe um único jeito, ou o jeito “certo” de doar com confiança. Estamos então falando em revisitar os processos internos da organização e aqueles que regem a relação entre quem doa e quem recebe, ou quem oferece serviços e quem os recebe; bem como sobre nos manter acordados e atentos no tocante a tais relações, não deixando que ela adormeça sobre processos, planilhas e relatórios.
Quais são, então, alguns passos que podemos dar em direção a uma filantropia que parte da perspectiva da confiança?
| “Só sei que nada sei”: reconhecer formas de conhecimento
“Filantropos sabem do que gostam e gostam do que sabem” – Paul Vallely
Quando eu comecei a trabalhar na Associação Acorde, há 12 anos, conheci a Dona Ana. Todos os meses ela nos levava 10 reais para doar, a pé – 40 minutos em cada direção. Dona Ana não leu Spinoza, não estudou Paulo Freire e possivelmente não saberia dizer o que, exatamente, estava sendo proposto nas oficinas que seu neto João frequentava para além da atividade em si. Mas observava, sentia, percebia um João diferente de antes. João estava feliz e Dona Ana, tranquila.
Existe um tipo de conhecimento que vem sendo construído ao longo do tempo, acumulado e posto em prática, testado e aperfeiçoado, registrado em livros, ensinado em escolas e universidades e, principalmente, valorizado pela sociedade. E existe, também, um saber advindo da observação, da prática vivida por cada indivíduo em seu ambiente e que é acumulado e transmitido sem necessariamente ser registrado em textos, transmitido em escolas ou particularmente nomeado como conhecimento pela sociedade. É desse segundo tipo de saber de onde nasce o gesto de Dona Ana.
Podemos passar a vida sem nos dar conta das diferentes formas de conhecimento, mas quando adentramos o campo filantrópico, temos uma oportunidade de reconhecer ambas, suas diferenças e complementaridades, eis que elas muitas vezes aparecem na forma em que doadores e donatários se relacionam. Doadores institucionais (e governo), dos quais as organizações sociais costumam receber a maior parte de seus recursos, são estruturados a partir da lógica do conhecimento técnico, enquanto muitas pessoas, comunidades e organizações sociais (especialmente as de base comunitária) se erguem a partir do conhecimento prático. Rio Negro encontra Solimões, e o doar se torna oportunidade de expansão das fronteiras do pensamento, do aquário social e cultural de cada indivíduo.
| O desenvolvimento da habilidade de escuta
“Escutar requer de mim atenção, presença e a qualidade de acolher e apreciar, sem julgamento, sem pressuposições. Requer que me conecte com a pessoa ouvida, sem a ela me misturar. Requer que silencie minha voz interior. Que largue minhas certezas.” – Anotações da autora durante a pós-gradução em Prática Social Reflexiva
A habilidade de escuta é um sentido social que nos permite relacionar com o mundo fora de nós. Em sua essência, a escuta conecta nosso universo interno com o que está ao nosso redor, permitindo este encontro. No entanto, este “encontro” nem sempre é facilmente percebido. Para Emily Kasriel, pesquisadora de escuta ativa do Marshall Instituto na Faculdade de Economia de Londres, “nossos cérebros são programados para extrair informações grosseiras e essenciais e avaliar rapidamente uma nova pessoa que conhecemos, baseando-nos em nossas experiências passadas. Antes mesmo de uma pessoa falar, o ouvinte já fez julgamentos sobre ela. Esses pré-julgamentos provavelmente serão mais extremos se eles assumirem que a pessoa que fala é diferente deles – que tem uma aparência diferente ou vem de um ambiente diferente.”¹
Este encontro do universo interno de cada um com o mundo nem sempre é óbvio ou facilmente percebido, mas forma a lente através da qual nos relacionamos e fazemos sentido do mundo. Otto Scharmer, professor do Instituto de Tecnologia de Massachusetts e criador da Teoria U, fala em 4 diferentes níveis de escuta, que vão desde o simples “download” de informações até o que ele chama de escuta regenerativa, onde há uma vontade de quem ouve de mudar a si próprio ao se conectar com um propósito comum de quem fala, sem se deixar dominar por sua própria personalidade.²
Scharmer abre o conceito de escuta em “etapas de desenvolvimento”, com base no nível de consciência da pessoa sobre seu universo interno, que vai do mais “desavisado” – onde carregamos a nós mesmos inconscientemente durante – ao mais desperto – onde conseguimos aquietar nossa voz interna e nos desapegar do que já sabemos para, de fato, escutar o que está sendo dito por outra pessoa ao mesmo tempo que estamos verdadeiramente abertos a nos transformar.
É a partir deste ponto de escuta aberta e ativa que podemos estabelecer uma relação de confiança saudável, que não controla nem delega completamente, uma vez que reconhecemos a nós e ao outro e conseguimos conscientemente silenciar nossa voz interna e, assim, abrir espaço para o fazer do outro.³ Observamos, conversamos e ouvimos regenerativamente, como diz Scharmer, dispostos a encontrar um caminho que leve em consideração o conhecimento e vontades do doador e da organização social e comunidade atendida. É nesta habilidade de escutar com a disposição de transformar a si próprio, a passar a ver a situação social sob a lente do conhecimento técnico e prático, que o universo das partes se expande em direção a uma doação estrategicamente alinhada.
| A construção dialógica da mudança social
“O altruísmo de algumas pessoas coloca outras pessoas sob seu poder” – Emma Saunders-Hastings
Um dos elementos constitutivos da filantropia organizada é a diferença de recursos, e consequentemente de poder, entre quem doa e quem recebe. É a partir dessa assimetria que se dá a possibilidade de um grande doador (institucional, familiar) colocar pessoas e comunidades sob seu poder, mantendo, ainda que inadvertidamente, uma estrutura social opressiva. A construção conjunta de objetivos, entre doador e donatário, horizontaliza o processo de mudança social, deixando para trás a premissa de que quem tem mais recursos, ou conhecimento técnico aprendido na educação formal, tem as ferramentas necessárias. Em outras palavras, dá-se início à transição da filantropia de base majoritariamente empírica, que nasce no começo do século XX, para uma filantropia que busca a construção colaborativa para soluções de problemas sociais.
Esta nova perspectiva, “trabalha para construir um ecossistema de financiadores do setor social mais equitativo por meio de uma abordagem rigorosa que valoriza a construção de relacionamentos e o compartilhamento de poder sobre transações e controle. Ao dar às organizações sem fins lucrativos a capacidade de planejar, crescer e inovar em torno das necessidades emergentes, ajuda a promover um setor social mais saudável e resiliente”.4 O escutar ativamente e o reconhecer do conhecimento comunitário tem o que Edgar Villanueva chama de uma característica curadora, ou seja, para além de uma reformulação da forma de praticar filantropia, o processo com base na confiança extrapola os limites do campo filantrópico e passa a ser um desvendar da mudança para o paradigma decolonial, fortalecendo o tecido social.
Por fim, é importante reconhecer que a construção dialógica da mudança social tem pelo menos duas vertentes: a do doador para a organização social e desta para a comunidade. Uma organização social que pleiteia confiança de seu doador pode estar, conscientemente ou não, repetindo padrões de poder ao não estabelecer diálogo constante com a comunidade atendida. Assim, o esforço de mudança aqui apontado é do campo como um todo, não apenas do doador.
| Reflexões Finais
No 11º Congresso GIFE – Fronteiras da Ação Coletiva, registramos reconhecer a existência de uma fronteira, um desafio a ser superado: o da falta de confiança. Nesta série de artigos, nos debruçamos sobre o tema, aprofundando nosso conhecimento sobre como uma relação de confiança se forma e se mantém, buscando um equilíbrio saudável entre as polaridades da desconfiança e da confiança cega, de maneira atenta e sem ingenuidade. Em seguida, olhamos para as dinâmicas presentes na sociedade brasileira que dão corpo e sustentam o paradigma da falta de confiança, trazendo luz à escuridão por meio do processo de conscientização, desenhando o caminho do desenvolvimento da mudança. Por fim, olhamos para a essencialidade da confiança nas relações, especialmente aquelas formadas por lentes culturais diferentes. O convite, agora, é para a experimentação. Para que cada um dê o primeiro passo possível em direção a uma sociedade que enxerga o potencial transformador de um doar que emancipa.
“Faça o melhor que puder até saber mais. Quando souber mais, faça melhor.” – Maya Angelou
¹ https://ssir.org/articles/entry/deep_listening#
² https://worldofwork.io/2020/10/otto-scharmers-4-levels-of-listening-be-a-better-listener/
³ Lex Bos escreve “se deposito confiança em alguém, crio o espaço em que o outro pode agir, expressar sua vontade. Este espaço pode estar sob determinadas condições ou ser limitado, mas isso nada mudo no princípio de que depositar confiança significa contar a minha própria vontade e criar espaço para a do outro” (BOS, L. “Confiança, Doação e Gratidão: Forças Construtivas da Vida Social”. Ed. Antroposófica, 2010, p. 49)
4 https://www.trustbasedphilanthropy.org/blog-1/4-29-22-what-tbp-is-and-what-it-isnt
Doação com confiança: a experiência do Vetor Brasil
A segunda edição da Série Especial Grantmaking do Podcast GIFE reuniu representantes do setor para refletirem sobre desafios e oportunidades presentes no dia a dia do relacionamento entre grantmakers e grantees e seus impactos sobre o fortalecimento dessa relação. Neste sexto episódio, Joice Toyota, co-fundadora e diretora executiva do Vetor Brasil, conta um pouco da experiência de receber uma doação da MacKenzie Scott, filantropa norteamericana, que norteia o processo de financiamento a partir de princípios de confiança.
O que significa justiça social?
Dia 20 de fevereiro é o Dia Mundial para a Justiça Social, data estabelecida pela Organização das Nações Unidas (ONU) para lembrar a todos a importância do tema. Nesse sentido, vale ressaltar que a justiça social vai além do combate à pobreza e desigualdade; o termo engloba as ações e estratégias dos governos, instituições do terceiro setor e da sociedade civil para de fato fazer essa luta acontecer.
Para falar um pouco mais sobre o assunto, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” recebeu a Graciela Hopstein, coordenadora-executiva da Rede de Filantropia para a Justiça Social, que apoia e promove iniciativas de justiça social, direitos humanos e cidadania. O episódio contou também com a experiência de Maria Antônia Dezidério, estudante de direito que participou do projeto Parlamento Jovem Brasileiro.
Organização da sociedade civil: história e futuro
As Organizações da Sociedade Civil (OSCs) têm um papel extremamente relevante: elas olham para quem está à margem da sociedade e trazem novas perspectivas e soluções para problemas complexos, complementando o que faz o Estado.
Para honrar o histórico e o trabalho das OSCs, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com Domingos Armani, sociólogo e mestre em ciência política. Ele atua desde 1997 como consultor na área de desenvolvimento social e institucional, com longa experiência na condução e assessoria para processos participativos junto a OSCs, órgãos públicos e instituições internacionais.
Matchfunding: quando a doação gera mais doação
Quando se fala em finanças pessoais, todo mundo sonha com um investimento em que se coloca pouco dinheiro e o valor retorna três vezes maior. No entanto, sabe-se que não é bem assim que essa área funciona – exceto no campo social, que conta com campanhas de matchfunding, capazes de duplicar ou até triplicar os valores doados para um projeto.
Quem falou um pouco mais sobre isso para a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” foi a empreendedora social Tati Leite, cofundadora da Benfeitoria, uma das plataformas mais tradicionais dentro do campo do crowdfunding social. O episódio contou também com a experiência de Wagner Silva, coordenador de fomento e apoio a agentes e causas da Fundação Tide Setubal, e de Marco Augusto, coordenador da Companhia Voar Teatro de Bonecos.
Everyday Donors of Color: Diverse Philanthropy During Times of Change
The report incorporates data from a national survey of 1,535 households, insights from focus groups with diverse donors, and an analysis of case studies on the impact of mutual aid.
The study found that 16% of American households gave to racial or social justice causes in 2020, an increase from 13% of households in 2019. Philanthropic giving to racial and social justice causes increased across all demographic groups, but the growing impact of crowdfunding and mutual aid demonstrate how donors of color are leading shifts in individual giving patterns.
Philanthropy Always Sounds Like Someone Else: A Portrait of High Net Worth Donors of Color
The Donors of Color Network dream is that donors of color see themselves, finally, reflected and represented in this portrait, and eventually in the philanthropic landscape. Its earlier report was titled “The Apparitional Donor” because the presence of Black, Indigenous, and people of color (BIPOC) with high net worth (HNW) donors was less visible, fleeting, almost ghostly in existing philanthropic discourse.
This research, and that of others, demonstrates that HNW donors of color are amazing and powerful, with great potential to move millions of dollars and inspire other hidden figures in philanthropy. The Network hopes that by sharing some important and inspirational stories, the apparition of HNW donors of color gains corporeality and that practitioners in the field will take note.
Building pressure for change: Advocacy and the role of philanthropic funders
The New Migration Law of 2017 was a historic win for Brazil. This moment of victory was the result of years of advocacy from various stakeholders of Brazilian civil society. The road was not an easy one, but the destination was worth it. As philanthropies routinely aim to build a better future, policy advocacy emerges as a clear cornerstone for achieving long lasting change. This article shares the lessons learnt from supporting Missão Paz and Conectas in their partnership to get the law passed. It outlines the role of philanthropic funders in going beyond investments to truly unleash the potential of collaborative action.
Governança para um grantmaking mais horizontal
A segunda edição da Série Especial Grantmaking do Podcast GIFE reunirá representantes do setor para refletirem sobre desafios e oportunidades presentes no dia a dia do relacionamento entre grantmakers e grantees e seus impactos sobre o fortalecimento dessa relação. Este quinto episódio aborda o tema da estrutura necessária para relações mais horizontais entre organizações financiadoras e financiadas. Como organizações financiadoras devem se estruturar internamente para promover relações mais horizontais? Quais aspectos da governança precisam ser cuidados? Estes foram alguns dos temas conversados com Domingos Armani, consultor em desenvolvimento institucional de OSCs, e Thais Junqueira, superintendente geral da Umane.
Dinâmicas de poder entre grantmakers e grantees
A segunda edição da Série Especial Grantmaking do Podcast GIFE reuniu representantes do setor para refletirem sobre desafios e oportunidades presentes no dia a dia do relacionamento entre grantmakers e grantees e seus impactos sobre o fortalecimento dessa relação. Este quarto episódio, que tem a participação de Andre Degenszajn, diretor-presidente do Instituto Ibirapitanga, e Giovanni Harvey, diretor executivo do Fundo Baobá para Equidade Racial, aborda o tema das dinâmicas de poder que existem na relação entre organizações financiadoras e uma prática de grantmaking que consiste em compartilhar ou transferir o poder de decisão sobre a gestão das doações às iniciativas e organizações beneficiárias, conhecida como grantmaking participativo.
Aprofundando a Conversa sobre a Importância de Confiar – Parte II
Reconhecendo os desafios relacionados à confiança no pensamento moderno e no histórico latino-americano e Brasileiro
Na primeira parte desta série de três artigos, escritos a partir de reflexões sobre a importância da confiança que apareceram no 11º Congresso Gife, olhamos para como a confiança se desenvolve. A proposta é ampliarmos nossa compreensão sobre o tema partindo da pergunta: “quais dinâmicas presentes na nossa sociedade podem estar inadvertidamente agindo sobre a confiança e o doar?” Identificá-las é importante para que não sejamos sorrateiramente controlados por elas.
“um indivíduo não se torna iluminado imaginando figuras de luz, mas tornando a escuridão consciente” – Carl Jung
Ao longo da vida desenvolvemos diversas lentes através das quais passamos a enxergar o mundo: ambiente familiar, cultura, dinheiro, gênero, raça, etc. Cada uma forma parte de nossa percepção de realidade¹. É a partir da imagem de realidade que formamos ao longo da vida que agimos no mundo, inclusive por meio da doação. Assim, a doação carrega, em si, componentes desta maneira de ver o mundo. Identificá-las é tornar a escuridão mais consciente.
O pensamento moderno: paradigma da separação, especialização e abstração
Em um passado distante, antes do desenvolvimento da agricultura, seres humanos viviam em conexão com a natureza e se moviam pelo planeta em coletividade, cuidando uns dos outros. A própria manutenção da vida humana dependia desta proximidade entre indivíduos. Com o passar dos séculos, o desenvolvimento da pecuária e da agricultura, a industrialização e com as mudanças nas relações de trabalho, fomos passando a viver cada vez mais distantes uns dos outros e, consequentemente, a saber cada vez menos sobre a realidade vivida pelo outro, suas necessidades e vontades.
Esta expansão e complexidade da vida humana gera uma real impossibilidade de adquirirmos todo o conhecimento que necessitamos a partir de vivências práticas, e passamos a substituí-las por outro tipo de conhecimento; o produzido a partir de uma operação intelectual, que isola (e abstrai) elementos de seus contextos para poder analisá-los com profundidade.
No âmbito da confiança, o paradigma da separação (a distância entre doador e beneficiário, por exemplo, ou da organização social e beneficiários, muitas vezes) gera uma compreensível dificuldade de leitura das reais necessidades do outro.
Como vimos na primeira parte deste estudo, essa distância acarreta na falta de elementos para que a nossa percepção de confiança avalie uma situação e, a partir de então, duas coisas aconteçam: (a) sem elementos vivenciais para guiar nossa percepção, abre-se um espaço para o medo de sermos traídos e, reativamente, nos defendemos exercendo controle sobre determinada situação; e (b) passamos a confiar em dados muitas vezes sem enxergar que estes podem ter sido coletados e organizados a partir de visões de mundo específicas, as quais sorrateiramente passam a ser carregadas adiante por nossas doações.
Corrupção Sistêmica, Violência e Confiança
“A desconfiança é agora o padrão da sociedade.Quase 6 em cada 10 dizem que sua tendência padrão é desconfiar de algo até ver prova de que é confiável.” – Edelman Trust Barometer 2022², estudo global.
Aparentemente, confiar está cada vez mais difícil. Segundo dados trazidos pela pesquisa da Edelman, vivemos uma crise generalizada de confiança em informações, em governos e na mídia. Mas para além da fotografia atual sobre confiança, em países onde existe violência e corrupção sistêmicas, a lente da desconfiança perpassa há tempos os campos da vida pública e privada.
Um estudo da Charities Aid Foundation (CAF) aponta que, de maneira geral, as organizações sociais são vistas com bons olhos, considerando serem movidas por causas e valores altruísticos, mas o olhar da sociedade para com elas não está dissociado do contexto na qual operam e nas relações entre os setores. Ou seja, a imagem das organizações da sociedade civil (OSCs) é influenciada pela cultura mais ampla de confiança ou desconfiança do país onde atua. Além do mais, “em países onde a confiança no governo é baixa, quanto mais controle os governos exercem sobre o acesso a organizações sem fins lucrativos, mais desconfiado o público tende a ficar”³.
Se cercamos nossas casas (ou optamos por prédios), se preferimos lugares privados (clubes, shoppings) em detrimento de públicos (parques), se quando alguém nos pede dinheiro na rua suspeitamos ser um golpe, se ao doarmos nos sentimos mais confortáveis comprando cestas-básicas do que direcionando recursos financeiros para compra de comida, estamos olhando ao nosso redor a partir da lente da desconfiança e do medo. Não há aqui nenhuma intenção de crítica, mas de iluminar o fato de que, em países onde existem corrupção e violência sistêmicas, nosso ponto de partida é o da desconfiança. Reconhecer esta sombra é também compreender que, em tais lugares, nosso esforço para confiar é maior, precisamos de mais musculatura.
O ser difícil, no entanto, em nada ofusca o ser necessário.
Neste sentido, quando olhamos para uma OSC e queremos provas de sua idoneidade, talvez estejamos dizendo mais de nós mesmos (da nossa lente da desconfiança) do que da seriedade da organização propriamente dita. Sem esta consciência, no entanto, nossa tendência é exigir que o beneficiário do recurso se prove merecedor do dinheiro. Neste ponto do sistema há uma interseção entre a lente da falta de confiança, das relações de poder (que concede ao doador a liberdade de escolha) e da existência de um campo profissional filantrópico que, ao enxergar o problema, muitas vezes se dispõe a criar soluções sem se aprofundar sobre as dinâmicas que o formam, o que pode até levar à uma sensação de avanço.
Anões do Orçamento e Outras Crises Brasileiras
Para finalizar esta etapa é necessário um olhar atento para traumas específicos da sociedade brasileira e como afetam, até hoje, nossa capacidade de confiar (e doar).
No final dos anos 1980, começo dos anos 1990, um esquema de desvio de recursos públicos que ficou conhecido como Anões do Orçamento escandalizou o Brasil. Recursos públicos foram desviados usando três esquemas, sendo um deles o direcionamento de emendas parlamentares para parentes ou ‘laranjas’ dos políticos envolvidos por meio de organizações sociais. Os Anões do Orçamento não foi o maior escândalo de corrupção brasileira e nem as emendas parlamentares a maior forma de desvio de recursos públicos dentro do esquema, que também contou com desvios via bilhetes ‘premiados’ da loteria e comissões para empreiteiras por obras públicas.
No entanto, no imaginário brasileiro, sem dúvida alguma a imagem das organizações sociais saiu despedaçada. ONG virou, para muitos, sinônimo de falcatrua. Também no início dos anos 90 o termo filantropia ganhou o apelido pejorativo de ‘pilantropia’ em meio a escândalos de desvios de recursos da então Fundação Legião Brasileira de Assistência, a LBA, que tinha como presidente a primeira dama brasileira, Rosane Collor. O evento deixou uma mancha tão profunda na palavra filantropia que, por décadas, parece que a negamos por completo.
Aqui caberiam ao menos dois parágrafos sobre as lições aprendidas, as mudanças legislativas que se seguiram e o como o sistema de hoje não permite tão facilmente que OSCs sejam usadas como veículo de desvio de recursos públicos, mas não é o que vem ao caso agora. O importante é reconhecermos o trauma, a dor da traição.
Pode parecer contraditório falarmos em trauma quando falamos de confiança, mas será? Na primeira parte deste artigo dissemos que confiar é dar um passo na direção do incerto. A verdade é que, neste incerto, pode haver dor. Neste incerto, nossa confiança pode ser traída. Este medo é a força motriz que nos leva a criar justificativas para a falta de confiança em nossas vidas, em nossas ações, em nosso doar.
O medo é o maior inimigo da confiança. Ao projetarmos nossos medos, bloqueamos o desenvolvimento de relações saudáveis com pessoas ao nosso redor, seja em nossas famílias, trabalho ou em relação às organizações e pessoas beneficiadas por nossos recursos. Prendemos organizações beneficiárias em um lugar apequenado e serviçal e, muitas vezes, criamos narrativas de ineficiência e falta de transparência para justificar nossos padrões.
Próxima parte: Caminhos para o Desenvolvimento da Confiança na Filantropia Brasileira.
¹Hollis, J. “The Middle Passage: From Misery to Meaning in Midlife”. Inner City Books, 1993.
²Edelman Trust Barometer 2022 Key Findings, publicado em 25 de janeiro de 2022 e acessado em 6 de fevereiro de 2022. https://www.edelman.com/sites/g/files/aatuss191/files/2022-01/Trust%2022_Top10.pdf
³https://sinapse.gife.org.br/download/future-world-giving-building-trust-in-charitable-giving
Grantmaking à luz do Censo GIFE 2020
Representantes da Rede Temática de Grantmaking se reuniram em dezembro de 2021 para analisar alguns dos achados da nova edição do Censo GIFE, que revelam características relacionadas às doações realizadas pelo investimento social privado (ISP) em 2020. Com o objetivo de produzir e disseminar reflexões e conhecimentos sobre a prática de grantmaking, este infográfico apresenta dados do Censo GIFE que retratam a atuação das organizações em 2020 e as principais percepções de alguns dos membros da Rede Temática de Grantmaking sobre eles.
Confiança como fator-chave no relacionamento entre grantmakers e grantees
A segunda edição da Série Especial Grantmaking do Podcast GIFE reuniu representantes do setor para refletirem sobre desafios e oportunidades presentes no dia a dia do relacionamento entre grantmakers e grantees e seus impactos sobre o fortalecimento dessa relação. Este terceiro episódio aborda o tema da confiança como fator-chave na construção de relações mais horizontais. Em que consiste, afinal, estabelecer ou aprofundar uma relação de confiança entre financiadores e financiados? Quais os desafios para isso? E quais os caminhos para se estabelecer relações baseadas em confiança e não em controle? Esses foram alguns dos temas conversados com Graciela Selaimen, líder regional para a América Latina da IRIS – International Resource for Impact and Storytelling, e Silvia Morais, diretora da Synergos no Brasil.
Cinco Práticas que a Filantropia Deveria Evitar
Entrevistas com doadores millennials do universo das startups do Vale do Silício e conversas com estudantes de MBA mostram um padrão de excessiva dependência de certos princípios do mundo que opera visando ao lucro no terreno das organizações sem fins lucrativos, apesar de falhas em potencial.
Brasil Giving 2021: Um retrato da doação no Brasil
Esta quarta edição do “Brasil Giving Report” traça um panorama da doação no Brasil em 2020, realizando um comparativo com 2019. Ela traz um olhar mais sutil sobre as mudanças ocorridas em um período de doze meses, que vai desde um pouco antes da chegada da pandemia de Covid-19 ao país até novembro de 2020. Para além da esperada queda na prática da doação para Organizações da Sociedade Civil (de 53% para 49%), o “Brasil Giving Report 2021” oferece alguns elementos novos, muito interessantes para entender melhor a realidade enfrentada pelos cidadãos brasileiros.
Decolonizing Philanthropy, with Edgar Villanueva
In this episode of Philanthropisms, Rhodri Davies talks to Edgar Villanueva, author of “Decolonizing Wealth: Indigenous Wisdom to Heal Divides and Restore Balance”, about why many of the current models of philanthropy reflect structures and approaches that disempower and disadvantage minoritised communities and how things need to change to address this problematic legacy.
Aprofundando a Conversa sobre a Importância de Confiar – Parte I
O que é confiança e como ela se desenvolve em nós?
“Nunca se doou tanto e nunca se falou tanto sobre doações no Brasil: o tema entrou na pauta de noticiários de todo o país, estampou capas de jornais e revistas. Para além dos números, as reflexões sobre como fazer grantmaking ganharam espaço e importância e temas como apoio institucional, confiança e grantmaking participativo se apresentam como fronteiras a serem superadas e aspectos a serem desenvolvidos” – Sistematização do 11º Congresso Gife – Fronteiras da Ação Coletiva (2020).
O desafio da superação da falta de confiança está registrado em reflexões do 11º Congresso Gife, em 2021, assim como nas duas edições da Pesquisa Brasil Doação, em 2015 e 2020, e, como não poderia deixar de ser, no documento de diretrizes do Movimento por Uma Cultura de Doação, intitulado “Por Um Brasil Mais Doador, Sempre” e lançado em 2020. Há, portanto, um reconhecimento coletivo do campo filantrópico de que desafios relacionados a confiança precisam ser endereçados.
O que forma a percepção brasileira de desconfiança sobre a doação? O momento está pedindo que nos debrucemos sobre o assunto sob dois aspectos: o primeiro é um aprofundamento nas dinâmicas da confiança que nos permita sair da fase que estamos, a de reconhecer sua existência, e passar para a próxima, a de desenvolvermos habilidades práticas de como fazê-lo. O segundo aspecto é a investigação da formação da imagem de desconfiança que reconhecemos hoje, recontando e reconhecendo os eventos que a formaram, na história do Brasil e do mundo, para que possamos compreender e superar as dores do passado.
Assim, a proposta deste artigo é que nos estiquemos para lugares mais amplos do que o campo da mudança social, começando pelo desenvolvimento da sociedade ocidental e dela para a filantropia brasileira, para que possamos formar uma imagem completa das dinâmicas que influenciam nossa habilidade de doar com confiança no Brasil e, a partir desta compreensão, conseguir muda-las. Desta maneira, mais do que novas ferramentas que nos digam como doar, a intenção aqui é que entendamos quais dinâmicas presentes em cada um de nós e na nossa sociedade podem estar inadvertidamente agindo sobre o doar.
Seguimos, assim, a trilha proposta pelo 11º Congresso Gife em busca de novos paradigmas para a ação coletiva, conscientes de que um novo paradigma habita águas profundas e que é lá que precisamos chegar. E para criar espaço de reflexão e observação prática e trazer o conteúdo de maneira leve, esta proposta será em três partes: Parte I – o que é confiança e como ela se desenvolve; Parte II – Reconhecendo os desafios relacionados a confiança no pensamento moderno e do histórico latino-americano e Brasileiro, e Parte III – Caminhos para o Desenvolvimento da Confiança na Filantropia Brasileira.
O que é confiança e como ela se desenvolve?
Confiar tem sentido de acreditar nas intenções de alguém e, também, de atribuição de um fazer a alguém. A palavra vem do latim fidere que significa ter fé. Confiar é um exercício constante, algo que exercitamos diariamente e em inúmeras situações e que, dependendo do caso, exige de nós níveis diferentes de esforço e consciência. Quando eu aperto o interruptor de luz confio que ele irá acender e quando mando minhas filhas para escola, confio que estão recebendo uma educação que condiz com o que escolhi e acredito. A verdade é que eu não sei exatamente como a eletricidade chega na minha casa ou que acontece na escola, porque o mundo não é totalmente translúcido para mim. A primeira característica da confiança que temos que reconhecer é que confiar só existe e se faz necessário quando não enxergamos a totalidade da situação. Ou, em outras palavras, confiar não é saber.
Desta maneira, nossos sentidos estão a todo tempo fazendo leituras sobre as situações que se apresentam em nossas vidas, pessoais e profissionais, e avaliando, conscientemente ou não, o quanto é saudável confiar. Da mesma maneira que nossas pernas precisam de musculatura para andar, nossa percepção de confiança requer que a exercitemos para que possamos confiar, para que nos permitamos caminhar em direção ao incerto. A segunda característica da confiança é que confiar é um exercício constante, não um estado de ser estático e, assim sendo, ela habita o lugar da relação. Eu preciso me relacionar com a escola, com a pedagogia escolhida, com o corpo docente e até a gestão escolar para me manter em confiança com o fazer da escola.
Uma terceira característica da confiança, então, é que ela existe sempre em relação a algo ou alguém. Confiar é considerado um verbo transitivo indireto pois ele pede um complemento e este pode ser: coisas (o interruptor de luz), pessoas (o corpo gestor e docente da escola) ou ideias (a pedagogia escolhida). E ainda, quando confiamos em pessoas, focamos nossa confiança em três distintas características, conforme o caso: em suas intenções, nos compromissos por ela assumidos ou em suas capacidades (conhecimento técnico)¹.
Reflexões sobre Confiança e Transparência
No campo da cultura de doação, o confiar e a transparência se entrelaçam de maneira confusa. Dar informações para o mundo é iluminar nosso fazer interno, tornando-o visível para quem está de fora. Isto é importante independentemente de sermos organizações sociais, empresas ou poder público. A escuridão é, sem sombra de dúvida (notem o conceito expresso em idioma), um lugar de maior incerteza e dificuldade para o exercício da confiança.
De um lado, então, é pacífico que não queremos a escuridão, queremos poder ver dentro de organizações para nos ajudar a dar passos, a confiar. De outro, muitas vezes entendemos a transparência como caminho exclusivo para a confiança, como se o esforço para a confiança fosse do outro de se tornar translúcido, e não meu de exercitar minha musculatura.
Ao partirmos desse princípio, nossa musculatura da confiança fica flácida e, como sociedade, giramos em falso no desenvolvimento de forças construtivas da vida social. Como setor de mudança social, criamos desigualdade ao atribuir ao lado de menor poder (organizações sociais que recebem recursos e beneficiários finais) a responsabilidade exclusiva sobre o desenvolvimento da confiança eis que somente organizações maiores conseguem fazer tal investimento.
O desenvolvimento da confiança acontece no decorrer da vida. Quando pequenos aprendemos a confiar em nossas habilidades físicas (sentar, engatinhar, andar, falar), o que nos permite nos aventurarmos para cada vez mais longe dos nossos cuidadores. Os ritmos do começo da vida, quando bem cuidados pelos adultos ao nosso redor, nos ensinam a confiar de que o que precisamos para sobreviver nos será provido até que aprendemos, muito tempo depois, a conquistar nossa própria sobrevivência, hoje em forma de trabalho e dinheiro.
Na infância, desenvolvemos as forças da imaginação, a “capacidade de atribuir forma a um mundo interior próprio” (BOS; 41) e é através delas que mais tarde conseguimos imaginar o universo interno de outra pessoa, a força formadora da empatia. Na adolescência, desenvolvemos a confiança no pensar ao ampliar nossas habilidades para o pensar analítico, lógico e abstrato e conseguimos por em cena o mesmo pensar que informa o mundo. Só mais tarde na vida desenvolvemos o segundo ciclo da confiança: a autoconfiança, a confiança em nossas habilidades profissionais e a compreensão de que precisamos confiar em outros para exercemos plenamente nosso papel no mundo.
Através deste breve navegar sobre o desenvolvimento da confiança ao longo da vida é possível apreender a enormidade da tarefa contida em uma só palavra. Quando falamos ‘precisamos confiar mais’ estamos tocando em algo extremamente complexo e sagrado da vida humana. Ao mesmo tempo que confiar está contido no nosso desenvolvimento, ou em outras palavras, nos desenvolvemos naturalmente em direção ao confiar, inúmeros acontecimentos ao longo das diversas fases da vida podem formar feridas em nossa habilidade intrínseca de confiar. Estas feridas fazem parte da forma como nos manifestamos no mundo, e consequentemente de como doamos.
O primeiro passo para o desenvolvimento de relações de confiança é reconhecermos, individualmente e organizacionalmente, como e quando confiamos ou deixamos de confiar a fim de não projetarmos no outro nossos medos.
Próxima parte: Reconhecendo os desafios relacionados a confiança no pensamento moderno e do histórico latino-americano e Brasileiro.
¹ Bos, L. “Confiança, Doação, Gratidão: Forças Construtivas da Vida Social”. Ed. Antroposófica, 2010.
Desburocratização: mais flexibilização nos processos e protocolos no grantmaking
A segunda edição da Série Especial Grantmaking do Podcast GIFE reunirá representantes do setor para refletirem sobre desafios e oportunidades presentes no dia a dia do relacionamento entre grantmakers e grantees e seus impactos sobre o fortalecimento dessa relação. Este segundo episódio aborda o tema da flexibilização em processos e protocolos do grantmaking. Em que consiste a desburocratização das relações entre financiadores e financiados? Quais os caminhos para que isso aconteça? E quais são os entraves? Estes foram alguns dos temas conversados com Guiné Silva, coordenador de Fomento a Agentes e Causas da Fundação Tide Setubal, e Kiko Afonso, diretor executivo da Ação da Cidadania.
Lessons in Disaster Philanthropy
In its eighth COVID-19 survey conducted in August 2021, CAF America polled 436 charitable organizations operating in 5 countries (Brazil, Argentina, Russia, India, and South Africa) to report on their current status and outlook for the future.
This report takes account of diverse nonprofits, nearly all of which remain operational, to identify what had to change in their operating context, their relationships with donors, and their approach to achieving their mission to be able to support their communities in 2020. The survey prompted respondents to reflect on the impact the pandemic has had on their work and share their present vision for an uncertain future.
O processo de criação do edital Futuro Bem Maior: uma fusão entre análise qualitativa e quantitativa
O Movimento Bem Maior (MBM) deseja uma mudança social feita de forma colaborativa e, para isso, trabalha para fortalecer Organizações da Sociedade Civil (OSCs) e coletivos com amplo reconhecimento local.
Neste artigo, ele compartilha sua experiência e seus aprendizados com a terceira edição do edital Futuro Bem Maior, que provê recursos financeiros, exposição e credibilidade, capacitação e inserção em redes de trocas com outros empreendedores sociais.
Nonprofit law in Brazil
This section describes the legal framework of nonprofit organizations (also known as non-governmental organizations or NGOs) in Brazil, along with translations of legislative provisions relevant for a foundation or advisor undertaking an equivalency determination of a foreign grantee under IRS Revenue Procedure 92-94.
Fortalecimento institucional de OSC
A segunda edição da Série Especial Grantmaking do Podcast GIFE reuniu representantes do setor para refletirem sobre desafios e oportunidades presentes no dia a dia do relacionamento entre grantmakers e grantees e seus impactos sobre o fortalecimento dessa relação.
Este primeiro episódio aborda a relação entre grantmakers e grantees com foco no fortalecimento institucional das organizações da sociedade civil (OSC). Por que é importante olhar para fortalecimento institucional das OSC? Quais os desafios para que os recursos filantrópicos estejam a serviço das OSC? Quais são as oportunidades de avanço dessa agenda? Estas são algumas das reflexões que estão neste bate-papo com Erika Saez, diretora executiva do Instituto ACP, e Camila Felberg, gerente de fomento da Fundação Itaú Social.
Foundations respond to crisis: lasting change?
Calls for changes in foundation practice have come for decades. The ways in which foundations responded to these calls at the onset of the COVID-19 pandemic in early 2020 have been well-documented and widely discussed. However, whether foundation leaders would continue these changes beyond 2020 was an open question.
To better understand current foundation practice, The Center for Effective Philanthropy (CEP) gathered data from 284 foundations leaders who responded to a survey and conducted in-depth interviews with 33 foundations and 32 nonprofit organizations. The report, “Foundations respond to crisis: lasting change?”, shows that foundations have indeed continued to change many practices and that they plan to continue most of these changes in a post-pandemic future.
Building Trust with Grantees is Essential
Seleção de grantees: dicas e recomendações
Por meio da prática de grantmaking, os recursos são repassados para uma grande diversidade de grantees (donatários). É o que apontam os dados do Censo GIFE 2018. Enquanto a maioria dos investidores sociais respondentes (64%) repassa recursos para organizações da sociedade civil (OSCs), 26% destina seus investimentos sociais a negócios de impacto e 24% deles para instituições acadêmicas, centros de pesquisa e universidades.
Gráfico 1 – Organizações por tipos de terceiros para os quais repassam recursos (2016 e 2018)
Fonte: Censo GIFE 2018 (p. 51)
Na hora de selecionar esse tipo de grantee, confiabilidade, transparência e expertise aparecem como critérios preponderantes para mais da metade dos respondentes.
Gráfico 2 – Organizações por critérios utilizados para selecionar OSC apoiadas
Fonte: Censo GIFE 2018 (p. 56)
Mas como selecionar os grantees de forma ampla? Quais são os modos mais efetivos? Como proceder com as organizações que não avançam em um processo seletivo? Quais são as vantagens e os limites dos editais? Que outros modelos disruptivos e/ou alternativos já têm sido implementados?
Conheça algumas das práticas adotadas por instituições financiadoras, além de recomendações e reflexões que servem para a hora de selecionar as organizações que irão receber os apoios financeiros.
Dicas e recomendações para a seleção de grantees
- Fundamentar todas as fases do processo seletivo na construção de relações de confiança. Isso se dá por meio de diálogo e transparência em termos de intenções, expectativas, princípios e valores;
- Realizar ampla divulgação de editais e outros modos de chamada a fim de garantir participantes com perfis os mais diversos possíveis;
- Na hora de fazer a seleção, considerar não apenas os projetos e iniciativas, mas também a missão das organizações a serem apoiadas e os recursos e capacidades disponíveis que contribuem para alcançar a transformação social almejada;
- Considerar também na seleção as oportunidades de apoio ao fortalecimento institucional das organizações financiadas, balanceando recursos entre atividades finalísticas e de suporte à organização;
- Identificar grantees abertos a premissas como inovação, avaliação de resultados, ciclos de interação e colaboração com outros projetos do portfólio etc. Também é importante que os grantees demonstrem disposição para refletir, avaliar e, caso se mostre necessário, mudar;
- É preciso respeitar a agenda/estratégia do grantee e saber até onde e quanto influenciá-lo para atender à agenda/estratégia do financiador. Para isso, buscar já na seleção um alinhamento de valores e expectativas, o que exige flexibilidade de ambos os lados – financiadores e organizações apoiadas – para a busca de pontos de convergência e áreas comuns;
- Reunir evidências que indiquem a capacidade dos grantees de entregar, de fato, os resultados a que estão se propondo, em função da frequente fragilidade na cultura avaliativa das organizações, que não permite que as propostas apresentem, de forma consistente, acúmulos e lições aprendidas decorrentes de esforços anteriores.
- Estabelecer parcerias e promover arranjos colaborativos de financiamento, além de envolver outros atores da filantropia e do investimento social na seleção de grantees, com o objetivo de alinhar e otimizar as estratégias de financiamento.
- Considerar sempre o apoio a organizações que atuam nas raízes dos problemas com estratégias que permitam a transformação em grande escala, como o advocacy, a despeito da dificuldade, nesses casos, de mensuração de resultados de curto prazo;
- Disponibilizar, sempre que possível, suporte técnico contínuo, como capacitações, treinamentos e workshops;
- Oferecer, sempre que possível, feedbacks transparentes e objetivos para que as organizações não contempladas possam saber em que melhorar – a inviabilidade desse retorno, muitas vezes em função do número de propostas, torna mais lenta a curva de aprendizado e amadurecimento institucional dos potenciais grantees;
Vantagens e limites dos editais
Vantagens
- Mapeiam a diversidade de organizações existentes, expandindo as fronteiras para além dos contatos já estabelecidos pelo financiador;
- Favorecem um maior alcance regional, chegando a organizações que, muitas vezes, não estariam no radar da instituição financiadora;
- Permitem selecionar uma ampla gama de grantees que atua no mesmo tema, o que torna possível a comparação de projetos similares para escolher os mais alinhados às expectativas do financiador;
- Costumam basear-se, na maioria das vezes, em regras claras e na criação de comissões/grupos responsáveis pela seleção, o que torna o processo menos sujeito a vieses e/ou análises subjetivas;
- Têm se mostrado úteis também para o mapeamento e compreensão de determinados campos de atuação, o que pode contribuir para um melhor desenho das estratégias das organizações financiadoras.
Limites
- Por limitar a seleção ao universo de organizações inscritas, não favorecem em muitos casos uma seleção diversa de grantees em relação a temáticas de atuação ou a atuações complementares para um desenho mais estratégico do grantmaking;
- Demandam maior dedicação de tempo da equipe da organização financiadora em razão do maior alcance;
- Demandam investimento significativo de horas técnicas por parte do grantee, implicando que muitas organizações “requentem” projetos ou reúnam pedaços de diversas propostas para atender aos requisitos dos editais, o que pouco vale em termos de uma reflexão sobre o desafio posto;
- Costumam ter menor flexibilidade e possibilidade de ajustes e negociações em torno do escopo da proposta de trabalho;
- Tradicionalmente, costumam privilegiar grantees com estrutura organizacional mais robusta e de perfil mais técnico em detrimento de organizações menos estruturadas;
- São pouco interativos, ou seja, a equipe técnica da organização financiadora tem pouca oportunidade de dialogar com os potenciais grantees, o que pode deixar boas ideias de fora por dificuldades no desenvolvimento da proposta ou simplesmente por não terem sido comunicadas de forma assertiva;
- Na maior parte dos casos, os processos são baseados em informações autodeclaradas pelos postulantes do edital, o que pode limitar a avaliação da legitimidade de uma organização em um determinado território ou sua efetiva capacidade técnica;
- Em muitos casos, quem elabora a proposta não participa da execução do projeto e, por vezes, nem integra a equipe da organização que o implementará.
O que tem funcionado na seleção de grantees?
- Realizar levantamento e análise de informações-chave da instituição e/ou projeto: histórico, apoiadores, realizações, gestão, lideranças, contexto, alinhamento programático e capacidade de impacto;
- Contar com apoio de instituições intermediárias, caso a organização financiadora não seja especialista em um tema que quer apoiar ou não tenha conexões locais em determinadas regiões geográficas;
- Ao comunicar à organização solicitante que seu projeto não foi selecionado, informar o motivo e, sempre que possível, o que, por ventura, precisa ser aprimorado, pois, na ausência de feedbacks mais assertivos e que indiquem os principais pontos críticos da proposta, os postulantes costumam repetir os mesmos padrões de escrita de projetos para todos os editais que aplicam, o que dificulta uma possível melhoria de desempenho por parte dos potenciais grantees. Também é recomendável sugerir outras possíveis fontes de financiamento;
- Promover busca ativa por organizações em um determinado território ou causa para garantir maior diversidade de grantees e maior alinhamento com a estratégia do financiador.
- Apoiar a autoanálise da capacidade institucional por parte da organização apoiada, que, por vezes, ainda está se estruturando;
- Estabelecer chamada contínua para receber propostas de potenciais grantees que podem integrar o próximo ciclo de investimento, quando interessantes;
- Promover processo seletivo-formativo: modelo que intercala etapas online com workshops presenciais e/ou visitas aos territórios – que trazem inputs, conteúdo técnico e atividades aos participantes, que vão se aprofundando e sendo selecionados a cada nova fase até a seleção final. As vantagens são: redução dos riscos, capacitação e suporte técnico mesmo aos projetos não selecionados, aprimoramento do projeto, maior alinhamento aos valores e expectativas do financiador e fortalecimento de relações de confiança.
Para saber mais
Rede de Filantropia para a Justiça Social
Espaço que reúne fundos e fundações comunitárias e organizações doadoras (grantmakers) que apoiam diversas iniciativas nas áreas de justiça social, direitos humanos e cidadania.
Capacita profissionais do setor filantrópico para enfrentar os desafios contemporâneos e desenvolver uma cultura de doações nos Estados Unidos e no mundo.
Grantmakers for Effective Organizations (GEO)
Plataforma desenvolvida por doadores para ajudar a aprimorar a prática de grantmaking no mundo.
Plataforma de conhecimento e colaboração liderada por profissionais especializados em gerenciamento de grant, que contribui para fomentar, qualificar e aprimorar as práticas de grantmaking.
Paper produzido a partir de entrevistas com lideranças e equipes da Fundação William e Flora Hewlett sobre seus princípios orientadores e abordagem na condução das práticas diárias de grantmaking.
Resonance in a Stakeholder Ecology: Working Effectively with Intermediaries
Estudo que identifica os principais fatores de sucesso e processos práticos que permitem uma relação efetiva entre grantmakers e grantees.
Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Fábio Almeida (Laudes Foundation), Inês Lafer (Instituto Betty e Jacob Lafer), Leandro Pinheiro (Fundação FEAC), Luiza Souza (Instituto Clima e Sociedade), Mariana Luz (Fundação Maria Cecilia Souto Vidigal) e Vinicius Ahmar e Thaís Ferraz (Instituto Arapyaú).
5 Myths of Traditional Philanthropy: A Response to Common Misperceptions About Trust-Based Principles
This guide outlines five common myths and misperceptions that come up in discussions about trust-based principles, and offers clear responses about what a trust-based approach is and isn’t. Funders and other stakeholders can use this guide to challenge traditional assumptions about philanthropy and offer new, clear perspectives into the conversation about what it means to take a trust-based approach.
How To Show Up in a Trust-Based Way
Trust-based philanthropy is not just about organizational policies and practices; it’s about how people as individuals show up in their relationships. This 2-pager overview offers six considerations for anyone – regardless of role or position – who wants to proactively build relationships of mutual trust.
Building Trust Through Regular Check-Ins: A Resource for Funders
How can funders approach grantee check-in meetings to foster productive relationships and glean important insights, all while proactively alleviating power imbalances? And how to consider grantee check-ins as an alternate approach to reporting? This funder-specific tool offers a checklist of trust-based considerations before, during, and after grantee check-in meetings.
Trust-Based Philanthropy: Legal Considerations
Oftentimes in philanthropy, people tend to think of legal considerations in the context of compliance and risk mitigation – i.e., preventing things from going wrong and protecting funders from liability or harm. As a result, foundations that are curious about trust-based philanthropy may have questions about its legal compliance and legitimacy. Is trust-based philanthropy consistent with a foundation’s legal requirements? Can it be done prudently and responsibly? This primer answers frequently asked legal questions about trust-based philanthropy, and offers guidance on how private independent foundations can work within legal parameters to reinforce trust and relationship-building with grantee partners.
Skeptic’s Corner: FAQ’s about trust-based philanthropy
This guide outlines the top ten most frequently asked questions about how foundations can adopt a trust-based approach, and a collection of answers based on contributions from many trust-based practitioners. Funders and other stakeholders can use this tool to answer their own questions or support conversations with colleagues who are curious (or even skeptical) about trust-based philanthropy.
7 Responsibilities of A Trust-Based Board
Trust-based philanthropy invites foundation board members to recognize their critically important role in upholding and modeling an organization’s culture and values. When board members embrace this as their main role in a trust-based context, it opens up tremendous potential for building and sustaining a culture of trust, alleviating power imbalances, and empowering staff to build trust-based relationships with grantee partners. This resource offers seven considerations for boards who want to advance trust-based philanthropic practice.
The 6 Grantmaking Practices of Trust-Based Philanthropy
Too often, foundations get in the way of nonprofits doing the work they know best. This can slow down progress, perpetuate inequities, and obstruct nonprofit growth and innovation. Trust-based philanthropy reimagines that dynamic, building a world in which funders authentically partner with grantees in a spirit of service. This guide offers insights and practical recommendations on shifting from traditional to trust-based grantmaking.
Trust-Based Philanthropy: Self-Reflection Tool
Trust-based philanthropy is a holistic approach that requires alignment in a grantmaking organization’s four interrelated areas: 1) practice, 2) leadership, 3) culture, and 4) values. This self-reflection tool is designed to help funders at various stages of the trust-based journey examine how trust shows up across an organization, and identify areas that may need more inquiry, refinement, or deepening.
Trust-Based Philanthropy in 4D
This guide is intended for grantmaking practitioners who are ready to live into their values to cultivate trust-based philanthropy holistically, across the four dimensions of this work: culture, structures, leadership, and grantmaking practices.
New Attitudes, Old Practices: The Provision of Multiyear General Operating Support
This report examines the state of practice in philanthropy regarding multiyear general operating support (GOS). Findings of this study reveal a sobering disconnect between attitudes of foundation leaders and the experience of nonprofits, as well as a similar disconnect between the attitudes of foundation Chief Executive Officers (CEOs) themselves and their foundations’ practices.
Making The Case: Foundation Leaders On The Importance Of Multiyear General Operating Support
This report features profiles of five foundations that provide more multiyear general operating support (GOS) than typical, have significantly increased the proportion of grantees receiving multiyear GOS over time, or both. In these five profiles, foundation leaders share, in their own words, why they provide multiyear GOS, how considerations of equity fit into their decision-making about which grantees receive this support, any advice they would share with their peer foundations, and more. CEP’s goal is for these profiles to provide examples for foundations that are thinking about starting to provide or increasing their provision of multiyear GOS.
Making it Happen: A Conversation Guide
This companion piece to “New Attitudes, Old Practices: The Provision of Multiyear General Operating Support” provides resources for foundation leaders and boards seeking to start providing, or provide more, multiyear general operating support (GOS) grants. It shares insights and suggestions from leaders whose foundations provide more multiyear GOS than typical, as well as questions to guide foundation discussions.
What charity does to your brain
Giving Brasil 2020
Terceira edição da pesquisa Brasil Giving Report sobre o comportamento do doador individual brasileiro realizada pela Charities Aid Foundation (CAF), que abrange o período de agosto/2018 a julho/2019. Entre os achados desta edição, a elevação da confiança dos brasileiros nas ONGs, a forte demanda quanto ao investimento social feito por empresas e a maior mobilização das pessoas em torno de causas políticas e sociais. O valor típico doado neste período foi R$ 200 reais.
A nova Pesquisa Doação Brasil
A Pesquisa Doação Brasil 2020 está no ar! Considerado o mais importante estudo sobre doações feitas por indivíduos no Brasil, a Pesquisa foi coordenada pelo Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) e realizada no início de 2021, refletindo as ações e o comportamento dos doadores ao longo de 2020. A última edição tinha sido conduzida em 2015 e era muito citada. Agora, dá para contar com novos e fresquinhos dados de um levantamento bem completo do perfil do doador brasileiro, que ajuda o terceiro setor a se planejar e a melhorar suas práticas. Quem contou tudo neste episódio do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” foi Paula Fabiani, diretora-presidente do IDIS.
O que aprendemos sobre cultura de doação em 40 episódios?
O clima de nostalgia invadiu o estúdio! A primeira temporada do podcast “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” chegou ao fim! Depois de quarenta semanas trazendo discussões de qualidade sobre cultura de doação, Artur Louback e Roberta Faria fazem uma retrospectiva dos episódios mais ouvidos e convidam as colunistas Duda Schneider e Rafa Carvalho para responder uma rodada relâmpago estendida.
Especial: Retrospectiva 2020
O ano de 2020 foi intenso para muitas pessoas, mas há muito o que se lembrar e comemorar no que diz respeito à cultura de doação. Para refrescar a memória daqueles que se interessam pelo tema, a equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com Patricia Lobaccaro, que trabalha com consultoria estratégica em filantropia, sobre doze fatos marcantes do ano, um para cada mês.
O que a pandemia nos ensinou sobre doar?
Quais lições podem ser levadas para o futuro da cultura de doação a partir de um ano em que todo mundo precisou de ajuda? Como manter o ritmo daqui para frente? A equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com Carola Matarazzo, do Movimento Bem Maior, e outros especialistas sobre o legado da pandemia e as oportunidades para continuar doando nos próximos anos.
Como doar uma herança?
A princípio, “herança” pode parecer um assunto que interessa apenas a milionários. Em algum momento, contudo, todas as pessoas pensam em qual legado querem deixar no mundo. A equipe do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” conversou com especialistas, como a advogada Priscila Pasqualin, para entender melhor o tema da doação de heranças no Brasil, os seus principais entraves e possibilidades. Foram incentivadas também doações que não dependem de larga conta bancária, como a doação de órgãos, algo que todos podem se comprometer.
Como as empresas podem doar?
Há tempos dizem que as empresas podem e devem fazer mais: podem ser mais sustentáveis, mais justas e mais conectadas com as questões socioeconômicas ao seu redor. Trata-se da chamada “cidadania corporativa”, assunto da conversa do “Aqui se faz, AQUI SE DOA!” com alguns especialistas, incluindo Cássio Aoqui, fundador e CEO da consultoria ponteAponte, focada em investimento social.
O ABC da cultura de doação
O universo da cultura de doação engloba uma quantidade enorme de termos que são, muitas vezes, estrangeiros (em inglês). Mas será que todos entendem as mensagens transmitidas? Não haveria como amenizar as possíveis barreiras linguísticas?
Richard Sippli, coordenador de relações institucionais do Movimento Bem Maior, auxilia os hosts Roberta Faria e Artur Louback na tarefa de criar um glossário com os termos que todos os interessados em doação deveriam saber.
Encontros Grupo de Colaboração Grantmaking
Os Grupos de Colaboração são ciclos de intercâmbio de práticas e experiências pelos participantes em torno de temas nucleares para a ação cotidiana e efetividade no setor e fazem parte da programação fechada do 11º Congresso GIFE, sendo assim exclusivas para inscritos no Congresso.
O tema inaugural desta atividade foi Grantmaking. A prática de doação (grants), de forma estruturada para organizações ou iniciativas da sociedade civil, também conhecida como grantmaking, tem se difundido no Brasil nos últimos anos. Seus contornos e práticas, no entanto, carecem de reflexão e profundidade. O trabalho do grupo de colaboração buscou estimular uma reflexão sobre questões centrais que permeiam a prática de grantmaking a partir de uma perspectiva institucional e debater aspectos que articulam essa modalidade como agenda pública e também prática filantrópica.
Sistematização Grupo de Colaboração Grantmaking
O Grupo de Colaboração Grantmaking, ação integrante do 11º Congresso GIFE em parceria com a Rede Temática de Grantmaking, foi realizado de 5 à 26 de novembro de 2020 e reuniu diferentes atores do ecossistema, entre eles representantes de organizações da sociedade civil, investidores sociais, consultores e academia, além de contar com a participação dos especialistas André Degenszajn e Iara Rolnik, do Instituto Ibirapitanga. Uma atividade que estimulou reflexões sobre questões centrais que permeiam a prática de Grantmaking e debateu aspectos que articulam essa modalidade como agenda pública e prática filantrópica. Os encontros também permitiram mapear as principais inquietações sobre o tema, aprofundar desafios comuns, trocar boas práticas e refletir sobre possibilidades para avançar em diferentes frentes. Confira neste documento uma síntese com os principais pontos debatidos pelo grupo ao longo desta jornada colaborativa.
Modern Grantmaking, with Gemma Bull & Tom Steinberg
In this episode of Giving Thought, a podcast by CAF, Rhod sat down with Gemma Bull and Tom Steinberg, authors of new book “Modern Grantmaking: A Guide for Funders Who Believe Better is Possible”. In a wide-ranging conversation, they discussed:
- Humility & Funder Ego
- Diversity, Equity & Inclusion
- Privilege & Power
- Participation & Movement
- Funding practices
- Risk and Innovation
- Evidence and Impact
Philanthropy and COVID-19 in the first half of 2020
The impact of the COVID-19 pandemic on communities worldwide was swift, hard and devastating especially on the most vulnerable people. Philanthropy has played a vital role in providing critical support to various organizations leading relief and recovery efforts. Amid tragedies and hardship, how did the world’s largest grantmakers and donors respond?
The Impact of Covid-19 on the Global Philanthropic Sector
Covid-19 is catalyzing a transformational wave of change across the philanthropic sector around the globe. This report presents the following context and goals:
- Covid-19 has revealed new vulnerabilities and inequities worldwide, profoundly impacting foundations and their grantees.
- Dalberg initiated the “Covid-19 Philanthropic CEO Barometer Survey” and in-depth interviews to understand the impact of Covid-19 on the philanthropic sector, with a focus on foundations.
- Foundations and philanthropists are rushing to execute emergency plans, assemble resources, and reassess strategies, while managing disruptions to their operations.
- The research aims to inform immediate sector decisions and serve as a starting point for reflection on longer-term implications.
Listening During COVID-19: A Framework for Funders
Funders are feeling the need to confront the COVID-19 pandemic quickly and effectively. Listening, especially to nonprofit partners and the communities funders ultimately seek to serve, is essential to doing so. More than 750 funders and philanthropic leaders have committed to listening to communities least heard, lifting up their voices and experiences to inform public discourse and their own decision-making throughout their COVID-19 response. They recognize that listening helps ensure that their response to COVID-19 will be more effective, efficient, and equitable. This framework lays out high-impact funder listening priorities during COVID-19.
COVID-19: How Have Funders Changed Their Approach & What Will Stick?
In April 2020, Exponent Philanthropy and PEAK Grantmaking each fielded a survey to see how their funders were responding to the impact of COVID-19 on their communities, grantees, and internal operations and processes. Inspired by their members’ collaboration during these challenging times, PEAK and Exponent partnered to analyze the survey results in the context of additional reflections and guidance from their members. This report shares some findings.
The Voice of Charities Facing COVID-19 Worldwide (Vol. 4)
In its fourth COVID-19 survey, conducted from June 25 to July 10, Charities Aid Foundation (CAF) of America, in partnership with CyberGrants and The Association of Corporate Citizenship Professionals (ACCP), captured the voices of 73 corporations and corporate foundations that shared the impact of the pandemic on their philanthropic giving. This report provides insight into corporate philanthropic efforts since the pandemic began. The experiences of the past few months enable donors to consider how actions taken to support the resilience of communities in need have fared, and how this knowledge can help the global community navigate the best path forward.
Filantropia Colaborativa
O terceiro volume da série “Temas do Investimento Social” aborda o conceito de Filantropia Colaborativa, ou seja, formas de colaboração que têm como pré-requisito a participação de no mínimo dois atores da filantropia com envolvimento de recursos financeiros em pelo menos uma das seguintes esferas: colaboração na mobilização ou colaboração na coordenação, alocação e/ ou gestão de recursos financeiros privados para produção de bem público. A publicação busca, assim, apresentar um panorama sobre o desenvolvimento de novas arquiteturas que permitem e contribuem com o aprofundamento dos modos de ação coletiva e colaborativa no setor, além de debater os limites e desafios e apontar caminhos para um aprofundamento qualificado das formas de colaboração no campo da filantropia e do investimento social.
Foundations Respond to Crisis: A Moment of Transformation?
Amid the compounded crises of COVID-19 and the long-standing structural inequities the pandemic is exacerbating, the myriad calls for funders to make fundamental changes in how they approach their work have grown in number and intensity. This study is the first in a series of three reports from Center for Effective Philanthropy (CEP) examining the extent to which staffed foundations have improved their practices in response to calls for change to meet the unprecedented challenges of 2020.
Foundations Respond to Crisis: Toward Equity?
The disproportionate public health and economic impacts of the COVID-19 pandemic on certain communities, along with nationwide protests against police violence and racial injustice, have intensified the calls for foundations to focus on equity and reckon with anti-Black racism in a deeper way than they had before. This study is the second in a series of three reports from Center for Effective Philanthropy (CEP) examining the extent to which staffed foundations have improved their practices in response to calls for change to meet the unprecedented challenges of 2020.
Foundations Respond to Crisis: Toward Greater Flexibility and Responsiveness?
Nonprofits and funders alike have long called on foundations to be more flexible and responsive, to provide more unrestricted funding, to reduce what they ask of grantees, and to build more trusting relationships. Amid the COVID-19 crisis, these calls for change only intensified. This study is the final in a series of three reports from Center for Effective Philanthropy (CEP) examining the extent to which staffed foundations have improved their practices in response to calls for change to meet the unprecedented challenges of 2020.
Filantropia corporativa no Brasil: uma análise das doações empresariais em meio à pandemia da Covid-19
A pandemia da doença do coronavírus 2019 (coronavirus disease, Covid-19) resultou em uma onda filantrópica sem precedentes na história brasileira. Muitas empresas atuaram diretamente no alívio de dificuldades imediatas da população e realizaram doações para organizações da sociedade civil (OSC), municípios, estados e governo federal. Este trabalho busca compreender os padrões dessas doações e como essa experiência impactou no modo como as empresas realizam e encaram suas ações filantrópicas. Para isso, foi adotada uma estratégia de pesquisa em dois estágios. Primeiro, foi feita uma análise quantitativa das 150 maiores doações empresariais para enfrentamento da Covid-19 – de acordo com os dados do Monitor das Doações (ABCR, 2020) –, delineando tendências e padrões das grandes doações corporativas no Brasil. Em um segundo momento, foram entrevistados nove atores centrais no processo de tomada de decisão das grandes doações empresariais no país, visando não só validar os achados quantitativos, como especialmente almejando obter uma compreensão aprofundada do processo decisório interno das empresas doadoras e dos aprendizados de longo prazo, como o alinhamento da ação filantrópica às estratégias corporativas. Argumenta-se que as grandes doações empresariais realizadas durante a pandemia podem ser compreendidas de uma perspectiva estratégica, em que empresas de diferentes setores econômicos adotam comportamentos filantrópicos distintos, levando em consideração as condições do contexto competitivo em que se encontram. Por fim, esta pesquisa apresenta considerações sobre o que mudou na filantropia corporativa brasileira, de uma perspectiva dos agentes desse setor, enfatizando três grandes aprendizados oriundos dessa situação trágica de pandemia: tomadas de decisões rápidas e multissetoriais, alinhamento de eficiência econômica e benefícios sociais, e a construção e fortalecimento de redes de apoio e cooperação.
Filantropia da Próxima Geração: encontrando o caminho entre tradição e inovação
Esta publicação integra a coleção “Philanthropy Roadmap”, iniciativa da Rockfeller Philanthropy Advisors (RPA) que tem como objetivo fornecer orientação sobre as questões mais relevantes do setor filantrópico. No Brasil, a RPA cedeu gentilmente ao Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) o direito de traduzir e complementar o conteúdo. O objetivo específico do guia “Filantropia da Próxima Geração: encontrando o caminho entre tradição e inovação” é inspirar os novos filantropos a sonhar e considerar outras possibilidades, planejando doações que tragam alegria e satisfação.
O que a pandemia nos contou sobre doar
A partir de uma investigação fenomenológica, este artigo busca iluminar a natureza das alterações ocorridas na cultura de doação brasileira a partir da mobilização em decorrência dos impactos da Covid-19, assim como seus padrões ou permanências. Partimos do princípio de que a doação não é mero objeto, é uma atividade que se relaciona diretamente com dinâmicas sociais presentes em nossa realidade brasileira, e tem os arquétipos de poder inerentes à cultura brasileira como pano de fundo. A forma como ela se expressa (como é, não como deveria ser) nos fornece insumos sobre nós, sociedade, assim como a nossa forma de ser revela aspectos – por vezes despercebidos – da doação. Para chegar nas características do doar pandêmico, ouvimos diferentes grupos focais: um com doadores e organizações de fomento ao campo, e um com organizações que receberam e distribuíram bens e recursos, assim como pesquisas elaboradas no ano de 2020, dados sobre o volume doado e referências sobre o doar pandêmico em outros países. O texto busca retratar parte do movimento cultural de doação, de maneira que aquele que lê possa ver algo das qualidades únicas do fenômeno explorado (HOLDREDGE, 2005), refletindo e construindo suas próprias imagens, e que, assim, não se propõe a trazer necessariamente respostas, conclusões ou certezas. O ano de 2020 foi marcado por um doar-reflexo, mas sua experimentação, por muitos até então não-doadores, somada à uma reflexão mais profunda sobre como ele acontece e o que é gerado pela forma como é feito, tem potencial de gerar mudanças significativas para os anos que seguem.
Pesquisa Doação Brasil 2020
A Pesquisa Doação Brasil surgiu para suprir uma lacuna de dados sobre os hábitos e pensamentos da sociedade brasileira em relação à doação. O estudo apresenta o que os doadores e os não doadores brasileiros pensam e como se comportam. A Pesquisa Doação Brasil encontra-se em sua segunda edição. A primeira, publicada em 2016, refletia o retrato de 2015. Esta, lançada em 2021, traz os dados relativos a 2020.
CAF World Giving Index 2021: a global pandemic special report
The Charities Aid Foundation (CAF) has been producing its World Giving Index for more than a decade. The first CAF World Giving Index was published in the wake of the global financial crisis, and now this long running study has given the opportunity to look at how a new global crisis – the Covid-19 pandemic – has impacted giving around the world. This report provides insight into the scope and nature of giving around the world and looks at three aspects of giving behaviour.
Grantmaking: Avanços do campo no financiamento a terceiros
Compreender como os investidores sociais financiam outras organizações é fundamental para analisar as formas de atuação da filantropia no Brasil. De 2016 para 2018 houve crescimento no número de investidores sociais classificados pelo GIFE como “essencialmente financiadores” e dobrou o volume de recursos repassado para apoio institucional ou projetos/ programas de terceiros. Os investidores sociais privados repassam recursos principalmente para organizações da sociedade civil (OSC), apesar do grantmaking não se restringir a esse tipo de repasse de recursos e envolver diversos outros perfis de organizações. Na escolha de que OSC apoiar destacam-se critérios como confiabilidade, transparência e expertise em sua área de atuação, enquanto a mensuração do impacto dos projetos/ programas se apresenta como um ponto de dificuldade apontado pelos investidores sociais na relação com as OSC.
Granting During the Pandemic: Foundations Face Increasing Calls to Increase Their Expenditures to Assist Struggling Charities
March 20 was the day the team at MakeWay (then called Tides Canada) mobilized. The Vancouver-headquartered public foundation had been reaching out to its community partners, many of which are in remote and northern communities. “People were just terrified,” says executive director Joanna Kerr. She and her team had also been hearing from donors who wanted to help. On March 25, they launched two pooled rapid response funds targeted to remote and northern communities and community-led organizations. Meanwhile, the foundation response was picking up steam across the country. They didn’t know how it would turn out. One thing they did know, though, is that the disbursement of funds had to be community-driven. Partners have been using their shared platform to make granting decisions for both funds, which they are distributing on a rolling basis, based on greatest need. The other thing Kerr knew was that she wanted to find ways to use the crisis to advance social, and systems, change that might not have been possible in normal times.
A Covid-19 e o registro de doações corporativas para OSC no Brasil: um raio-X durante a pandemia em 2020
As notícias de recordes de doações no início da pandemia contrastam fortemente com indícios de enfraquecimento de boa parte das organizações da sociedade civil (OSC) no mesmo período. Nesse contexto, esta pesquisa tem por objetivo rastrear e analisar as doações para OSC – sobretudo corporativas – que ocorreram no Brasil de março a outubro de 2020. Por meio do levantamento de 427 doações registradas no Monitor de Doações Covid-19, da Associação Brasileira de Captadores de Recursos (ABCR), foram catalogadas 166 OSC beneficiadas por essas ações, bem como analisados os perfis de doadores e donatários e a transparência nesses processos. Dentre os resultados, evidenciam-se: a predominância de doações para a saúde, em detrimento de outras causas, e não envolvendo prioritariamente OSC; o baixo nível de prestação de contas dos doadores; e, para as OSC, uma possível relação entre nível de transparência, amplitude de atuação e concentração de recursos, a ser investigada em estudos futuros. Como reflexão final, pondera-se sobre a necessidade de a pandemia, em pleno curso atualmente, colocar pensadores e practitioners do campo de investimento social no rumo de encontrar novos caminhos de solidariedade e equilíbrio entre as instituições, governanças mais colaborativas e ensinamentos relevantes da sociedade civil brasileira para o resto do mundo.
Este artigo integra a série Estudos Emergência Covid, que publica reflexões e análises de pesquisadores brasileiros de diferentes áreas do saber com o objetivo de estimular, ampliar e disseminar a produção de conhecimento qualificado sobre os impactos da pandemia no campo da filantropia, do investimento social privado e das organizações da sociedade civil no Brasil.
Por um Brasil + Doador, Sempre
Como promover a cultura de doação no Brasil? Como engajar novos atores e articular este ecossistema para um esforço coletivo por esta causa? Essas são as perguntas que movem o Movimento por uma Cultura de Doação e que inspiraram a criação da Força Tarefa, berço deste Documento de Diretrizes. Após estudos e escutas, foi possível entender o panorama de doação no país e indicar caminhos fundamentais para uma cultura de doação ainda mais forte e qualificada.
Boas práticas na relação entre financiadores e donatários
Com o título “Boas práticas na relação entre financiadores e donatários”, este segundo número da série Notas Técnicas aborda alguns dos principais elementos que determinam a boa qualidade da relação entre financiadores (grantmakers) e donatários (grantees), visando qualificar as práticas de grantmaking e contribuir para o desenvolvimento de relações mais exitosas no campo do investimento social, da filantropia e das organizações da sociedade civil.
A série Notas Técnicas publica obras curtas e objetivas para estimular o debate de conceitos, oferecer orientações técnicas e detalhamentos sobre modos de fazer, buscando responder questões relevantes e práticas sobre o campo da filantropia e do investimento social.
Financiamento Baseado em Relações de Confiança: Análise sobre a Importância do Financiamento Operacional Geral e do Desenvolvimento de Competências Institucionais
Há uma percepção crescente entre os financiadores acerca da relevância do financiamento operacional geral (FOG) e do desenvolvimento de competências institucionais (DCI), como formas flexíveis de apoio que possibilitam às organizações da sociedade civil (OSCs) maior eficácia estratégica e responsividade diante de novas demandas. Este relatório, solicitado pela Fundação Citi e produzido pelo Synergos, explora como o FOG e o DCI podem auxiliar os financiadores a ampliar o impacto das organizações e, por sua vez, gerar resultados melhores nas comunidades que atendem. O relatório baseia-se na pesquisa “Capacity Building Across Borders – A Strategy for Funders and Partners” (Desenvolvimento de Competências Para Além das Fronteiras – Uma Estratégia para Financiadores e Parceiros), conduzida pelo Synergos com o apoio da Fundação Citi e publicada em 2018, que examinou as necessidades e oportunidades de capacitação que podem contribuir para o desenvolvimento global da sociedade civil.
A atuação em rede para o fortalecimento das estratégias de grantmaking: a experiência do Instituto Humanize
Com Georgia Pessoa, diretora executiva do Instituto Humanize, fala sobre os desafios, aprendizados e a importância de uma atuação por meio de parcerias e alianças para o êxito do grantmaking.
Investimento de impacto e grantmaking: visões conceituais distintas para o investimento social privado brasileiro
Apesar de ligeiras mudanças ocorridas ao longo dos últimos anos, o investimento social privado (ISP) brasileiro ainda apresenta baixo volume de grantmaking (repasse de recursos) às organizações da sociedade civil (OSC). Este artigo discute a possibilidade de tal cenário se dever a diferenças conceituais na visão do ISP e da sociedade civil para o desenvolvimento socioeconômico do país, cujas raízes podem remontar à história das origens do ISP e das OSC no plano nacional. O artigo apresenta também a emergência recente da prática de investimento de impacto no Brasil, sugerindo que, apesar de trazer grandes inovações técnicas para o âmbito do ISP, as ações ainda refletem divergências entre tais visões para o desenvolvimento social e, assim, fortalece a tendência histórica do ISP brasileiro de se afastar da prática do grantmaking direcionado às OSC.
Este artigo integra a publicação seriada Artigos GIFE , que publica reflexões e análises de pesquisadores brasileiros de diferentes áreas do saber com o objetivo de estimular, ampliar e disseminar a produção de conhecimento qualificado sobre o campo da filantropia, do investimento social privado e da sociedade civil no Brasil.
Editais Brasil
Editais Brasil é um relatório que analisa os 1.675 editais para o Brasil que foram divulgados pela Central de Editais ou geridos pela tecnologia da plataforma Prosas no ano de 2019. Com o intuito de compartilhar informação sistematizada e de qualidade sobre o financiamento de iniciativas de interesse público no país, foram analisadas as principais características dessas chamadas públicas e compiladas as informações em um material inédito sobre o perfil dos editais para as áreas social e criativa no Brasil.
Fundraising with Confidence
As Covid-19 continues to impact the world in unprecedented ways, the nonprofit sector has quickly adapted to virtual solutions to reach donors, reassure staff, and persevere through an economic downturn. The Chronicle’s latest article collection has an interview with a leader looking ahead at her fundraising plan for the year, ideas to connect with donors through video messages and telephone town halls, and a recent outlook for giving during these difficult times.
Sustentabilidade de organizações da sociedade civil: dispositivos de alavancagem
Organizações da sociedade civil sustentáveis são fundamentais para manter o tecido institucional onde se instala a construção da democracia, a manutenção da vida no planeta, a garantia do acesso justo a direitos e serviços, o desenvolvimento cultural plural e outras conquistas materiais e imateriais determinantes para nosso processo civilizatório.
Por sustentabilidade de organizações compreende-se a sua capacidade de manter, ao longo do tempo, a produção de impacto positivo. Esta hipótese depende de um conjunto de dimensões que buscam entre si um equilíbrio dinâmico e compreendem a governança, a imagem do futuro organizacional, a saúde e as estratégias financeiras, a conexão com as demandas sociais e a capacidade de manter e desenvolver equipes. Depreende-se, então, que a sustentabilidade tende a ser um estado momentâneo na vida da organização, sendo raros os casos em que se instala como absoluta. Por isso a expressão “comportamento da sustentabilidade” é empregada neste artigo, traduzindo as condições específicas que uma organização reúne em determinado momento e que lhe proporciona maior ou menor conforto na perspectiva de perenizar sua ação. A dimensão econômica ganha especial atenção na interpretação da sustentabilidade por ser uma categoria determinante, ou seja, na sua ausência a vida organizacional está profundamente comprometida. Ao mesmo tempo a dinâmica financeira oferece métricas tangíveis que permitem objetivar o horizonte de sobrevivência organizacional.
Pela sua relevância, a sustentabilidade é motivo de atenção em todas as relações estabelecidas entre organizações financiadoras (ORG FIN) e organizações da sociedade civil (OSC) e se torna pauta de interesse em praticamente todas as avaliações que irão observar impactos e resultados das parcerias estabelecidas entre estas partes, estando inclusive institucionalizada nas cinco dimensões avaliativas propostas pela OCDE (DAC)[1]. Em nossa experiência como avaliadores, entretanto, observamos que depositar o foco da sustentabilidade somente sobre a OSC é impreciso e, em última instância, injusto. Entende-se que este atributo é conquistado continuamente a partir das interações estabelecidas no ambiente em que a organização opera. A sustentabilidade está, desta forma, inserida em um sistema aberto por onde fluem diferentes atores e tipos de energia, sendo necessária uma abordagem complexa para compreender sua dinâmica. Por complexa, ela exige a observação de relações, aspecto que a literatura aponta como central nas análises de sistemas desta natureza.
Este texto nasce da perspectiva de que, no campo da avaliação, a análise de sustentabilidade pode ser ajustada de uma lente focada em conhecer “em que medida as OSC estão sustentáveis” para um olhar sobre “em que medida a relação estabelecida com a organização financiadora criou condições para fortalecer a trajetória de sustentabilidade da organização”. A relação é direta e se forem observadas que tais condições estão criadas ou fortalecidas, pode-se assumir, via proxy, que a organização alcança comportamento mais sustentável.
Para esta análise o artigo apresenta uma proposta de dispositivos que podem alavancar a sustentabilidade caso estejam presentes na relação ORG FIN – OSC. Apesar de nascer no campo da avaliação, o que é aqui defendido é de interesse de outros atores do campo de filantropia, investimento social privado e venture philanthropy, para os quais pode inspirar e orientar formas de construir relações.
Por fim, exige ser mencionado que a consolidação do enquadramento conceitual sugerido neste artigo se deu no curso da avaliação externa da C&A Foundation (C&A Foundation Overall Effective Evaluation, 2019), liderada pela empresa canadense Universalia[2] e na qual a Move teve o privilégio de compor a equipe de trabalho.
Os dispositivos da sustentabilidade organizacional na relação entre ORG FIN e OSCs
A análise sobre “em que medida a relação ORG FIN – OSC contribuiu para alavancar a sustentabilidade das organizações parceiras” deve considerar 6 dispositivos básicos, quais são: (1) suporte institucional; (2) co-financiamento e investimentos alavancados; (3) apoio não financeiro; (4) estratégias de saída; (5) monitoramento e avaliação e (6) duração da parceria.
A natureza destes dispositivos é distinta, destacando-se sua linhagem financeira na qual um desembolso de recursos é feita diretamente da ORF FIN para a OSC (suporte institucional); a natureza política (co-financiamento e investimentos alavancados) na qual a relação da ORG FIN é um ativo para viabilizar novos recursos para a OSC; a origem estratégica, na qual a maior parte está classificada (apoio não financeiro, estratégias de saída e monitoramento e avaliação) e por fim os elementos de natureza temporal, relacionado à duração da parceria, considerado mais desafiador.
A apresentação de cada um dos dispositivos é feita com base em uma estrutura que abrange sua definição, seu relacionamento com a sustentabilidade e uma proposta sobre formas de ser operacionalizado na relação, o que serve para orientar práticas avaliativas e de investimentos.
Dispositivo 1. SUPORTE OU APOIO INSTITUCIONAL
Definição: Suporte institucional (Core support) refere-se ao recurso voltado à manutenção e/ou fortalecimento da organização não destinados estritamente à operação de atividades específicas da iniciativa ou programa finalístico. Este investimento, no qual o overhead ou custos operacionais estão inseridos, são reconhecidos como recursos livres para os quais a organização tem o arbítrio de investir onde considerar mais significativo. Referências de literatura indicam que ao apoio institucional valores destinados a (a) gestão e custos gerais, a viabilizar a vida institucional da OSC e são compartilhados pelo conjunto de programas; (b) custos de captação destinados ao planejamento, solicitação e transações envolvidas no processo de mobilização de recursos[3]. Existe certa tendência, entre fundações, a definir faixas fixas de valores de investimento em overhead, entretanto um alerta lançado em artigo publicado pela Stanford Social Innovation Review (2016) [4] aponta que o tipo de organização e sua atividade tem clara relação com o valor dos custos administrativos, sendo não adequado assumir uma padronização aplicável a todos. Estudos semelhantes que exploram a realidade brasileira não estão disponíveis e este tema oferece um campo de necessária pesquisa.
Relação com sustentabilidade: Diz respeito a garantir que a estrutura organizacional (nível estratégico, tático e operacional), na qual estão alicerçados programas e projetos, será preservada sem a geração de passivos e, além, terá capacidade de se fortalecer via novos investimentos. Déficit no suporte institucional compromete a saúde financeira da organização, sua capacidade de sustentar sua equipe e operações e a viabilidade de manter sua entrega de resultados no médio e longo prazo.
Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC:
- ORG FIN realiza o investimento em suporte institucional.
- ORG FIN tem política clara e conhecida de apoio institucional[5].
- Valor de suporte institucional recebido em relação ao valor de despesas organizacionais da OSC[6].
Dispositivo 2. CO-FINANCIAMENTOS E INVESTIMENTOS ALAVANCADOS
Definição: Co-financiamento é o engajamento, a partir de um financiador primário, de outros investidores para apoiar a iniciativa com recursos financeiros antes do seu início formal. Já investimentos alavancados são aqueles apoios recebidos pela iniciativa após seu início e ao longo do curso de sua implementação.
Relação com sustentabilidade: Garantir recursos para complementar o financiamento total da iniciativa ou ampliar a diversificação dos recursos para sua viabilidade. Co-financiamento e investimentos alavancados sintetizam a reconhecida necessidade de ter um conjunto amplo de parceiros financiadores ao redor de uma mesma iniciativa. Relacionam-se também com a possibilidade de alcançar a máxima potência de um programa ou projeto com a viabilização de todos os recursos necessários.
Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC:
- ORG FIN realiza mobilização intencional e estratégica para viabilizar co-financiamento.
- ORG FIN realiza mobilização intencional e estratégica para viabilizar alavancagem.
- ORG FIN tem política ou abordagem clara para a viabilizacão de co-financiamento e alavancagem.
- % de valores de co-financiamento e alavancagem alcançados pela iniciativa.
Dispositivo 3. APOIO NÃO FINANCEIRO
Definição: Apoio não financeiro é definido como serviços oferecidos a organizações que recebem o financiamento (OSC) para fortalecer seu impacto social, resiliência organizacional ou sustentabilidade financeira[7]. Tal apoio ocorre na forma de consultoria estratégica, suporte na gestão financeira, estratégias de mobilização de recursos, acesso a redes, apoio à governança, mentoria de lideranças, orientação jurídica, bem como apoio a desafios de comunicação e tecnologia (anexo 1).
Relação com sustentabilidade: O apoio não financeiro cria melhores condições para o alcance dos resultados e propósito organizacional ao agregar ferramentas, abordagens estratégicas ou perspectivas sobre temas específicos que antes não estavam disponíveis no campo institucional.
Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC[8]:
- Oferta de apoio não financeiro estruturado.
- Facilidade de acesso ao apoio não financeiro.
- Definição do apoio financeiro com base em necessidades organizacionais reconhecidas pelas OSCs como relevantes.
- Valor do investimento em apoio não financeiro[9].
Dispositivo 4. ESTRATÉGIAS DE SAÍDA
Definição: Diz respeito à existência de um plano elaborado entre ORG FIN e OSC que desenha alternativas de continuidade da iniciativa após o término do financiamento com o intuito de evitar impactos negativos, advindos do fim dos recursos financeiros, nos resultados produzidos ou na atividade organizacional. Idealmente estas estratégias devem ser consideradas desde o início da relação de parceria e não apenas ao seu final.
Relação com sustentabilidade: As estratégias de saída preparam a organização para lidar da melhor forma possível com a ausência futura do financiamento e do apoio provido por uma ORG FIN.
Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC:
- Existência de um plano de saída formalmente estruturado e desenhado por ambas as partes.
- Plano construído pelas duas partes e não imposto pela ORG FIN.
- Disponibilidade de recursos para a viabilização do plano.
Dispositivo 5. MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO
Definição: Diz respeito à realização de processos disciplinados de acompanhamento da iniciativa e observação de aspectos a serem fortalecidos, substituídos ou criados. Pode englobar tanto processos estruturados de monitoramento e avaliação quanto estruturas informais, desde que criem condições para a reflexão e aprendizagem de todas as partes envolvidas.
Relação com sustentabilidade: A avaliação e o monitoramento são dispositivos para a aprendizagem organizacional que permitem a adequação da rota de resultados e o desenho de estratégias mais adequadas para a efetividade, eficiência e eficácia organizacional. Devem, entretanto, contar com a participação de todas as partes envolvidas no processo de reflexão e aprendizagem a partir das evidências recolhidas, de forma a terem repertório para decisões.
Elementos do dispositivo a serem observados na relação ORG FIN – OSC[10]:
- Existência de sistemas e /ou processos MEL (Monitoring, Evaluation and Learning).
- MEL acordado entre as duas partes.
- Resultados do MEL compartilhados e utilizados entre as duas partes.
Dispositivo 6. DURAÇÃO DA PARCERIA
Definição: A sustentabilidade relaciona-se com fazer-se perene no tempo e este dispositivo foca exatamente na relação temporal entre ORG FIN e OSC em torno de uma iniciativa. Busca conhecer se a duração da parceria foi adequada para alcançar determinados resultados e criar condições para sua permanência, bem como da organização. Entretanto se reconhece que não existe uma fórmula única a definir quanto tempo deve durar cada parceria para alcançar resultados perenes, sendo aspecto a ser observado caso a caso. Se observa que esta é o mais desafiado dispositivo entre os 6 sugeridos.
Relação com a sustentabilidade: Relaciona-se com a observação do tempo de financiamento como adequado para criar as condições para que resultados se instalem, estabilizem e sejam sustentáveis.
Operacionalização do conceito na avaliação da sustentabilidade:
- Tempo de duração das parcerias.
- Existência de ciclos de renovação da parceria.
- Percepção da adequação da duração da parceria para consolidar resultados sustentáveis.
CONCLUSÃO
Existe uma clara oportunidade de seguirmos um novo caminho na instalação e avaliação da sustentabilidade de organizações da sociedade civil, assumindo o prisma da relação entre ORG FIN e OSC na construção deste processo. O caminho a ser trilhado convida a validar e qualificar cada um dos dispositivos sugeridos, os quais – em si – são merecedoras de análises e textos específicos. Na perspectiva da Move Social, passamos a incorporar a análise destes dispositivos nas avaliações de programas que conduzimos e pretendemos reunir um repertório que permita fazer comparações e aprendizagens entre pares. Ao mesmo tempo, esperamos que a abordagem aqui proposta possa estimular investidores a refletir sobre sua postura nas relações de parceria e as consequências dela para a sustentabilidade de OSC.
Colaboradores do artigo
Este artigo foi elaborado com a colaboração de muitas pessoas, seja no debate das ideias propostas ou na revisão do conteúdo apresentado. São coautores à sua maneira e merecem aqui o reconhecimento.
Time Move Social:
Antonio Ribeiro, Arthur Da Hora, Beatriz Camelo, Bruno Novelli, Elis Alquezar, Gabriela Brettas, Igor Braz, Juliana Moraes, Max Gasparini, Rodrigo Petrucelli, Patrícia Carla, Tania Crespo, Thais Fantazia, Walquiria Tiburcio.
Colabores externos:
Carlos Pignatari, Fábio Deboni, Iara Rolnik
E os envolvidos na C&A Foundation Overall Effective Evaluation (2019) que em muito revisaram e criticaram as reflexões sobre sustentabilidade presentes em relatórios parciais apresentados pela Move para a referida avaliação: Eric Abitbol (Universalia), João Martinho e Lee Risby (Laudes Foundation).
ANEXO 1
Mapa das Categorias de Suporte Não Financeiro realizado pelo investidor
Fonte: A practical guide to adding value through non-financial support. European Venture Philanthropy Association, 2015
NOTAS
[1] https://www.oecd.org/dac/evaluation/daccriteriaforevaluatingdevelopmentassistance.htm
[2] https://www.universalia.com/en
[3] National Council of Non-profits (Mis)understanding Overhead. In: shorturl.at/kovP9
[4] Eckhart-Queenan, J., Etzel, M, Prasad,S. Pays-what-it-takes Philanthropy. Stanford Social Innovation Review, Summer, 2016. https://ssir.org/up_for_debate/article/pay_what_it_takes_philanthropy#
[5] A política de apoio institucional deve versar sobre: condições e usos, faixas de valores, considerações sobre a relação entre tipo de OSC e faixa de valores.
[6] Uma alternativa em avaliações é capturar a percepção da OSC sobre a adequação da faixa de valor recebido para as necessidades de despesas organizacionais.
[7] European Venture Philanthropy Association, A practical guide to adding value through non-financial support, 2015. Disponível em https://evpa.eu.com/knowledge-centre/publications/adding-value-through-non-financial-support-a-practical-guide
[8] Nota para avaliadores: avaliações podem buscar conhecer a percepção de agregação de valor do apoio não financeiro para o fortalecimento da organização.
[9] Se reconhece que o valor investido nem sempre é de fácil mensuração e deve ser observado quando possível.
[10] A percepção da agregação de valor do MEL para a iniciativa pode ser foco da processos avaliativos.
Case Global Giving: Projeto piloto de grantmaking participativo para recuperação dos terremotos do México
A Global Giving, criada em 2002, é uma organização pioneira no movimento de financiamento coletivo. A plataforma sem fins lucrativos foi uma das primeiras a oferecer um serviço online de crowdfunding. Acumula mais de 1 milhão de doadores e 26 mil projetos apoiados em 170 países. A busca por escala e impacto se dá através do apoio a lideranças e organizações locais.
Em 2017, após os graves terremotos que ocorreram no México, a organização criou o Fundo de Ajuda ao Terremoto do México que arrecadou mais de US$ 4 milhões de 21 mil doadores. Inicialmente, o fundo foi destinado a respostas mais imediatas e, com o tempo, passou a financiar recuperação de longo prazo.
Em abril de 2019, organizou-se uma reunião presencial com os parceiros – organizações apoiadas que continuavam a atuar nas comunidades afetadas – com o objetivo de compartilhar informações e promover esforços colaborativos. Pautados pela crença de que as organizações locais são as melhores posicionadas para atuar também no longo prazo e conscientes da importância de distribuição de poder nas decisões referentes a alocação de fundos, a reunião teve também o objetivo de explorar uma ação piloto de grantmaking participativo.
Clique aqui para saber mais sobre os detalhes dessa experiência piloto sistematizada pela própria organização (o texto está em inglês).
Fundação Lemann: Fortalecimento para impacto
Ao longo dos anos, o trabalho da Fundação Lemann com organizações da sociedade civil (OSCs) de todo o Brasil ajudou a instituição a entender seu papel, não apenas como financiadora, mas também como viabilizadora do impacto social no Brasil por meio do apoio ao fortalecimento institucional dessas organizações.
Para a Fundação, essa ação se dá a partir de:
- Capacitação estratégica das organizações apoiadas centrada no desenvolvimento das organizações e de seus líderes;
- Apoio ao fortalecimento das organizações a partir de um diagnóstico claro das mudanças internas essenciais para alavancar o impacto desejado;
- Suporte ao desenvolvimento estruturante e sustentável para a atuação das organizações apoiadas com indicadores claros do que é considerado sucesso.
Nos últimos anos, a Fundação desenhou trilhas de relacionamento personalizadas para cada organização apoiada. Atualmente, a instituição oferece apoio variado a mais de 50 OSCs com atuações diversas. Para atender às demandas e responder às necessidades de cada uma, são realizados desde workshops até consultorias personalizadas sobre os temas mais estruturantes e relevantes para a atuação de cada organização, com destaque para avaliação de impacto e captação de recursos.
Na prática
Conheça algumas das ações de fortalecimento institucional de OSCs que a Fundação Lemann realiza:
Captação de Recursos
- Grantees (donatários) em estágio inicial: formação teórica sobre técnicas de captação no Brasil e construção da narrativa de suas histórias de impacto (com Associação Brasileira de Captação de Recursos, a ABCR – que há 20 anos vem apoiando organizações do terceiro setor – e Social Docs – produtora especializada em histórias de impacto);
- Grantees em estágio mais amadurecido: consultoria estratégica individualizada (com CCS Fundraising – empresa com mais de 25 anos de experiência em fundraising internacional).
Avaliação de Impacto
- Formação teórica em grupo seguida de sessões individualizadas de consultoria (com Plano CDE – parceiro com mais de 10 anos de experiência em avaliações de impacto no Brasil – e J-PAL – consultoria de referência internacional no tema e com atuação prévia nos projetos e redes de líderes da Fundação Lemann).
Atração de Talentos
Roda de diálogo para troca de experiências conduzida com o apoio das áreas de Gente & Gestão e Líderes da Fundação Lemann (respectivamente, com a apresentação de metodologias de seleção e ações para fortalecer a diversidade do time e a facilitação da conexão entre as organizações apoiadas e as redes de fellows e talentos da Fundação Lemann para apoio ao
Resultados
Cerca de 70% das organizações apoiadas relataram que as atividades de desenvolvimento institucional se mostraram relevantes para aprimorar seu desempenho no trabalho.
Aprendizados
Ao longo dos últimos anos, a Fundação Lemann aprendeu que:
- Ações de desenvolvimento trouxeram valor estratégico às organizações apoiadas ao mesmo tempo em que reforçaram a importância da continuidade e perenidade nas interações e discussões sobre os temas;
- Uma rede fortalecida e ativa de organizações apoiadas tem um grande potencial de estimular a troca contínua de experiências e ajudar a convergir iniciativas. Um desafio decorrente disso é o de manter a rede engajada organicamente;
- São inúmeras as oportunidades de alavancar conhecimento interno, da própria Fundação, a partir da interação com as organizações apoiadas – a troca entre financiadores e grantees gera muito valor para ambas as organizações;
- A diversidade de atuação e de equipe entre as organizações participantes das formações traz riqueza para as trocas e discussões, bem como mostra a importância de trilhas de desenvolvimento personalizadas que possibilitem o fortalecimento mútuo (tanto das organizações apoiadas como da Fundação);
- A diversidade e a pluralidade na escolha dos grantees contribuem para a troca de aprendizados nas formações, mas também podem trazer desafios. É importante estruturar as trilhas considerando o nível de maturidade de cada organização e entendendo que cada nível tem diferentes demandas e desafios;
- A partir de uma metodologia estruturada, o processo de diagnóstico avaliativo dos pontos de desenvolvimento das OSCs contribui para que cada organização possa identificar o aspecto mais crítico a ser priorizado pelo apoio institucional. Também é recomendável contratar atores externos para a condução desse diagnóstico;
É importante que esses desafios internos estejam elencados dentro das metas da própria OSC apoiada a fim de garantir priorização e tempo de dedicação por parte da organização.
Saiba mais
Para mais informações sobre a estratégia da Fundação Lemann de fortalecimento das OSCs para impacto, acesse o site da instituição.
“É importante promover trocas que se espalhem dentro das organizações, criar uma rede que se auto-engaje, ter um olhar sobre o que a organização apoiada declara como importante em seu atual momento e entender que o apoio técnico é tão importante quanto o apoio financeiro.”
“Nosso papel como financiador do terceiro setor é viabilizar o impacto social das organizações apoiadas de forma ativa e propositiva, nos engajando não só com os projetos, mas também com o desenvolvimento institucional de cada organização. Como grantmakers, precisamos contribuir para que as organizações financiadas construam um modelo de atuação sustentável e de alto impacto.”
Aline Okada, da área de Relacionamento Institucional e Parcerias da Fundação Lemann
Laudes Foundation: Desenvolvimento institucional e redes
Criada em janeiro de 2020 em resposta à demanda global urgente de acelerar a transição para uma economia justa e regenerativa, a Laudes Foundation carrega consigo os aprendizados adquiridos pelo Instituto C&A durante seus 25 anos de atuação na educação de crianças e adolescentes.
Em 2016, o Instituto mudou seu foco de atuação para a transformação da indústria da moda. A Laudes Foundation dá continuidade a esse trabalho, integrando também outras frentes de atuação voltadas a influenciar os fluxos de capital financeiro e a transformar a indústria da construção civil. Seu intuito é enfrentar, particularmente, as desigualdades e as mudanças climáticas por meio do suporte a iniciativas inovadoras, que inspirem e desafiem diferentes setores da economia.
Uma das principais heranças do Instituto C&A que marca também a atuação da Laudes Foundation é a lente transversal de desenvolvimento institucional e redes. Esse trabalho se materializa principalmente pelo investimento no fortalecimento das organizações apoiadas no Brasil e no mundo – contribuindo para que elas concretizem suas missões -, como também pelo incentivo ao trabalho colaborativo por meio de alianças.
Na prática
Os instrumentos utilizados variam desde grants voltados ao desenvolvimento institucional das organizações da sociedade civil (OSCs), ou seja, não vinculados a um projeto específico, até apoio à formação de redes e alianças, jornadas de capacitação e doações estratégicas para o fortalecimento do campo da filantropia e das organizações da sociedade civil no Brasil.
Resultados
Como resultados esperados, a Laudes Foundation busca contribuir para:
- Melhorar o desempenho das organizações sociais de forma integrada e sistêmica;
- Aumentar a resiliência das organizações apoiadas;
- Promover a colaboração do campo por meio de redes e alianças;
- Criar um ambiente cada vez mais favorável à transformação social almejada.
Aprendizados
- Os melhores resultados em desenvolvimento institucional foram alcançados a partir da combinação entre uma abordagem individual – atendendo às necessidades específicas de cada organização apoiada -, e um processo de aprendizado coletivo por meio da troca de experiências;
- Há muitos fatores que influenciam o desempenho de processos de desenvolvimento institucional, como o envolvimento das lideranças, confiança dos consultores externos envolvidos e a continuidade de processos. Uma eventual troca de lideranças da organização apoiada, por exemplo, pode afetar e comprometer os resultados;
- É necessário entender as motivações de cada organização para se engajar em um processo colaborativo. Compreender e ter clareza quanto a esses interesses pode ajudar na gestão da iniciativa e no grau de envolvimento dos participantes;
- Muitas vezes, as organizações apoiadas acreditam que suas principais limitações estão nas áreas de comunicação e captação de recursos. Mas, conforme se aprofundam na compreensão dos processos organizacionais, é possível identificar que essas limitações podem estar refletindo aspectos relacionados à capacidade de gestão e de planejamento. Entender e influenciar essas camadas mais profundas das organizações é o grande objetivo dos processos de desenvolvimento institucional.
Saiba mais
Conheça melhor o trabalho desenvolvido pela Laudes Foundation junto a seus grantees (donatários) no site da instituição.
“As organizações da sociedade civil enfrentam inúmeros desafios para melhorar seu desempenho. Em muitos casos, o financiamento dessas organizações está restrito a projetos específicos, limitando a capacidade das organizações de investir em sua própria estruturação e desenvolvimento de capacidades. Essa luta constante para sobreviver pode levar à perda de conexão entre as atividades e a missão institucional, além de desincentivar a colaboração.”
“Na Laudes Foundation, minha responsabilidade é implantar metodologias, ferramentas e treinamentos que ajudem nossos times a melhorar o desempenho de nossos grantees. É muito importante que esse trabalho seja feito com profundidade. Por exemplo: quando olhamos para uma organização apoiada sob a ótica do desenvolvimento institucional, algumas áreas são mais visíveis que outras.”
“Atuamos como grantmakers junto a organizações da sociedade civil em temáticas bem definidas. No entanto, se no todo não tivermos uma sociedade civil democrática e um espaço cívico garantido, nós e, provavelmente, todo o setor do investimento social privado, não alcançaremos nossos objetivos. Dessa forma, mesmo considerando a complexidade e imensidão do campo, conseguimos realizar alguns apoios que fogem das temáticas de atuação da Laudes e olham para o fortalecimento da sociedade civil como um todo. No tema de filantropia colaborativa, apoiamos, tradicionalmente, o GIFE, por exemplo.”
Fábio Almeida, gerente de desenvolvimento institucional e redes da Laudes Foundation
Itaú Social: Missão em Foco
O Itaú Social realiza um trabalho de longa data junto a organizações de base comunitária. Uma das iniciativas que compõem essa atuação é o programa Missão em Foco.
O programa seleciona organizações da sociedade civil (OSCs) de todo o Brasil que já participaram de editais da instituição e que, a partir de dados de monitoramento, demonstraram grande comprometimento com o desenvolvimento integral de crianças e adolescentes e dos territórios em que estão inseridas.
O objetivo da iniciativa é contribuir para que as ações que geram mais impacto se mantenham ativas e ampliem seu alcance.
Contexto
O Missão em Foco nasceu em 2017 a partir do reconhecimento de que, para garantir que ações educativas e protetivas sejam perenes e constantemente aprimoradas, é fundamental que as OSCs executoras dessas ações estejam fortalecidas institucionalmente.
Na prática, contudo, essas organizações enfrentam dificuldades de captar e direcionar recursos para este fim. A lógica de apoio a projetos – que no campo do investimento social privado brasileiro, tradicionalmente, é a forma mais comum de repasse de recursos financeiros – impede que as organizações realizem investimentos em áreas fundamentais para a sustentação de qualquer instituição, como recursos humanos, comunicação, planejamento, inovação, monitoramento de resultados e sustentabilidade econômica. E essa é uma grande barreira que, há anos, vem dificultando que as organizações avancem em suas missões.
Na prática
O programa Missão em Foco promove o apoio institucional a organizações da sociedade civil que apresentam bons resultados de monitoramento ao participarem das demais linhas de fomento disponibilizadas pelo Itaú Social, que são:
Para apoiar as demandas e necessidades específicas de cada organização, o programa, que tem duração de cinco anos, atua em três eixos: Recursos Flexíveis para a organização empregar da forma que achar melhor; Formação e Assessoria Técnica com cursos online, contratação de consultorias especializadas nas temáticas apontadas por cada organização e viabilização de intercâmbios; e Monitoramento e Avaliação do quanto a organização avança na ferramenta que mede o desenvolvimento institucional, preenchida pelo próprio grantee no começo do processo.
Resultados
Ao longo da trajetória do Missão em Foco, as organizações participantes adquirem maior percepção de si mesmas em termos de potenciais e fragilidades, a partir de autoavaliações, monitoramento, construção de indicadores e planos que requerem o pensamento institucional e não mais um olhar voltado apenas à execução de projetos pontuais.
O acompanhamento dos avanços institucionais é realizado a partir da Matriz de Desenvolvimento Institucional do programa, composta por duas grandes dimensões e 15 eixos:
A partir da combinação entre processos de autoavaliação, planejamento estratégico e acompanhamento periódico e sistemático, as OSCs apoiadas constroem um Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI), sinalizando seus desafios e apontando os eixos que necessitam de apoio técnico, como assessoria técnica, cursos ou até mesmo intercâmbio com outra organização.
Entre os resultados dessas estratégias estão:
- As organizações apresentaram crescimento de 44% em seu desenvolvimento institucional após três anos de apoio;
- Variação na dimensão Gestão Pedagógica (22%);
- Variação na dimensão Gestão Operacional (72%);
- Na dimensão Gestão Pedagógica, os eixos que apresentaram maior variação foram Metodologia Participativa (40%) e Parcerias e Articulação em Rede (33%);
- Na dimensão Gestão Operacional, os eixos que apresentaram maior variação foram Monitoramento e Avaliação (74%) e Gestão de Processos (58%);
- Permanecem com desafios os eixos de Diversidade, Comunicação, Produção de Conhecimento e Gestão de Equipe, com notas entre 4,18 e 6,37. Esses eixos estão sendo trabalhados com as OSCs por meio das estratégias formativas de assessoria técnica, intercâmbios e cursos online (Plataforma Polo).
Aprendizados
O programa Missão em Foco trouxe muitos aprendizados, em grande parte devido à relação próxima e transparente entre o Itaú Social e as OSCs apoiadas. Conheça alguns deles:
- Foco na missão institucional: por conta da maneira como a maioria dos financiamentos a projetos acontece, muitas organizações deixam de lado sua missão e o propósito para os quais foram criadas. Isso acontece pelo fato de, não raras vezes, terem a necessidade de se adaptar aos editais abertos. Um ‘mergulho institucional’ é imprescindível nesse contexto, a fim de que não se perca de vista o caminho que precisa ser percorrido para o alcance da missão.
- Relação de confiança: a relação de confiança se constrói ao longo do tempo. No escopo do Missão em Foco, para que o processo de desenvolvimento institucional aconteça, é preciso haver disponibilidade e vontade de ambos – financiador e grantee – para a criação de ambiências de diálogo, escuta e construção conjunta de soluções.
- Autonomia na utilização dos recursos: não é o financiador que indica onde e como os recursos deverão ser utilizados. Se uma organização passa pelo processo de seleção e faz um trabalho sério e relevante nos territórios em que atua, ela pode dizer com mais propriedade onde o recurso deve ser melhor aplicado para que sua missão seja alcançada. No entanto, isso não implica um trabalho solitário. É importante que se caminhe junto, auxiliando-as – caso seja necessário – a olhar estrategicamente e a fazer as melhores escolhas, garantindo que vigorem, assim, relações de corresponsabilidade.
- Formação a partir da troca entre pares: os momentos de intercâmbio e trocas de experiências entre diferentes organizações têm se mostrado bastante contributivos no percurso de desenvolvimento institucional. Além de fortalecer a relação entre diferentes OSCs, a experiência de quem já superou alguns desafios é bastante rica, pois dialoga com aspectos muito práticos do dia a dia vivenciado por outras OSCs em contextos semelhantes.
- Assessoria técnica específica: para que os desafios sejam superados, é preciso olhar para cada organização e entender seus tempos, possibilidades e formas de aprender. As assessorias técnicas são processos formativos feitos com base na autoavaliação e na priorização das demandas das OSCs apoiadas.
- Monitoramento acessível e útil: construir indicadores e planilhas para serem apenas arquivadas não inspira ninguém a participar de processos de monitoramento. Assim, busca-se que o processo de monitoramento e avaliação dialogue com a capacidade das equipes técnicas e seja útil para o que elas realmente precisam.
Saiba mais
Todas as informações sobre o programa estão reunidas na página da iniciativa, no site do Itaú Social.
“As organizações da sociedade civil desempenham um papel fundamental na garantia de direitos das populações que vivem em contextos de vulnerabilidade social. Pela importância desse papel, é necessário apoiá-las de forma ampla, sem vincular os recursos apenas aos projetos que os financiadores entendem ser os melhores.”
“O Missão em Foco nos mostra como vale a pena estabelecermos relações transparentes com as OSCs. A partir de diálogo franco, conseguimos identificar as oportunidades de aprendizado e pensar os ajustes que são necessários. Não apenas nos percursos delas, mas nos nossos também.”
Camila Feldberg, gerente de fomento do Itaú Social
Editais para grantmaking no Brasil: uma análise das chamadas públicas de investidores sociais em 2019
No último mês, foi lançado o inédito relatório Editais Brasil, uma iniciativa do Prosas que analisou dados de quase 1.700 editais lançados para o país em 2019.
O estudo traz um panorama geral sobre 1.675 editais nacionais e internacionais, que permitiam inscrições do Brasil, lançados por 1.069 organizações públicas e privadas no ano passado. Identificou-se um montante geral de cerca de R$ 1,3 bilhões aportados por esse grupo de chamadas públicas.
Dentre as várias categorias de organizações que lançam chamadas públicas mapeadas pelo Prosas, estão empresas (incluindo aquelas de economia mista), institutos/fundações empresariais e institutos não empresariais (de cunho familiar, independente, organizações de base comunitária, etc.). É o conjunto dessas três categorias do relatório que, por similaridade com a classificação adotada pelo GIFE, foi considerado como editais lançados por Investidores Sociais Privados.
O objetivo deste artigo é fazer um recorte específico da Editais Brasil no âmbito do investimento social privado, com um olhar mais específico para as práticas de grantmaking. Segundo dados do último Censo realizado pelo GIFE, 64% dos investidores sociais respondentes relataram que fazem uso de editais para seleção de projetos, programas ou organizações para apoiar.
Panorama geral de editais lançados por empresas, institutos e fundações em 2019 (não exclusivos para grantmaking)
Foram mapeados 197 editais lançados por empresas, institutos e fundações em 2019, que representam cerca de 12% da quantidade de chamadas públicas no Brasil neste ano. 122 organizações deram origem a essa lista. Dentre as três classificações, as empresas foram as que lançaram mais editais, seguidas por institutos e fundações não-empresariais e, por fim, por institutos e fundações empresariais.
Quando se considera o valor investido via esses editais, a representatividade quase dobra, ficando em segundo lugar (somadas as três categorias) no ranking do perfil de organizações que mais repassaram recursos via chamadas públicas, perdendo apenas para Governos. Os editais dos investidores sociais privados somaram R$ 321,5 milhões, o que representa 25% do montante mapeado para o Brasil em 2019.
Dentre os investidores sociais, as empresas representam o maior valor aportado, seguidas pelos institutos e fundações não-empresariais e, depois, os institutos e fundações corporativos.
O valor médio por edital dos investidores sociais foi de R$ 2.747.994, o que significa quase 35% a mais do que a média geral das chamadas públicas no Brasil.
Importante ressaltar que só foi mapeado o valor total disponível de 59% dos editais de empresas, institutos e fundações, o que significa que o valor envolvido certamente é ainda maior do que o mencionado.
Os editais lançados pelos investidores sociais tiveram diversas finalidades. Esse universo contempla chamadas públicas dentro de alguns contextos:
- Empresas de energia que lançaram chamadas de eficiência energética;
- Investidores sociais com chamadas voltadas para startups e/ou negócios de impacto social;
- Empresas, institutos e fundações que administram algum espaço cultural e lançaram chamadas para curadoria de artistas ou obras;
- Chamadas públicas voltadas para premiar ou incentivar pessoas e lideranças dentro de algum contexto específicos (ex: empreendedor social do ano, bolsas de pós-graduação para estudantes negros, entre outros);
- Prêmios em categorias diversas como Música, Ciências e Tecnologia, Saúde, dentre outros.
O objetivo deste artigo a partir de agora é destrinchar as características da finalidade mais preponderante dentre os editais de empresas, institutos e fundações: o apoio a projetos e organizações da sociedade civil (OSCs).
Características dos editais para grantmaking
104 das 197 chamadas públicas dos investidores sociais privados tiveram como objetivo selecionar organizações sociais e projetos para apoio, o que na metodologia de classificação do estudo seria análogo às práticas de grantmaking[1] que o GIFE vem discutindo com seus associados.
Importante fazer a consideração de que, no mapeamento do Prosas, esses editais não se limitaram ao apoio às OSCs, mas contemplam também iniciativas de coletivos não formalizados, pessoas físicas ou mesmo de produtoras culturais (no caso, por exemplo, das leis de incentivo à cultura).
Quando se leva em conta o montante aportado para grantmaking, foram identificados cerca de R$ 158 milhões disponibilizados por investidores sociais privados via editais em 2019. Isso significa que 49% do montante total investido por empresas, institutos e fundações foi para grantmaking.
Essa representatividade pode chegar a 77% se forem desconsiderados da lista total os editais de eficiência energética, lançados por empresas de energia e que contemplam, em categorias pontuais, o apoio a iniciativas sociais, embora esse esteja longe de ser o foco principal dessas chamadas. Além disso, por se tratarem de chamadas compulsórias, fogem ao conceito de investimento social privado criado pelo GIFE.
Quando se analisam os públicos-alvo dos editais de grantmaking, os aspectos etários da infância e do idoso prevalecem, com quase 40% das oportunidades. Aqui há uma influência importante dos incentivos fiscais do Fundo da Infância e Fundo do Idoso, que ajudam que esses temas se evidenciem ainda mais. Na sequência, estão as chamadas direcionadas para as mulheres.
Na outra ponta, entre aqueles que menos apareceram, estão os editais voltados para a temática LGBT e povos originários e comunidades tradicionais.
Deve ser feita a ressalva que um mesmo edital pode ter mais de um público-alvo. Além disso, somente foram classificadas aquelas chamadas que, de fato, delimitaram um tipo de segmento a ser atendido, não considerando, portanto, aquelas que não especificaram ou que foram muito abrangentes para todos os públicos. Apenas 38% dos editais deixaram isso claro em seus regulamentos.
Quando se analisa a área de interesse dos editais, observa-se uma grande diversidade de temas, com certo destaque para alguns deles.
Defesa de Direitos foi o tema que teve maior quantidade de editais, com 32 chamadas mapeadas, representando quase 14% dos editais. Esse grupo basicamente se dividiu em dois grandes recortes: a) editais lançados por organizações participantes da Rede de Filantropia para a Justiça Social ou outros institutos/fundações independentes e; b) chamadas de incentivos fiscais voltados para conselhos e organizações ligadas aos direitos da infância e adolescência e idoso.
Em segundo lugar, com 29 editais e 13% das chamadas, a área de Cultura e Artes – muito influenciada pelas leis de incentivo à cultura em suas diversas esferas.
Em terceiro lugar, editais focados na seleção de projetos para Formação para o Trabalho, principalmente do público jovem e da zona rural. Destaque nessa categoria para os vários editais lançados pela Fundação Renova, em Minas Gerais e no Espírito Santo.
A área de Educação, tradicionalmente em primeiro lugar na lista dos temas preferidos do investimento social privado no Brasil, aparece apenas em quinto lugar na preferência dos investidores sociais via editais. Nossa visão, com base em nossa experiência e amparada pelo último Censo GIFE, é que isso acontece pelo fato dos investidores sociais tradicionalmente executarem diretamente projetos nessa área em vez de repassar recursos para terceiros.
Quando se verifica quem pode se inscrever nos editais, percebe-se que a maior parte dos editais de grantmaking (53,8%) é voltada para OSCs. Apenas 21,5% das chamadas de investidores sociais privados visavam apoiar grupos informais ou coletivos (12,4%) e pessoas físicas (9,1%).
Importante ressaltar que praticamente todos os editais que permitem inscrições de grupos informais são justamente dos fundos comunitários ou participantes da Rede de Filantropia e Justiça Social – o que reforça a importância desse grupo de investidores sociais independentes.
Uma hipótese para essa baixa presença de organizações não formalizadas e pessoas físicas é a dificuldade das empresas e seus institutos conciliarem os repasses para proponentes desse tipo com suas cada vez mais rígidas regras de compliance.
* A soma ultrapassa o número geral de editais de Apoio a projetos/OSCs (104), pois um mesmo edital pode permitir mais de um tipo de proponente.
Relevância do investimento social privado para editais de grantmaking no Brasil
Um dado curioso é que, quando se olha diretamente para o montante conhecido[1] na finalidade de “Apoio a Projetos/OSCs”, os investidores sociais privados (soma das categorias “Empresas”, “Institutos/Fundações Empresariais” e “Institutos/Fundações Não-Empresariais”) têm uma representatividade maior do que os governos – 33,9% contra 27,2% dos governos.
Isso é uma estatística bastante relevante para o campo do investimento social privado, considerando que os governos lideram a lista geral de editais tanto na quantidade quanto no valor aportado.
Dimensão geográfica dos editais
A maior parte dos editais de investidores sociais é direcionada para territórios específicos: dois terços dos editais de grantmaking no Brasil listaram municípios, estados ou regiões específicas – e o restante disso foram chamadas nacionais, isto é, que não comunicaram locais determinados em seus regulamentos. O cenário mais comum foram os editais que listaram apenas alguns municípios, geralmente relacionados ao território de atuação geográfica dos negócios da empresa.
Uma vez que a diversidade de municípios é imensa, os editais foram aqui classificados de acordo com os estados que foram contemplados e que tiveram pelo menos uma cidade mencionada nos regulamentos. É importante deixar claro que não se referem a chamadas necessariamente voltadas ao estado como um todo, mas pelo menos uma cidade, e que não significa que os projetos selecionados sejam dessas regiões:
Minas Gerais e São Paulo foram os estados com mais destaque quando analisamos individualmente. Surpreende o fato do Rio de Janeiro ser apenas o quarto colocado, atrás da Bahia e bem distantes dos dois primeiros colocados. O Maranhão também aparece numa boa posição, tanto por ser contemplado nos editais voltados para a região Nordeste quanto por algumas empresas atuantes no local como Instituto Alcoa, Mosaic Fertilizantes e VLI Logística.
Quando analisamos por região do país, o Sudeste e o Nordeste surpreendentemente estão praticamente empatados na primeira posição. Essa surpresa está embasada numa desigualdade histórica que sempre observamos em dados de investimento social entre a região Sudeste e o restante do país. Por exemplo, na Lei Rouanet a região Nordeste ficou em 2019 com apenas 4% do valor investido e o Sudeste com 78%.
É importante ressaltar que a análise aqui se restringe à quantidade de editais e dos locais onde eles são direcionados de acordo com seus regulamentos. Isso não significa que o valor distribuído via chamadas públicas está chegando nos estados fora do Sudeste, já que não há tantos dados disponíveis sobre os resultados dos editais e da distribuição geográfica dos recursos investidos. Um edital, por exemplo, pode permitir inscrições de algumas cidades da região Norte ou Nordeste, assim como do Sudeste, e por diversos motivos não terem aportado nenhum recurso “fora do eixo”.
De qualquer forma, esses números sugerem que, pelo menos no quesito intencionalidade, os editais trazem em sua essência uma característica de induzir recursos para regiões menos favorecidas quando comparamos com outros caminhos de seleção de projetos sociais. Ainda assim, não temos dados que nos mostrem se o recurso está efetivamente chegando nessas regiões para além do que consta nos regulamentos.
Outros dados relevantes sobre Apoio a Projetos/OSCs pelos investidores sociais privados
- Peso dos recursos incentivados é maior no grantmaking via editais do que a média do ISP no Brasil: 41% do valor divulgado pelas chamadas da categoria Apoio a Projetos/OSCs foram provenientes de recursos incentivados. Esse percentual é substancialmente maior do que o observado sobre incentivos fiscais tanto no Censo GIFE (14%) e no BISC (21%)
- Editais costumam se encerrar no segundo semestre: dos editais de grantmaking que se encerraram em 2019, 75,5% foram finalizados no segundo semestre do ano. Essa estatística é maior do que a média global do Brasil e tem bastante influência dos prazos dos incentivos fiscais federais, cuja seleção costuma ser no final do ano e os pagamentos se concentram majoritariamente em dezembro
- Relevância da ferramenta do Prosas para gestão de editais de grantmaking: dos 107 editais mapeados de investidores sociais com a finalidade de Apoio a Projetos/OSCs, 43 foram geridos pela tecnologia do Prosas – o que significa 41,3% dos editais dessa categoria
NOTAS:
[1] Termo utilizado internacionalmente que se refere ao repasse de recursos (grants) para organizações da sociedade e projetos de terceiros.
[2] Lembrando que só sabemos o valor total de 37% dos editais, no geral, e 59% de empresas, institutos e fundações.
Para saber mais
Clique aqui para acessar o estudo Editais Brasil na íntegra. Caso queira acessar o relatório detalhado sobre editais para investimento social, selecione a opção “Relatório Setorial – Investimento Social Privado”.
Caso você seja um investidor social e tenha lançado algum edital em 2019 ou 2020, contribua com os próximos estudos ao compartilhar os resultados da sua chamada por meio deste link.
Construindo chamadas colaborativas: a experiência da Rede-Comunidade de Inovação Social
A única opção é o maior número possível de pessoas, no mundo inteiro, assumir esse compromisso de fazer a coisa certa. Trata-se de uma revolução das mais positivas: contra tudo o que possa levar de volta a comportamentos originalmente responsáveis por colapsos ecológicos (e econômicos) a favor da corrida para um futuro que privilegie a melhoria da qualidade de vida das pessoas e do meio ambiente como o objetivo primário de todas as nossas ações (Sarah Parkin, 2014, p. 25)
Em 2014, o Instituto Jatobás publicou a tradução do livro Divergente Positivo: liderança em sustentabilidade em um mundo perverso, da escritora e ambientalista Sarah Parkin. Nele, a autora descreveu o que entende por divergência positiva em um mundo perverso e como é possível se posicionar frente aos desafios da sociedade moderna, garantindo um mundo mais justo, respeitando os seres vivos e o meio ambiente. Tal propósito está alinhado à essência do Instituto Jatobás, que tem como missão “influir positivamente para a expansão da consciência e para a ação, na construção de um caminho coletivo, solidário e sustentável”. E que procura promover, estimular mudanças necessárias para a construção deste novo horizonte.
Sarah Parkin apresentou a ideia de uma liderança em sustentabilidade, capaz de enfrentar os desafios a partir da divergência positiva que, em brevíssimas linhas, pode ser definida como a “pessoa que faz as coisas certas em prol da sustentabilidade, a despeito de estar rodeado por estruturas institucionais erradas, processos equivocados e pessoas teimosamente não cooperativas” (Parkin, 2014, p. 25). O Divergente Positivo, portanto, é aquela pessoa comprometida com a liderança para a sustentabilidade, que acredita no que faz, tem conhecimento, engaja e mobiliza, integra um bem maior, é positiva, propõe soluções e trabalha duro.
Em 2015, o Instituto Jatobás investiu na criação da Rede-Comunidade, cujo propósito é fomentar agentes de transformação – coletivos e lideranças – por meio de conhecimento, recursos financeiros e conexões para a construção conjunta de soluções inovadoras. A iniciativa atua a partir de três frentes:
- Apoio a grupos: cultivo de potências por meio de apoio e acompanhamento a grupos e coletivos com o objetivo de impulsionar seu impacto social;
- Animação de rede: estímulo e articulação à colaboração com o objetivo de facilitar o acesso a ampla rede de pessoas dentre parceiros, financiadores e organizações complementares;
- Gestão do Conhecimento: Sistematização de pensamentos e práticas sobre inovação social, por meio da realização de seminários, encontros e produção de conteúdo
Inicialmente, a mobilização foi feita por meio da própria rede de relacionamento e a oferta de apoio metodológico para coletivos e pessoas com um mesmo propósito e que buscassem a colaboração e a inovação em sua ação. Entendendo a necessidade de ampliar o escopo, passou-se a elaborar e lançar editais para seleção de grupos que recebiam apoio metodológico para formatação da proposta e inovação social e, por fim, recursos financeiros para o desenvolvimento do projeto.
Com o objetivo de ampliar a mobilização e aumentar o alcance de sua ação, as chamadas de projetos passaram a ser realizadas com parceiros institucionais e em territórios específicos. Em 2018, com a Fundação Tide Setubal, o foco territorial estava na Zona Leste de São Paulo e as ações foram realizadas dentro do Galpão ZL. Já em 2019, a partir de uma parceria com a Fundação Alphaville, Fundação ABH e Macambira Sociocultural, a ação voltou-se para a zona Sul de São Paulo, o Atuação Perifasul.
O objetivo deste texto é promover uma reflexão sobre aprendizados e desafios enfrentados quando investidores sociais se unem para financiar uma causa, um projeto ou uma rede, e está baseado na sistematização de uma apresentação realizada durante o 6° encontro da Rede Temática de Grantmaking do GIFE, no final de 2019.
Muitos são os desafios a serem superados para criar um ambiente colaborativo. Dentre eles:
- Aprender a compartilhar o sucesso é um grande desafio, principalmente para financiadores que nem sempre estão acostumados a abrir mão da “assinatura” do projeto. Nos espaços colaborativos, os resultados – sejam os positivos e negativos – são sempre coletivos
- Comunicar bem a iniciativa para os públicos e parceiros que podem não entender exatamente quais os papéis de cada uma das instituições
- Discutir e planejar bem como será o cofinanciamento. No caso aqui relatado, cada organização aportou o mesmo valor para o cofinanciamento. Mas, além dos recursos financeiros, é importante descrever e definir os recursos humanos e técnicos que serão disponibilizados para o projeto
- Conhecer bem os territórios e públicos que pretende apoiar, por meio da escuta ativa e pesquisando outras experiências, para criar linhas de fomento alinhadas às necessidades locais
- Estabelecer relações de confiança é um desafio, mas também uma grande oportunidade. Ao construir relações de confiança dentre um leque ampliado de parceiros, isso estende a capacidade de articulação e inserção no campo político do qual fazemos parte
- Ter um compromisso coletivo, entre financiadores, para que os projetos apoiados, ao final do processo, saiam fortalecidos e conectados a uma rede ampla de parceiros e apoiadores
Apesar dos desafios, trabalhar em rede e conectado é a melhor forma de:
1 – Ampliar o impacto de suas ações
- Otimiza e potencializa recursos – com as chamadas coletivas pode-se ampliar o valor fomentado por meio de matchfunding ou economizando em recursos técnicos e humanos. Com as equipes multidisciplinares e conectadas foi possível otimizar o trabalho, gerando responsabilidades compartilhadas
- Gera mais flexibilidade – com a ação em conjunto foi possível lidar melhor com a burocracia dos apoios financeiros. Algumas organizações têm mais flexibilidade para testar e experimentar
- Potencializa e fortalece as expertises de cada parceiro – no caso do Inova ZL: chamada de projetos 2019, a Fundação Tide Setubal ofereceu o espaço do Galpão ZL para a realização das atividades e todo seu potencial mobilizador e comunicador para melhor capilaridade do edital lançado. E a Rede-Comunidade ofereceu uma jornada de aprendizado e o acompanhamento direto com o desenvolvimento dos projetos apoiados. Foi criado um matchfunding para a premiação dos projetos selecionados
- Constrói processos mais alinhados com a realidade local – e com isso, dificulta as armadilhas de criar ações que não respondam à realidade em que está inserida, evitando assim gerar desconfortos e baixo nível de empatia. Em rede, você aprende, escuta e melhora, valorizando a diversidade e a riqueza cultural local. Além disso, para realizar editais que respondam melhor às necessidades dos projetos e dos territórios, é fundamental a parceria com organizações locais, uma vez que estas conhecem a realidade da região
- Amplia o impacto das organizações envolvidas – estar conectada com diferente atores relevantes do ecossistema e com maior poder de mobilização estende o alcance da ação, ampliando a possibilidade de impacto
- Compartilha os erros e amplia a capacidade de testar e experimentar
2 – Gerar aprendizados compartilhados que estimulam o desenvolvimento e maturidade das organizações envolvidas
- Assegurar que as ações conjuntas atendam os objetivos estratégicos de cada organização financiadora. O processo de planejamento pode ser intenso, muitas conversas antes de agir, mas isso é importante para alinhar bem as ações, já que são organizações com diferentes estratégias e propósitos
- Ter bem definido os papéis e responsabilidades é importante desde o início. Alinhar bem a governança e compromissos de cada organização envolvida. Um termo de cooperação bem estruturado, evita desconfortos e conflitos no futuro
- Trabalhar com parceiros requer a capacidade de ceder e ampliar os horizontes. Pode ser preciso abrir mão de alguns modelos e processos internos para construir algo novo
- Aprender a trabalhar em equipe multidisciplinar e mais diversa
A intenção foi compartilhar esta experiência para promover uma reflexão sobre o trabalho em rede e abrir um canal de diálogo com financiadores, mas também com financiados. Desde 2018, a Rede-Comunidade acompanha e apoia as discussões do grupo Potências Periféricas, uma rede de líderes periféricos que propõe espaços de diálogo entre coletivos, empreendedores, organizações sociais das periferias e financiadores, com o objetivo de promover trocas horizontais que rompam barreiras para o entendimento mútuo. E que vem alertando sobre a necessidade de se ter uma visão mais empática frente aos financiados e suas realidades, para construir melhores processos de seleção, comunicação e relacionamento.
Para conhecer melhor sobre a rede, sugiro a leitura do texto Novas narrativas para o investimento social e acesso a recursos nas periferias, publicado na Sinapse do GIFE e citado abaixo no espaço de dicas de leitura. O Potências Periféricas foi contemplado pelo 2º edital do Fundo BIS e, em breve, lançará um site e um guia sobre investimentos para as periferias. Além do Potências Periféricas, existem diversas iniciativas e redes de coletivos, lideranças e movimentos sociais. Antes de apoiar, é recomendável buscar conhecer e entender melhor as necessidades e demandas desses movimentos.
Esta reflexão é um convite para que outros institutos e fundações trabalhem mais articulados e em redes. Não somente com seus pares – outros investidores sociais privados -, mas também com organizações da sociedade civil, movimentos sociais e lideranças, criando uma rede fortalecida que busca um mesmo propósito, que é a garantia de um mundo mais justo, respeitando os seres vivos e o meio ambiente, e combatendo as desigualdades e na luta por direitos.
Por fim, agradeço imensamente aos parceiros aqui citados, que aceitaram este enorme desafio que é fazer junto, e que também estão trilhando este caminho de aprendizado e de confiança.
Conheça algumas iniciativas e redes
- Articuladora de Negócios de Impacto da Periferia (ANIP)
- Coalizão Negra por Direitos
- Feira Preta
- Fundo Brasil de Direitos Humanos
Dicas de leitura
O Divergente Positivo: Liderança em Sustentabilidade em um Mundo Perverso (Editora Peirópolis, 2014), por Sarah Parkin
Rede-Comunidade de Inovação Social: Abordagem metodológica e prática (Instituto Jatobás)
Novas narrativas para o investimento social e acesso a recursos nas periferias, (GIFE), por Cássio Aoqui e Diana Mendes dos Santos
Potencialização de iniciativas sociais: uma ponte entre a colaboração e a confiança
Quando nos propusemos a construir uma ponte entre os investidores sociais, financiadores e filantropos e as lideranças e organizações sociais entre 2010 e 2011, pouco imaginávamos que viria pela frente uma travessia tão rica de acertos e erros, de desafios e aprendizados. Ao longo de nossa trajetória, vivenciamos dores e alegrias que nos convidam a refletir hoje, quase uma década depois dos nossos primeiros passos como ponteAponte, sobre uma questão que segue nos inquietando diariamente: afinal, como potencializar iniciativas de impacto socioambiental nesse delicado equilíbrio de sonhos, expectativas e perspectivas entre financiadores e financiados, fazendo da ponte a terceira margem de um rio chamado transformação social?
Se não vemos uma resposta única e universal, algumas pistas emergem nesse sentido. Primeiramente, na ponteAponte adotamos o termo “potencialização” e não “aceleração” nem “capacitação” por uma questão de observação prática de campo. Acreditamos que, muitas vezes, as ações não precisam ser “aceleradas”; pelo contrário, há momentos em que é necessário dar uma parada, “respirar pela barriga” e até mesmo voltar uns passos, no difícil balanço entre quantidade e qualidade. Entre escalabilidade e replicabilidade[1], escolhemos a segunda, sempre que possível. Questionamos também o termo “capacitar”, por acreditar que cada um já é em si capaz de contribuir para transformar realidades – e o fará melhor ainda ao desenvolver plenamente seu potencial, de forma emancipadora.
Ainda que nossa frente chamada de potencialização tenha surgido mais recentemente, em 2015, quando o Google nos convidou para acompanhar dez organizações da sociedade civil (OSCs) então vencedoras do segundo Desafio de Impacto Social – projeto que se estendeu por dois anos -, em um resgate histórico, notamos que essa lente para enxergar o mundo sempre esteve presente em nossas ações. Em nosso primeiro setênio, trabalhamos muito diretamente com as organizações sociais, aprendendo sobre seus desafios e construindo coletivamente soluções mais efetivas. Um de nossos primeiros trabalhos se deu em um lar de idosos em Bragança Paulista/SP, chamado Vila São Vicente de Paulo. Auxiliamos na cocriação de sua missão e visão, até então inexistentes, porém cientes de que o principal valor que agregamos ali foi promover um rico diálogo entre seus colaboradores nesse processo. Movimento semelhante ocorreu na parceria com a fundação suíça Womanity, em que apoiamos no decorrer de um ano o desenvolvimento institucional da OSC Mulher em Construção (RS), que recebia o financiamento da organização para esse fim.
Reflexão #1: potencializar(-se) é um fim em si, não só um meio (a jornada importa tanto ou mais do que o destino)
Nesse período, já atendíamos o CIES (SP), organização que se tornaria uma das mais reconhecidas na área de saúde do país. Por mais de cinco anos, desenvolvemos uma relação quase simbiótica com a OSC e sua equipe, em uma jornada de potencialização conjunta. De um lugar privilegiado, da perspectiva do financiado, acompanhamos reuniões com financiadores, apoiamos a formação de parcerias, fizemos inúmeras formações para atender o crescimento exponencial das equipes de trabalho. O que aprendemos dessas experiências, muitas vezes duras e frustrantes, foi a importância de parcerias genuínas, que testemunham os esforços e permitem troca de experiências e saberes sem imposições ou respostas padronizadas, respeitando as condições de cada uma das partes.
Reflexão #2: a potencialização começa dentro de casa – inclusive a do parceiro financiador
Uma das frentes que vimos atuando nos últimos anos é a de qualificação do grantmaking, por meio de potencializações realizadas diretamente com os financiadores, tanto para (re)desenharem sua Teoria de Mudança quanto para refletirem se as doações atualmente realizadas estão promovendo o maior (e melhor) impacto positivo possível. Um exemplo recente foi o trabalho que fizemos com o Instituto CCP, em que construímos coletivamente sua Teoria de Mudança envolvendo não só a equipe do instituto, mas também a alta cúpula da empresa, inclusive o CEO, que participou de todo o processo de cocriação, o que lhe permitiu não somente apontar diretrizes estratégicas, mas também aprender e ter uma nova experiência de qualificar sua visão sobre o campo socioambiental.
Reflexão #3: ela é transversal a tudo o que fazemos
Até mesmo quando nos propusemos a redigir relatórios anuais de atividades para OSCs, direcionamos esforços para a potencialização. Um exemplo foi o trabalho que coconstruímos com a Pró-Saber, em 2016. Ao longo de todo o ano realizamos encontros com a equipe para ajudá-la a refletir sobre que tipo de relatório queriam, a pensar em indicadores, em formas de coletar os dados, antes de efetivamente elaborar o relatório, de forma que o conhecimento de todo o processo fosse absorvido pela organização e não se resumisse a “mais um documento que será lido por (muito) poucos”.
Nessa jornada de construções coletivas, compreendemos que a relação entre financiadores e grantees, sejam eles OSCs, sejam coletivos, movimentos sociais, organizações em rede ou ainda congêneres, pode ser mais qualificada e efetiva ao se estruturar tendo como base seis pilares que consideramos fundamentais no contexto atual: colaboração, diálogo, empatia, diversidade, flexibilidade e confiança.
Pilar #1: Colaboração
Quando falamos em potencialização, estamos falando em compartilhar conhecimentos e experiências, em aprender uns com os outros, independentemente de se estar no lugar do financiador, do intermediário, de quem recebe o investimento e da comunidade ou território. Ou seja: em criar comunidades de aprendizado. Para isso, a colaboração deve transbordar do discurso para a realidade, tendo em vista o impacto coletivo.
Exemplo disso é o programa Potencializa, desenvolvido pela ponteAponte em 2018 com o objetivo de potencializar jovens de contextos periféricos de São Paulo para se fortalecerem como agentes de transformação social local. Após um piloto solo, que gerou incontáveis aprendizados internos, entendemos que seria importante estruturar uma rede de parceiros para qualificar o programa, mesmo que implicasse menos autonomia e protagonismo da nossa parte. Em 2019, lançamos a segunda edição, coordenada por pesquisadoras da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA-USP) e contando com recursos financeiros da Pró-Reitoria de Cultura e Extensão Universitária (PRCEU), além das parcerias com o British Council (metodologia Active Citizens), o CAVC (idiomas) e a Escola Aberta do Terceiro Setor (cursos e videoaulas). Atualmente, o programa é executado por alunos bolsistas e voluntários da FEA, com a supervisão de docentes e apoio da ponteAponte, e totaliza o equivalente a R$ 310 mil em contrapartidas para os jovens selecionados – o que jamais teríamos atingido sozinhos, sem colaboração.
Pilar #2: Diálogo
Acreditamos que o diálogo também é um fim em si, não só um meio – e quando ele acontece com escuta ativa de todas as partes, amplificam-se os resultados da experiência para muitos outros aspectos além do objetivo proposto em si.
Um exemplo de potencialização baseada em diálogo de que nos orgulhamos foi o Movimento Coletivo, que cocriamos com a equipe de sustentabilidade e valor compartilhado da Coca-Cola Brasil no final de 2017. Em 2018, implementamos um edital (Alimentação +Nutrição), resultando em seis OSCs que trabalham nessa temática selecionadas entre mais de 360 de todo o país. Não se tratou de uma relação em que o financiador (Coca) se limitou a aportar recursos financeiros para as organizações, como é muito comum no investimento social privado. Houve um interesse genuíno do financiador de acompanhar e aprender com as iniciativas, com diálogos transparentes, críticos e construtivos, abordando limitações como a natureza do negócio da empresa (fabricante de bebidas açucaradas) e buscando caminhos conjuntos e aprimoramentos constantes, em uma potencialização em 360 graus. Outra inovação que implementamos nesse processo foi a potencialização cruzada, hoje presente em todos os nosso projetos do tipo: um intercâmbio de saberes entre as próprias organizações, que se visitaram umas às outras e aportaram relevante conhecimento técnico entre si, para além da tradicional abordagem colonizadora, de “cima” para “baixo”.
Pilar # 3: Empatia
Um dos maiores desafios do mundo atual, a nosso ver, está ligado à visão reducionista que traduz o mundo – e seus respectivos problemas sociais – em polarizações dignas de códigos de programação – 0 x 1, bem x mal, certo x errado, OSCs x empresas, financiados x financiadores -, sem uma abordagem sistêmica baseada em complexidade. Soluções efetivas dependem de integração, que não acontecerá sem empatia e entendimento mútuo.
Quando alicerçados em uma construção coletiva e empática, os programas sociais decerto apresentam maior robustez e efetividade nos resultados. Em 2018, por exemplo, a Fundação Tide Setubal fez uma escuta ativa com dezenas de lideranças periféricas para então desenhar seu novo programa, que resultou no edital Elas Periféricas, voltado a mulheres negras de periferias da capital paulista. O próprio edital foi cocriado com essas lideranças, que apoiaram toda a construção do regulamento, da linguagem aos critérios de seleção, com facilitação da nossa equipe. Neste ano, já estamos potencializando o segundo grupo de selecionadas, totalizando 11 coletivas (como se autodenominam) em um processo contínuo de trocas horizontais e conhecimentos, com mentorias, formações e oficinas – algumas das quais facilitadas por elas para elas mesmas.
Pilar # 4: Diversidade
“[…] buscamos encontrar uma diversidade regional, geracional, institucional, racial, temática e de gênero […]”. Em todas as nossas chamadas abertas (editais, prêmios, desafios e mapeamentos), incitamos nossos parceiros financiadores a apresentar esse excerto nos respectivos regulamentos, pois entendemos que as diversidades são potencializadoras em si.
Um deles foi a Fundação Arymax, que, em 2018, fundamentou seu Concurso de Projetos para jovens de 18 a 30 anos no princípio da diversidade. Todo o processo de potencialização que conduzimos ao selecionarmos dez projetos sociais contou com uma riqueza especial de trocas e experiências entre o grupo, a fundação e nossa equipe. De músicos e grafiteiros das periferias de São Paulo a empreendedores em microcrédito, geração de empregos e formação política recém-saídos das escolas de negócios mais tradicionais do país – ou de mulheres negras fomentando startups entre empreendedores negros a lideranças LGBTQ acolhendo esse público vítima de violência e outras vulnerabilidades sociais. Apesar do pouco tempo de convívio (cerca de 4 meses), a parceria entre todos foi além do investimento social, concretizando-se em relações que se mantêm até hoje.
Pilar #5: Flexibilidade
Diante dos complexos desafios sociais, em um ambiente cada vez mais dinâmico e de incertezas, a flexibilidade é um fator-chave para qualificar a relação entre financiadores e organizações apoiadas. Abertura à experimentação, a nosso ver, deveria ser em alguma medida princípio de toda relação de grantmaking, ainda que dependa de mudança de mindset e culturas organizacionais muitas vezes engessadas, burocráticas e pouco eficientes.
Uma referência que trazemos é o programa Amigo de Valor, do Santander, um dos maiores programas de arrecadação do país, com recursos incentivados destinados a apoiar iniciativas que atuam em prol dos direitos das crianças e adolescentes. Desde 2019, potencializamos 67 projetos em contextos dos mais diversos: geográficos (de Barueri/SP a Glória do Goitá/PE), de formato e porte organizacional (OSCs e prefeituras por meio de secretarias de assistência social) e de eixos temáticas (de acolhimento institucional a medidas socioeducativas). Sem flexibilidade, resiliência, repactuações e realinhamentos frequentes e um genuíno interesse do financiador em trabalhar junto com os projetos, acompanhando de perto e potencializando-os, seria inviável manter uma relação de parceria por exemplo no cenário atual da Covid-19, em que muitos dos selecionados tiveram de interromper ou mudar totalmente sua forma de atuação.
Pilar #6: Confiança
Por fim, para que todos os demais pilares se sustentem no longo prazo, a confiança – acima do controle e entre todas as partes envolvidas – mostra-se fundamental na relação entre financiadores e agentes de transformações sociais. É para esse patamar que o investimento social privado precisa urgentemente dar um salto e se reinventar.
Como dissemos, nosso primeiro programa de potencialização se deu em 2015, no Desafio Google de Impacto Social. E, desde então, temos tido o privilégio de ser uma ponte na construção de relações de confiança entre os envolvidos. No caso da gigante de tecnologia, por exemplo, foram doados mais de R$ 11 milhões em dez OSCs, com um tíquete médio superior a R$ 1 milhão por organização. Ao longo dos dois anos de potencialização, entretanto, nenhuma nota fiscal sequer foi solicitada às organizações. Na base dessa atitude está uma relação de confiança estabelecida por meio do comprometimento de todos em prol do alcance dos impactos sociais almejados e do acompanhamento de perto, “na alegria e na tristeza”, de cada uma das vencedoras do desafio.
Pela nossa expertise, uma estratégia de grantmaking alicerçada nesses seis pilares não estará blindada de erros, falhas e críticas, mas seguramente construirá relações mais genuínas e fomentará transformações sociais mais efetivas. Os seis pilares acima mencionados, não à toa, tornaram-se em 2017 os valores da própria ponteAponte, que nos guiam todos os dias. Reconhecemos que não é o caminho mais fácil; no entanto, entendemos que é a jornada mais coerente que os financiadores podem percorrer em direção a um mundo mais justo, integrado e sustentável.
NOTAS
[1] Considerando que escalabilidade refere-se ao crescimento endógeno, de dentro para fora, controlado por um agente e patenteável, enquanto replicabilidade é a forma de expansão exógena, baseada em parcerias e compartilhamento de metodologias (dados, saberes e conhecimentos aberto).
Para saber mais
Para aprofundar de forma crítica a reflexão sobre potencialização e a relação entre financiadores e agentes de transformação social, recomendamos a leitura do artigo Novas narrativas para o investimento social e acesso a recursos nas periferias, publicado na Sinapse, do GIFE. Nele, apresentamos o estudo do caso “Potências Periféricas”, realizado por meio de observação participante ao longo de mais de um ano de um grupo de coletivos periféricos de São Paulo, resultando em um manifesto com 12 fatores culturais e comportamentais (de mudança de paradigma, know-how e visão empática) e 12 fatores técnicos (de comunicação, processos de seleção e relacionamento/parcerias) direcionados a investidores sociais que queiram estabelecer uma relação genuína e não colonizadora com lideranças das mais diversas periferias do país.
Tendências para a atuação de grantmakers brasileiros na nova década
Atualmente, desafios sociais, políticos, ambientais, econômicos e de saúde pública parecem ganhar proporção e contornos cada vez mais complexos. Para encontrar e promover soluções que ajudem a superá-los, é preciso uma sociedade civil fortalecida, dinâmica, solidária e capaz de articular seus diversos atores, conhecimentos, capacidades e, claro, recursos financeiros.
É nesse contexto que a filantropia brasileira assume um papel ainda mais estratégico como agente de transformações sociais, num esforço coletivo para que, no curto, médio e longo prazo, os recursos continuem chegando a organizações, causas, iniciativas e projetos comprometidos com a produção de bem público. Assim, as práticas de doação e grantmaking têm ganhado cada vez mais importância dentro dos arranjos para o fortalecimento da cidadania e democracia e para a sustentabilidade da sociedade civil no Brasil.
Dados do Censo GIFE 2018 sobre a distribuição orçamentária total das 133 organizações investidoras sociais respondentes revela que, embora a execução direta de projetos próprios ainda seja preponderante em volume financeiro, os investimentos em projetos de terceiros cresceram de 21% para 35%, de 2016 a 2018, alcançando a proporção mais alta da série histórica.
Entre 2011 e 2018, houve queda na proporção de investidores sociais privados com perfil híbrido (tanto apoiam terceiros quanto operam seus próprios projetos) de 52% para 38% e simultâneo aumento na parcela de organizações essencialmente financiadoras de 15% para 23%. Os respondentes essencialmente executores, que, em 2011, representavam 32% do total de organizações, em 2016 correspondiam a 43% dos investidores sociais privados, atingindo seu ápice. Em 2018, esse percentual caiu para 40%.
Dados como esses mostram que as práticas de grantmaking vêm adquirindo peso no campo do investimento social privado brasileiro e apontam uma tendência de atuação mais estratégica e em conjunto com as organizações de base para propor respostas e soluções aos diversos desafios sociais, mobilizando cada vez mais recursos privados para a produção de bem público.
Gráfico 1 – Organizações por forma de atuação (2011, 2014, 2016 e 2018)
Fonte: Censo GIFE 2018 (página 49)
Gráfico 2 – Organizações por forma de atuação e tipo de investidor social privado (2016 e 2018)
Fonte: Censo GIFE 2018 (páginas 49 e 50)
Conheça a visão de filantropos e executivos de organizações financiadoras sobre as tendências e a importância da prática de grantmaking nos próximos anos.
- Aumento da visão e importância, no campo do investimento social privado, do fortalecimento da cultura de doação e das práticas de grantmaking para causas públicas da sociedade civil brasileira;
- Apoio a temas mais contemporâneos e alinhados com as grandes questões do mundo atual: mudanças climáticas, água, equidade de gênero e racial, segurança pública, democracia, dentre outros, assim como a permanência e o fortalecimento do apoio a causas estruturantes como educação, cultura, inclusão produtiva e renda, etc.;
- Aumento da prática de grantmaking nos países do Sul global;
- ‘Profissionalização’ da doação: Teoria de Mudança clara, baseada em evidências e acompanhada de monitoramento e avaliação para tomada de decisões e geração de impacto;
- Experimentação de atuação intersetorial, em vez de se especializar em temas específicos;
- Maior colaboração e ação coordenada entre filantropos, como formação de redes para troca de experiências e aprendizados, bem como de iniciativas conjuntas de financiamento;
- Aproximação do setor do investimento social privado com a agenda de organizações que possuem atuação comunitária e pela justiça social, o que tem incentivado institutos e fundações a apoiar de forma direta essas iniciativas;
- ‘Boom’ de aceleradoras e programas de inovação abertos nas empresas, a fim de repensar modelos de negócio e de receita e promover melhorias incrementais no que já costumam fazer;
- Maior consenso, no Brasil, sobre o papel do ISP no fortalecimento do ecossistema de investimentos e negócios de impacto, seja apoiando organizações intermediárias (aceleradoras, incubadoras, avaliadoras, etc.) ou experimentando novos mecanismos e serviços financeiros para além da doação (como empréstimo, dívida, etc.).
| Importância do apoio institucional
A doação voltada ao desenvolvimento institucional de organizações da sociedade civil (OSCs) e outros tipos de grantees (donatários) tem despontado como uma das principais tendências na atuação dos financiadores. A necessidade do fortalecimento institucional das OSCs apoiadas é incorporada, cada vez mais, à atuação dos investidores sociais privados, como mostram dados do Censo GIFE 2018. A maioria dos respondentes (64%) repassou recursos para OSCs, totalizando R$ 511,3 milhões. A parcela dos investidores sociais que realizou apoio institucional (desvinculado de projetos/programas) passou de 24% para 30% entre 2016 e 2018. |
Confira, a seguir, algumas reflexões sobre a importância do apoio ao fortalecimento institucional das OSCs:
- O fortalecimento das OSCs faz com que suas reivindicações e posicionamentos sejam levados em conta na aprovação de leis, no direcionamento dos orçamentos e no desenho de políticas públicas;
- As OSCs possuem grande capilaridade – tanto nos territórios, como nas causas de atuação -, de modo que os recursos podem ser aplicados de forma mais eficaz para o atendimento de populações que possam estar em situação de vulnerabilidade;
- O repasse de recursos financeiros às OSCs reconhece o conhecimento específico desses atores para lidar com os desafios dos territórios e permite que as organizações tomem decisões acerca da melhor gestão e alocação dos recursos com base nesse conhecimento;
- As organizações não vivem apenas de projetos e atividades que tenham começo, meio e fim. É necessário custear despesas administrativas, investir em comunicação, equipamentos, etc. e ter um corpo de lideranças estável, que aprende e se aprimora ao longo do tempo. É o apoio institucional que permite à organização se desenvolver como um todo e olhar de maneira mais global para sua missão e estratégias de ação;
- O apoio institucional requer um doador capaz de reconhecer os resultados de seu apoio no conjunto dos resultados obtidos pela organização. É um financiador disposto a ser menos detalhista no monitoramento de cada doação, que dá mais flexibilidade e discricionariedade à organização e aposta na capacidade daquele grupo de pessoas de incidir sobre um determinado tema;
- O apoio a projetos, no entanto, não é dispensável. É importante haver uma composição do apoio institucional e do repasse de recursos a projetos, pois permite que as organizações pensem em estratégias de curto e médio prazo, visualizando concretamente a transformação social almejada;
- É importante encontrar convergência entre a agenda do financiador e a agenda das OSCs em um processo de escuta e diálogo e não de imposição – de parte a parte.
Vozes dos grantmakers
“O grantmaking tem duas importâncias fundamentais: a primeira é o fortalecimento da sociedade civil e a segunda é o exercício da solidariedade.”
Ana Toni, diretora executiva do Instituto Clima e Sociedade (iCS)
“Em todos os setores da sociedade, temos vivenciado tempos de transformação e de profundo questionamento dos modelos atuais vigentes frente à velocidade das mudanças, à urgência e à complexidade dos desafios sociais, ambientais, cidadãos e políticos. A filantropia, obviamente, não passa imune a esse contexto e vem procurando adensar reflexões que a permitam, de um lado, sintetizar um balanço dos principais legados de sua trajetória histórica e, de outro, dialogar com as críticas que tem recebido com vistas a reinventar-se.”
Fábio Deboni, gerente executivo do Instituto Sabin
“A tendência de filantropia colaborativa aumenta a chance de construção de um olhar de longo prazo, além de estimular um ambiente rico e aberto à inovação e à disseminação de conhecimentos. Essa tendência viabiliza, ainda, a mitigação dos riscos, o aumento da escala de recursos financeiros e humanos e a geração de maior impacto.”
Georgia Pessoa, diretora executiva do Instituto Humanize
“Estamos vivendo um momento de inflexão e crise e dois pontos são chave para o desenvolvimento das estratégias da filantropia de vanguarda ou aquela mais focada nos direitos humanos, políticas públicas e mudanças sistêmicas. Um é a pandemia de Covid-19, que está gerando uma demanda enorme por recursos e mudando paradigmas da sociedade. O outro ponto é que o contexto político mudou muito nos últimos anos e a filantropia estratégica estava ainda em processo de testar e desenhar as melhores alternativas nesse novo contexto quando veio a pandemia. Espero que sejamos criativos e reflexivos para implementar bons programas de financiamento que contribuam para o enfrentamento desses dois grandes desafios.”
Inês Mindlin Lafer, diretora do Instituto Betty e Jacob Lafer
“Uma sociedade civil sem organizações fortes resulta no empobrecimento de ações e ideias, na falta de escuta dos territórios e, principalmente, no aumento do esgarçamento do tecido e da coesão social. No atual contexto, todas essas considerações adquirem maior importância, desvelando, de forma contundente, que as desigualdades e as questões das periferias e dos movimentos sociais atingem toda a sociedade e não apenas os mais pobres. Aprenderemos isso de forma concreta no próximo período.”
Neca Setubal, presidente do Conselho de Governança do GIFE
Para saber mais
GIFE
O Grupo de Institutos Fundações e Empresas (GIFE) é a associação de investidores sociais brasileiros. O GIFE atua para o fortalecimento de práticas e ações a serviço do bem comum no país, trabalhando para expandir, qualificar e fortalecer o investimento social privado, diversificar e ampliar atores e recursos, criando referências e estimulando boas práticas de gestão, bem como articulando o setor com a sociedade e agenda pública.
Grantcraft
Plataforma de conhecimento que disponibiliza centenas de conteúdos sobre a prática de grantmaking.
Worldwide Initiatives for Grantmaker Support (WINGS)
Rede de associações filantrópicas, instituições acadêmicas, redes, organizações de apoio e financiadores de 45 países ao redor do mundo, cujo objetivo é fortalecer, promover e liderar o desenvolvimento da filantropia e do investimento social privado.
Instituto para o Desenvolvimento Social Privado (IDIS)
Organização que atua para aumentar o impacto do investimento social privado, construindo parcerias e projetos, bem como produzindo e compartilhando conhecimentos.
Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Ana Toni (Instituto Clima e Sociedade), Fábio Deboni (Instituto Sabin), Georgia Pessoa (Instituto Humanize), Inês Mindlin Lafer (Instituto Betty e Jacob Lafer) e Neca Setubal (Fundação Tide Setubal e GIFE).
O coronavírus transformando os editais de financiamento
Minha trajetória profissional na filantropia brasileira começou trabalhando com editais. Contratado por uma organização britânica que estava reabrindo seu escritório no país, eu era responsável tanto por prospectar oportunidades com financiadores internacionais como por gerir projetos apoiados por essas mesmas instituições.
Foram alguns anos de dedicação a essa que é uma das formas mais disseminadas na filantropia mundial de se escolher organizações e projetos para serem financiados.
Aprendi muito nesse período, e aprendi bastante depois também, quando passei a me dedicar cada vez mais a estudar e entender a sustentabilidade financeira das organizações da sociedade civil, seja pelo olhar de quem capta (meu campo profissional, como diretor executivo da Associação Brasileira de Captadores de Recursos – ABCR), como pelo olhar de quem doa (inicialmente meu campo de estudo acadêmico, que depois se juntou também ao profissional, já que a própria ABCR hoje atua em todo o espectro da sustentabilidade).
Para mim, os editais são uma das formas mais objetivas e democráticas que existe, porque aproxima em condições de oportunidade aqueles que se candidatam ao apoio do financiador, e diminui a possibilidade de se perpetuar algo que invariavelmente acontece: o apoio financeiro dentro da “bolha” – financiadores aportando recursos sempre nas mesmas organizações (que, às vezes, mantêm as mesmas lideranças), por décadas a fio. É o que eu chamo de “filantropia do compadrio”, infelizmente ainda comum em parte da estrutura de investimento social privado brasileira.
Mas por mais que eu goste de editais como modelo de seleção objetiva de organizações e projetos a receberem apoio, eles não estão livres de vícios.
Um dos problemas principais, e que mais me incomoda ao ver um edital, é quando eu percebo que o financiador vai gastar mais no processo inteiro do que vai efetivamente doar. Sim, há editais que são “caros” e demandam uma equipe e estrutura muito grandes para sua efetivação, tornando-os completamente ineficientes. Eu já vi, por exemplo, edital que concedia passagens de avião no qual o financiador visitava – de avião – as organizações candidatas para então decidir quais iriam receber, no máximo, duas dezenas de passagens.
Outro problema é a burocracia. Até hoje é muito comum financiadores exigirem uma grande lista de documentos antes mesmo de analisar as propostas apresentadas. E aí a instituição recebe centenas, às vezes milhares de candidaturas e documentos, quando poderia pedi-los só depois de decidir 10 ou 20 finalistas que realmente terão mais chances de serem contemplados.
Por fim, tem a cultura da dependência. A regra deveria ser simples e mais ou menos assim: financiamento maior para organizações maiores, financiamento menor para organizações menores, sempre proporcional ao tamanho da receita anual da organização. Mas não foram poucas as vezes em que eu vi editais financiando com grandes valores organizações com receita anual pequena. E isso significa fazer da organização fortemente dependente do financiador, uma das piores coisas que alguém que está doando recursos pode querer.
Muito bem. Mas esses são alguns dos problemas que eu habitualmente identifico ao observar os editais de financiamento, e poderia até indicar alguns outros tantos, mas esse não é o objetivo deste texto. O objetivo deste curto artigo é mostrar que, não obstante tudo isso, os editais estão melhorando, e um dos motivos para isso é a emergência trazida em razão da pandemia da Covid-19.
Como ficam os editais em tempos de pandemia?
De fato, com o coronavírus não dá para esperar: um financiador que queira escolher organizações para receber o seu apoio – seja em dinheiro ou em produtos – não dispõe de meses para finalizar um processo completo de edital. Ele tem que agir logo e, por isso, tem que ser menos burocrático. E isso está acontecendo nos vários editais que tenho analisado.
Essa agilidade na decisão também torna o processo como um todo muito mais barato e prático. As decisões são rápidas, as exigências são menores – e a própria pandemia impede práticas que, no meu entender, já eram anacrônicas antes, como visitar as organizações para conhecê-las mesmo quando o tamanho do financiamento é pequeno.
Também me parece que os financiadores têm sido muito inteligentes na escolha das organizações e projetos que vão financiar. De forma geral, há muitos editais apoiando pequenos projetos, sejam de base comunitária ou local, abertos a organizações também com poucos recursos e estrutura. E, por outro lado, há editais que financiam grandes volumes que estão acessíveis a grandes organizações.
E, parece-me, a urgência trazida pela pandemia fez praticamente sumir algo que particularmente me incomoda no processo dos editais, mas que estava se tornando cada vez mais comum: o envio de vídeos para seleção.
Ainda que seja impossível não reconhecer que estamos todos praticamente conectados o tempo todo, e que a linguagem visual é muito mais fácil de desenvolver que a linguagem escrita, selecionar organizações e projetos por meio de vídeos personaliza o processo, o que o torna muito mais frágil.
No vídeo, mesmo que de forma involuntária, o risco de se deixar atrair por critérios subjetivos é muito grande. A forma como o vídeo é editado, o perfil de quem fala, o carisma de quem aparece na tela, etc. Tudo isso são fatores que chamam a atenção de quem seleciona, e proporcionam que apareçam vieses que não deveriam fazer parte de um processo que, pelo menos, se pretende objetivo de seleção. Sem vídeos, as escolhas são mais equilibradas e levam em consideração apenas o que realmente deve ser considerado: a proposta apresentada.
Para além dos editais
Mas a relação entre financiadores e organizações apoiadas não é feita só por editais, e a pandemia tem proporcionado boas iniciativas que vão além deles, mesmo em um momento que os financiadores não têm muito tempo para escolher.
Um dos exemplos são as campanhas de financiamento coletivo.
Esse período do coronavírus contribuiu para reforçar três maneiras distintas de se apoiar a sociedade civil: a) por meio de iniciativas de matching (se você doar, eu doo também); b) a partir de campanhas de incentivo à doação dentro da estrutura organizacional do próprio financiador – geralmente, doação de funcionários de empresas; e c) o acesso à base de clientes do investidor social para ampliar o número de doações.
Nas campanhas de matching temos exemplos como a Salvando Vidas, do BNDES, provavelmente a maior campanha com esse modelo no país, no qual o banco vai doar até 50 milhões de reais, sendo 1 real para cada real doado na plataforma online. O foco nessa campanha são hospitais.
Outro exemplo é o Matchfunding Enfrente, liderada pela Fundação Tide Setubal, na qual são doados 3 reais para cada real doado na plataforma. Organizações de base comunitária e social que queiram participar da Enfrente devem se cadastrar no site, que já lista dezenas delas aptas a receber as doações – eu mesmo já contribuí com algumas.
No que diz respeito a campanhas de doação de funcionários, os exemplos são vários também. Institutos corporativos, como o CCP e o Cyrela fizeram mobilizações internas e arrecadaram centenas de milhares com seus colaboradores – em alguns casos fazendo, elas também, matching do valor arrecadado. O mesmo aconteceu com empresas, como a Engie, do setor de energia.
Mas, sem dúvida, a iniciativa mais interessante, inovadora e impactante foi a mobilização da base de clientes dos investidores sociais para estimular a doação – em especial das empresas. De forma geral, elas até já ofereciam a possibilidade de se realizar doações por meio da sua estrutura corporativa, o que foi alavancado enormemente nos últimos meses. A Fundação Banco do Brasil, por exemplo, mobilizou mais de 17 mil clientes da sua mantenedora, o banco de mesmo nome, e de outros parceiros corporativos e institucionais. O Uber Eats gerou mais de 450 mil reais em doações de refeições de seus clientes, e o iFood alcançou quase 1 milhão de reais em doações em abril, com 88 mil doadores distintos em sua base de clientes. Um número enorme para uma ação de um aplicativo de celular.
Todas essas iniciativas contribuem para transformar a relação entre o financiador e quem é financiado, o doador e quem recebe a doação. E são muito, muito positivas, estando todas listadas no Monitor das Doações COVID 19, iniciativa da ABCR que já identificou mais de 5 bilhões de reais em doações nesse período, e 330 mil doadores.
Elas proporcionam que a filantropia brasileira se expanda para além dos atores tradicionais. Elas incorporam tecnologia, ampliam a comunicação, aproximam o doador do impacto a ser gerado.
De forma geral, um dos impactos imprevistos da pandemia é uma certa “democratização” do investimento social privado. Agora, todo mundo pode se sentir filantropo, escolhendo causas e acompanhando de perto o impacto que está gerando.
Isso é diferente e, até certa forma revolucionário, considerando o que tínhamos até então. Se essas práticas de doação vão se consolidar não sabemos ainda, mas certamente estamos todos trabalhando para que isso aconteça.
A relevância do grantmaking: a experiência do Fundo Brasil de Direitos Humanos
Este artigo tem por objetivo apresentar a atuação do Fundo Brasil de Direitos Humanos, posicionando o trabalho da fundação no campo da filantropia para a justiça social, e oferecendo justificativas e inspiração para a ampliação do grantmaking como mecanismo relevante para a promoção e a defesa dos direitos humanos no país.
A reflexão está baseada nos mais de 13 anos de trabalho do próprio Fundo Brasil, bem como na interação com outros fundos e redes, nacionais e internacionais, na busca por aprimorar e potencializar os impactos do grantmaking.
No Brasil, a Rede de Filantropia para Justiça Social reúne fundações comunitárias e fundos, com o objetivo de aprofundar o debate sobre a assim chamada filantropia comunitária – que se propõe a fortalecer as vozes e o poder das comunidades para possibilitar a construção de soluções próprias para os problemas que enfrentam – e sobre suas diferenças fundamentais em relação à filantropia tradicional. Um debate que, como explica a publicação Expandindo e Fortalecendo a Filantropia Comunitária no Brasil, de novembro de 2019, é feito a partir de uma perspectiva decolonial. Trata-se, portanto, de uma tentativa de “recuperar os saberes apagados e desvalorizados pela colonialidade” e de “empoderar saberes e comunidades vítimas da colonização e seus legados, e não de impor sobre elas uma epistemologia opressora” (p. 5).
Os entendimentos amadurecidos no âmbito da Philanthropy for Social Justice and Peace (PSJP) – rede internacional criada em 2007 que trouxe para o centro do debate de filantropia as fundações e fundos voltados para o apoio às iniciativas por justiça social e paz -, também reforçam a prática de aportar recursos para a defesa de causas nos campos dos direitos humanos e do desenvolvimento sustentável.
Desde a sua origem, o Fundo Brasil de Direitos Humanos foi pensado para apoiar organizações de base dedicadas à promoção e defesa dos direitos humanos. Criado por ativistas de causas diversas – terra e território, enfrentamento ao racismo, direitos das mulheres e dos povos indígenas, entre outras -, foi idealizado como uma estratégia para mobilizar recursos e destiná-los à promoção e à defesa dos direitos humanos no território nacional.
Ao mesmo tempo, pautas históricas das reivindicações sociais no país, bem como as que surgiram a partir do marco da Constituição de 1988, continuavam a impulsionar a expansão de múltiplas formas organizativas da sociedade civil, distribuídas por toda a imensidão do território brasileiro. Era preciso independência e autonomia aos pequenos grupos, coletivos, organizações de base, redes temáticas e indivíduos, em sua dedicação à defesa de direitos.
Neste sentido, o Fundo Brasil atua de forma estratégica no apoio à sociedade civil organizada para a luta por direitos. Capta recursos junto a diversos atores – como agências de cooperação e fundações internacionais e nacionais, além de indivíduos – e os destina a projetos que propõe ações coletivas voltadas à defesa e promoção de direitos humanos. Além disso, com amplo conhecimento do campo, das iniciativas, tendências e urgências pelo país, garante que o apoio chegue à ponta, com especial destaque para grupos que desenvolvem trabalhos fundamentais, mas têm pouco ou nenhum acesso a outras fontes de recursos. Impulsiona, ainda, a articulação, a formação ou consolidação de redes de atuação temáticas ou circunstanciais. Constitui também fundos de resposta rápida para apoio a emergências em vários temas e com pequenos recursos, como é o caso do Fundo de Apoio Emergencial: Covid-19.
O Fundo Brasil entende o grantmaking como uma ferramenta que traz para o centro do debate político uma pluralidade de proposições sobre quais são os direitos fundamentais da cidadania e como promovê-los e expandi-los. Ilumina pautas e estratégias locais, construídas a partir de saberes diversos e distintos entendimentos de país e de mundo. Democratiza a construção de um país mais igualitário, empoderando sujeitos, impulsionando o desenvolvimento comunitário e coletivo, fortalecendo vozes para que protagonizem suas próprias causas.
Cria, ainda, pontes entre grupos de base com afinidades de pautas ou interesses comuns, e destes com parcelas da sociedade interessadas em investir no desenvolvimento sustentável de coletividades por todo o país.
Desafios do contexto brasileiro
Não há dúvidas de que o setor da filantropia no Brasil está crescendo. No entanto, ampliar a prática do grantmaking, especificamente, ainda é um desafio de grande proporção. É preciso expandir a compreensão desta ferramenta como validação e impulsionamento das iniciativas autônomas da sociedade civil organizada, bem como o entendimento sobre a relevância disso para a construção de um país mais justo.
Também é necessário ampliar a atividade de grantmaking no Brasil, hoje ainda largamente dependente de recursos internacionais. Neste sentido, o Grupo de Institutos, Fundações e Empresas (GIFE) trouxe uma boa notícia em seu Censo mais recente, lançado em novembro de 2019. O levantamento, com 133 respondentes, mostrou crescimento no percentual de entidades que fazem grantmaking: de 16%, em 2016, passaram a 23%, em 2018. Também aumentou a proporção de investimentos em projetos de terceiros, de 21%, em 2016, para 35%, em 2018. Deste grupo, 80% desenvolvem projetos próprios; eram 87% em 2016.
Sem dúvida é preciso fazer mais. O Imposto sobre Transmissão Causa Mortis e Doações (ITCMD), de atribuição dos governos estaduais, ainda representa um entrave para o aporte de valores mais substanciais às iniciativas da sociedade civil; desta forma, desestimula a cultura de doação. A alíquota, progressiva, pode chegar a até 8% do total doado, cobrada, no caso do Estado de São Paulo, das doações acima de R$ 69.025,00, o equivalente a 2.500 Unidades Fiscais do Estado de São Paulo (UFESPs), em 2020 estipulada em R$ 27,61.
Está em curso no Senado Federal uma Emenda Constitucional que pretende vedar a cobrança da alíquota de 4% a 8% sobre as transmissões e doações às organizações da sociedade civil e aos institutos de pesquisa sem fins lucrativos. Uma pesquisa do GIFE, em parceria com a FGV Direito SP, publicada no ano passado, constatou que apenas três países tributam doações a organizações sociais: Brasil, Croácia e Coreia do Sul.
A legislação desfavorável se estende à falta de um Marco Bancário da Doação, que impõe diversas dificuldades à realização de doações para as organizações sociais. E, por fim, somente no ano passado foi sancionada uma regulamentação específica para fundos patrimoniais e endowments no Brasil, ainda limitada a algumas áreas de atuação, mas que possibilita novas oportunidades para o desenvolvimento da filantropia no país.
Experiência prática: como fazemos
Conforme mencionado anteriormente, o Fundo Brasil foi criado por ativistas que conhecem profundamente o campo dos direitos humanos e a necessidade de fortalecer a atuação de grupos, coletivos e organizações formadas por defensoras e defensores de direitos. Instituído como uma fundação, o Fundo Brasil se organiza a partir de um sistema de governança que prevê alternância de poder e diferentes instâncias estabelecidas – atualmente, Conselhos Consultivo, de Administração e Fiscal, e Superintendência. Todas as instâncias, ao longo dos 13 anos de história da fundação, sempre foram compostas por integrantes de organizações sociais, grupos e coletivos relevantes na luta em defesa dos direitos humanos, em diferentes causas, de todo o país.
A principal forma de apoio do Fundo Brasil é realizada por meio de chamadas públicas, editais lançados anualmente que têm como público alvo organizações, grupos e coletivos em todo território nacional. Desde o primeiro edital, lançado em dezembro de 2006, o processo de escolha de projetos inclui um Comitê de Seleção independente, formado por ativistas do campo com amplo conhecimento de suas pautas e dos atores fundamentais aos seus temas.
O resultado das chamadas busca corresponder a uma diversidade regional, buscando contemplar ações de todas as regiões do país, e também à diversidade temática do campo dos direitos humanos, apoiando grupos que atuem no enfrentamento ao racismo, em defesa dos direitos de mulheres, crianças e adolescentes, juventudes, população LGBTI+, povos indígenas, comunidades quilombolas e tradicionais, entre outros enfoques.
O edital é também um instrumento que permite mapear o campo e suas demandas em função do largo número de projetos recebidos. A chamada deste ano recebeu 2.000 propostas de todo o país. Por meio de análise e sistematização das iniciativas recebidas, a fundação consegue estar alinhada às demandas mais atuais do campo da defesa de direitos humanos. E, mais do que isso, é capaz de antecipar necessidades e movimentos para responder a elas. Um exemplo foi o edital Direitos Humanos e Desenvolvimento Urbano, de 2012, que apoiou com dois anos de antecedência a luta popular contra desapropriações e violações do direito à cidade no contexto das grandes obras para a Copa do Mundo de Futebol Masculino no Brasil (2014).
Em nome de preservar a capacidade de apoiar os grupos que estão realmente na ponta, no dia a dia do trabalho pelo fortalecimento da democracia, o Fundo Brasil assume riscos e aceita desafios. Desde o começo, a fundação apoia projetos de grupos, coletivos, redes e organizações de base não formalizados e sem CNPJ. Esta é uma postura política que afirma a confiança da fundação na capacidade dos grupos de base de protagonizarem suas causas e mudarem suas realidades, de criarem as estratégias mais efetivas para o enfrentamento às violações que se propõem a superar.
A afirmação de confiança continua nas etapas de prestação de contas. O relatório financeiro é simplificado e focado em descrição breve dos desembolsos feitos no âmbito da proposta apoiada, sem necessidade de apresentação de notas fiscais. Não quer dizer que o Fundo Brasil descuide dos recursos destinados aos grupos apoiados, ou que permita o mau uso destes recursos. Trata-se de outra metodologia aplicada à análise de resultados, que compara as atividades propostas, as narrativas daquilo que foi efetivamente executado e a adequação de todo o processo à descrição dos gastos feitos no âmbito do projeto. Tudo é feito de acordo com as exigências legais, com registros e informações submetidos a auditoria externa anual, que é realizada na instituição como um todo.
Da percepção e da experiência acerca da crescente relevância de incentivar e apoiar as articulações do campo surgiram os Editais Específicos, focados em um único tema definido a partir de reflexões internas da governança e da equipe da fundação sobre demandas identificadas no campo, como o já mencionado Direitos Humanos e Desenvolvimento Urbano e os posteriores Enfrentamento ao Tráfico de Pessoas, Juntos Contra a Violência que Mata a Juventude Brasileira e Enfrentando o Racismo a Partir da Base, entre outros.
O mesmo movimento levou à ampliação dos encontros, rodas de conversa e atividades formativas para os grupos apoiados. Hoje, além das visitas de monitoramento a projetos selecionados em todos os editais, a equipe do Fundo Brasil organiza e facilita encontros regionais, realizados em várias cidades pelo país, que se somam a um grande encontro nacional com todos os grupos apoiados no ano, realizado desde 2007. Estes encontros permitem a construção conjunta de análises sobre a conjuntura, os trabalhos realizados e as dificuldades enfrentadas, e ainda possibilitam que os grupos apoiados pensem coletivamente possíveis caminhos de soluções e estratégias de ações em parceria.
A força do apoio e da articulação
Um exemplo de projeto apoiado materializa resultados do conjunto de estratégias aplicadas pelo Fundo Brasil. Violações dos direitos das populações indígenas marcam a história do estado do Mato Grosso do Sul. A partir dos anos 70, o povo Guarani Kaiowá intensificou um processo organizativo que culminou na formação do movimento Aty Guasu (Grande Assembleia) para articular apoio mútuo na resistência a despejos e nas ações de recuperação de territórios para comunidades deste povo expulsas ao longo do século 20.
No começo da década de 2010, esse movimento, que durante a ditadura militar existiu quase clandestinamente, ganhou repercussão nacional. O Fundo Brasil apoiou consistentemente a articulação dos Guarani Kaiowá em uma série de editais. Os apoios ajudaram a consolidar a força da luta histórica desses povos.
Em 2012, com o apoio do Fundo Brasil, Tonico Benites participou ativamente da grande ação de comunicação que denunciou ameaças de despejo da comunidade Pyelito Kue, no município de Iguatemi. Uma carta de protesto dos indígenas foi publicada no Facebook – e deu início à grande onda de “sobrenomes” Guarani-Kaiowá nos perfis de brasileiros de todos os estados, que perdurou por meses. Protestos, aulas e rodas de conversa foram realizadas em dezenas de cidades pelo país. A defesa do território dos Guarani Kaiowá entrou no imaginário de brasileiras e brasileiros. E, embora os problemas não estejam equacionados, não saiu mais, até hoje.
Esta é apenas uma das experiências que demonstram o papel estratégico do grantmaking no fortalecimento da auto-organização e do protagonismo de populações na defesa de suas causas. Fundos e fundações que fazem grantmaking no Brasil, para além de apoiadores financeiros, são atores estratégicos, capazes de identificar iniciativas fundamentais e fortalecer a autonomia da sociedade civil.
Grantmakers como as organizações que se reúnem na Rede de Filantropia para a Justiça Social apoiam e potencializam a articulação de pessoas e comunidades, para que venham à tona suas visões de país e de mundo, suas estratégias de enfrentamento das exclusões, seu conhecimento. O grantmaking concretiza apoios com os olhos no futuro: mira lá na frente e ajuda a construir, coletivamente, os caminhos para um país mais justo.
Para saber mais
Leituras recomendadas
Para saber mais sobre o cenário atual da filantropia para justiça social no Brasil e filantropia comunitária, veja a publicação da Rede de Filantropia para Justiça Social.
Aqui, a reportagem completa O dia em que todo mundo virou Guarani-Kaiowá (Brasil de Direitos).
Sobre o ITCMD, aqui segue um panorama por Estado, feito pelo GIFE; o projeto de emenda constitucional que prevê isenção em doações para organizações sociais; e a publicação realizada também pelo GIFE, em parceria com a FGV Direito SP, Fortalecimento da sociedade civil: redução de barreiras tributárias às doações.
Aqui está o projeto de lei que pretende alterar o Sistema de Pagamentos Brasileiro (SPB) para Sistema Brasileiro de Movimentações Financeiras, possibilitando desenvolver instrumentos específicos para as organizações.
E, por fim, o livro Fundos Patrimoniais Filantrópicos – Sustentabilidade para Causas e Organizações, do IDIS – Instituto de Desenvolvimento de Investimento Social.
O uso de ferramentas na gestão de grantmaking: a experiência do Instituto Clima e Sociedade
O episódio apresenta o uso de ferramentas na gestão do grantmaking, abordando – a partir da experiência do iCS – suas funcionalidades, vantagens e desafios, desde a etapa da seleção dos grantees até a fase de prestação de contas.
Uma rubrica chamada crise
A filantropia parece engrossar sua musculatura
em tempos de crise humanitária
ótimo!
parece não fugir da sua missão
mobiliza pessoas e recursos
se amplifica em rede
e tenta deixar de lado divergências menores
pra fazer chegar doações, donativos e recursos
na ponta
em comunidades e
em organizações da sociedade civil
que estejam em condições de maior vulnerabilidade
parafraseando o poeta
‘todo artista tem que ir onde o povo está’
mas
(sempre há senões)
como seguir canalizando esses apoios
sem sangrar na própria carne?
como prosseguir fazendo pontes
e fazendo doações, donativos e recursos chegarem na ponta
sem que as organizações que fazem essa intermediação
se enfraqueçam neste processo?
afinal, elas também precisam ser apoiadas
e também padecem de desafios crônicos de sustentabilidade
aceitamos no setor fundacional
mobilizar recursos que cheguem em sua totalidade
na ponta
mas
conseguimos convencer nossos boards
a também financiar o lado institucional destas organizações intermediárias?
isso passa pelo debate de grantmaking
que vira e mexe nos provoca aqui e acolá
sem essas organizações
que intermediam relações com a ponta
com toda sua capilaridade e redes de confiança
com pessoas e comunidades
nós conseguiríamos fazer chegar na ponta
todas as doações, donativos e apoios
de forma eficiente e eficaz?
em outras palavras
o que seria de nós, institutos e fundações
sem essa turma?
essa crise em que estamos todos inseridos
deveria nos fazer discutir também
nosso modus operandi como investimento social privado
que
tem preferido executar seus próprios projetos
do que em apoiar (pra valer)
organizações da sociedade civil
deveríamos repensar
nos tais overheads
rubricas de salários, taxas administrativas
e parar de nos enganarmos
como rubricas enjambradas
nos projetos destes parceiros
afinal, nossos salários e estruturas institucionais
já estão minimamente assegurados
mas os destas organizações não
a crise deveria também nos fazer refletir
seriamente se todo o pacote de compliance
ao qual estamos inseridos
é de fato
um meio necessário para fins justos, éticos e idôneos
não, amigo(a) leitor(a)
não estou defendendo o descontrole total
dos recursos e da sua gestão
mas tenho me perguntado
será que não temos pesado demais a mão do
combo do compliance?
poderíamos também aproveitar para debater
questões estruturantes que sustentam nossa sociedade
os lucros abusivos de grandes bancos
o não debate sobre taxação de grandes fortunas
o papel do Estado como indutor de bem-estar social (ou não)
além do nosso próprio papel
como setor fundacional
por vezes com mais cara corporativa
do que de sociedade civil
sim, há muito avanço já construído no setor
evoluímos em gestão, em compreensão, em repertórios
mas ainda estamos distantes
de uma das nossas possíveis missões como setor
que é o de fortalecimento da sociedade civil
de suas organizações
de suas distintas formas de expressão
com ou sem cnpj
de dentro e de fora do eixo
conhecidas ou desconhecidas
com ou sem modelo de negócio
e com todas as suas (nossas) fragilidades
tem-se dito tanto por aí que
‘há muitos tons de cinza’
em nossos modos de ‘fazer o bem’
de gerar impacto positivo
e seja lá o nome que quisermos usar
mas
será que essa diversidade de cores
sabores
sotaques
ruídos
e modos de fazer
têm repercutido
em nossas caixas de ferramenta do ISP?
deixemos um pouco de lado
nosso ímpeto de auto-defesa do nosso setor
e
aceitemos com humildade
nossas limitações como setor
estamos, como ISP
numa prateleira de privilégios
enquanto nossos targets
beneficiários
parceiros
fornecedores
e como quisermos chamar
estão numa situação
muito mais desafiadora que a nossa
antes, durante e depois desta crise
nada contra cestas básicas
ou donativos
mas o que elas precisam mesmo
é de recursos financeiros
o menos carimbado possível
Para saber mais
Oportunidade para transformar a filantropia no Brasil
No momento que escrevemos este texto, mais de R$ 5,3 bilhões foram doados por empresas e indivíduos, nos últimos dois meses, para enfrentar os efeitos da pandemia no Brasil, de acordo com o Monitor das Doações COVID-19, da Associação Brasileira de Captadores de Recursos (ABCR).
O valor é 63% superior ao total investido/doado por ano pelos associados do GIFE respondentes do Censo GIFE 2018 (R$ 3,25 bi), o que demonstra uma grande mobilização da filantropia brasileira para enfrentar os efeitos danosos da pandemia.
Diversas organizações da sociedade civil (OSCs), movimentos, coletivos e grupos não formalizados estão sendo fundamentais para conectar os recursos emergenciais às populações mais vulneráveis, demonstrando sua capilaridade e eficiência para fazer chegar a ajuda a quem realmente precisa. A grande maioria das OSCs, porém, já fragilizadas por sucessivas crises econômicas e de credibilidade, corre sérios riscos de saírem ainda mais fracas da crise ou até serem obrigadas a encerrar suas atividades.
A atenção ao curto prazo e à emergência, portanto, pode estar ocultando uma crise de médio prazo. Em outras palavras, a demanda para o trabalho estratégico das OSCs deve aumentar após a pandemia, mas não sabemos se elas terão recursos financeiros para manter suas equipes e sua estrutura fixa para enfrentar os efeitos nocivos posteriores à crise (aumento da desigualdade, aumento da violência doméstica, atraso na aprendizagem das crianças, precarização das condições de vida de famílias vulneráveis etc.).
O artigo publicado pela McKinsey & Company em 21/05/2020 – A transformative moment for philanthropy (“Um momento transformador para filantropia”), ainda que refletindo a realidade americana, pode trazer alguns indicativos para serem avaliados por investidores sociais brasileiros, catalisando transformações há muito preconizadas. O estudo indica 5 pontos de transformação:
- Reduzir o ônus para os grantees
- Acelerar o ritmo e volume de doações
- Parceria com outros doadores para ir mais longe e mais rápido
- Investir mais em comunidades locais
- Apoiar o setor público
Mas o que é válido destes pontos para nossa realidade brasileira? Como articular disponibilidade de recursos dos financiadores com capacidade de fazer chegar os recursos a quem mais precisa (das OSCs, movimentos, grupos e coletivos)? Do que as OSCs precisam neste momento e no momento pós pandemia?
Não são perguntas fáceis de serem respondidas.
Um grupo de diversas organizações intermediárias do campo social, com apoio do GIFE e de alguns de seus associados, está conduzindo um Estudo para avaliar os efeitos da Covid-19 nas OSCs brasileiras. O estudo, que pretende ser o mais abrangente desta natureza no Brasil, já conta com a participação de mais de 2.000 OSCs, amostra bastante representativa do setor brasileiro. Os resultados do Estudo estarão disponíveis na segunda quinzena de junho de 2020.
Inspirado pelas provocações do artigo da McKinsey e baseado em dados preliminares do Estudo citado acima, deixamos algumas questões aos investidores sociais brasileiros para reflexão:
- Reduzir o ônus para os grantees
- Para relações de grantmaking anteriores à Covid-19, os recursos que estavam provisionados com um determinado foco podem ser redirecionados para atender à pandemia? Existe espaço para alterações contratuais para incluir a mudança nas prioridades das OSCs neste momento?
- Como criar mais agilidade e flexibilidade para as doações sem perder a necessária accountability dos recursos repassados?
- Como os financiadores podem trocar informações sobre OSCs, de forma a diminuir custos transacionais (de auditorias e seleção de OSCs) e aumentar a chance de bons resultados?
- Acelerar o ritmo e volume de doações
- A pandemia ampliou os recursos investidos pela sua empresa, fundação ou instituto para impacto social?
- O momento atual abre espaço para ampliar o volume de recursos a serem doados no futuro?
- A pandemia abre espaço para se discutir novos modelos de transferência de recursos para a sociedade, ampliando estratégias de grantmaking, por exemplo?
- Há espaço para se discutir modelos de grantmaking mais flexíveis, apoiando equipe fixa e custos operacionais das OSCs, ao invés dos modelos tradicionais de apoio a projetos?
- Parceria com outros doadores para ir mais longe e mais rápido
- Como ampliar a integração de estratégias de grantmaking entre diferentes investidores sociais?
- Quais os desafios para integrar ações de grantmaking?
- Quais as boas práticas brasileiras de filantropia colaborativa? O que demonstram estas experiências?
- Investir mais em comunidades locais
- A pandemia mudou a percepção dos investidores sociais sobre a capacidade das OSCs? O que isso pode representar em relação às políticas de investimento social da sua empresa, fundação ou instituto?
- Quais os desafios para alinhar as visões dos investidores sociais brasileiros (de origem empresarial, em grande parte) com as visões das OSCs, movimentos, coletivos e grupos, especialmente os de base comunitária? Como facilitar este diálogo?
- Como ampliar a escuta e dar mais voz a grupos periféricos e tradicionalmente marginalizados (pobres, negros) no debate nacional sobre impacto social?
- Apoiar o setor público
- Como fomentar a integração entre a filantropia e o papel do Estado para atender aos efeitos de curto prazo (saúde e assistência social), mas também a médio prazo?
- Como o momento de polarização nacional está dificultando o trabalho da filantropia com o poder público e como neutralizar os efeitos desta polarização para fazer avançar uma agenda de transformação social (ou no mínimo evitar retrocessos)?
Talvez a Covid-19 seja o momento que precisávamos para fazer avançar, de forma mais rápida, as pautas e temas necessários para amadurecer a filantropia brasileira.
Os fundos independentes na promoção de grantmaking: a experiência da Rede de Filantropia para a Justiça Social
A pesquisadora fala sobre as especificidades e os aprendizados da atuação de fundos na prática de grantmaking e reflete sobre a importância desse tipo de iniciativa para o fortalecimento institucional das organizações e grupos da sociedade civil, especialmente durante o momento de pandemia e no pós-crise.
As oportunidades para o grantmaking no fomento à cultura de doação no Brasil
Em um ensaio recente, a escritora, historiadora e ativista Rebecca Solnit expressou, de forma viva e clara, que apesar de invisíveis e imateriais, vivemos em várias estruturas que se sobrepõem. Formadas por ideias, visões, valores que emergem de conversas, artigos, editoriais, livros, mídias sociais, protestos e demonstrações; e versam sobre gênero, raça, classe social, sexualidade, poder, clima. Refletem, também, ideias sobre compaixão, generosidade, coletividade[1]. As grandes estruturas se formam e, ao longo do tempo, passamos a viver dentro delas sem necessariamente as enxergar.
Solnit se refere às estruturas de pensamento, que dão forma – em diferentes níveis de consciência – às estruturas de um campo. Desde outubro de 2019, o Movimento por Uma Cultura de Doação, uma rede colaborativa de pessoas e organizações dedicada à promoção da cultura de doar no Brasil, conduz um processo de mapeamento diagnóstico das estruturas do campo da doação no país (atores, organizações, ações, financiadores), bem como a formulação de uma agenda estratégica para o seu desenvolvimento. Mapeamento este baseado em achados de trabalhos anteriores e da experiência atual de atores do campo, colhidas em uma série de entrevistas, workshops e consulta com especialistas.
Tornar visível as estruturas de um campo de atuação é essencial como norte para quem o desenvolve ou pretende desenvolvê-lo. Quanto mais bem mapeados seus atores, desafios e oportunidades, mais bem empregados serão os esforços e recursos para seu fortalecimento, evitando ações sobrepostas e identificando pontos acupunturais que ainda não estão sendo pressionados como oportunidades. O papel do grantmaking é essencial para este processo e o desenvolvimento da filantropia brasileira certamente avançará se contar com uma estrutura sadia de financiamento de suas iniciativas.
No entanto, esta não é uma ideia nova. Basta olharmos para países nos quais nos inspiramos, como Estados Unidos e Inglaterra, e por mais diferentes do Brasil, culturalmente e em relação à sua história filantrópica, é notável o volume de investimento disponível para doação e os resultados alcançados. Dois dos muitos exemplos disponíveis são a Lilly Family School of Philanthropy, fundação familiar americana focada em aumentar a compreensão sobre filantropia e melhorar as suas práticas, ou da Charities Aid Foundation, na Inglaterra, que produz pesquisa e conhecimento sobre doações, nacional e internacionalmente, com alguns excelentes trabalhos que versam também sobre o Brasil.
O que é novo – ou, em outras palavras, não investigado e não sabido – é a estrutura de pensamento que está embasando o processo de investimento na filantropia brasileira. Historicamente, sabemos que a filantropia brasileira foi financiada por recursos da cooperação internacional, seguido de algumas fundações internacionais privadas[2], até que em um determinado momento tais fontes de recursos passaram a enxergar o Brasil como um país cuja fortalecida economia e riqueza interna eram capazes financiar seu próprio processo de desenvolvimento, e passaram a direcionar seus investimentos para países mais pobres do eixo sul.
Desde então há um discernível processo de construção interna do campo filantrópico no país, com aumento de organizações estruturantes tanto na área do doar como na de mobilizar recursos. Ainda assim, comparado com a riqueza existente no Brasil e suas inúmeras necessidades socioambientais, nosso campo filantrópico é pequeno. A pergunta iminente é: o que está faltando para que recursos inundem o fortalecimento desse campo?
Indo ainda mais fundo nesse olhar para as estruturas de pensamento: e os recursos que já fluem por meio da filantropia brasileira, que valores estão disseminando para o campo em formação? Nos Estados Unidos aproximadamente 18% dos recursos são doados por fundações, 5% por corporações e 9% por legados, enquanto 68% é doado por indivíduos[3], em vida. É preciso atentar que é a minoria privilegiada em recursos e educação formal – que carrega em si determinados arquétipos de pensamento – que forma o centro do campo estrutural da filantropia e influencia os outros 68%. Há, no caso da filantropia, uma responsabilidade humana e ambiental imensa neste centro, que precisa ser reconhecida e cuidada para que o grantmaking seja uma ferramenta fomentadora de inovações e não mantenedora da relação desigual de poderes (status quo).
Nos Estados Unidos todo o campo filantrópico está em uma fase de desenvolvimento mais avançada do que no Brasil, o que significa que há exemplos a serem observados. Ao mesmo tempo, há tempo de termos o cuidado de identificar quais arquétipos de pensamento embasam o fazer filantrópico americano (ou de outros países) e decidir se são estes os que queremos para o Brasil. Abrir este espaço de reflexão e conscientização é um papel fundamental do grantmaking brasileiro, permitindo que a voz brasileira do doar seja ouvida. Descobrir o que é verdadeiramente da nossa cultura e, partindo dela, provocar uma reflexão em grande escala sobre o doar como forma de integração social, de construção de um paradigma onde cada indivíduo é peça importante na formação da sociedade que queremos ver desenvolvida no país.
A grande vantagem de sermos iniciantes no processo de construção das estruturas do campo – ainda que já tenhamos algumas décadas de história – é que ainda há tempo para parar, respirar, observar as estruturas de pensamento subjacentes ao doar e decidir que mundo filantrópico e humano queremos fomentar com cada uma de nossas ações. Os recursos provenientes do grantmaking dão forma ao próprio campo às causas ao seu redor, e os tempos atuais – de pandemia e de mundo – pedem que paremos e (re)pensemos que valores queremos dentro e fora das nossas estruturas, em especial, da nossa estrutura filantrópica brasileira.
NOTAS:
[1] Solnit, R. “How Change Happens”. Setembro, 2019. www.lithub.com. Tradução livre da autora deste ensaio.
[2] Mendonça, P et all. “Arquitetura Institucional de Apoio às Organizações da Sociedade Civil no Brasil”. https://ceapg.fgv.br/sites/ceapg.fgv.br/files/u26/livro_articulacaod3.pdf [3] Distribuição dos USD 427.71 bilhões de acordo com o “Giving USA 2019”, da Giving USA Foundation.
O grantmaking no contexto internacional: a experiência da Fundação Ford
O especialista reflete sobre a experiência de uma organização internacional com mais de oito décadas de atuação no mundo todo, como também aponta os caminhos e as diferentes estratégias adotadas pela Fundação ao fazer grantmaking no Brasil.
Como fica a relação com grantees durante a pandemia de Covid-19?
Muitos são os registros de como o investimento social privado (ISP) tem reagido à pandemia de Covid-19. A maioria foca em novos investimentos feitos em função desta crise: são muitas as compilações de quanto foi investido, onde, com qual propósito, mostrando a grande capacidade mobilizadora do ISP brasileiro de responder à esta demanda urgente.
Neste breve artigo, gostaria de abordar um outro aspecto, menos debatido: como fica a relação entre doador e donatário (grantee) durante a crise? Não penso aqui em doações novas, que foram dadas em função da emergência trazida pelo rápido avanço da doença, mas sim nas relações que já estavam estabelecidas anteriormente: grantees que já tinham seus projetos aprovados, atividades a desenvolver, metas a cumprir, relatórios a entregar.
O GIFE elencou cinco Diretrizes para atuação da filantropia e do investimento social na crise da COVID-19. Uma delas é “Fortalecer os canais de diálogo, cooperação e suporte em face das organizações e projetos apoiados, assegurando a continuidade dos fluxos de doação e financiamento das atividades, promovendo a flexibilização necessária de prazos e estratégias diante da crise e buscando a soma de esforços em todas as demais dimensões a colocar-se para a superação dela”. Entendo que esta diretriz não se limita a organizações e projetos apoiados em função da Covid-19, mas inclui também o diálogo, a continuidade de financiamento e a flexibilização em relação a grantees prévios, cujo trabalho não tem a doença e suas consequências como seu eixo central. Sendo assim, gostaria de dar alguns exemplos de como esta diretriz se realiza na prática e algumas sugestões para concretizá-la ainda mais.
Escrevo com base em minha experiência, de atuar em uma organização que é, ao mesmo tempo, doadora e donatária. O Instituto Clima e Sociedade – iCS atua na intermediação de recursos filantrópicos, captando com grandes doadores internacionais e nacionais e fazendo doações para uma ampla gama de organizações da sociedade civil brasileira. Este duplo papel nos permite, muitas vezes, aprender com nossos financiadores e com a filantropia internacional de modo geral, e adaptar esta experiência para nossa atuação como doadores aqui no Brasil. Aprendemos também muito com nossos pares, tanto os demais membros do GIFE, como também os membros da Rede de Filantropia para a Justiça Social, que são, como nós, grantmakers que captam recursos junto a diversos financiadores.
Nas primeiras semanas de março, recebemos no iCS muitos e-mails dos nossos financiadores. A maioria seguia mais ou menos um padrão: nos informar sobre como o próprio financiador estava adaptando seu trabalho (cancelamento de eventos, trabalho remoto); dizer para o grantee ficar à vontade para entrar em contato e para conversar com financiador sobre quaisquer dificuldades. Alguns também sinalizavam a possibilidade de maior flexibilidade em função da pandemia, garantiam que compromissos financeiros assumidos seriam honrados, ou que seu orçamento de grantmaking para 2020 não seria afetado pela crise econômica provocada pela Covid-19. O iCS também enviou cartas para seus grantees, uma delas está disponível em nosso site.
Cartas deste tipo foram um importante primeiro canal de diálogo, tal como preconizado na diretriz do GIFE. Como grantee, as cartas que mais me marcaram foram as mais humanas – nas quais não é apenas um financiador escrevendo para seus donatários, mas essencialmente, um ser humano, impactado pela nova realidade, escrevendo para outros também impactados. Um exemplo que destaco foi a carta enviada pelo presidente da Hewlett Foundation, que reconhece até adversidades pessoais que seu próprio staff pode ter para trabalhar de casa, como não ter espaço adequado e precisar cuidar de crianças que não estão indo a escola – além dos desafios emocionais.
Destaco esta carta porque me parece essencial trazer o aspecto humano para a relação entre financiador e donatário. Pode ser um primeiro passo para desconstruir um pouco a desigualdade de poder tão comum nestas relações. Reconhecendo que somos todos humanos, somos também todos falíveis. Sempre é bom lembrar que o financiador é quem controla o recurso financeiro, mas não necessariamente quem domina a verdade.
No iCS, além de enviar as cartas da direção, os coordenadores de portfólio entraram em contato com cada um de nossos grantees, para conversar sobre esta nova realidade, saber como as organizações estavam lidando com isso e se colocar à disposição.
Aliás, é interessante perceber que conversas remotas durante a crise nos aproximam mais – é uma forma de “entrar na casa” uns dos outros. Quando aprendemos que a pessoa do outro lado tem um cachorro que late durante a videoconferência, cria-se uma intimidade não existia nos ambientes profissionais. Mas vale lembrar que, ciente das desigualdades entre financiador e grantee, é necessário “entrar na casa” do grantee com muito respeito.
Outro canal de diálogo que vi alguns financiadores criarem para seus donatários foram surveys em que os donatários pudessem expor suas necessidades, dificuldades, adaptações, etc. Nos EUA, um grupo de financiadores se uniu para perguntar aos seus grantees especificamente sobre seus desafios tecnológicos para trabalho remoto, depois criou um edital para dar um apoio específico para atender estas necessidades.
Quanto aos fluxos de doação: no caso do iCS, logo no começo do isolamento social, fizemos um esforço para acelerar nosso grantmaking, inclusive para garantir aos nossos grantees segurança de fluxo de caixa. Alguns apreciaram isso. Porém, percebemos que, por mais que nossa intenção fosse a melhor possível para beneficiar nossos grantees, alguns estavam com dois tipos de dificuldade para nos submeter propostas. De um lado, as dificuldades práticas, de trabalhar em casa sem condições tecnológicas adequadas, precisando se dividir entre tarefas domésticas, cuidados com crianças e idosos, e trabalho profissional. De outro lado, o enorme desafio de repensar a atuação de suas instituições diante esta nova realidade. Já aprovamos muitas doações desde o início do trabalho remoto, mas várias ainda estão em processo de construção, exatamente por conta destes desafios.
Isso me leva a mais um ponto: a boa intenção do financiador, de ajudar o grantee, ouvir suas necessidades, etc., não deve se tornar mais um peso para o grantee. Os telefonemas, e-mails e surveys para saber como o grantee está enfrentando a pandemia não podem ser tão frequentes que tomem um tempo significativo do grantee. Isso não vai acontecer para quem tem poucos financiadores, mas pode acontecer com quem tem vários. Da mesma forma, a vontade do financiador de dar doações logo não deve ser um peso adicional para o grantee que, por ventura, não tenha condições ainda de submeter uma proposta e toda a documentação necessária.
Quanto à flexibilização de prazos e estratégias, pelo que vi, está sendo comum flexibilizar prazos de relatórios. Muitos financiadores (inclusive o iCS) informaram aos seus donatários que seriam compreensivos se eles precisassem de mais tempo para enviar relatórios, ou até para terminar de executar os recursos. Soube de alguns financiadores que foram além, e dispensaram seus grantees do envio de relatórios escritos, que, em alguns casos, foram substituídos por conversas telefônicas. É um exemplo bem interessante, em que o financiador assume mais trabalho interno – seu staff precisa registrar que houve a conversa telefônica e qual sua conclusão sobre o que foi relatado – em prol de liberar o grantee para se concentrar em sua atividade fim.
Uma instituição que apoia o iCS inicialmente informou que seria compreensivo com atrasos de relatórios. Alguns dias depois, esta fundação dos EUA foi além e adiou o término de todas as doações vigentes em quatro meses – sem nem perguntar ao grantee se este adiamento seria necessário. Foi uma estratégia inteligente, pois não só dá um certo alívio para o grantee de ter mais tempo para executar os recursos, como também desafoga o próprio financiador, tanto em termos de carga de trabalho para processar novas doações, como também um alívio financeiro, pois adia uma possível renovação de doação. Quem não precisasse deste tempo adicional poderia submeter relatórios quando terminasse de gastar todos os recursos, não precisando esperar até o final desta prorrogação.
Uma outra forma importante flexibilização é uma troca de apoio a projetos por apoio institucional. Em alguns casos, isso acontece de maneira formal, como um adendo aos contratos de doação. Porém, o mais comum provavelmente é um combinado informal para usar os recursos da doação para cobrir os gastos operacionais básicos, que pode ser registrado apenas através de uma alteração orçamentária.
Não se trata apenas de duas vias burocráticas diferentes para registrar um acordo de usar os recursos de forma diferente do originalmente previsto. Quando o financiador muda a doação para apoio institucional, ele sinaliza uma valorização da organização, um interesse maior em sua preservação, e uma confiança maior. O apoio institucional em alguns casos é quase um cheque em branco: a mensagem do financiador é que o órgão responsável pela governança institucional decidirá sobre o uso dos recursos. Quando se muda o orçamento, é um combinado mais específico, por exemplo: já que sua instituição não gastará com viagens e eventos, use este recurso para pagar seu aluguel ou parte de sua equipe. Ainda assim, para alguns grantees, ouvir isso pode ser um alívio enorme, pode garantir uma sobrevida a sua instituição.
Infelizmente, soube que vários financiadores dizem que serão flexíveis com seus grantees, mas na prática esta flexibilidade se refere apenas a prazos e não à estratégia. Como comentou a direção de uma instituição próxima: “como não somos uma organização de assistência, muitos financiadores não querem que seus recursos sejam usados para a assistência. Mas precisamos que nossos beneficiários fiquem vivos. Então, mesmo não sendo nossa tradição doar cesta básica, neste momento percebemos que isso é essencial. Infelizmente, nem todos os financiadores concordam”.
Nos EUA, mais de 700 fundações assinaram um manifesto se comprometendo a afrouxar ou eliminar as restrições às doações atuais; fazer novas doações o mais irrestritas possível, reduzir as exigências impostas aos grantees durante esse período desafiador, comunicar-se de forma proativa e regular sobre suas decisões; comprometer-se a ouvir seus parceiros e apoiar, conforme o caso, grantees que defendam mudanças importantes nas políticas públicas para combater a pandemia e oferecer uma resposta de emergência justa para todos.
Por fim, as organizações se comprometem “a aprender com essas práticas de emergência e compartilhar o que elas nos ensinam sobre parcerias eficazes e apoio filantrópico, para que possamos considerar ajustar nossas práticas mais fundamentalmente no futuro, em tempos mais estáveis, com base em tudo o que aprendemos”. De fato, creio ser este um ponto essencial.
Na mídia e nas redes sociais se comenta sobre o que a humanidade pode aprender com esta nova realidade imposta pelo coronavírus. Muitos falam de mudanças práticas: o trabalho remoto será mais comum, haverá mais deslocamentos por bicicleta, etc. Há esperança também de mudanças mais profundas: a humanidade pode se tornar menos consumista, mais solidária, se perceber mais interdependente, lutar contra as desigualdades, acreditar mais na ciência. Espero que tudo isso se concretize.
Espero também que, no âmbito da filantropia, no futuro, possamos identificar a Covid-19 como tendo provocado mudanças de ordem prática na relação entre financiadores e grantees, como mais apoio institucional (e não só apoio a projetos) e simplificação de burocracias. E, ainda mais importante do que as mudanças práticas, que este triste processo que a humanidade está vivendo nos leve a valorizar mais organizações da sociedade civil – incluindo, neste amplo conjunto de OSCs, tanto os detentores de recursos, como os que captam para poder sustentar suas atividades, e estabelecendo, entre ambos, uma relação de maior confiança, respeito e genuína parceria.
Investimento social privado em prol dos negócios sociais: o case do Lab Habitação
Financiar soluções sustentáveis para habitações para população de baixa renda é uma das frentes do Instituto Vedacit. Entre os projetos com nosso apoio, o Lab Habitação é um exemplo de como o investimento social privado colaborativo pode ser trazer grandes resultados.
O Lab Habitação: Inovação e Moradia é um programa de aceleração de curto prazo para potencializar negócios de impacto social com soluções inovadoras no setor de habitação no Brasil, realizado pela Artemisia, Gerdau, Tigre e Votorantim Cimentos, além do nosso Instituto.
Historicamente, sabemos que atuar em rede é um grande desafio para todos nós, seja no setor da construção civil ou no campo do investimento social privado. Fomos programados para tornar as nossas instituições protagonistas e isso requer, em muitos casos, assumir a liderança. Já tivemos experiências em que o financiamento conjunto não foi exatamente o que esperávamos. Mas não desistimos, pelo contrário. Nos fortalecemos com os aprendizados e construímos uma agenda conjunta que funciona muito bem com o Lab.
Para a experiência colaborativa funcionar na prática, é preciso mudar o mindset de autoria e entender que não existe um único protagonista e nenhum dos envolvidos deve se sobressair, independente do valor doado por cada parceiro. É preciso construir uma relação horizontal entre todos os envolvidos, em que o papel da liderança é alternado em diferentes momentos.
No Lab Habitação trabalhamos com uma governança colaborativa. A Artemisia, aceleradora pioneira no Brasil em negócios de impacto, organiza as informações e permeia as interações. Todos os participantes têm acesso às mesmas informações, sabem de todas as ações e concordam com os próximos passos, em prol do interesse comum. Não existem agendas ocultas e nem ninguém tem vantagem sobre o outro, não existe competição entre as envolvidas.
Nosso olhar está voltado para beneficiar o progresso do ecossistema de negócios sociais com soluções inovadoras que possam impactar positivamente as condições de moradia da população de baixa renda. O empreendedor que participa do Lab Habitação atua em sua própria comunidade, desenvolvendo sua solução localmente e, consequentemente, incentivando o ecossistema local.
O Lab Habitação se preocupa com a jornada do empreendedor. Para além do apoio financeiro, trabalhamos com uma série de ferramentas para o negócio social se desenvolver. Nos preocupamos com o todo, preparamos o empreendedor para as rodadas de investimento, para a relação com os investidores anjo, ajudamos com fluxo de caixa e fornecemos uma série de ferramentas de gestão.
Ao nosso lado no Lab, Orlando Nastri Neto, do Instituto Votorantim, acredita que o Programa é uma grande oportunidade de aprendizado sobre as maiores dores da habitação no Brasil. “Temos a oportunidade de fazer a interlocução com importantes influenciadores do mercado e novas apostas em soluções e produtos inclusivos. É papel do investimento social privado fomentar empreendedores sociais neste tema, fortalecendo o ecossistema que irá aportar melhorias em uma faixa considerável da população brasileira, que ainda vive sob vulnerabilidade”, acrescenta.
Também parceiro nessa empreitada, Rafael Salomão, gerente de Inovação do Grupo Tigre, concorda. “Cuidar da água para transformar a qualidade de vida das pessoas é o propósito da Tigre. Sabemos que, tanto a precariedade do saneamento, quanto o déficit habitacional, estão entre os grandes problemas sociais que o país enfrenta. Nesse contexto, apoiar iniciativas como o Lab Habitação é colaborar, por meio da inovação, para o desenvolvimento de novos negócios, que ofereçam soluções que ajudem a tornar as moradias de milhares de brasileiros mais dignas e confortáveis. Faz parte do nosso legado de contribuir para a construção de um mundo melhor”.
Um dos diferenciais do programa é explorar o capital intelectual das empresas, com as mentorias feitas pelos profissionais. Esse movimento traz benefícios para ambos os lados. Enquanto as startups aprendem com as técnicas de gestão empresarial e conhecimento de mercado pelas grandes empresas, os executivos aprendem com os empreendedores a expandir o olhar para outras oportunidades e têm acesso a novos mercados.
Outro aspecto importante que vale destacar é preocupação com a perenidade dos negócios. Em uma crise como a que enfrentamos atualmente, as startups que estão se desenvolvendo, em fase inicial ou de estruturação, ficam fragilizadas, não têm fluxo de caixa suficiente e nem estrutura para se manter. Precisamos pensar em mecanismos de suporte para apoiá-las financeiramente e tecnicamente. Se não, todo o trabalho de aceleração e o investimento realizado pode ser perdido em um mês.
Com este intuito, foi criado o Fundo emergencial Volta Por Cima. Parceria entre Artemisia, FGVcenn, ANIP (Articuladora de Negócios de Impacto da Periferia) e Banco Pérola, com apoio do Instituto Vedacit e de mais de dez entidades, o Fundo concede crédito com juros zero e acompanhamento a 50 negócios de impacto social, que participaram de um dos ciclos do Lab Habitação. O objetivo é apoiar a sobrevivência desses negócios, pois geram renda, empregos e são fundamentais na economia na qual estão inseridos.
Pensar no pós é o grande diferencial, já que “um vício” recorrente no terceiro setor é financiar um negócio social durante um tempo determinado e esperar que, após esse período, ele se desenvolva sozinho, quando muitas vezes o projeto ainda não está preparado para isso. Se não agirmos rapidamente em um momento como esse, essas startups correm um sério risco de acabar antes mesmo de prosperar. Nossa atuação conjunta, visando o desenvolvimento a longo prazo, é essencial para o progresso do ecossistema de negócios sociais.
Para saber mais
A importância do grantmaking: a experiência da Fundação FEAC
A entrevista com Leandro Pinheiro, superintendente socioeducativo da Fundação FEAC, aborda estratégias, desafios e aprendizados sobre a prática de grantmaking da Fundação. Ele compartilha reflexões sobre a importância de realizar o repasse de recursos financeiros aos grantees, além de todas as outras formas de apoio.
Fundos patrimoniais: desafios e benefícios da Lei 13.800/19
A Lei nº. 13.800, de 4 de janeiro de 2019, estabeleceu a regulamentação para a criação de fundos patrimoniais (endowments) no país. Algumas instituições públicas e privadas foram precursoras na estruturação de seus fundos patrimoniais filantrópicos, sendo que a maioria delas contou (ou está contando) com o apoio do Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social (IDIS) nesse processo. Assim, nesse espaço compartilhamos os aprendizados desses meses desde a aprovação da Lei, com o objetivo de ajudar grantmakers e investidores sociais que ainda buscam compreender as oportunidades e desafios de criarem seus próprios fundos patrimoniais.
Os fundos patrimoniais (ou endowments) são um caminho para a sustentabilidade de longo prazo de organizações sem fins lucrativos e universidades. São estruturas destinadas a realizar a gestão de um conjunto de ativos formado por doações filantrópicas, cuja aplicação financeira gera recursos para apoiar causas de interesse público, como a educação, a saúde, a cultura e o meio ambiente. Para garantir a perpetuidade, objetivo da maioria dos fundos patrimoniais ao redor do mundo, sua estrutura deve prever a preservação do valor principal, composto pelas doações recebidas. Assim, somente o rendimento real (descontada a inflação) resultante do investimento deste conjunto de doações poderá ser utilizado, garantindo o objetivo de perpetuidade do fundo.
Os endowments podem ser criados em benefício de uma instituição, como o Harvard Endowment (um dos maiores e mais conhecidos fundos patrimoniais universitários do mundo), ou em favor de uma causa social específica como o da Rockefeller Foundation (que destina seus recursos para o bem-estar social e populações vulneráveis). A forma de constituição e regras de funcionamento dos endowments variam de acordo com a legislação de cada país, mas em todo o mundo são instituídos como entidades sem fins lucrativos.
No Brasil, alguns importantes fundos patrimoniais surgiram ainda antes da regulamentação, a partir dos anos 1950, entre eles o da Fundação Bradesco (1956), da Fundação Maria Cecília Souto Vidigal (1965), do Instituto Unibanco (1982) e da Fundação Itaú Social (1993). Esses fundos patrimoniais compartilham o objetivo de se tornar o legado de um investidor social privado (familiar, empresarial ou ambos) assim como fizeram Bill e Melinda Gates e a família proprietária da empresa Ford, com a criação de seus endowments.
Não gera surpresa, então, que o primeiro fundo patrimonial filantrópico instituído após a promulgação da Lei 13.800/19 seja de origem familiar: o Fundo Rogério Jonas Zylbersztajn, criado por Raikel Zylbersztajn, em memória de seu filho, com a finalidade de “fomentar e promover causas de interesse público, voltadas para a população em geral”. No entanto, a aprovação da Lei dos Fundos Patrimoniais vem impulsionando mais a formação desta estrutura por outros grupos de atores sociais.
A movimentação em torno da criação de novos endowments no país não vem sendo liderada por investidores sociais familiares pensando em seu legado (como é comum em outras partes do mundo), mas por instituições públicas e privadas buscando fortalecer sua própria sustentabilidade financeira por meio de um instrumento de diversificação de suas fontes de recursos. A Pontifícia Universidade Católica (PUC) do Rio de Janeiro e a Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) se lançaram no desafio de criar seus fundos patrimoniais. Outras universidades e instituições da área da cultura como o Museu de Arte do Rio também estão nessa trajetória.
Questões tributárias podem justificar uma menor movimentação por parte dos investidores sociais familiares, uma vez que não há incentivos fiscais à doação em vida de grandes fortunas (como ocorre, por exemplo, nos Estados Unidos). Entretanto, questões culturais também parecem ter relevância no debate em torno da constituição de grandes fundos patrimoniais filantrópicos familiares no Brasil.
Investidores sociais privados familiares, aparentemente, receiam a perda de controle sobre a gestão financeira dos recursos de sua atuação filantrópica, uma vez instituído um fundo patrimonial sob as regras da Lei 13.800/19. Além disso, a preocupação com o legado filantrópico ainda é tema pouco difundido em nossa sociedade.
Essas questões podem seguir trajetória semelhante à onda de profissionalização de empresas familiares, que aconteceu em décadas anteriores no Brasil. Muitas famílias equacionaram os desafios do legado e sucessão em seus negócios, por meio da profissionalização. Entretanto, o mesmo ainda não ocorreu em relação ao legado e sucessão na filantropia, o que coloca o destino de programas e projetos socioambientais bastante consolidados nas mãos de novas gerações, cujas motivações e interesses filantrópicos muitas vezes não convergem com os da geração anterior.
Poucas famílias nos abordaram para discutir a estruturação de fundos patrimoniais visando o planejamento do legado e sucessão na filantropia familiar. Porém, assim como ocorreu no âmbito empresarial nas últimas décadas, as famílias paulatinamente estão percebendo a importância desse instrumento para profissionalização de sua filantropia e garantia da perpetuidade do apoio a uma causa ou organização da sociedade civil.
A Lei 13.800/19 buscou endereçar essas questões de perpetuidade, o fundo patrimonial na Lei brasileira é estruturado para perdurar no longo prazo. E também buscou endereçar a profissionalização da gestão. Mas alguns destes aspectos ainda permanecem como desafios na formação de fundos patrimoniais no Brasil, em especial a governança e a mobilização de recursos.
Com normas de proteção ao patrimônio e seguindo princípios de boa governança, a Lei dos Fundos Patrimoniais propõe a seguinte estrutura: uma organização gestora do fundo patrimonial (OGFP), instituída na forma de associação ou fundação, capta e gere doações e o patrimônio acumulado; aplicando os ativos no mercado e resgatando somente rendimentos líquidos de inflação, que são destinados a uma (ou mais) causa ou instituição apoiada.
A legislação determina a segregação contábil, administrativa e financeira do patrimônio do fundo patrimonial e da instituição apoiada. Isso evita que problemas financeiros, trabalhistas, fiscais ou outros, ocorridos na instituição apoiada, venham a afetar os ativos do fundo patrimonial.
A gestão desses ativos é orientada por políticas de investimento, resgate e utilização de recursos, desenhadas por um órgão consultivo e aprovadas pelo órgão deliberativo da OGFP, seu Conselho de Administração.
A Lei 13.800/19 determina parâmetros específicos para a governança da OGFP. Esses parâmetros são baseados nas melhores práticas do tema e representam um importante desafio na estruturação de fundos patrimoniais filantrópicos no Brasil, principalmente àqueles destinados a apoiar com exclusividade uma instituição pública ou privada.
Nesses casos, a instituição pública ou privada que recebe os recursos do fundo patrimonial tem um assento garantido no Conselho de Administração da OGFP, para endereçar maior garantia de autonomia programática.
O receio da perda da autonomia programática por parte dos gestores de instituições apoiadas exclusivas tem sido recorrente em diversos dos casos que acompanhamos. Porém, vale reforçar que um fundo patrimonial (e uma OGFP) vinculado a uma instituição apoiada exclusiva existe para ajudar a instituição a desenvolver sua causa, e não o contrário. Em nenhum momento a OGFP deveria interferir na estratégia, programas e projetos desenvolvidos pela instituição apoiada para o cumprimento de suas finalidades socioambientais.
É claro que nada impede que os órgãos de governança da OGFP contem com mais de um membro indicado pela sua instituição apoiada exclusiva. Na realidade essa medida pode agilizar a conformação desses órgãos e a criação da OGFP. Deve-se, no entanto, considerar os seguintes fatores:
Diferença de perfil dos conselheiros das duas organizações. A instituição apoiada pode ter excelentes conselheiros, que muito contribuem para as definições estratégias que fomentam o avanço de sua causa. Infelizmente, esses mesmos conselheiros podem não ser os mais indicados para apoiar a finalidade da OGFP de captar, gerir e destinar recursos para a instituição apoiada. Recomenda-se para os fundos patrimoniais a composição de uma governança diversa, capaz de promover uma boa gestão técnica dos recursos e, simultaneamente, atrair doações para o crescimento do fundo patrimonial.
Transparência. É preciso garantir que o sistema de “checks and balances” (freios e contrapesos) e a robustez da prestação de contas não sejam comprometidos quando há grande coincidência entre os órgãos de governança da OGFP e sua instituição apoiada exclusiva. Além disso, deve-se atentar aos potenciais conflitos de interesses que podem surgir a partir dessa sobreposição.
Aspectos legais de instituições apoiadas públicas exclusivas. A composição dos órgãos de governança de OGFPs de instituições públicas com muitos membros da instituição pública apoiada pode caracterizar um ambiente de órgão público, ao passo que a OGFP deve, obrigatoriamente, ser uma organização de caráter privado (ainda que apoie de forma exclusiva uma instituição pública).
Participação dos doadores e outros stakeholders. É importante abrir espaço para a participação de outros stakeholders na governança do fundo patrimonial, além daqueles ligados à instituição apoiada. Não endereçar esta questão pode prejudicar a legitimidade da OGFP e sua consequente capacidade de captar recursos em nome da instituição apoiada exclusiva.
Importante lembrar que uma governança bem estruturada, baseada nas melhores práticas, reforça o compromisso com a causa, inspira segurança e atrai parceiros e investidores. Aliás, também ajuda a potencializar a captação de recursos, grande desafio não somente à estruturação de fundos patrimoniais filantrópicos, mas também às organizações sem fins lucrativos em geral.
O legado ou herança, por exemplo, é uma fonte relevante de recursos para fundos patrimoniais filantrópicos ao redor do mundo. Entretanto, ainda não vemos muitas heranças direcionadas de forma organizada a causas filantrópicas, ou endowments criados para dar continuidade a um investimento social familiar.
O Brasil ainda precisa aumentar e amadurecer sua Cultura de Doação. Entretanto, o crescimento significativo de doações devido à pandemia da Covid-19 mostrou o potencial filantrópico do país, que pode perdurar com mecanismos confiáveis e transparentes para o estabelecimento de relações duradouras entre doadores e beneficiados. Nesse sentido, possuir um plano de mobilização de recursos estruturado é fundamental para uma instituição que busca atrair recursos, em especial se tratando de recursos para um fundo patrimonial.
Outro caminho importante para a atração de recursos para os fundos patrimoniais filantrópicos no Brasil são as chamadas ‘receitas não tradicionais’, como, por exemplo, doações decorrentes de obrigação assumida em termos de ajuste de conduta, acordos de leniência e colaboração premiada[1].
A ‘filantropização via privatização’, conceito criado pelo professor Lester Salamon, da Johns Hopkins University, propõe que parte dos valores advindos da privatização de empresas públicas seja destinada a fundos patrimoniais, formados para beneficiar causas da sociedade.
Também são fontes de recursos não tradicionais para os fundos patrimoniais filantrópicos as multas decorrentes de danos ao meio ambiente e ao patrimônio, e valores recuperados em ações de combate à corrupção, entre outros. Caminhos promissores não faltam, mas a implementação destas trilhas depende de ajustes na lei, superação de entraves burocráticos e atuação conjunta do Poder Público e da sociedade civil.
Como mencionamos, o desejo dos brasileiros de apoiar causas socioambientais vem crescendo. Em apenas dois meses após o início da pandemia do Covid-19, mais de R$ 5 bilhões foram doados por mais de 300 mil pessoas. Em pouco tempo, foram criadas diversas iniciativas para enfrentar o colapso na saúde e economia, como fundos emergenciais, que se propõem a dirimir os impactos da pandemia em diferentes setores[1].
Ainda é cedo para prever uma mudança de comportamento e um impacto de longo prazo na Cultura de Doação no país, mas esse movimento mais uma vez comprova que o brasileiro é solidário e que se mobiliza em torno de causas relevantes. Faltam mais estímulos, especialmente os incentivos fiscais. Pena que a Lei não endereçou de forma ampla essa questão, mas estamos diante da chance de exercer nosso papel social e atuar pela equidade e justiça socioambientais. Os fundos patrimoniais são certamente uma importante ferramenta para alavancar esse processo.
NOTA:
[1] Contanto que não haja transferência de recursos da Administração Pública aos fundos patrimoniais (art.13, §6º, cc art. 17, Lei nº. 13.800/19).
[2] Como o Fundo Emergencial para a Saúde, instituído pelo IDIS, pela BSocial e pelo Movimento Bem Maior, com o apoio de diversos parceiros.
Para saber mais
Fundos Patrimoniais Filantrópicos – Sustentabilidade para causas e organizações (IDIS)
Brazil’s New Endowment Law Could Strengthen Philanthropy and Democracy Around the Globe (Stanford Social Innovation Review)
Something amazing just happened in Brazilian politics (Alliance Magazine)
IDIS led an education and advocacy strategy to build support for an Endowment Law, capítulo publicado em Impact Case Studies: Promoting an enabling environment for philanthropy and civil society (Wings)
Eight-year long fight for new law in Brazil (Charities Aid Foundation CAF-UK)
Lei de Endowments pode transformar o Brasil (Capital Aberto)
Regulação de fundo patrimonial pode elevar doação de fortunas (Folha de S.Paulo)
O impacto da lei dos fundos patrimoniais (Gazeta do Povo)
Lei dos Fundos Patrimoniais Filantrópicos completa 1 ano (IDIS)
Recursos não tradicionais para Fundos Patrimoniais de OSCs (IDIS)
Brumadinho: e depois da comoção? (IDIS)
A aprovação da lei dos Fundos Patrimoniais e sua repercussão (IDIS)
Apoio e fomento às periferias urbanas
Durante uma década a Fundação Tide Setubal atuou pelo desenvolvimento das periferias com foco no Jardim Lapena, zona leste de São Paulo, nosso território de prática local.
A presença diária no bairro permitiu conhecer e reconhecer uma periferia potente, criativa e com capacidade de renovação e inovação. Por outro lado, reafirmou que a segregação entre centro e periferia reduz oportunidades sociais e econômicas para quem vive nessas regiões da cidade, destacando a importância de tê-las como prioridade no orçamento público e nas ações do investimento social privado e da sociedade civil, quando se pretende a busca pela equidade.
As periferias são múltiplas, com características que as aproximam, e diferenças que as tornam únicas. Por isso, a crença de que o território importa é uma diretriz em nossa atuação institucional.
Nesse sentido, a partir de 2017, a Fundação Tide Setubal inicia sua atuação para outros territórios com a perspectiva de conhecer e apoiar outras experiências de desenvolvimento e enfrentamento às desigualdades. Realizamos três passos importantes para estruturar a nossa operação de apoio e fomento às periferias:
- Diálogo com outros institutos e fundações que realizam apoios financeiros a pequenas iniciativas e projetos – realizamos um benchmarking para conhecer mais sobre alguns modelos de repasse de recursos praticados junto às iniciativas nas periferia e para entender melhor as possibilidades e os desafios para o campo da filantropia.
- Conversa com agentes periféricos, atuantes em diferentes territórios da cidade de São Paulo – esses encontros nos apresentaram uma série de possibilidades, nos mostrando a importância de não querer reinventar a roda, mas de aprender e aprimorar iniciativas que já foram desenvolvidas, assim como inovações e novos jeitos de fazer que vêm sendo experimentados a todo momento pelas periferias.
- Alinhamento institucional – como forma de organizar e ter uma operação de apoio mais estratégico para “fomentar iniciativas que promovam a justiça social e o desenvolvimento sustentável de periferias urbanas e contribuam para o enfrentamento das desigualdades socioespaciais das grandes cidades”, foram criadas 7 (sete) linhas de apoio e fomento às causas. São elas: 1. fortalecimento de organizações e redes periféricas; 2. fortalecimento de lideranças periféricas; 3. fortalecimento e divulgação de soluções para periferias; 4. desenvolvimento da prática local; 5. fomento à pesquisa; 6. mobilização de ISP e sociedade civil; 7. comunicação de causas. Ainda dentro da nossa estratégia de apoio e fomento a agentes e causas, foram criados dois caminhos possíveis para as doações. Um dos caminhos é de apoio institucional e execução de projetos que consideramos de caráter estratégico, desde que estejam alinhados com a nossa missão institucional. O outro caminho é por meio de editais e parcerias para fomentar iniciativas que estejam fora do nosso ecossistema, mas que passamos a ter contato em razão da estratégia de divulgação e seleção previamente definida.
Descobrimos, nas rodadas de conversa com parceiros e agentes das periferias, que a diversidade e equidade racial são temas transversais que aparecem em poucos editais de financiamento, evidenciando que há uma minoria de atores e fundações definindo questões de raça e gênero como prioridades. A partir desse dado e do desafio de criar oportunidades de desenvolvimento humano, social e econômico para quem vive nas periferias, definimos como uma de nossas estratégias o apoio às iniciativas que promovam a equidade de gênero e raça com o edital Elas Periféricas, além de fortalecer iniciativas inovadoras das juventudes e fomentar uma cultura empreendedora comprometida com mudanças efetivas nas periferias. Para quem quer saber mais sobre a temática, uma boa dica de leitura é o ISP por Equidade Racial, conteúdo em textos e vídeos produzido pelo GIFE.
Outro elemento importante identificado nessa construção é a mudança de olhar para os territórios periféricos. É inegável o desejo das fundações e institutos em contribuir com a transformação da realidade de territórios empobrecidos e negligenciados por políticas públicas efetivas. Mas, para transformar, é necessário apreciar as coisas que já acontecem nas periferias brasileiras. Reconhecer as potências e as inteligências desses lugares é o primeiro passo no caminho para uma construção de alianças e parcerias fortes. Na prática, deve-se criar canais de diálogos permanentes e contextualizados com lideranças periféricas, privilegiando o “fazer junto” e “fazer com” os territórios, em contraposição ao “fazer para”. Com a reafirmação de que o território importa, é fundamental reconhecer a especificidade de cada território para a promoção de ações para o fortalecimento de organizações, redes, lideranças e soluções das periferias de modo que se potencialize as narrativas das periferias urbanas e suas iniciativas territoriais.
Em minhas trocas e diálogos com os agentes periféricos, percebo que há muito tempo as periferias não desejam mais ser objeto de estudos para especialistas, por isso, é fundamental não dizer o “como” a periferia deve fazer, mas ter um olhar empático e verdadeiro para as formas como os agentes periféricos produzem as soluções para esses territórios. A liberdade de criação e a originalidade dos coletivos e organizações são princípios inegociáveis, por isso, é muito importante respeitar a autonomia e as formas de criação dos grupos. Garantir o espaço de fala e protagonismo dos agentes periféricos é um ponto de atenção na construção de novos programas e projetos. Alinhado a esse olhar, é fundamental na estruturação e a criação de modelos de apoio uma linguagem mais acessível, pois os fomentos via modelo de edital (tradicional) não são os que mais agradam a este público por entenderem que são modelos muito engessados.
É preciso inovar com iniciativas como o da Fundação Tide Setubal que, por meio do Matchfunding Enfrente, tem mobilizado as periferias de todo o país com soluções de enfrentamento do novo coronavírus, garantindo a autonomia, autoria, protagonismo e flexibilidade no fomento. O Matchfunding Enfrente nos trouxe a possibilidade de apoiar financeiramente iniciativas de organizações formalizadas e não-formalizadas (grupos e coletivos), ou seja, CNPJ e CPF, e tem nos conectado a diversas lideranças periféricas, diferentes inovações e redes atuantes em todo o país.
No artigo Novas narrativas para o investimento social e acesso a recursos nas periferias, os autores Cássio Aoqui e Diana Mendes dos Santos investigam e abordam os fatores críticos de acesso a partir da perspectiva de lideranças periféricas da cidade de São Paulo. Este artigo é um excelente ponto de partida para as fundações e institutos que desejam iniciar o relacionamento e a estruturação dos seus investimentos junto às periferias.
Seja qual for o modelo escolhido, fica evidente que a clareza da intencionalidade do apoio e do repasse de recursos às periferias precisa estar colocado desde o início da relação. No momento da estruturação das linhas de apoio, é importante ponderar que as organizações das periferias não almejam apenas recursos financeiros para execução de projetos. Muitas organizações demandam apoio técnico para a sustentabilidade e desenvolvimento institucional e isso precisa entrar na conta, considerado que as pessoas recebam recursos financeiros para que se evite a precarização da execução das iniciativas e para que possam construir uma narrativa empreendedora das suas ações.
No contexto atual, há uma boa oportunidade para o campo na transformação da relação com quem já foi beneficiário para o papel de parceiro, com capacidade de criação e execução de inovações e soluções, que podem começar localmente e ainda ganhar escala com apoio e articulação do investimento social privado. Em várias frentes de atuação e áreas temáticas com as quais estamos conectados existem redes estratégicas que precisam ser consideradas na criação de projetos e programas para o desenvolvimento das periferias e favelas para que contemplem ações coletivas, conexão com outras iniciativas, com outros territórios, promoção de intercâmbios e trocas com o objetivo de fortalecer as potências e trajetórias periféricas. O investimento social privado tem o poder de abrir portas e criar pontes para quem inova e faz coisas incríveis, diminuir as distâncias entre as redes, promover a visibilidade de agentes periféricos ao apostar em ideias disruptivas.
Por fim, e talvez, um dos pontos mais importante nessa curta reflexão: precisamos encontrar meios para aumentar a colaboração e diminuir a competição entre as organizações e iniciativas das periferias, muitas vezes criadas por meio dos editais tradicionais. Acredito que um caminho possível seja a ampliação de alianças entre os atores do investimento social privado articulados com diversos agentes, entre os quais as periferias e suas lideranças com os seus saberes e inteligências reconhecidos e tratados como autores e parceiros, não apenas como fonte ou objeto, na efetiva busca de soluções para os seus territórios.
Como terminar uma relação de financiamento de forma eficiente
Finalizar o apoio financeiro aos grantees (donatários) é parte inevitável de um processo de grantmaking. A tarefa, porém, não é simples. Para fazer isso da melhor forma, é necessário pensar com antecedência em uma estratégia que contemple as necessidades e expectativas de ambos os lados: grantees e grantmakers (financiadores). O guia The Effective Exit Managing the End of a Funding Relationship, do GrantCraft, reúne boas práticas e dicas de financiadores que encontraram formas exitosas para finalizar relações de apoio financeiro a organizações, amenizando e superando as tensões que costumam surgir nessa fase da parceria. Este infográfico foi inspirado na publicação, que apresenta uma série de aprendizados sobre como essa etapa pode ser uma oportunidade para aumentar a capacidade de um grantee encontrar novas fontes de recursos e até potencializar o valor doado pelo financiador.
Como desburocratizar a prestação de contas
Quando falamos em prestação de contas, a primeira palavra que vem à mente é ‘burocracia’. Por isso, a desburocratização desses processos tem sido tanto uma demanda recorrente entre os grantees (donatários), como também uma necessidade entre os grantmakers (financiadores) que busquem construir novas dinâmicas de relacionamento com as organizações apoiadas e ganhar mais agilidade e êxito nos projetos. Este infográfico apresenta um panorama de modelos, ferramentas, tendências, exemplos, recomendações e dicas que, além de facilitar a prática cotidiana, podem contribuir com a capacitação de financiadores e grantees no tema.
Como potencializar a captação de recursos em OSCs
Um dos principais desafios das organizações da sociedade civil (OSCs) é, sem dúvida, mobilizar recursos para sustentar sua atuação e, consequentemente, o impacto e os resultados de suas atividades no médio e longo prazo. Quais estratégias são mais eficazes? Quem são os potenciais financiadores e como se conectar a eles? Qual é a melhor narrativa para alcançar esse público? Responder essas perguntas pode ser o ponto de partida para as organizações apoiadas avançarem no tema. Neste infográfico, financiadores, especialistas e outros profissionais que pensam e lidam em seu dia a dia com a demanda das OSCs por recursos tecem um panorama de boas práticas, recomendações e dicas para a hora de oferecer e/ou apoiar a capacitação de organizações da sociedade civil e outros perfis de grantees (donatários) no tema.
Fundação FEAC: Programa Qualificação da Gestão de OSCs
O Programa Qualificação da Gestão de OSCs investe na formação de lideranças e profissionais de organizações da sociedade civil (OSCs) do município de Campinas/SP a fim de que as organizações adotem boas práticas para que possam atuar de forma autônoma, com processos de gestão eficientes, conformidade, regularidade e, principalmente, impacto social significativo.
O programa se dedica a provocar uma reflexão sobre propósitos, práticas e efetividade e a incentivar a avaliação continuada das estratégias adotadas a partir do que é preconizado pela missão das organizações.
A iniciativa é uma realização da Fundação FEAC e conta com diversos apoios e parcerias técnicas para a concretização de todos os projetos e etapas que compõem o programa.
ObjetivosOrganizações da sociedade civil capazes de propor, desenhar, testar, implantar e escalar soluções geradoras de impacto social positivo e duradouro.
OSCs consolidadas e reconhecidas pela comunidade local e geradoras de desenvolvimento social.
Fomentar oportunidades de desenvolvimento do terceiro setor em Campinas/SP.
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Na prática
A primeira etapa do Programa Qualificação da Gestão de OSCs consiste em um workshop sobre o cenário e tendências do terceiro setor. Nesse momento, as organizações também são desafiadas a conseguir, ao menos, um novo doador.
As organizações selecionadas seguem para a segunda etapa da iniciativa, um processo de certificação realizado a partir do envio de documentos, visitas técnicas e entrevistas. Além do certificado, o relatório proveniente desse diagnóstico é considerado relevante pelas organizações, pois aponta quais aspectos precisam ser aprimorados e melhor desenvolvidos.
As OSCs certificadas – que alcançam ou ultrapassam 70% da pontuação máxima – são encaminhadas ao projeto Gerir Estratégico, que oferece uma formação composta pelos módulos Sustentabilidade Econômica, Informação Pública, Captação de Recursos, Gestão e Governança e Responsabilidade Financeira.
Já as organizações não certificadas – ou seja, que não atingem a pontuação mínima de 70% – são direcionadas ao projeto Gerir, cuja formação contém os seguintes módulos: Gestão Administrativa-Financeira, Planejamento Operacional e Implantação e Comunicação de Resultados. Ao final da formação, essas organizações passam novamente pelo processo de certificação para terem a oportunidade de participar também do Gerir Estratégico.
Critérios da certificaçãoO processo de certificação do programa conta com a parceria técnica da Phomenta – negócio social com o propósito de levar educação em gestão e inovação às OSCs -, cujos princípios de avaliação são baseados em padrões internacionais de Transparência e Boas Práticas Sociais do International Committee on Fundraising Organizations (ICFO), um comitê composto por agências de monitoramento de OSCs de 21 países. Alguns dos aspectos avaliados são: Gestão e Governança, Potencial de Impacto Social, Sustentabilidade Econômica, Transparência na Informação Pública e Responsabilidade Financeira. |
Aprendizados
- Foi observado que, muitas vezes, as OSCs já contam com um razoável nível de conhecimento, mas necessitam de incentivo para, de fato, mudar suas práticas;
- Esse incentivo deve ser prático, interativo, integrado e colaborativo.
Conheça a seguir algumas das iniciativas que integram o Programa Qualificação da Gestão de OSCs:
GerirProjeto de formação voltado ao aperfeiçoamento da gestão e da operação de OSCs. A formação é composta por quatro módulos, 16 encontros e 14 temas. Gerir estratégicoProjeto de formação que incentiva a adoção de estratégias que contribuam para a ampliação do potencial de impacto social positivo das OSCs por meio de uma atuação sustentável, efetiva e ampliada. Ponto OrgAssessorias coletivas; produtos de conhecimento; e oficinas, palestras e workshops sobre temas relevantes que qualifiquem os processos de gestão, a operação e os projetos das OSCs. Rodada SocialPromove a aproximação entre OSCs e empresas dispostas a realizar repasses financeiros por meio de projetos qualificados, gerando organizações capazes de transformar ideias em bons projetos, prospectar e engajar parceiros e mobilizar recursos para suas iniciativas. Renova CEBASAssessoramento técnico e administrativo para renovação da Certificação de Entidades Beneficentes de Assistência Social (CEBAS) nas áreas de Assistência Social e Educação Infantil. Incubadora HubVoltada a entidades de base comunitária, assessora grupos de pessoas ou organizações que realizam ações sociais e buscam meios para se constituírem em uma organização da sociedade civil, formalizando suas atividades e contribuindo para a geração de um impacto social significativo. |
Saiba mais
Para mais informações sobre o Programa Qualificação da Gestão de OSCs, acesse a página da iniciativa no site da Fundação FEAC.
“Às vezes, nós focamos em transmissão de conhecimento, enquanto a dificuldade maior está em combinar conhecimento, atitude e prática”.
“A relevância das organizações da sociedade civil está diretamente associada à capacidade de fazerem frente a complexos desafios sociais e/ou ambientais, cujas soluções exigem mais do que boas intenções. Vontade de ajudar o próximo e habilidade para mobilizar recursos compõem apenas o ponto de partida deste percurso”.
“Organizações da sociedade civil devem se posicionar como articuladoras do processo de transformação social, buscando, de forma objetiva, resultados mensuráveis e impactos positivos e duradouros. Por isso, o Programa Qualificação da Gestão de OSCs propõe que as organizações passem cada vez mais a pautar sua atuação nas boas práticas, na inovação e em processos de gestão eficientes”.
Nathalia Garcia, líder do Programa Qualificação da Gestão de OSCs
Práticas e processos de monitoramento e avaliação em grantmaking
A avaliação é considerada um dos pilares para o fortalecimento e ampliação da legitimidade do campo do investimento social privado no Brasil. Em tempos de desafios sociais, econômicos e políticos, muitos institutos, fundações e empresas têm utilizado a avaliação como forma de assegurar que suas ações estejam cada vez mais alinhadas com a produção de bens públicos.
Impulsionadas por necessidades diversas – como correção de “rotas” e aperfeiçoamento dos projetos, prestação de contas para o Conselho, sistematização de métodos e aprendizados, comunicação dos resultados, orientação para a tomada de decisão, entre outras -, as práticas de monitoramento e avaliação podem ser processos promotores de intenso aprendizado organizacional e acúmulo de conhecimento no setor, bem como de estreitamento dos elos entre os diversos atores envolvidos, suscitando reflexões permanentes sobre o papel dos financiadores como agentes de transformação social e aproximando as instituições de seu sentido público mais amplo.
No entanto, de acordo com os dados do Censo GIFE 2018, monitoramento e mensuração de impacto são ainda algumas das principais dificuldades na percepção dos investidores sociais na hora de apoiar organizações da sociedade civil (OSCs). A mensuração do impacto dos projetos ou programas foi apontada por 36% dos respondentes, enquanto a dificuldade de monitorar e avaliar iniciativas de OSCs, por 14%.
Gráfico 1 – Organizações por duas principais dificuldades para apoiar OSCs
Fonte: Censo GIFE 2018 (página 59)
Ao mesmo tempo, percebe-se o quanto a prática tem avançado no campo. Quando perguntados sobre sua estrutura para monitoramento e avaliação de projetos ou programas, 76% dos respondentes do Censo GIFE 2018 afirmaram refletir sistematicamente sobre os processos de monitoramento e avaliação para poder melhorá-los e implementá-los nos próximos anos, e 71% deles preveem recursos para tal finalidade.
Quando o assunto são as dificuldades e barreiras encontradas por investidores sociais privados para avaliar projetos ou programas, o Censo GIFE mostrou que os altos custos de desenvolvimento de uma boa avaliação foram indicados como entrave por metade dos respondentes (50%). Em segundo lugar está a dificuldade de mensurar o impacto (46%), seguida de falta de tempo (38%) ou habilidade das equipes (25%). Questões relacionadas aos métodos de avaliação e aos recursos humanos disponíveis também foram mencionadas por uma parcela importante das organizações respondentes. Somente 11% não identificaram obstáculos para o desenvolvimento de avaliações de projetos ou programas.
Desafios ainda presentes
Membros de equipes de associados ao GIFE e outros especialistas no assunto elencaram os principais desafios na hora de gerir e monitorar a relação com os grantees (donatários), bem como de identificar e avaliar os resultados e impactos da parceria. São eles:
- Estabelecimento e manutenção de um diálogo transparente e contínuo entre financiador e grantee;
- Estratégia de monitoramento e avaliação alinhada entre financiador e grantee para nivelamento de expectativas e objetivos;
- Construção de relações de confiança e transparência entre todos os envolvidos a fim de ser possível observar os efeitos, tanto positivos quanto negativos, da intervenção;
- Crescente complexidade das intervenções sociais implementadas ou apoiadas, o que gera mais demandas no acompanhamento, monitoramento e avaliação da parceria por parte do financiador;
- Graus de importância e níveis de instabilidade do contexto no qual atuam as iniciativas apoiadas, que podem afetar os resultados do financiamento;
- Mudanças sistêmicas – que é o impacto de longo prazo que se espera de uma relação de financiamento – exigem trabalho de colaboração entre atores diversos;
- Sistemas de monitoramento e avaliação que sejam contínuos, focados em aprendizado organizacional e na promoção da gestão adaptativa;
- Distância entre atores da avaliação, seja das equipes ou avaliadores externos contratados pela organização financiadora, e públicos-alvo ou territórios das iniciativas;
- Implementação de estratégias de monitoramento e avaliação cada vez mais personalizadas que consigam integrar os resultados;
- Manutenção de indicadores e dados atualizados, especialmente quando a organização financiadora não detém uma equipe própria de monitoramento e avaliação para acompanhamento dos financiamentos e apoios aos grantees;
- Dificuldade de consenso sobre o conceito de impacto (diretos, indiretos, resultados de curto, médio ou longo prazo, transformações sistêmicas, etc.) e diversos desafios de ordem metodológica dentro de cada um deles. Isso também pode ter relação com o nível de subjetividade que se percebe em grande parte das avaliações de impacto.
Lições e recomendações
A seguir, especialistas em monitoramento e avaliação e profissionais de instituições do investimento social brasileiro dão dicas e indicam conteúdos de referência para quem quer se aprofundar no assunto.
- Estabelecer relações equilibradas, transparentes e de confiança mútua é um pano de fundo essencial para uma avaliação que potencialize ainda mais as ações em parceria;
- Comunicar-se de forma clara: garantir alinhamentos e pactuações entre todos os envolvidos, bem como manter as lideranças a par de todo processo e das especificidades do apoio destinado ao fortalecimento institucional para alinhamento de expectativas;
- Estabelecer um processo de monitoramento e avaliação mais qualificado permite uma gestão mais estratégica e uma comunicação mais efetiva sobre o programa. Esses pontos contribuem para o fortalecimento institucional das organizações de dois modos: de forma direta, com o aprimoramento das intervenções e, de forma indireta, com diálogo com outros financiadores para que também façam apoios nesses moldes;
- Utilizar a avaliação para geração de aprendizados e aperfeiçoamento da ação e da própria prática de avaliação;
- Estabelecer relação de corresponsabilidade quanto aos processos de monitoramento e avaliação com as equipes dos grantees;
- Realizar acompanhamento próximo e personalizado para entender a dinâmica e o contexto de atuação de cada grantee;
- Trabalhar o sentido do monitoramento e avaliação também em relação aos próprios contextos e necessidades dos grantees, alinhando-o às estratégias de comunicação e captação de recursos, para além do processo de ação-reflexão-ação. Isso pode trazer mais engajamento e adesão por parte das organizações apoiadas.
PARA SABER MAIS
Better Evaluation
Rede global que visa melhorar a prática e a teoria da avaliação por meio da co-criação, curadoria e compartilhamento de informações.
What Funders Can Do to Promote Impact Measurement
Artigo aborda estudo do New Philanthropy Capital (NPC) sobre práticas de medição de impacto de instituições filantrópicas do Reino Unido.
Whose Impact Are We Measuring? Proving the Efficacy of Participatory Grantmaking
Artigo sobre doações participativas, aquelas que compartilham o poder de decisões sobre estratégia e critérios com as comunidades ou organizações apoiadas.
Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Ana Lima (Conhecimento Social), Ana Maria Barbosa Carminato (Fundação Itaú Social), Camila Cirillo (GIFE) e João Martinho (Laudes Foundation).
Movimento Arredondar: Programa de Acompanhamento
De doação em doação, o Movimento Arredondar alimenta o caixa de dezenas de organizações da sociedade civil (OSCs) espalhadas pelo Brasil.
O sistema tem uma lógica simples: na hora de pagar a conta em um estabelecimento, o cliente é convidado a arredondar o valor total e doar os centavos para apoiar causas sociais.
A conta é arredondada em centavos até o próximo número cheio. Por exemplo, R$ 14,90 viram R$ 15,00. As doações nunca passam de R$ 1,00, mas com milhares de lojas oferecendo a opção, milhões de reais são revertidos em verbas para projetos e causas sociais nas mais diversas áreas. O total doado até hoje já contabiliza mais de R$ 4,7 milhões.
Na prática
O dinheiro arrecadado pelo Arredondar é distribuído entre organizações certificadas. O processo de certificação é realizado, em sua maior parte, em parceria com a Phomenta – negócio social cujo propósito é levar educação em gestão e inovação às OSCs. As organizações certificadas passam a integrar o portfólio do Movimento Arredondar e são indicadas para os varejistas parceiros. Elas também participam, muitas vezes, dos processos de treinamento a fim de que os profissionais do varejo conheçam mais de perto a atuação das organizações, assim como o impacto de cada doação realizada.
Para garantir esse monitoramento, o Movimento realiza um processo de acompanhamento das 33 organizações que hoje recebem recursos, com o intuito de avaliar os resultados e o impacto gerado pelas doações.
O Programa de Acompanhamento é composto por quatro ferramentas:
- Prestação de Contas Financeiras (semestral)
Planilha descritiva de custos abarcados pelo recurso doado pelo Movimento Arredondar. - Relatório da/o Beneficiária/o (com série histórica)
Instrumento utilizado para avaliação do impacto qualitativo da organização apoiada. Neste documento, o grantee traz a história e o depoimento de um beneficiário impactado – independente se o recurso utilizado foi proveniente do Movimento Arredondar. - Webinar de Acompanhamento
Videoconferências para sanar dúvidas e refletir colaborativamente sobre o Movimento e o fortalecimento das organizações beneficiadas. - Documentos de Revisão (anual)
Documentos de base analítica para certificar a permanência da organização no Movimento: relatórios de atividades, auditoria, certidões de débitos, revisão de estatuto, etc.
Diálogos Redondos
Paralelamente, o Movimento Arredondar promove um modelo de formação que pressupõe um fortalecimento institucional em rede.
Os Diálogos Redondos tratam de temas de interesse dos grantees, tais como Liderança, Comunicação Institucional, Gestão de Parcerias, Avaliação de Resultados, Prestação de Contas e Transparência, entre outros.
Os encontros são realizados virtualmente e contam tanto com a participação de especialistas, como com exposições sobre a conjuntura e painéis organizados pelas organizações integrantes do Movimento.
Os debates são gravados e sistematizados para registro e compartilhamento com toda rede.
Resultados
Um dos principais resultados do programa é a possibilidade de estabelecer junto às organizações um processo de acompanhamento descomplicado e, ao mesmo tempo, confiável.
Em 2019, R$ 1.014.795,60 foram distribuídos entre 34 OSCs localizadas nos estados do Espírito Santo, Goiás, Minas Gerais, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e São Paulo.
Aprendizados
O trabalho em rede é a principal alavanca de aprendizados da iniciativa. No modelo de distribuição de recursos do Movimento Arredondar, uma organização apoiada arrecada para, pelo menos, mais duas organizações da sociedade civil, o que gera uma ampla colaboração entre as organizações. Assim, todo o esforço em campanhas de engajamento e prospecção de novos grantees agrega valor para toda a rede.
Saiba mais
Para mais informações sobre como participar do Movimento Arredondar, visite o site da iniciativa. Para conhecer melhor as organizações que fazem parte do Movimento, acesse aqui.
“Como movimento, queremos fazer junto com as organizações e pensá-las estrategicamente no médio e longo prazo.”
“O Programa de Acompanhamento permite às organizações prestar contas de forma ágil e, a nós, garantir a transparência e o engajamento da ação. É uma via de mão dupla que construímos juntos.”
Manuela Beserra, coordenadora de investimento social do Movimento Arredondar
Aprendizados no financiamento dos negócios de impacto
Para gerar o maior impacto positivo possível a partir de uma relação de financiamento, conhecer bem os diferentes tipos de grantees (donatários) e suas especificidades é fundamental para aprimorar a atuação de organizações financiadoras e qualificar suas práticas de grantmaking.
Um dos grantees que têm recebido cada vez mais atenção por parte de institutos, fundações e empresas são os negócios de impacto, que, segundo a definição da Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto, “são empreendimentos que têm a intenção clara de endereçar um problema socioambiental por meio da sua atividade principal (seja seu produto/serviço e/ou sua forma de operação). Atuam de acordo com a lógica de mercado, com um modelo de negócio que busca retornos financeiros, e se comprometem a medir o impacto que geram”.
Desde 2016, o GIFE mobiliza a Rede Temática de Negócios de Impacto, que se dedica a discutir as diferentes possibilidades de atuação das instituições do setor de investimento social privado com os negócios de impacto. A produção de conhecimento sobre o tema, no âmbito do Censo GIFE e por meio de publicações como Olhares sobre a atuação do investimento social privado no campo de negócios de impacto (2018), é outro indicativo da aproximação do setor com o ecossistema de impacto e serve de base para a tomada de decisões quanto aos grants, como mostram os dados do Censo GIFE 2018: entre 2016 e 2018 aumentou de 10% para 26% a porcentagem de respondentes que disseram repassar recursos para negócios de impacto ou aceleradoras e outras organizações intermediárias.
Gráfico 1 – Organizações por tipos de terceiros para os quais repassam recursos (2016 e 2018)
Fonte: Censo GIFE 2018 (página 51)
Conheça, a seguir, alguns dos aprendizados e caminhos percorridos por investidores sociais privados que apostam no financiamento desse tipo de iniciativa.
Desafios ainda presentes
Alguns entraves têm desafiado institutos, fundações e empresas a embarcarem de vez no apoio a negócios de impacto. São eles:
- Pouco conhecimento sobre o tema;
- Necessidade de convencimento das estruturas de governança da organização financiadora sobre a destinação de recursos aos negócios de impacto;
- Dificuldade para definir a orientação estratégica e as trilhas metodológicas desse tipo de apoio;
- Exigência em desenvolver novas habilidades e incorporar novos repertórios na capacidade já instalada das equipes para lidar com essa agenda;
- Necessidade de buscar orientação jurídica especializada para lidar com as implicações e riscos envolvidos, que precisam ser bem conhecidos e mapeados.
Caminhos, aprendizados e dicas
- A alocação orçamentária pode se dar de inúmeras formas. Uma das 15 recomendações da Aliança pelos Investimentos e Negócios de Impacto sugere que, até 2020, 5% dos orçamentos de institutos e fundações sejam destinados para o desenvolvimento e fortalecimento deste campo;
- Antes de financiar o setor, o grantmaker deve buscar compreender quem são os atores que compõem o ecossistema de impacto e quais são as principais demandas do campo. Um negócio de impacto pode ser uma organização da sociedade civil, um negócio social, uma cooperativa, uma startup, uma organização que reinveste no próprio negócio ou um negócio que distribui dividendos. Ao conhecer melhor todas as possibilidades, o financiador poderá decidir se deseja apoiar organizações intermediárias (aceleradoras, incubadoras, organizações de avaliação, estruturadoras de novos instrumentos) e/ou diretamente os empreendimentos;
- Além dos empreendimentos e das organizações intermediárias, apoiar negócios de impacto implica alocar recursos financeiros (com e sem retorno) e não-financeiros também na produção de estudos, pesquisas e conhecimentos sobre o tema; na capilarização do setor nas diferentes regiões do país; entre outras demandas e possibilidades;
- A aposta nas organizações intermediárias com base na crença de que por meio delas é possível, de forma rápida, gerar negócios qualificados, com maturidade e prontos para serem investidos tem se mostrado desafiadora: muitas vezes, essas organizações são elas mesmas frágeis em termos de equipe, orçamento e desenvolvimento institucional, e ainda necessitam de apoio financeiro e/ou técnico;
- Experiências de coinvestimento, a exemplo do FIIMP – Fundações e Institutos de Impacto, podem gerar aprendizados e minimizar riscos. Durante 2017 e 2018, 22 organizações – entre fundações e institutos familiares, empresariais e independentes – se reuniram para experimentar conjuntamente diferentes formas de investimentos em negócios de impacto a partir de uma variedade de mecanismos financeiros. Em 2018, uma nova rede de organizações deu origem ao FIIMP 2;
- A filantropia e o investimento social privado têm potencial para apoiar o fortalecimento do ecossistema de impacto atraindo também o capital privado que seria alocado em negócios tradicionais;
- O Blended Finance, um mix de recursos não-reembolsáveis (doação) com recursos reembolsáveis (empréstimo e outros) é uma modalidade inovadora que assume a necessidade de unir os dois ‘bolsos’ para ampliar o leque de organizações e soluções de impacto aptas a ser beneficiadas por esses instrumentos. Já há perceptível avanço nessa agenda no Brasil e no mundo, bem como novas iniciativas emergindo a partir dela. Institutos e fundações podem ampliar as possibilidades de fomento ao campo, considerando esse tipo de mix como uma abordagem mais próxima das práticas que historicamente o investimento social privado já realiza;
- Os negócios de impacto periféricos emergem com força e trazem à tona o desejo e a potência de pessoas de comunidades para empreenderem seus próprios negócios de impacto que atendam a pessoas de suas comunidades. A partir dessa inquietação, diversas iniciativas da periferia ganharam impulso nos últimos anos e seguem conquistando seu espaço dentro do campo dos negócios de impacto, contando cada vez mais com apoio de financiadores.
PARA SABER MAIS
A formulação é fruto de um processo de estudo e escutas para construir recomendações que pudessem, no período de cinco anos, fazer avançar a agenda de investimentos e negócios de impacto no Brasil.
Artigos publicados no site do GIFE:
- Portas de entrada ao tema de negócios de impacto
- Mitos, dilemas e oportunidades dos negócios de impacto
- É preciso fortalecer organizações intermediárias do ecossistema de negócios de impacto! Como?
Livros e publicações:
- FIIMP – Nossa jornada de aprendizado em Finanças Sociais e Negócios de Impacto
- Impacto na encruzilhada (Aupa books)
- Negócios de impacto socioambiental no Brasil (FGV Editora)
- New Frontiers of Philanthropy: A Guide to the New Tools and New Actors that Are Reshaping Global Philanthropy and Social Investing (Oxford University Press)
Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Celia Cruz (Instituto de Cidadania Empresarial) e Fábio Deboni (Instituto Sabin).
Como construir relações de confiança entre financiadores e grantees
A construção de uma relação contínua e colaborativa entre financiadores e grantees (donatários) é fundamental para promover vínculos que vão além do caráter estritamente financeiro ou de prestação de serviços.
É importante reconhecer que há saberes, capacidades e habilidades complementares entre esses atores. No fim do dia, aspectos como colaboração, cocriação, transparência e autonomia farão toda a diferença para a construção de relações saudáveis e produtivas que culminarão na produção de bens públicos para toda sociedade.
A confiança é ponto crucial neste processo e o setor tem valorizado este aspecto. Segundo dados do Censo GIFE 2018, por exemplo, a confiabilidade e a transparência no caso específico das organizações da sociedade civil (OSCs) são questionadas por uma parcela pequena dos investidores sociais respondentes. Quando perguntados sobre os motivos pelos quais não apoiam financeiramente as OSCs, apenas 1% deles declararam pouca confiança e outro 1% alegaram dificuldade de encontrar OSCs confiáveis e transparentes.
Gráfico 1 – Organizações por dois principais motivos para não apoiar OSCs
Fonte: Censo GIFE 2018 (página 61)
Há uma série de práticas e processos que tangibiliza essas relações de confiança. A seguir, confira algumas dicas e recomendações, voltadas principalmente a financiadores, que podem encurtar o caminho para tornar as parcerias com grantees mais próximas, fortalecidas e duradouras.
- Iniciar a construção dessa relação de confiança mútua já no processo seletivo e ir fortalecendo-a a cada nova etapa: a assinatura do contrato, por exemplo, é um momento importante para alinhar expectativas – tanto em termos de compromisso como de entregas;
- Fortalecer a transparência por parte do financiador: deixar claros elementos como estratégia, interesse, valores, etc. Definir e comunicar uma metodologia estruturada de como a relação de financiamento será acompanhada pode trazer credibilidade e confiança para o processo de grantmaking;
- Estabelecer uma comunicação clara e objetiva com os grantees, lembrando que a forma como essa comunicação é feita exige atenção e cuidado para que a linguagem seja um canal de aproximação da realidade dos financiadores à realidade dos grantees, e não de distanciamento. O exercício da empatia é imprescindível;
- Fomentar o diálogo constante e a escuta ativa: construir uma relação contínua e solidária transforma um vínculo estritamente financeiro em algo mais colaborativo, confiável e duradouro;
- Promover interação e aprendizado compartilhados com retornos avaliativos que incentivem a crítica construtiva e a flexibilidade para mudanças de rota: é sabido que, em um primeiro momento, nem sempre as coisas dão certo no âmbito de um processo de inovação. Por isso, é preciso aprender para aprimorar;
- Garantir abertura para receber devolutivas dos grantees, o que pode ser feito de forma propositiva como parte dos processos cotidianos ou por meio de survey anônimo;
- Estabelecer processos dialógicos, que considerem não apenas a avaliação do financiador, mas também a autoavaliação do grantee, fomentando espaços em que o grantee se sinta à vontade para falar não só o que os financiadores tradicionalmente costumam querer ouvir, mas o que, de fato, acontece na realidade;
- Garantir que não haverá sanção por parte do financiador ao menor sinal de fragilidade ou desafio demonstrado pelo grantee: quanto mais as organizações apoiadas compartilham seus dilemas, desafios e superações, mais se constroem as condições para apoiá-las e para aprender sobre o que, de fato, acontece na ponta;
- Promover espaços permanentes de interação e suporte técnico contínuo, que permita o acompanhamento do progresso e apoie o grantee na superação dos desafios, instigando mais do que impondo. Isso pode ser feito, por exemplo, por meio de videoconferências e workshops presenciais;
- Demonstrar a todo tempo a importância do grantee para a estratégia de investimento social do financiador: é fundamental reconhecer que há saberes, capacidades e possibilidades complementares dos dois lados – um ponto em que os interesses se encontram;
- Enxergar os grantees como fontes de geração de conhecimento e experiência, incentivando um relacionamento colaborativo entre os grantees e a equipe de suporte técnico do financiador, a fim de promover aprendizados a partir dos esforços coletivos;
- Estabelecer um ponto de equilíbrio na parceria sem criar dependência: o grantee precisa saber que pode contar com o financiador para rever estratégias, além de articular parcerias e contatos. Por outro lado, é importante que demonstre engajamento e busque apoio em outras redes;
- Direcionar recursos ao fortalecimento institucional da organização apoiada, mesmo dentro de um projeto específico, estabelecendo, por exemplo, um repasse antecipado e flexível, de modo que o grantee decida como, onde e quando utilizar – saindo da lógica do controle e tutela para a lógica da corresponsabilidade;
- Criar uma rede de financiadores que possa oferecer editais e fomentos que se complementem, em vez de se tornarem competitivos entre si.
PARA SABER MAIS
How foundations listen to the people they seek to serve: A field scan
Entrevista com representante da Fundação Hewlett sobre pesquisa que estuda a utilização dos feedbacks pelos grantmakers das pessoas e comunidades alvo do impacto das iniciativas financiadas.
More than Money: Making a Difference with Assistance Beyond the Grant
Publicação do The Center for Effective Philanthropy sobre a oferta de assistência para além do grant.
Contribuíram para a elaboração deste conteúdo: Ana Toni (Instituto Clima e Sociedade), Camila Feldberg (Itaú Social), Fábio Almeida (Laudes Foundation), Inês Lafer (Instituto Betty e Jacob Lafer), Luiza Souza (Instituto Clima e Sociedade), Isabel Pato (Instituto Jatobás), Mariana Luz (Fundação Maria Cecilia Souto Vidigal), Marina Feffer (Generation Pledge e Fundação Arymax) e Wagner Silva (Fundação Tide Setubal).
Impact Investing: an introduction
This guide is part of the Philanthropy Roadmap series and is expressly written for donors who may wish to complement traditional grantmaking approaches as they invest their assets to promote change. Think of it as an introduction to the world of impact investing
When, Who, and How to Ask for Feedback from Your Partners
Grantmaking is a partnership, and you can’t know how effective a partnership is if you aren’t taking active steps to understand your partner’s experiences and needs. To optimize your grantmaking practices, it’s essential that you solicit direct, confidential feedback from your grantees, and then act on it as transparently as possible.
Not only does this process improve your methods, it builds respect and equity, and therefore stronger relationships. That’s what Narrow the Power Gap, one of the Principles for Peak Grantmaking, is all about.
Diversity, Inclusion and Equity Tools and Resources for Grantmakers
At the Ford Foundation, we believe a commitment to diversity, equity, and inclusion (DEI) is critical to the success of any social justice organization. We have created a toolkit to help funders, organizations and the philanthropic community at large identify and instill best practices for DEI-related issues.
The case studies and guides draw from four real-life scenarios to help grantmakers and grantees become more adept in establishing processes and policies in their own work.
The Funding Landscape: Nonprofit Perspectives on Current Issues in Philanthropy
| The nonprofit perspective is an essential one for philanthropic funders to consider when it comes to any number of issues. After all, nonprofit staff and volunteers are the ones doing the critical work on the front lines, providing support and creating the change that philanthropy cares deeply about. Too often, unfortunately, the nonprofit perspective goes unheard.
In November 2019, CEP surveyed the <em>Grantee Voice</em> panel of nonprofit CEOs with questions about a number of current issues that have been hotly debated in philanthropy, including the pros and cons of donor-advised funds (DAFs), the use of gift acceptance policies, the impact of recent changes to the tax code, anticipated changes in nonprofit revenue, and concerns about a recession. The results are shown in this report. |
What Makes an Effective Advocacy Organization: A Framework for Determining Advocacy Capacity
| In an effort to develop frameworks and methodologies to be able to meaningfully evaluate policy change efforts, TCC Group conducted an evaluation of a cohort of advocacy organizations who were receiving general support from The California Endowment. This resulting paper draws on a variety of sources, looking at the context for policy and advocacy work and the distinctive characteristics of such work, outlining a model for evaluating organizational capacity and describing how this is adapted for advocacy organizations. Te paper also serves to benefit foundations who want to expand and improve their grantmaking to advocacy organizations but feel limited by their ability to understand how to assess potential grantees or their capacity to carry out the proposed activities; as well as provide insights to evaluators themselves. |
The Philanthropy Framework
| Rockefeller Philanthropy Advisors has released The Philanthropy Framework, a tool for analysis and planning to guide emerging and established philanthropies to better align resources for maximum impact. Created with input from leaders from more than 50 foundations worldwide, the tool seeks to address fundamental changes in philanthropy and the world such as generational shifts in attitudes, massive wealth creation, diversity of capital, new models for impact, and new operating environments among others. |